绩效薪酬复习资料[合集5篇]

第一篇：绩效薪酬复习资料

人力16好巴闭

绩效薪酬复习资料

一、目标管理是什么？怎么操作？

含义：一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。

操作：

首先，设定目标（Set Objective），目标的内容要兼顾结果与过程，这是根据岗位职责和公司整体目标，由主管经理和当事者一起讨论确定的。

其次，当事者要自己动手，制订工作计划（Business Plan），其中最重要的内容，就是设计阶段性目标（Mile Stone），提出达成阶段目标的策略和方法。

第三，定期进行 “进展总结（Review Progress）”，由主管经理、当事者和业务团队一起，分析现状预期与目标的差距，找到弥补差距、完成目标的具体措施。

最后，在目标任务终止期，进行总体性的绩效评估（Performance Evaluation），如果没有达成目标，要检讨原因；

如果超出预期，或者达成了当初看上去难以完成的目标，则要分析成功的原因，并与团队分享经验。

目标管理的三个共同：1）、共同制定计划确定目标、标准，选择行动方案；2）、上下级之间共同反馈下级完成工作任务、上级予以支持；3）、共同控制检查任务完成情况、进入下一个周期。

二、某一知识员工的绩效考评和薪酬方案

绩效考评方法：

1．效果主导型（考评的内容以考评工作效果为主，效果主导型着眼于“干出了什么”，重点在结果，而不是行为。由于它考评的是工作业绩，而不是工作过程，所以考评的标准容易制定，并且考评 也容易操作。）

目标管理法：

绩效标准法：

直接指标法:

成绩记录法:

2．品质主导型（考评的内容以考评员工在工作中表现出来的品质为主，品质主导型着眼于“他这个人怎 么样?”，由于品质主导型的考评需要使用如忠诚、可靠、主动、有创造性、有自信、有协助 精神等定性的形容词，所以很难具体掌握，并且操作性与效度较差。但是它适合对员工工作 潜力、工作精神及人际沟通能力的考评。）

排列法

选择排列法

成对比较法

强制分布法

3．行为主导型 考评的内容以考评员工的工作行为为主，行为主导型着眼于“干什么”、“如何去干的”，重在工作过程，而非工作结果。考评的标准较容易确定，操作型较强。行为主导型适合于对 管理性、事务性工作进行考评。

关键事件法

行为锚定等级评价

行为观察法

加权选择量表法

知识员工：基层管理人员、专业技术人员、销售人员

薪酬方案：基层管理人员的薪酬模式

基薪+奖金+福利

2专业技术人员的薪酬模式

技能取向型+奖金+福利

3销售人员的薪酬模式

纯薪金模式:个人收入＝固定工资

纯佣金模式:个人收入＝销售额（或毛利、利润）×提成率

薪金佣金模式:个人收入＝基本薪金＋（当期销售额－销售定额）×提成率

(销售人员既有固定薪金作保障，有相对固定的基本收入；又与销售业绩挂钩，有提成的刺激)

薪金佣金奖金混合模式: 个人收入＝基本薪金＋（当期销售额－销售定额）×提成率＋部

门奖总额×个人提奖系数

(兼顾薪金、佣金、奖金这三方面报酬的特点)

总额分解模式:个人工资＝销售部门工资总额×（个人月销售额/销售部门月总销售额）

三、绩效考评的内容：

1、德（品德考评）：

价值观、使命感、进取心

2、能（能力考评）：

• 经验阅历、知识、技能熟练程度

• 判断力、理解力、创新能力、改善力、企划力

3、勤（态度考评）:

• 积极性、责任感、纪律性、协作性

4、绩（业绩考评）：

• 任务完成度、质量、数量

研究能力、判断能力、计划能力、领导能力、协调能力

四、绩效管理的误区：

（简单答题版）

人员的负担、例行公事

强迫员工表现更好或更努力的一种制约机制

只在表现不佳时才需使用

每年完成一堆表格

（论述版）

1、重结果轻过程

有的企业认识到了绩效管理的重要性，在年初时根据整体目标分解制定出个人绩效目标，到年底时就目标完成情况与计划进行对照总结，根据奖惩制度或规定进行绩效兑现，粗看还是那么回事，但是却忽略了过程管理这一关键的环节。一套科学的绩效管理体系，是通过上下级持续的沟通过成共同的承诺，将绩效管理过程中目标制定、过程辅导、绩效评估、结果应用四个阶段有机结合在一起，员工的个人利益、成长发展与企业的目标达成一致才能形成“共赢”的局面。

2、重局部轻整体

许多企业注重绩效管理目标的制定和结果的考核，而忽视绩效管理前期的规划以及考核后工作。诚然，没考核就无法激励和提高，但如果绩效考核不坚持以战略为导向，就很难保证绩效考核工作有效支持企业的战略目标，而绩校长期考核的导向性又是通过绩效目标来实现的，因此又必须注重绩效目标是否与企业整体目标一致，是否具体，可衡量，是否具有挑战性以及是否有时间上的要求等等。在绩效考核后期，企业必须执行一个有效的激励制度，就绩效结果进行兑现。绩效管理体系的各个环节都是密切相关的，只重视或解决一些局部的问题，而忽略整体性同样也是一种误区。

3、重眼前轻长远

很多企业急于求成，试图寻找一剂灵丹妙药来解决管理中的所有问题。他们对于任何先进的管理方法和手段都有一种欲望，希望立即产生效果。而管理本身并不能直接带来效益。也几乎不可能在短期内看到效果，就绩效管理而言，一方面要认识到并不能通过它来解决我们面临的所有问题；另一方面，从制定目标到结果应用，一个完整的过程一般都需要至少半年的时间，另外它还需健全的系统支持，比如一份内容详尽，权责明确的工作说明书，一套完善的薪酬和奖惩体系等等。这些可能都不能满足那些性急的经营管理者，最后只能发出“绩效管理也不过如此”的感叹来。

4、重战术轻战略

绩效管理体系是从企业远景和经营战略的角度出发，并以战略为导向的一套科学的管理体系，是在企业战略、组织、文化背景下建立的一个“平台”。事实上，绩效管理体系具有战略性的特点。有的企业却希望它在实战中解决管理过程听许多细节问题，发现一个问题解决一个问题，却没有认识到每一个问题之间都是有关联的，而且解决它们首先需要寻找根源，对症下药。因此绩效管理不会提供解决这些细节问题的方江或技巧，只能就问题的根源，提出解决的思路并不断必进，因此说实施绩效管理的过程是一个持续改进的过程。

五、平衡积分卡和KPI：（简单概括，主要看课本第四章。。）

关键绩效指标（KPI）

关键绩效指标（KPI）被成为第二代目标管理，它是用来衡量某岗位任职者工作绩效表现的具体量化指标，是对目标完成效果最直接的衡量依据。关键绩效指标的制定是在公司高层领导对企业战略达成共识之后，通过价值树或者任务树或者鱼骨分析来分解成关键成功因素（KSC），再分解为关键业绩指标（KPI），再把KPI按部门和岗位向下分解，是自上而下的。制定KPI的主要目的是明确引导经营管理者将精力集中在能对绩效产生最大驱动力的经营行为上，及时了解判断企业营运过程中产生的问题，及时采取提高绩效水平的改进措施。

确定关键绩效指标，要遵循SMART原则，即具体化、可度量、可实现、现实性以及时限性。

在遵循SMART原则进行KPI指标设计应用过程中，由于对SMART原则的理解偏差可能导致指标过分细化、关键指标遗漏与“中庸”以及考核目标偏离和考核周期过短等问题。同时，KPI虽然能够良好的突出公司发展的要点，并且实施成果导向的考核。但是在部门之间的平衡作用上效果不明显，忽视了部门间的关系与权重。而且，KPI的要素基本是相互独立的，没有体现彼此的联系，在时间的维度上也没有超前与滞后之分。它的分解与落实都是以既定目标为核心的，因而不能突出部门或个人的特色及职能。

◎平衡计分卡（BSC）

平衡计分卡（Balance Score Card，简称BSC）是由哈佛商学院教授罗伯特。卡普兰和大卫。诺顿，在总结多家绩效测评处于领先地位公司经验的基础上，于1992年发明并推广的一种战略绩效管理工具。它与KPI最大的不同在于：BSC是以总体战略为核心，分层次、分部门不同设置的，更具有战略管理意义。平衡记分卡包括以下六种要素：维度、战略目标、绩效指标、目标值、行动方案和具体任务，并且把对企业业绩的评价划分为四个部分：财务角度、客户、经营过程、学习与成长。它反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程的平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。

但是，BSC在中国的实施也有着一定的困难和局限性

首先，BSC的实施难度大。要求企业有明确的组织战略，高层管理者具备分解和沟通战略的能力和意愿，中高层管理者具有指标创新的能力和意愿；

其次，BSC的工作量极大。除了对战略的深刻理解外，需要消耗大量精力和时间把它分解到部门，并找出恰当的指标；

再次，BSC不适用于个人。相比较于成本和收益，没有必要把平衡记分卡分解到个人层面。对于个人而言，要求绩效考核易于理解、易于操作、易于管理，而BSC并不具备这些特点。

平衡记分卡作为企业的一种战略和绩效管理模式，它是欧美最先进企业的管理经验的高度概括和总结，但它却不可能解决我国企业在现代企业绩效管理中遇到的所有问题。

六、在面谈之前、之后应采取的相关措施

1、面谈之前的措施主要有：经常与下级进行关于绩效的沟通；在判断别人的绩效之前先判断自己的绩效；鼓励下级对绩效评价面谈进行准备

2、面谈之后的措施主要有：经常与下级进行关于绩效的沟通；定期对绩效目标进展情况进行评价；以绩效为基础，确定组织的奖酬系统。只有这三个层次的全面结合，绩效面谈才能取得最优效果。结束之前，主管最好先做一个简单的总结，让双方回忆面谈的主要内容。可以在面谈过程中先做简单的记录，然后在24小时内将面谈内容整理到《员工绩效面谈记录表》上，记录要清晰具体，尤其是对提高员工绩效有帮助的信息。

3、有效问题的7大标准：简短、清楚、强调重点、相关、肯定为主、中立、无确定答案

4、语言性沟通：管理者评价员工的服务态度时不应直截了当告知其结果、评价结果应具体而非笼统、评价时既要指出进步又要指出不足、评价时应避免使用极端化的字眼、通过问题解决方式建立未来绩效目标、直接开始面谈的主题、牢记面谈的目的和重点、该结束的时候立即结束

5、非语言性沟通：空间场所的选择、身体姿势的选择、注视方法的选择、融洽面谈氛围的营造

绩效面谈的原则：

1、抓住时机，及时反馈

2、对事不对人

3、明确具体，言而有据

4、反馈信息应定向于可控行为

5、允许对评估反馈提出异议

6、同时提出对员工支持帮助计划

7、建立并维持彼此的信任

8、在平等的立场上进行商讨

9、倾听并鼓励下属说话

10、重在绩效而不是人格特征

11、优点与缺点并重

12、不将考评与工资、晋升混为一谈

13、以积极的方式结束面谈

七、薪酬计算题

1、制度工作时间的计算

 年工作日：365天-104天（休息日）-11天（法定节假日）＝250天 季工作日：250天÷4季＝62.5天/季

 月工作日：250天÷12月＝20.83天/月

 工作小时数的计算：以月、季、年的工作日乘以每日的8小时。

2、计件工资计算公式：工资数额=计件单价*合格产品数量

某员工的工资实行的是计件工资，在产量为3000个时，计价单价为0．9元/个，产量超过3000个，每超过一个，计件单价为1．1元/个，该员工实际产量为3600个，其实付工资为多少?

答:实付员工工资＝3000×0．9十(3600—3000)×1．1＝3360(元)

3、计件工资的操作

计件单价:工人完成每一件产品的工资额

标准工作量法

计件单价=某等级工人的日（小时）工资标准÷日（小时）产量定额；

标准工作时间法

计件单价=某等级工人的日（小时）工资标准×单位产品的工时定额。 某种产品需要甲等工人制造，该等级工人的月标准工资是1500元，在1

小时内内，1位甲等工人对这种产品进行合格加工的合理产量是5件，则该种产品的计件单价是多少？

 某种产品需要乙等工人制造，该等级工人的月标准工资是1200元，1位

乙等工人对这种产品进行合格加工的合理工时是小时，则该种产品的计件单价是多少？

 计件单价=1500÷30÷8÷5=1.25元/件

 计件单价=1500÷30÷8*5=25元/件

4、个人计件工资

=（合格品数量+料废品数量）*计件单价-工废品数量*单位工废品赔偿金额  小李2008年5月共加工甲类产品1000件，其中合格品为800件，料废品

为150件，工废品为50件。合格品的计件单价为2元/件，工废品单位赔偿金额为4元/件。小李5月的计件工资为多少？

（800+150）*2-50*4=1700元

5、集体计件工资的计算：

 某员工应得计件工资=该员工计时工资*计件工资分配率

 某员工计时工资=该员工实际工作小时数*小时工资率

 计件工资分配率=集体计件工资总额÷集体员工实际工资之和

某车间由张、王、李、赵四位等级不同的人组成加工小组，各人的月标准工资分别为2400元、1800元、1200元和600元；各人2008年9月完成的实际工时分别为120小时、130小时、140小时和160小时。本月计件工资总额为12000元。请计算各位工人的计时工资，计件工资分配率，各人的计件工资。

 各人的计时工资 ：张=2400÷30÷8*120=1200王=975，李=700，赵=400

计件工资分配率=12000÷（1200+975+700+400）=3.664

 集体计件工资分配： 张的计件工资=1200* 3.664=4396.8元王=3572.4

元，李=2564.8元赵=1465.6元

第二篇：薪酬绩效管理制度

薪酬绩效管理制度

一、设计薪酬方案的原则

（一）公司人力资源部拟定薪资方案，报公司管理层讨论，经CEO批准后实施。

（二）薪资方案包括如下内容：

1、具有明确的目的性

建立具有竞争力的薪酬制度，充分利用和发挥薪资的杠杆作用，激励员工的工作积极性，引进人才，留住人才。

2、薪酬给付的合理性

薪资增长速度不高于企业劳动生产率或利润的增长速度。符合国家及地方法令的规定。

根据员工工作贡献决定员工薪资水平，同时参考社会物价指数、公司支付能力、市场同岗位水平。

3、薪酬设计的简单可行性

原则上薪资管理制度、流程、操作尽量简单，以减少理解困难、操作失误和管理成本。

4、薪酬设计的公开性和保密性

有关薪酬的制度和标准，要对员工进行讲解和介绍。但员工的薪酬数据应保密，本人和薪资管理者均不得对外泄露。

二、薪酬制度实施管理

（一）确定薪资结构

1、公司实行结构制薪酬，即薪酬由基本薪资、岗位薪资、绩效薪资等部分构成，具体构成及构成标准跟随当公司薪酬管理政策。公司与员工约定工作金额，为薪酬总金额，即各部分累计和。

2、员工在职期间的日工资发放标准为：薪酬总额÷21.75天。

3、工资结合日常考勤管理核算。

（二）确定薪资标准

1、员工薪资标准不得低于北京市当年最低工资标准。

2、新录用员工薪资标准的确定

（1）新录用的员工，按照相关程序办理，由部门负责人按下列情况初步提出薪资标准：招聘岗位的技能要求、应聘者的专业知识、应聘者的受教育程度、应聘者的同岗位工作经历、应聘者原岗位薪资水平、本企业此岗位的薪资水平范围等。

（2）人力资源部根据部门预算、同行业市场价格并核实应聘者本人情况后确定新员工的薪资标准。（3）新员工试用期工资按其转正后薪资标准的80%发放。

3、人力资源部根据预算方案及公司薪资体系确认员工薪资水平，范围内的予以审批并执行。超出预算和不符合公司薪资体系的报经CEO批准后执行。

三、薪酬变动执行标准

（一）薪资异动

1、员工调动进行薪资调整。按照相关程序填写《职务薪酬变更审批表》，按流程审批通过后执行。并存于本人员工档案备查。

2、薪资调整：公司每年2月份，对公司的薪酬水平进行回顾，并根据公司业绩指标完成情况，当期人力成本率额度，薪酬竞争力水平及员工的实际绩效表现，确定调薪方案。

3、具有以下情况的不在调整之列： 入职不满6个月；

缺勤累计达到2个月以上者； 受严重过失处分者； 调薪当月办理离职手续者；

薪资水平已达到所在职级最高等级者； 业务线不盈利或者盈利情况不达公司要求的;

4、特别调薪

特别调薪需结合公司经营发展实际情况按照实际需求提出特别申请，经CEO特别批准的员工可进行薪资调整。

（二）薪资计算期及发薪日

1、计薪周期为自然月，即每月1日至本月最后一天，每月10日前公司向员工支付上月薪酬，如遇节假日可以顺延发放或者提前支付；公司有义务代扣代缴个人所得税及其他法定代扣缴行为；

2、调薪员工按照调薪流程办理完调薪手续后，依据调薪时间在规定的发薪日统一发薪。

3、离职员工按照离职流程办理完调离手续后，根据其出勤情况在规定的发薪日统一结算。

四、员工福利及假期工资

1、工作日公司给予员工补助，标准为：800元/人/月，按当月的实际出勤天数核算，在次月的工资里统一发放。

2、法定假：公司员工每年享有元旦、清明节、五一劳动节、端午节、中秋节、十一国庆节、春节法定带薪假期。

3、年休假：按照公司规定休假

4、婚假、产假、丧假、工资按正常发放

5、事假：事假最小请假时长为1小时，超过1小时的以0.5小时为单位累计，并按实际请假小时扣除全额工资。

6、病假：

（1）病假最小请假时长为1小时，超过1小时的以0.5小时为单位累计。

（2）月累计病假超过20天，或年累计病假超过3个月，不享受当年年终福利奖金。（3）劳动者因病或者非因工负伤停止工作进行治疗，根据国家规定支付病假工资标准： 北京；病假工资按实际请假时长扣除30%基本工资； 上海；①工龄不满2年的，病假工资按请假时长的40%扣除；

②工龄满2年不满4年的，病假工资按请假时长的30%扣除；

③工龄满4年不满6年的，病假工资按请假时长的20%扣除；

④工龄满6年不满8年的，病假工资按请假时长的10%扣除； 广州；病假工资按请假时长的40%扣除；

（3）劳动者患病或者非因工负伤公司根据员工实际参加工作年限和在本单位工作年限给予3个月到24个月的医疗期。医疗期，根据国家规定按照当地最低工资标准的80%计放。

五、绩效管理

（一）绩效管理体系的适用范围 绩效管理体系适用于全体员工。

（二）绩效管理的周期

绩效管理循环将以为一个完整循环周期，在周期内，根据人员岗位、职级、业务特设置考核周期，具体详见各部门对应的绩效规定。

（三）绩效管理权限

公司的绩效管理体系将采用层层分解、双重管理的管理方法，基本原则如下：

员工的绩效目标制定、绩效合同签订及绩效评估由直属部门负责人直接负责，隔级上级作为第二考核人参与普通员工的绩效管理过程；

双线汇报的人员根据事前确定的虚线实线比例进行考核权重划分；

（四）绩效评估的流程

上级评定→员工自评→信息收集总结→归档保存及结果应用→结果调整确认→绩效沟通

（五）绩效等级

工作绩效划分为五个等级，同一部门内各工作绩效等级与能力等级的人数分布需符合等级分布要求，分

布比例以具体绩效方案规定为准。

（六）异常考勤对绩效考核的影响

入职、离职、异动等异常考勤的绩效核算方法根据薪酬核算及绩效相关规定执行。

第三篇：薪酬管理复习资料

薪酬如何才能具有激励作用？如何有效的发辉薪酬的激励作用：1．根据企业的发展战略，将薪酬作为对核心人员的吸引及投资条件，作为企业人才梯队建设的前提；2．依薪酬体系有效性的三个纬度，建立适合自己企业现状及发展趋势的薪酬标准与结构，具有相对的竞争性；3．在建立薪酬体系过程中兼顾到绩效管理、培训开发等的需要，使员工与企业同时感觉到提高自我工作绩效也是改变薪酬的有效途径之一;4．建立更加合理、适用的薪酬福利计划，使福利发挥其真正的保障作用.综上所述，只有依据企业不同发展阶段、结合市场相关信息的分析，才能制订与企业相适应的薪酬策略，最大限度的发挥出薪酬正向激励的作用。

薪酬管理三大目标：①公平性（员工对于管理体系及过程的公平性、公正性的看法或感知）②有效性（薪酬管理体系能够帮助组织实现预定的经营目标的程度）③合法性（企业的薪酬管理体系及过程是否符合国家的相关法律规定）

要求：①薪酬的外部公平性或者外部竞争性 ②薪酬的内部公平性或者内部一致性 ③绩效报酬的公平性 ④薪酬管理过程的公平性

职位薪酬的优：

1、实现了真正意义上的同工同酬，因此可以说是一种真正的按劳分配体制。

2、减轻了组织在固定成本开支方面的一些压力。

3、晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自身技能和能力的动力。缺：

1、由于薪资与职位直接挂钩，当员工晋升无望时，也就没有机会获得较大幅度的加薪，其工作积极性必然会受挫，甚至会出现消极怠工或者离职的现象。

2、由于职位相对稳定，与职位联系在一起的员工薪资也就相对稳定，这不利于企业对于多变的外部经营环境做出迅速的反应，也不利于及时地激励员工。

职位薪酬体系前提条件：职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化。职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动。是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制。企业中是否存在相对较多的职级。企业的薪酬水平是否足够高。

职位评价定义：职位评价是指系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位等级结构的过程。职位评价是以职位的工作内容、技能要求、对组织的价值、组织文化以及外部市场为综合依据的。作用：职位评价计划实际上是一个有力的沟通和管理工具，它向员工传递了关于组织是如何被治理的，以及员工对于组织的成功应当扮演何种角色这方面的规则性信息。它说明了什么样的行为和结果会得到加薪，而什么样的行为和结果会受到薪资方面的惩罚（如果管理职责、资历要求被赋予的点数较多）。

新薪资战略的职位评价特点：从外部市场入手的，它不力图创造一种能够实现组织内所有职位之间全面公平的结果。它只是力图在更为宽泛的职位职能领域内部（信息系统、人力资源、财务、生产、营销）实现公平。首先对这些职能按照市场水平支付薪资，然后再试图建立每一种职位职能内部的公平性。组织通常支付正常的竞争性薪酬，然后把其他的钱用在浮动薪酬上，来对工作绩效提供报酬。

技能薪酬体系的优点：①向员工传递的是关注自身发展和不断提高技能的信息，激励员工学习新知识技能，有利于培养员工持续就业能力和组织适应市场上快速的技术变革 ②有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解 ③在一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安于本职工作 ④在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性 ⑤有助于高度参与型管理风格的形成。缺点：①由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资，员工的技能会普遍得以提高，很有可能导致出现薪酬在短期内上涨的状况 ②体系要求企业在培训方面给予更多的投资，如果企业不能通过管理将这种人力资本投资转化为实际的生产力，就可能无法获得必要的利润 ③体系的设计和管理要比职位薪酬体系更为复杂，因此它会要求企业有一个更为复杂的管理机构。

技能薪资体系的关键决策：

1、技能的范围

2、技能的广度和深度

3、单一职位族/跨职位族。

4、培训体系与资格认证问题

5、学习的自主性

6、管理方面的问题

能力薪酬体系步骤：

1、确定哪些能力是支持公司战略,为组织创造价值,从而应当获得报酬的。

2、确定这些能力可以由哪些品质、特性和行为组合表现出来，即具备何种品质、特性以及行为的员工最有可能是绩效优秀者。

3、检验这些能力是否真的使得员工的绩效与众不同。只有那些真正有特色的能力和行为才能被包括在内。

4、评价员工能力，将能力与薪酬结合起来。

能力模型的类型：核心能力模型、职能能力模型、角色能力模型、职位能力模型

薪酬水平及其外部竞争性作用：①吸引、保留和激励员工 ②控制劳动力成本 ③塑造企业形象

决策类型：

1、薪酬领袖政策：①企业规模较大，投资回报率高，薪酬成本在企业经营成本中所占比例较低，在产品市场上的竞争者少 ②较高薪酬水平的可能收益：很快为企业吸引来大批可供选择的求职者；减少企业在员工甄选方面所支出的费用；增加了员工离职的机会成本，有助于改进员工的工作绩效；企业不必跟随市场水平经常性地为员工加薪，从而节省薪酬管理的成本；有利于减少因为薪酬问题引起的劳动纠纷，提高公司的形象和知名度。

2、市场追随策略：①最为通用，参加大型的招聘会，必须坚持做好市场薪酬调查工作。

3、拖后政策：规模较小，大多处于竞争性的产品市场上，边际利润率较低，成本承受能力很弱，以提高未来收益作为补偿。

4、混合政策：灵活、针对性

薪酬调查种类（组织者）：①商业性：一般由咨询公司完成 ②专业性：由专业协会针对薪酬状况所进行的调查 ③政府：由国家劳工、统计等部门进行的薪酬调查（地区性、行业性、针对专业或管理人员等）

薪酬调查目的：①调整薪酬水平（依据：生活成本变动、员工的绩效改善、企业的经营状况与支付能力等）②调整薪酬结构 ③估计竞争对手的劳动成本 ④了解其他企业薪酬管理实践的最新发展和变化趋势

薪酬调查实施步骤：①准备阶段：Ａ.根据需要审查已有薪酬调查数据，确定调查的必要性及其实施方式 Ｂ.选择准备调查的职位及其层次 Ｃ.界定劳动力市场的范围，明确作为调查对象的目标企业及其数量 Ｄ.选择要收集的薪酬信息内容（基本薪酬及其结构；奖金和其他现金支付；股票期权或影子股票计划等长期激励计划；各种补充福利计划；薪酬政策等方面的其他信息）②实施阶段（调查问卷的设计）③结果分析阶段：Ａ.核查数据 Ｂ.分析数据（频度分析；趋中趋势分析；离散分析；回归分析）影响企业员工薪酬水平的主要因素：产品市场因素(竞争程度、产品需求水平)劳动力市场因素(需求的性质 供给的性质)组织因素(行业战略 规模 管理者)

薪酬结构设计设计步骤：①通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行排序 ②按照职位点数对职位进行初步分组 ③根据职位的评价点数确定职位等级的数量极其点数变动范围 ④将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来 ⑤考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调整 ⑥根据确定的个职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪酬结构

薪酬宽带特点及作用：①支持扁平型组织结构 ②能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高 ③有利于职位的轮换 ④能密切配合劳动力市场上的供求变化 ⑤有利于管理人员以及人力资源管理专业人员的角色变换 ⑥有利于推动良好的工作绩效

宽带薪酬结构设计关键决策：①薪酬宽带数量的确定（依据：组织中能够带来附加价值的不同员工的贡献等级）②宽带的定价（参照市场薪酬水平和薪酬变动区间，对同一宽带中的不同职位或职位族的薪酬分别定价）③将员工放入薪酬宽带中的特定位置（可采A公司是一家知名的家电生产企业（1）存在的问题：①首先，没有认真地贯彻执行现行的薪资制度，一年多没有兑现奖金即绩效工资，未实现岗位工资与绩效工资的联动。②从该公司薪资制度适用性上看，应用范围具有一定的局限性，主要适用于一线生产人员，对市场营销、经营管理、产品研发等其他岗位的人员不一定适用。③从该公司薪资制度的结构上看，虽然岗位薪点值能够体现各岗位员工的劳动差别，但按岗位薪点数折算出

HS 是一家具有60 多年历史 说明金业推行技能工资制应当注意哪些问题？（1）首先，应当明确技能工资制的特点、种类及其适用范围：①技能工资制度是一种以员工的技术和能力为基础的工资。它强调 据员工的个人能力提供工资。而且，只有确定员工达到了某种技术能力标准以后，才能对员工提供与这种能力相对应的工资。②它可以区分以下两种具体的工资制度： A.技术工资制。以应用知识和操作技能水平为基础的工资，主要应用于生产制造性质的企业中的“蓝领”员工。B.能力工资制。包括以基础能力和特殊能力为基础的两部分工资。它主要适用于企业的专业技术人员和管理人员，属于“白领”工资 ③技能工资制在鼓励员工掌握各项新知识、新技能，提高业绩表现，增强参与意识，尤其适用于那些提倡员工参与管理的企业，具有明显的优势；但是，这种工资方式给企业带来技术进步、生产率提高等好的变化的同时，可能会使工资费用日益增加。

（2）推行技能工资制必须具备以下前提：①企业在推行技能工资制时，必须考察自身的生产经营的情况、管理体制的环境。尤其是企业文化这一因素，技能工资制要求企业要有一种比较开放的、有利于员工参与的企业文化，这样才能保证企业充分利用员工获得的新技术和新知识。②必须建立健全相关工作岗位的技能要求和能力标准体系③必须制定实施与技能工资制度配套的员工技能考核评估体系。④必须构建完整的员工培训开发体系，将工资计划与员工培训计划有机地结合起来，为员工提高技能等方面素质提供机会，创造条件（3）必须关注企业人力资源成本的核算，推行技能工资制会引起人力资源成本增长。（4）必须注意工资制度自身的配套性。我国机械制造企业工资改革的长期实践证明，如果实行单一的技能工资制，往往弊大利小，难以全面体现效率与公平的薪酬原则，因此，应采用以技能工资制为主体的组合工资制更为适合。

某公司设有9个职能部门和8个分公司（1）可以按照如下步骤对该公司岗位进行分类：①岗位的横向分类，即根据岗位的工作性质及特征，将它们划分为若干类别②岗位的纵向分级，即根据每一岗位的繁简难易程度、责任轻重以及所需学识、技能、经验水平等

用绩效法）④跨级别的薪酬调整以及宽带内部的薪酬调整

宽带薪酬实施要点：①审查公司的文化、价值观、和战略 ②注重加强非人力资源经理人员的人力资源管理能力 ③鼓励员工参与，加强沟通 ④要有配套的员工培训和开发计划

绩效奖励计划实施要点：企业必须认识到，绩效奖励计划只是企业整体薪酬体系中的一个重要组成部分。必须与组织的战略目标及其文化和价值观保持一致，并且与其他经营活动相协调。实施绩效奖励计划，企业必须首先建立有效的绩效管理体系。有效绩效奖励计划必须在绩效和奖励之间建立起紧密的联系。绩效奖励计划必须获得有效沟通战略的支持。

个人绩效奖励计划实施条件：①从工作角度看，员工个人的努力和个人的绩效之间存在直接的和明确的关系，并能准确加以衡量 ②从组织状况看，企业所处的经营环境、所采用的生产方法以及资本-劳动力要素组合必须是相对稳定的 ③从管理方面看，企业应强调员工个人的专业性及优良绩效，为员工提供货专业化培训，设计单一的职业发展通道；同时，企业还必须有科学、合理的绩效评价系统和明确稳定的绩效标准，并保证公平公正

个人绩效激励计划优点：①与绩效加薪这种绩效奖励计划相比，个人绩效奖励计划也是针对个人绩效提供报酬的一种激励制度 ②降低了监督成本 ③若能得到完善的组织绩效以及员工绩效衡量工具的配合，则能比按公式支付固定薪酬的作法更好滴预测和控制劳动力成本 ④以实物产出为基础，与员工沟通更容易。缺点：①在现代企业的管理型或专业性等工作中，团队的工作方式优于个人工作方式，因而不利于团队工作方式的形成 ②产出标准的变动可能会造成员工对企业的不信任感，不利于企业生产效率的进一步提高 ③往往会导致员工只去做那些有利于他们获得报酬的事情，而对于其他事情不管不问 ④不利于员工掌握多种不同的技能

群体绩效奖励计划实施条件：①工作角度：工作产出是集体合作的结果，无法衡量员工个人对产出所作出的贡献 ②组织状况：在组织的目标相对稳定的情况下，个人的绩效标准需要针对环境的压力而经常性地变化，并且生产方式以及资本和劳动力的要素组合也必须适应压力的要求而经常作出调整 ③管理方面：建立在对组织目标以及就绩效标准与员工进行良好的沟通的前提

群体绩效奖励计划优点：①绩效容易衡量 ②高度评价合作的价值 ③团队合作 ④参与决策缺点：①绩效-报酬联系疏远；搭便车问题 ②流动率上升 ③员工薪酬风险上升

1、分类：①利润分享计划 ②收益分享计划 ③成功分享计划 ④小群体或团队奖励计划 收益/利润分享计划的区别：①收益分享计划常常与生产率、质量改善、成本有效性等方面的既定目标的实现联系在一起，因此其激励性强于利润分享计划 ②收益分享计划下的奖励支付通常比利润分享计划下的奖励支付周期更短，同时更为频繁 ③收益分享计划具有真正的自筹资金的性质，因为作为收益分享基础的这些收益是组织过去无法挣取或者节约出来的钱 ④收益分享计划的绩效和结果之间的关系更清晰

成功分享计划实施要点：根据核心业务流程制定关键绩效指标； 经营单位中的所有员工全体参与；管理层与基层员工共同制定绩效目标；定期衡量绩效，及时沟通；适时结束。

成功与其他分享计划的区别：①不同于收益：收益所关注的主要是生产力和质量指标，与直接的利润指标无关，成功所涉及的目标则可能包括财务绩效、质量和客户满意度、学习与成长以及流程等经营领域中的各个方面 ②不同于利润：利润关注的是组织目标尤其是财务目标是否实现，成功关注的是员工在团队层次上的表现以及一些更为广泛的绩效结果 ③成功的目的在于将某一经营单位内的所有员工与某些预定的绩效改善目标联系在一起，如果这些目标达到了，员工就能获得货币/非货币报酬

长期绩效奖励计划：①是指绩效衡量周期在一年以上的对既定绩效目标的实现提供奖励（主要是以股票的形式）的计划 ②传统的长期奖励计划多集中于组织的高层管理人员，以促使他们关注长期经营结果

股票所有权计划：①是指企业以股票为媒介实施的一种长期绩效奖励计划 ②分类：现股计划、期股计划、期权计划

现股和期股期权区别：①现股和期股都是预先购买了股权或确定了股权购买协议的奖励方式，当股权贬值时，员工需承担相应损失；而期权激励中，当股权贬值时，员工可以放弃期权，从而避免承担风险 ②现股计划中持有股权的员工一般都具有对应的表决权；而期股和期权中，在股权尚未发生转移时，员工一般不具有表决权 ③现股计划中，不管是奖励性授予还是购买，员工实际上都在即期投入了资金；期股和期权则是要求员工在将来的某一时期才投入资金购买，实际上相当于员工获得了购股资金的贴息优惠 特殊绩效计划局限性：与其他浮动薪酬计划不同，绩效认可计划并不能改变行为，虽然它能够使得骨干绩效者继续保持优良绩效，但是无法促使绩效不良者更加努力或更好地工作。由于随机性强，自由度大，所以如果管理不细或者沟通不清楚，很可能会造成“胜者”和“败者”的心里果。

员工福利的影响：对企业的影响（政府的法律规定、劳动力市场竞争的压力、集体谈判、有目的地吸引和保留员工，培养员工的忠诚度、享受国家的优惠税收政策，提高企业成本支出的有效性）对员工的影响（税收的优惠、集体购买优惠或规模经济效应、员工的偏好、平等和归属的需要、绩效奖励公式有些时候非常复杂员工可能难以理解）员工福利特征：一是基本薪酬往往采取的是货币支付和现期支付的方式，而福利则通常采取实物支付或者延期支付的方式； 二是基本薪酬在企业的成本项目中属于可变成本，而福利，无论是实物支付还是延期支付，通常都有类似固定成本的特点，因为福利与员工的工作时间之间并没有直接的关系。销售人员薪酬计划有效性的评价标准：①增长指标 ②利润指标 ③客户满意度和忠诚度指标 ④销售人才指标 ⑤薪酬投资的收益指标 管理人员的薪酬管理

1.基本薪酬：绝大多数企业都会选择使管理层的基本薪酬水平超过、至少相当于市场平均水平2.短期奖金：意在对其在特定的时间段内为组织绩效作出的贡献进行奖励，已组织的总体经营绩效为基础

3.长期奖金：①短期奖金大多是在一年时间带起的时候以现金的方式向管理人员进行支付的，而长期奖金则通常是延期支付的，它与组织的长期经营绩效具有紧密的联系 ②主要目的在于通过经济上的利益关系促使管理层和企业的经营目标保持一致，从而激励管理人员关注企业的长期发展以及持续达到更高的绩效水平③更多的是针对高层管理人员的4.福利与服务：管理人员，尤其是高层管理人员，通常都能得到名目繁多的福利和服务 薪酬设计的原则。：薪酬制度是企业人力资源管理的重要政策文件，是由人力资源管理部门根据国家法律和政策制定的与薪酬分配相关的一系列准则、标准、规定和方法的总称，是企业薪酬管理规范化和流程化的表现。

马斯洛：1生理需要2安全需要 3社交需要 4尊重需要 5自我实现需要

薪酬结构设计的原则 1战略导向原则 2内部一致性原则 3外部竞争性原则 4经济性原则

宽带薪酬模式的优劣势优势（1）打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念，减少的绩效薪点值并没有真正体现出员工个人的实际贡献程度。④没有坚持薪资对外公平性的原则，及时掌握劳动力市场价位变动情况，适时地调整企业员工薪资水平（2）科学合理的薪资制度应体现的基本要求：①员工的薪资分配必须体现企业发展战略的要求，成为实施企业发展战略，实现战略目标的重要支撑点。②员工的薪资分配必须强化企业的核心价值观，只有公司的核心价值观被全体员工所认同，企业内部才能创造一种共同因素，将它们归入一定的档次级别别③根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位规范即岗位说明书，并以此作为各项人力资源管理工作的依据；④建立公司岗位分类图表，说明各类岗位的分布及其配置状况，为员工分类管理提供依据。（2）按照岗位承担者的性质和特点，对公司的岗位进行横向划分，可按如下步骤：①将公司全部岗位分为生产岗位和管理岗位两大类②按照劳动分工的特点，将这两大类划分为若干中类或小类。可以将管理岗位分为以下几个小类：生产管理类、市场营销类、财务审计类、技术管理类、人事管理类、质量管理、综合管理类及其他；可以将生产岗位划分为以下3个小类：基本生产岗位、辅助生产岗位、生产生活服务

佳丽宝公司存在以下几个问题：① 与市场劳动力价位对比，该公司三类人员一致认为自己的薪资水平低于市场水平。② 对一般员工而言，由于该公司基础管理薄弱，现行的技术等级工资制加奖金的制度，只能反映员工的技能和绩效的差别，不能反映出各种岗位的劳动差别③ 对中级管理人员而言，由于该公司现行的职务等级工资制以及力度不大的季度奖金的制度，使中级管理人员所付出的劳动以及实际贡献，在薪资制度上得不到体现。④ 对高级管理人员而言，除对“我的薪资反映了我的岗位特点”外，对其他方面较为不满意，这说明公司现行的工资不能最大限度地调动他们的积极性。2）调整建议① 通过市场调查，掌握同行业同类岗位三类人员薪资水平相关信息。根据对外具竞争力原则，对该公司的薪资水平进行全面调整，使其接近或达到市场同类企业薪资水平。② 加强企业的人力资源管理基础工作，对该公司的各类工作岗位进行系统的分析和评价，为薪资制度体现岗位的工作价值提供依据。③ 确立严格的劳动定额管理制度，完善各类人员的绩效考评制体系，确保薪酬管理对内部和对个人的公平公正性。④ 由于该公司属于制造加工型企业，为了提高生产效率，保证产品质量，一般员工宜以工作（岗位）工资和技能为基础，采用组合型薪资制度。⑤ 在进行岗位分析评价和完善绩效考评制度的基础上，对中级管理人员现行职能工资制度进行必要的调整，实行宽泛薪资结构，以体现中级管理人员工作的特点。⑥ 公司高层管理人员应当在改革现行中

了工作之间的等价差别。（2）引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。（3）有利于职位轮换，培育员工在组织中跨职能成长的能力。

股权激励模式：股票期权；虚拟股票；股票增值权；限制性股票；管理层收购。图表题 曲线分析

企业A：薪酬水平全面显著高于其他同类企业的平均水平，基层员工之间薪酬差距较大，而高层岗位间差距较小。这可能导致人工成本太高，不利于企业取得竞争优势，较低等级岗位之间薪酬水平差距大，而中高级岗位之间差距反而较小，不利于激发高层人才的工作积极性企业B：基层员工的薪酬水平低于市场一般薪酬水平。中高级员工的薪酬水平高于市场一般薪酬水平，等级低的岗位和等级高的岗位之间的薪酬差距相同，中高级岗位之间的差距拉不开，可能会影响相应员工的工作积极性。企业C：基层员工的薪酬水平高于市场一般薪酬水平，中高级员工的薪酬水平低于市场一般薪酬水平，等级低的岗位和等级高的岗位之间的薪酬差距相同。基层岗位和中高层岗位之间的薪酬差距很小。这不利于留住中高级人才企业D：薪酬水平全面显著低于同类企业的平均水平，岗位评价等级高的岗位之间的薪酬差距较大，而等级低的岗位之间差距较小。由于薪酬水平太低，容易导致人才流失。但从其薪酬等级及级差来看，有利于激励员工尤其是中高级员工的工作积极性

分叉图(1)该企业的薪酬水平和薪酬结构各有什么特点?(2)试对该企业的薪酬结构进行评价。答:

1、从薪酬水平来看，该企业薪酬的总体水平高于市场平均水平约5%——12%。基本工资则在低于市场4%——高于市场5%左右变动。级别较低岗位的薪酬水平高于或接近于市场平均水平，而级别较高岗位的基本工资水平则低于市场的平均水平。（2）从薪酬结构来看，对于薪酬级别低的员工来说，薪酬以基本工资为主，其绩效工资接近于市场的平均水平。随着薪酬级别的增加，该企业的绩效工资在薪酬总合中的比例与市场水平相比，呈逐渐上升的趋势。

2.（1）在这种薪酬结构中，低层人员的基本工资高于市场平均水平，而纯净工资所占毕生相对较低，有得变通员工的工作安全感的形成和队伍的稳定，但企业负担偏重。（2）高层人员的绩效更明显地与组织的成果紧密联系。因而，随着岗位级别的增加，其薪酬总和中激励工资逐渐增加，从短期来看，有利于调动其工作积极性。然而从长远发展来看，中高层管理者稳定的基本工资，特别是当其基本工资水平较高时，更能稳定队伍，使他们关心企业的可持续发展。

薪酬等级图

1、该公司的薪酬曲线（B曲线）有什么特点？会导致什么后果？（1）该公司的薪酬水平高于其它同类企业的平均水平（2）低等级岗位之间的薪酬差距较大，而高等级岗位差距较小。（3）这可能导致人工成本太高，不利于企业取得竞争优势。（4）不利于激发高层人才的工作积极性。

2、该公司应当保持什么样的薪酬水平？该公司属于正常发展阶段至成熟阶段，应采用接近或略高于市场水平的薪酬。

3、如果要对该公司的薪酬现状进行调整，应从哪些方面入手？（1）降低低等级岗位的平均薪酬水平，使其接近个等级岗的市场薪酬水平，控制公司的总体的人工成本。（2）缩小低等级岗位之间的薪酬差距扩大高等级岗位之间的差距，岗位越高，差距应当越大以保证薪酬的内部矛盾激励性。（3）低等级岗位的薪酬档次要多一些；高等级岗位的薪酬档次要少些。（4）在调整中还要注意在同一薪酬等级中，高档次的薪酬差距要大一引起，低档次的薪酬差距要小一些。（5）缩小低等级岗位的薪酬浮动幅度，扩大高等级岗位的薪酬浮动幅度，以达到不同岗位的最佳激励效果。案例题

YT公司（1）YT公司薪酬体系的优势：①YT公司的“一脱四挂钩”工资、奖金分配制度，同时考虑了岗位特点、员工技能水平、员工贡献和企业效益四个方面，可见YT公司的薪酬体系是一种平衡的薪酬体系②YT公司将企业的全部岗位划分为科研、管理和生产三大类，岗位分类较合理③YT公司将每类岗位细分为10多个等级，每个等级都有相应的工资和奖金分配标准，可见YT公司的薪酬体系细节明确，为新的薪酬体系奠定了坚实的基础④YT公司的薪酬体系重点突出，便重于科研人员，使关键技术人才的薪酬水平高于一般可替代性强的 员工薪酬水平，在市场中具有竞争力⑤YT公司通过加大奖金分配力度的做法来拉开薪酬差距，有利于企业效益的增长⑥YT公司注重公平竞争，如对科研人员实施聘任制，为拉开薪酬差距提供前提。

（2）对YT公司的薪酬体系的建议：YT公司的薪酬制度虽然有很多的优势，但要保证其有效的运行，还需要做到以下几点：①掌握市场薪酬水平变化，及时进行薪资调整，提高薪酬制度的对外竞争力②不断完善绩效管理制度，为薪酬制度的运行提供依据，保证薪酬制度的公平合理③在贯彻薪酬制度的过程中遇到各种问题，因此需要建立并完善沟通平台，上情下达，下情上达，不断发现问题，提出对策，完善薪酬制度④注意长期激励与短期激励相结合，对高层管理者、核心技术人员和有突出贡献的员工推行长期激励，如年薪制，期权和股权计划等。

现象：迟到 早退 误工现象（1）该公司工资体制存在那些问题？答：①、核心技术 管理岗位员工的工资偏低，对外缺乏竞争力，容易造成人员流失。②、工资等级过多，对员工缺乏激励性。③、工资调整过于随意，缺乏公平性。

（2）如果该公司计划引入宽带式工资体系，应当按照什么样的程序进行设计？ 答：①明确企业的要求； ②工资等级的划分； ③工资宽带的定价； ④员工工资的定位（1、绩效曲线法，即根据员工个人绩效，将其放入工资宽带中相应的位置 2、严格按照员工新技能获取情况，确定他们在宽带工资中的定位 3、先明确市场工资水平，然后在同一工资宽带内，对低于该市场工资水平的部分，根据知识、技能、能力和绩效进行工资定位。对于高于该市场工资水平之上的部分，则根据员工的关键能力开发情况进行定位）； ⑤员工工资的调整。

F公司(1)该公司应采取哪些措施对员工的薪酬制度进行再设计、再改进?1.对全部岗位进行工作分析，建立健全定编、定岗、定员和定额等各项基础工作。2.对各类岗位进行系统的岗位评价和分类分级，以保证薪酬对内的公平公正性。3.建立薪酬调查的制度，定期地进行薪酬市场调查，掌握同类企业员工薪酬水平的变动情况，以提高公司员工薪酬水平，保持公司薪酬的市场竞争力。4.根据公司生产经营的状况和财务实力，对各类员工的薪酬结构进行再设计，采用适合岗位性质与工作特点的工资和奖励制度。5.定期进行员工薪酬满意度调查，掌握员工的动态，运用多种激励方式和手段，最大限度地调动员工的积极性、主动性和创造性。6.注重于员工薪酬制度相关制度的贯彻落实，提高其相互配套性和支撑性。(2)为了持续保持公司员工旺盛的斗志，应当采取哪些配套的激励措施?1.公司领导要转变观念，树立“以人为本”的经营管理思想，针对F公司的现状，其重点应当是建立以薪酬制度为基础的员工激励机制，使企业进入“高薪资、高效率、高效益”良性循环。2.强调外在激励的同时，更应当重视内在激励。3.引入适度的竞争机制。4.创造公平的工作环境。5.加大对团队绩效奖励的力度，以倡导团队的合作精神。6.设计适合员工需要的福利项目。7.在依据充分，公平公正的前提下进一步强化奖惩制度。8.将公司长远发展计划与员工短期目标密切结合在一起，帮助业务骨干制定职业生涯规划。

语言，才能从思想和行动上形成一股合力。③员工的薪资分配必须解决好价值分配中的三对矛盾，即现在与将来的矛盾、老员工与新员工的矛盾、个体与团体的矛盾，才能促进企业可持续发展。④员工的薪资分配必须有利于培养和增强企业的核心能力。⑤企业应当逐步完善薪资管理的基础工作，如确立薪资的市场调查机制，健全工作岗位分析评价以及绩效考评制度，实现薪资制度的整体性和配套性。

级管理人员薪资制度的基础上，实行年薪制或股票期权、股票增值权、虚拟股票等长期激励的薪酬制度。

M电信集团公司实行的是职位薪酬体系吗？ 解答：我认为该集团公司实行的是职位薪酬体系。职位薪酬体系是首先对职位本身的价值做出客观地评价，然后根据这种评价的结果赋予承担这一职位的人与该职位的价值相当的薪酬这样一种基本薪酬决定制度。虽然该公司在设计职位薪酬体系中存在问题，但是该集团在设计薪酬体系一个总的基础是按职位本身的重要性和价值的大小来划分职位等级的，并以此来确定薪资水平的，所以我认为该集团公司的薪酬体系是职位薪酬体系。问题二：从该案例中可以看出该集团公司的薪酬体系设计存在哪些问题？解答：1.实行职位薪酬体系，职位的内容要明确化、规范化、标准化，企业必须保证各项工作有明确化的专业知识要求，有明确的责任。案例中，该集团公司在确定职位序列时是将职责相近、知识技能要求类似的不同职位的组合，其职位序列没有明确化。2.职位薪酬体系是一种针对基本薪酬的薪资体系。案例中，该集团公司利用职位薪酬体系在确定员工薪酬时，员工薪酬构成主要包括职位工资、综合补贴、绩效工资。职位工资是基本薪酬，而综合补贴是辅助薪酬，绩效工资是浮动工资，这两种薪酬形式不能由职位薪酬体系决定。3.职位层级的大小应该由其对组织价值的大小及其重要性来确定的。案例中，该集团公司在确定职位层级时是根据不同等级的职权大小及相似程度合并形成的。4.实行职位薪酬体系时分析的是职位或岗位，而不是任职者。职位薪酬体系的核心原则是只对岗位不对人，在确定薪资水平时有一岗一薪制，一岗数薪制和复合岗薪制，是根据岗位的标准来确定的。案例中，该集团公司在确定员工工资档次时根据的是员工的工龄、技能和绩效，不是按职位等级来确定的。5.职位等级与职位对应是不应重叠，而该集团公司在设置职位等级时，不同职位之间有重叠的。6.该集团公司职位工资系数最高层与处于最低层的系数我觉得差距有点大，这不利于下层员工

第四篇：薪酬管理复习资料

薪酬管理复习资料

P4薪酬

对于薪酬概念的界定，通常可以划分为三大类：

第一种是宽口径的界定，即将薪酬等同于报酬，即员工由于完成了自己的工作而获得的各种内在报酬和外在报酬。

第二种是中等口径的界定，即员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的各种形式的经济收入以及有形服务和福利。这一概念包括薪酬（直接经济报酬）和福利（间接经济报酬）。

第三种是窄口径的界定，即薪酬仅仅包括货币性薪酬（基本薪酬和可变薪酬或浮动薪酬之和），而不包括福利。课 本采用的是这种方式。

P6基本薪酬是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的相对稳定的经济性报酬。又称“薪酬”或“固定薪酬”

P7可变薪酬：是薪酬体系中与绩效直接挂钩的经济性报酬，有时也被称为浮动薪酬或奖金。通常分为长期可变薪酬和短期可变薪酬两种。

P8间接薪酬或福利与服务：一般包括非工作时间付薪、向员工个人及其家庭提供的服务（如儿童看护、家庭理财咨询、工作期间的餐饮服务等）、健康及医疗保健、人寿保险以及法定和企业补充养老金等。

P8薪酬的功能

（一）薪酬的功能：员工方面

1.经济保障功能：从经济学的角度来说，薪酬实际上就是劳动力这种生产要素的价格，其作用就在于通过市场将劳动力尤其是具有一定知识、技能和经验的稀缺人力资源配置到各种不同的用途上去。

2.激励功能：从心理学的角度来说，薪酬是个人和组织之间的一种心理契约，这种契约通过员工对薪酬状况的感知来影响员工的工作行为、工作态度以及工作绩效，即产生激励作用。从激励的角度来说，员工的较高层次薪酬需要得到满足的程度越高，则薪酬对员工的激励作用就越大，反之。

3.社会信号功能：对于员工来说，薪酬所具有的信号传递功能也是一种非常重要的功能。

（二）薪酬的功能：企业方面

1.促进战略实现，改善经营绩效

2.塑造和强化企业文化

3.支持企业变革

4.控制经营成本

P22薪酬管理:是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的薪酬总额、薪酬结构以及薪酬形成这样一个过程。

P23薪酬管理都必须注意以下四个方面的要求:

1.薪酬的外部公平性或者外部竞争性

2.薪酬的内部公平性或者内部一致性

3.绩效报酬的公平性

4.绩效管理过程的公平性

P40战略性薪酬体系设计的基本步骤：

步骤一：评价薪酬的含义：社会环境；竞争压力；文化和价值观；员工/工会的需要；其他人力资源管理职能的导向

步骤二：制定与战略相匹配的薪酬决策:薪酬目标；外部竞争性；内部一致性；对员工贡献的认可；管理

步骤三：执行薪酬战略：通过设计薪酬制度来将战略转化为行动；选择与战略相匹配的薪酬技术

步骤四：再评价薪酬系统的匹配性：随外部环境变化重新调适；随组织战略改变重新调适

P45公司战略与薪酬战略：成长战略、稳定战略或集中战略、收缩战略或者精简战略

竞争战略与薪酬战略：创新战略、成长领袖战略、客户中心战略

P77职位评价：对于以职位作为基本薪酬确定基准的薪酬体系来说，其核心工作是对职位本身的价值及其对组织的贡献进行评价，然后再根据这种评价以及外部劳动力市场的薪酬状况来确定应当对不同的职位支付的薪酬水平高低，而能够帮助企业确定不同职位在企业中的重要程度的技术就是职位评价。P79-103职位评价方法

（一）职位评价方法之一——排序法：直接排序法、交替排序法以及配对比较排序法

操作步骤：步骤一：获取职位信息

步骤二：选择报酬要素并对职位进行分类

步骤三：对职位进行排序

步骤四：综合排序结果

优点：快速、简单、费用比较低，而且容易与员工进行沟通。

缺点：①在排序方面各方可能很难达成共识，尤其是在一些价值差异不是很明显的职位之间；②由于是从整体上对职位的价值进行评价，因此，不同来源和工作背景的人不可避免地会在评价过程中夹杂个人的主管意志甚至偏远；③具体的价值差距大小无法得到明确的解释；④在职位的数量太多时，排序法的使用难度会很大。

（一）分类法

操作步骤：步骤一：确定合适的职位等级数量

步骤二：编写每一职位等级的定义

步骤三：根据职位等级定义对职位进行等级分类

优点：简单，容易解释，执行起来速度较快，对评价者的培训要求少。

缺点：①职位等级描述留下的自由发挥空间太大，很容易出现范围过宽或者范围过窄的情形，结果导致一些新的职位或调整后的职位只能生硬地塞入同一职位评价体系重情。②不排除有人试图通过修改或歪曲职位描述来达到操纵职位评价结果的目的。③分类法对职位要求的说明可能会比较复杂，对组织变革的反应也不太敏感。④很难说明不同等级的职位之间的价值差距到底有多大，因而在用于确定薪酬时效果不是太好。

（二）要素计点法（重点！！要看书上的表格）

操作步骤：步骤一：选取合适的报酬要素

步骤二：对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以界定

步骤三：确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重或者相对价值 步骤四：确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值

步骤五：运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位

优点：①更为精确，评价结果更容易被员工所接受，而且还允许对职位之间的差异进行微调；②可以运用具有可比性的点数来对不相似的职位进行比较；③可广泛应用于蓝领和白领职位；④能够反映组织独特的需求和文化，强调组织认为有价值的那些要素。

缺点：①方案的设计和应用耗费时间，它要求组织必须首先进行详细的职位分析，有时还可能会用到结构化的职位调查问卷；②在报酬要素的界定、等级定义以及点数权重确定等方面都存在一定的主观性，并且在多人参与时可能会出现意见不一致的现象，这些都加大计点法的复杂性和难度。

（三）要素比较法

操作步骤：步骤一：获取职位信息，确定报酬要素

步骤二：选择典型职位

步骤三：根据典型职位内部相同报酬要素的重要性对职位进行排序

步骤四：将每一典型职位的薪酬水平分配到其内部的每一个报酬要素上去 步骤五：根据每个典型职位内部的每一报酬要素的价值分别对职位进行多次排序

步骤六：根据两种排序结果选出不便于利用的典型职位

步骤七：建立典型职位报酬要素等级基准表

步骤八：使用典型职位报酬要素等级基准表来确定其他职位的工资

优点：①是一种比较精确、系统、量化的职位评价方法，有助于评价人员做出正确的判断。②很容易向员工解释这种职位评价方法。

缺点：对评价小组而言，整个评价过程异常复杂，在不同行业和组织中所有的职位都同样适用这五个报酬要素显然并不合适。

P117技能薪酬体系的基本类型：技能通常可以划分为深度技能和广度技能两种类型。

1、深度技能即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。

2、广度技能，与深度技能不同，广度技能往往要求员工在从事工作时，需要运用其上游、下游或者同级职位上所要求的多种一般性技能。

P122 技能薪酬体系的优点和缺点。

优点：第一，技能薪酬体系向员工传递的是关注自身发展和不断提高技能的信息，它激励员工不断获取新的知识和技能，促使员工在完成同一层次以及垂直层次的工作任务方面具有更大的灵活性和多功能性，从而不仅有利于组织适应市场上快速的技术变革而且有利于培养员工的持续就业能力，增强其劳动力市场价值。第二，技能薪酬体系有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解。第三，技能薪酬体系在一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安于本职工作，而不是去谋求报酬虽然很高但是并不擅长的管理职位。第四，技能薪酬体系在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性，这是因为员工的技能区域扩大使他们能够在自己的同伴生病、流动或者因其他原因而缺勤的情况下代替他们工作，而不是被动等待。第五，技能薪酬体系有助于高度参与型管理风格的形成。

缺点：第一，由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资，员工的技能会普遍得以提高，很有可能导致出现薪酬在短期内上涨的状况。第二，技能薪酬体系要求企业在培训方面给予更多的投资。第三，技能薪酬体系的设计和管理要比职位薪酬体系更为复杂，因此，它会要求企业有一个更为复杂的管理结

构，至少需要对每一位员工在技能的不同层级上所取得的进步加以评估和记录。

P141能力模型通常包括四种类型：

1、核心能力模型：这种能力模型实际上是适用于整个组织的能力模型，它常常与一个组织的使命、愿景和价值观保持高度一致。

2、职能能力模型：这是一种围绕关键业务职能---比如财务管理、市场营销、信息技术、生产制造等——建立起来的能力模型。

3、角色能力模型：这种能力模型适用于一个组织中的某些人所扮演的特定角色——比如技师、经理等，而不是这些人所在的职能领域。

4、职能能力模型：这是一种适用于范围最狭窄的能力模型，因为它只适用于单一类型的职位。

P157 薪酬水平及其外部竞争性的重要性主要体现在以下几个方面：

1、吸引、保留和激励员工。

2、控制劳动力成本。

3、塑造企业形象。

P158 薪酬水平及其外部竞争性决策的类型

1、薪酬领袖政策：采用这种政策的企业通常具有这样的特征：规模较大、投资回报率较高、薪酬成本在企业经营总成本中所占的比例较低、在产品市场上的竞争者少

2、市场追随政策：根据市场平均水平来确定本企业的薪酬定位的一种常用做法。事实上，这是一种最为通用的薪酬政策，大多数企业都是这种政策的执行者。

3、拖后政策：采用拖后政策的企业往往规模较小，大多处于竞争性的产品市场上，边际利润率比较低，成本承受能力很弱，很多这类企业属于中小型企业。

4、混合政策

P173薪酬调查就是指企业通过收集信息来判断其他企业所支付的总薪酬状况这样一个系统过程。

P174 薪酬调查的目的：

1、调整薪酬水平。

2、调整薪酬结构。

3、估计竞争对手的劳动力成本。

4、了解其他企业薪酬管理实践的最新发展和变化趋势。P194 薪酬结构是对同一组织内部的不同职位或者技能之间的工资率所作的安排。

P196薪酬变动比率（计算题）

Z区间m中值r变动率

Min=2m/(2+r)max=(2m+2mr)/(2+r)z=2mr/(2+r)

薪酬变动率r=(max-min)/min

薪酬区间z=max-min中位置m=(max+min)/2

P204薪酬结构的设计步骤：步骤一，通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行排序。步骤二：按照职位点数对职位进行初步分组。步骤三：根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围。步骤四：将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来。步骤五：考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调整。步骤六：根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪酬结构。

P212 宽带型薪酬结构的概念：宽带型薪酬结构是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，使之变成只有相当少数的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。

P215 宽带型薪酬结构的特点：1.宽带型薪酬结构支持扁平型组织结构 2.宽带型薪酬结构能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高 3.宽带型薪酬结构有利于职位的轮换 4.宽带型薪酬结构能密切配合劳动力市场上的供求变化 5.宽

带型薪酬结构有利于管理人员以及人力资源管理专业人员的角色转变 6.宽带型薪酬结构有利于推动良好的工作绩效

P236 绩效奖励计划的概念：绩效奖励计划，是指员工的薪酬随着个人、团队或者组织绩效的某些衡量指标所发生的变化而变化的一种薪酬设计。

P239 绩效加薪的概念：绩效加薪是将基本薪酬的增加与员工在某种绩效评价体系中所获得的评价等级联系在一起的一种绩效奖励计划。

P243 一次性奖金的概念：一次性奖金也是一种非常普遍的绩效奖励厉害。从广义上讲，它属于绩效加薪的范畴，但不是在基本薪酬基础上的累积性增加，而是一种一次性支付的绩效奖励。

P248 个人绩效奖励计划的种类：（1）直接计件工资计划（2）标准工时计划

（3）差额计件工资计划（4）与标准工时相联系的可变计件工资计划（5）提案建议奖励计划

P250 群体绩效奖励计划的内容：

群体绩效奖励计划概述：群体绩效奖励计划是近年来受到重视和广泛应用的一种绩效奖励计划，它是基本某种群体绩效结果而提供的绩效奖励。群体绩效奖励计划通常可以划分为以下几种类型：利润分享计划、收益分享计划、成功分享计划以及小群体或者团队奖励计划等。

（1）利润分享计划：利润分享计划是指根据对某种组织绩效指标（通常是指利润这样一些财务指标）的衡量结果来向员工支付报酬的一种绩效奖励模式。

（2）收益分享计划：收益分享计划是企业提供的一种与员工分享因生产率提高（比如工时减少）、成本节约和质量提高而带来的收益的绩效奖励模式。

（3）成功分享计划：成功分享计划又称为目标分享分享计划，它的主要内容是运用平衡计分卡方法来为某个经营单位制定目标，然后对超越目标的情况进行衡量，并根据衡量结果对经营单位提供绩效奖励。

（4）小群体奖励计划或团队奖励计划：小群体奖励计划或团队奖励计划是适用于规模更小的工作群体或团队的一种群体奖励计划。

P267 长期绩效奖励计划的内容：

（一）长期绩效奖励计划与股票所有权计划P267

1.长期绩效奖励计划的内涵及其特点：长期奖励计划是指绩效衡量周期在一年以上的对既定绩效目标的实现提供奖励（主要以股票的形式）的计划。长期奖励计划强调长期规划和对组织的未来可能产生影响的那些决策。它能够创造一种所有者意识，有助于企业招募、保留和激励高绩效的员工，从而为企业的长期资本积累打下良好的基础。

2.股票所有权计划的三种主要类型：现股计划、期股计划以及期权计划。现股计划：是指通过公司奖励的方式直接赠与，或者参照股权的当前市场价值向员工出售股票，总之是是员工立即直接获得实实在在的股权，但这种计划同时会规定员工在一定的时期内必须持有股票，不得出售。

期股计划规定公司和员工约定在将来某一时期内以一定的价格购买一定数量的公司股权，购股价格一般参照股权的当前价格确定。该计划同时也会对员工在购股后出售股票的期限作出规定。

期权计划：公司给予员工在将来某一时期内以一定价格购买一定数量公司股权的权利，但是员工到期时可以行使这种权利，也可以放弃这种权利。

3.股票期权计划：为组织中的某些人（主要是中高层管理人员）提供一种在一定时期内以一个固定价格购买一个固定数量的公司股票的机会或权利。

（二）美国的股票所有权计划：P271

1.美国的股票所有权计划的种类：（1）奖励性股票选择权计划。（2）员工股票购买计划（3）非豁免性股票选择权计划（4）影子股票计划（5）股票赠与计划（6）退休计划中的公司股票

2.美国企业股票所有权计划案例：（1）星巴克公司（2）UtiliCorp

United 公司（3）微软公司（4）美国西南航空公司（5）某专业性化学公司

（三）我国企业的股票所有权计划P274

1.我国国有企业的高层经理人员持股问题：我国国有企业高层经理人员的持股问题所要解决的实际上主要是对企业的总经理、董事长等企业高层的产权激励问题。

2.我国企业的员工持股问题：在我国，企业员工持股问题也同样处于探索阶段，不仅大家对员工持股的作用、运作方式等各方面问题的看法很不一致，而且相关的法律规定也不很健全，因此，目前基本上处于缓慢发展的阶段。其主要运作模式是：

（1）公司与员工达成协议，自愿将部分股权转让给员工。

（2）公司出面向银行贷款交给托管机构，或由公司担保由托管机构向银行贷款。

（3）托管机构按市场价格以贷款购买本公司股份，股份存在托管机构的员工暂记账户中。

（4）公司以红利的形式向托管机构偿还员工购买股份的贷款。

（5）托管机构向银行返还到期贷款。

（6）员工持有本公司股份。

3.我国企业的股票所有权计划案例：（1）美的公司（2）春兰公司

（3）上海贝岭公司

题型：单选10道名词解释5个简答4、5道计算2道案例分析2道

第五篇：人力资源薪酬绩效工作计划

四、薪酬管理

根据公司现状和未来发展趋势，目前的薪酬管理制度将有可能制约公司的人才队伍建设，从而对公司的长远发展带来一定的影响。由于公司长期以来员工的薪资是由公司高层决定，人力资源部将缺少员工薪资管理的依据，所以会给人才引进造成一定困难，也使部分员工认为薪资的多寡是看公司高层的感觉与亲疏，而不是立足于自身工作能力，人力资源部无法给予员工合情合理的解释；目前的员工薪资的初定、调整均无让人信服的依据，工资结构简单，只要上司感觉不错即可调薪，容易形成不是向工作要工资而是向上级要工资的不正确思想。

人力资源部把公司薪酬管理作为本部乃至公司XX年的重要目标之一。本着“对内体现公平性，对外具有竞争力”的原则，人力资源部将在XX年年5月完成公司的薪酬设计和薪酬管理的规范工作。

（一）、具体实施方案：

1、XX年年3月底前人力资源部完成公司现有薪酬状况分析，结合公司组织架构设置和各职位工作分析，提交公司薪酬设计草案。即公司员工薪资等级（目前建议为4档12级）、薪资结构（基本薪资、绩效薪资、工龄津贴、职务津贴、技术津贴、特殊岗位津贴及年终奖金等）、薪资调整标准等方案。

2、XX年年4月底前人力资源部根据已初步完成的职位分析资料，结合本地区同行业（职业）薪资状况、公司现有各职位人员薪资状况，提交《薪资等级表》，报请各部门经理审议修改后，呈报公司审核通过；

3、XX年年5月完成《公司薪酬管理制度》并报请董事会通过。

（二）、实施目标注意事项：

1、薪酬体系和管理制度的建立，应以能激励员工、留住人才为支点。要充分体现按劳取酬、按贡献取酬的公平原则。所以前期工作要做扎实。确定职位工资，要对职位进行评估；确定技能工资，需要对个人资历进行评估；确定绩效工资，需（本文来自本网http://www.xiexiebang.com，转载请保留此标记。）要对工作表现进行评估，确定公司整体工资水平，还需要对本地区本行业的薪资水平和公司盈利情况、支付能力进行评估。每一种评估都需要一套程序和方法，因此薪酬体系的设计和薪酬管理制度的制订是一个系统工程。完成此项工作，必须端正态度，确保体系的科学性与合理性经得起推敲和检验。

2、建立薪资管理体系的目的是规范管理、提高士气，因此人力资源部在操作过程中会考虑对个别特例进行个案处理，全面考虑整体影响，以免因个案而影响全局士气。如个别岗位需要高薪聘请外来特殊人才，一般按年薪制进行处理。为保证全体员工不受个别特例的影响，可以将特例人员年薪之50％用月薪的形式参予薪酬管理体系进行管理，另50％另行考虑支付方法。这样，有助于对高薪职员的工作进行适度有效的监督和评估，也对其他员工有一个心理上的平衡。

（三）、目标实施需支持与配合的事项和部门：

《薪酬等级表》和公司《薪酬管理制度》、现有员工薪资的最终确定需经公司确认方可生效。

五、员工福利与激励

员工福利政策是与薪酬管理相配套的增强企业凝聚力的工作之一。而与薪酬政策不同的是，薪酬仅是短期内因应人力资源市场竞争形势和人才供求关系的体现，所以在各种因素影响下，薪酬是动态中不断变化的。而员工的福利则是企业对雇员的长期的承诺，也是企业更具吸引力的必备条件。

员工激励是福利政策的延伸与补充，福利政策事实上仅是员工激励的组成部分。其物质激励落实到具体政策上即成为员工福利，而员工激励则涵盖了物质激励和精神激励两大部分。做好员工激励工作，有助于从根本上解决企业员工工作积极性、主动性、稳定性、向心力、凝聚力、对企业的忠诚度、荣誉感等问题。人力资源部在XX年全年工作中必须一以贯之地做好员工激励，确保公司内部士气高昂，工作氛围良好。

一）、具体实施方案：

1、计划设立福利项目：员工伙食补贴、满勤奖、节假日补贴、社会保险、住房公积金（服务满三年）、员工生日庆生会、婚嫁礼金、年终（春节）礼金等。

2、计划制订激励政策：季度优秀员工评选与表彰、优秀员工评选表彰、内部升迁和调薪调级制度建立、员工合理化建议（提案）奖、对部门设立团队精神奖、建立内部竞争机制（如末位淘汰机制）等。

3、XX年年3月31日前完成福利项目与激励政策的具体制订，并报公司审批，通过后进行有组织地宣贯。

4、自4月份起，人力资源部将严格按照既定的目标、政策、制度进行落实。此项工作为持续性工作。并在运行后一个季度内（6月30日前）进行一次员工满意度调查。通过调查信息向公司反馈，根据调查结果和公司领导的答复对公司福利政策、激励制度再行调整和完善。

（二）、实施目标注意事项：

员工福利和激励是相辅相承的关系，工作的认真与否直接影响到员工士气、人才流动率、企业凝聚力和吸引力、公司整体人才层次、企业运作效率和公司的长期发展方向。人力资源部应站在公司长远利益的立场上，做好员工福利与激励工作。

（三）、目标实施需支持和配合的事项与部门：

1、因每一项福利和激励政策的制定都需要公司提供相应物质资源，所以具体福利的激励项目都需要公司最终裁定。人力资源部有建议的权利和义务并做好此项工作后勤保障；

2、各部门经理、主管同样肩负本部门、本科室员工的激励责任。日常工作中，对员工的关心和精神激励需共同做好。

六、绩效评价体系的完善与运行

目标管理与绩效考核列为本的重要工作任务之一，其目的就是通过完善绩效评价体系，达到绩效考核应有效果，实现绩效考核的根本目的。考核不是为了处罚未完成工作指标和不尽职尽责的员工，而是有效激励员工不断改善工作方法和工作品质，建立公平的竞（本文来自本网http://www.xiexiebang.com，转载请保留此标记。）争机制，持续不断地提高组织工作效率，培养员工工作的计划性和责任心，及时查找工作中的不足并加以调整改善，从而推进企业的发展。XX年年，人力资源部着手进行公司绩效评价体系的完善，并持之以恒地贯彻和运行。

（一）、具体实施方案：

1、XX年年4月30日前完成对《公司绩效考核制度》和配套方案的撰写，并提交公司总经理办公会（或部门经理会议）审议通过；

2、自XX年年5月开始，按修订完善后的绩效考核制度，对公司中层以上领导实施考核；

3、试运行一个月后，如适应发展需要，XX年年6月开始，按修订完善后的绩效考核制度全面、全员实施绩效考核；考核推行过程是一个贯穿全年的持续工作。人力资源部完成此项工作目标的标准就是保证建立科学、合理、公平、有效的绩效评价体系。

（二）、实施目标注意事项：

1、绩效考核工作牵涉到各部门各职员的切身利益，因此部在保证绩效考核与薪酬体系链接的基础上，要做好绩效考核根本意义的宣传和释疑。从正面引导员工用积极的心态对待绩效考核，以期达到通过绩效考核改善工作、校正目标的目的。

2、绩效评价体系作为人力资源开发的新生事物，在操作过程中难免会出现一些意想不到的困难和问题，人力资源部在操作过程中将注重听取各方面各层次人员的意见和建议，及时调整和改进工作方法。

3、绩效考核工作本身就是一个沟通的工作，也是一个持续改善的过程。人力资源部在操作过程中会注意纵向与横向的沟通，确保绩效考核工作的顺利进行。

（三）、实施目标需支持与配合的事项和部门：

1、制定的各项绩效考核制度、方案、表单等文本需经公司各部门共同审议；

2、公司需成立绩效考核推行委员会，对绩效考核工作的推行、实施负责。人力资源部作为具体承办部门将承担方案起草、方法制定、协调组织与记录核查、汇总统计并与薪酬链接的职责。