6091薪酬管理复习资料

第一篇：6091薪酬管理复习资料

【6091】薪酬管理复习资料

说明：答案为参考答案，请各位同学参照答案对应页码找到出处理解，对应的案例题为案例题考察的范围，需要阅读每个章节后面的案例对应来理解。简答题

1、薪酬的含义 P2

指员工因雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种新式的经济收入以及各种具体的服务和福利。这种报酬的概念也就是所谓的全面报酬或360°报酬。

2、工资决定理论的派别 P23~27

企业工资决定理论流派主要有：（1）边际生产力理论（2）集体交涉薪酬理论（3）劳动力市场歧视理论（4）人力资源理论（5）效率薪酬理论。

3、影响薪酬水平的三大因素 P91~93

(1)外部因素对薪酬的影响（2）企业内部因素对薪酬的影响（3）个人因素对薪酬的影响。

4、薪酬浮动幅度的步骤 P118~124

(1)划分薪酬等级（2）确定薪酬变动范围（3）确定薪酬区间的叠幅。

5、薪酬预算的目标P206~P207

①降低企业劳动力成本；②有效影响员工行为，鼓舞员工士气，增强员工绩效表现，减小员工流失率；③推动企业绩效水平提高；④增强企业在市场上竞争力；薪酬预算最根本的目标是：提高薪酬成本的可控程度，有效地控制薪酬成本支出，从而达到合理控制企业经营成本的作用；

6、薪酬诊断的项目和内容 P219~220

(1)薪酬政策诊断（2）企业薪酬水平诊断（3）企业薪酬结构诊断

7、薪酬的基本构成 P5~7

一、基本薪酬：基本薪酬是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的稳定性报酬；

二、可变薪酬：是薪酬系统中与绩效直接挂钩的部分，优势也被称为浮动薪酬或奖金；

三、间接薪酬：间接薪酬一般指非货币报酬，主要包括员工福利与服务。

8、薪酬管理理论的派别 P20~22

一、工资决定理论；

二、最低薪酬理论；

三、工资基金理论；

四、工资差别理论

9、整体薪酬战略的特征 P52

一、战略性；

二、激励性；

三、灵活性；

四、创新性；

五、沟通性。

10、薪酬水平策略的基本模式 P88~90

一、领先型薪酬政策；

二、跟随型薪酬策略；

三、滞后型薪酬策略；

四、混合型薪酬策略。

11、薪酬结构的模型 P42

要是薪酬体系持久的促进企业往战略目标方向发展，必须要从结构上来思考薪酬体系，从公司的战略层面来思考薪酬分配框架来考虑各项分配制度的独特作用和相互关系，再从技术层面上来有效设计各项分配制度，使制度能有效运用的模式。

12、薪酬满意度的含义 P224~226

薪酬满意度的含义：员工获得企业经性报酬和非经济性报酬的实际感受与其期望比较的程度。

13、基本薪酬的划分标准 P6

（1）总体生活费用的变化或者是通货膨胀的程度（2）其他雇主支付给同类劳动者的基本薪酬的变化（3）员工本人所拥有的知识、经验、技能的变化以及由此导致的员工绩效的变化。

14、薪酬调查的作用 P96

（1）薪酬水平的调整（2）薪酬组合形式的调整（3）薪酬结构的调整（4）估计竞争对手的劳动力成本（5）了解薪酬管理时间的发展趋势（6）特殊人才薪酬资料的评估。

15、薪酬结构的设计步骤P125-129

（1）根据职位评价点数对职位进行排序（2）按照职位点数对职位进行初步分组（3）根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围（4）将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来（5）考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调整（6）根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪酬结构。

16、绩效薪酬的种类P146-147

（1）个体激励薪酬和团队激励薪酬（2）短期激励薪酬和长期激励薪酬

17、员工福利的主要特征P187

（1）报酬性（2）普遍性（3）集体性（4）补充性。

薪酬管理

18、薪酬预算的关键决策 P207~208

（1）什么时候对薪酬水平进行调整（2）对谁的薪酬水平进行调整（3）企业的员工人数是增加了还是减少了（4）员工的流动状况怎样（5）企业里的工作职位状况会发生哪些变化

19、马斯洛的需求层次理论 P30

需求理论依次分五大步骤：生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求、自我实现需求。

这五种需求中，最底层是生理需求，最高层是自我实现需求，中间是安全、社会和尊重的需求，当人的一种需求得到满足后，另一种更高层次的需要就会占主导地位。20、四维度模式的基本原则 P44~P451、内部一致性：员工会感觉到，相对于同一组织中从事相同工作的其他员工，相对于组织中从事不同工作的其他员工，自己的工作获得了适当的薪酬。

2、外部竞争性：本组织的薪酬水平对于劳动力市场的其他人员来讲是具有吸引力的。

3、激励性：主要是强调将员工的报酬与业绩挂钩，根据绩效水平的高低来对薪酬进行调整。

4、管理的可行性：主要是指对薪酬体系必须进行科学的规划，以保证薪酬体系能够得以有效的运行。

21、职位薪酬体系的优缺点 P55

（1）优点：a实现了真正意义上的同工同酬，因此可以说是一种真正的按劳分配体制b有利于按照职位系列进行薪酬管理，操作比较简单，管理成本降低。C晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自身技能和能力的动力（2）缺点：a由于薪酬与职位直接挂钩，因此员工晋升无望时，也就没有机会豁达较大幅度的加薪，其工作积极性必然会受挫，甚至会出现消极怠工或者离职的现象b由于职位相对稳定，同时与职位联系在一起的员工薪酬也就相对稳定，这显然不利于企业对于多变的外部经营环境作出迅速的反应，也不利于及时地激励员工。

22、平衡积分卡的使用方法 P154

平衡记分卡的使用方法是：（1）准备（2）第一轮访问记录（3）第一轮研讨会（4）第二轮访问记录（5）第二轮研讨会（6）第三轮研讨会（7）完成（8）定期检查和改进。

23、弹性福利计划的设计步骤 P202~203

（1）从需求到供给（2）从供给到需求a购买力的确定b福利物品的定价c配置机制d约束协调机制

24、传统薪酬战略存在的问题 P50

（1）传统薪酬战略不能与企业的战略目标相一致（2）传统薪酬构成不能适应现代工作流程性质（3）传统薪酬战略不能适应现代组织结构的要求（4）传统薪酬战略不能适应现代竞争环境的要求

25、职位评价的主要方法 P60

职位评价有四种主要的方法：排序法、分类法、因素比较方和因素计点法。

26、业绩工资的要素 P164

业绩工资的三大关键要素是加薪的幅度、加薪的时间以及加薪的实施方式.27、员工福利的基本类型 P184~185

(1)按常规划分方法，福利通常可分为强制性福利和资源性福利（2）从员工所享受到的福利形式来看，员工福利可以分解为物质性福利和服务性福利（3）据福利来源的不同，可划分为企业福利与法定福利（4）从福利的享受对象来看，福利可分为全员福利、特征福利与法定福利（5）从福利的表现形式来看，员工福利可以分为经济性福利、设施性福利、工时性福利、娱乐性及辅导性福利（6）从员工所享受到的福利内容来划分，员工福利可以分解员工法定福利、企业物质性福利计划及员工服务企业福利计划。

28、薪酬水平调整的原因 P215

（1）基于市场变化的调整（2）基于工作表现的调整（3）基于能力需求的调整

29、薪酬方案沟通的步骤 P221~224

一、确定目标；

二、获取信息；

三、开发策略；

四、决定媒介；

五、召开会议；

六、评价方案实施效果。

30、绩效与激励工作的异同 P29

所谓绩效是指员工通过努力所达成的对企业有价值的结果，而激励就是指人们朝着某一特定目标行动的倾向，他们的共同点都是为了加强员工在岗位上的动机，提高单位生产率。

而绩效是对员工以前工作的认同，激励是使员工对以后工作提高本身能动性，提高生产率。

31、职位评价应注意的事项 P601、确定评价目的；

2、确定使用单一方案或多种方案；

3、选择职位评价的方法。

32、薪酬调查的目的 P96

（1）薪酬水平的调整（2）薪酬组合形式的调整（3）薪酬结构的调整（4）估计竞争对手的劳动力成本（5）了解薪酬管理时间的发展趋势（6）特殊人才薪酬资料的评估。

33、工资曲线的含义

34、员工福利发展的阶段P190

统包阶段：在计划经济时期和改革初期，员工福利的主要内容几乎囊括了衣食住行、生老病死等各方面，而福利形式是以物质为主，包括福利分房、公费医疗、免费教育等，保险费用完全由国家或企业承担。

过渡阶段：在计划经济向市场经济体制转轨的过渡阶段，福利的形式主要是货币给付，其内容包括各种奖金、津贴、补贴和救济金等。在这一阶段，从企业到员工的福利意识明显增强，但传统体制的惯性还在延续，整个福利体系还未建立，因此经营效益较好的企业主要以货币的形式向员工发放福利

综合服务阶段：随着人们收入水平的提高，货币收入的边际效用递减，人们更注重生命健康，注重风险保障。

35、选择劳动力市场的原则

36、计件工资制的优缺点 P175

计件工资制的主要优势在于它易于为工人所理解，将报酬与工作效率相结合，可以激励员工的工作表现，可以使员工更加勤奋工作，焦山员工偷懒。它最大的不足在于难于设定一个合理的标准，一个合理的标准。一个不合适的标准会导致劳动纠纷或过高的劳动成本。

37、关键指标的特点 P150~153

一、来自于对公司战略目标的分解

二、关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量

三、关键绩效指标是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映

38、员工持股计划的目的 P18

目的是为了留住关键人才和技术，稳定员工队伍。

39、绩效工资制的优缺点 P147~148

绩效薪酬的优点主要表现在：其一，绩效工资薪酬往往有明确的绩效目标，能够把员工的努力集中在组织认为重要的一些目标上，从而有利于组织通过灵活调整员工的工作行为来达成企业的重要目标，从而避免员工行为脱离组织的战略主线而形成本位主义倾向。

其二，减轻了组织在固定成本开支方面的一些压力，有利于组织根据自身的经营状况灵活调整自己的支付水平；

其三，绩效薪酬有利于组织总体绩效水平的改善。

缺点：其一，在绩效薪酬中所使用的产出标准很可能无法保持足够的准确和公正，在产出标准不公正的情况下，绩效薪酬很可能会流于形式；

其二，绩效薪酬很可能导致员工群体之间的竞争，而这种竞争可能不利于组织的总体利益；

其三，在绩效薪酬的设计和执行过程中还可能增加管理局和员工之间产生摩擦； 其四，可能会破坏企业与员工之间的心里默契；

最后，绩效奖励公式有些时候非常复杂，员工可能难以理解。40、几种常见职位评价系统的方法。P60

职位评价有四种主要的方法：排序法、分类法、因素比较方和因素计点法。

41、员工福利需做好的工作。P193~195

一、了解国家立法；

二、开展福利调查；

三、做好企业的福利规划与分析；

四、对企业的财务状况进行分析；

五、了解集体谈判对于员工福利的影响。

42、员工福利的作用P186~P1901、对企业的作用。(1)增强薪酬管理的合法性，提高企业形象。(2)增强企业在劳动力市场上的竞争力，吸引优秀人才。(3)培养员工的忠诚度，留住人才。(4)享受优惠税收政策，提高企业成本支出的有效性。

2、对员工的作用。(1)税收的优惠。(2)集体购买的优惠或规模经济效应。(3)满足员工的多样化需求。

43、薪酬水平调整的原因。P215

（1）基于市场变化的调整（2）基于工作表现的调整（3）基于能力需求的调整论述

一、薪酬调查含义及作用P95~96

薪酬调查就是指企业通过搜集信息来判断其他企业所支付的薪酬状况这样一个系统过程，这种调查能够向实施调查的企业提供市场上的各种相关企业向员工支付的薪酬水平和薪酬结构等方面的信息。

它的作用体现在：（1）薪酬水平的调整（2）薪酬组合形式的调整（3）薪酬结构的调整（4）估计竞争对手的劳动力成本（5）了解薪酬管理时间的发展趋势（6）特殊人才薪酬资料的评估。

二、弹性福利的优缺点P200~201

（1）优点：a有助于招募并留住员工b可以对员工的态度和行为产生积极的影响，从而能够提高企业的生产效率c可以降低福利项目上的总成本，可淘汰或削减一些不合实际、浪费钱财的福利项目。（2）缺点：a会增加企业在福利管理方面的难度b会遭遇员工的“逆向选择”问题c限于认识和选择能力，员工也许不能选择代表他们自己最佳利益的那些福利d工会往往会反对弹性计划，因为他们会因此而丧失可能获得提高的福利。

三、技能薪酬体系的优缺点 P68

（1）优点a向员工传递的是关注自身发展和不断提高技能的信息。B技能薪酬体系有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解c在一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作d在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性e有助于高度参与型管理

四、职位薪酬的优缺点 P55

（1）优点：a实现了真正意义上的同工同酬，因此可以说是一种真正的按劳分配体制b有利于按照职位系列进行薪酬管理，操作比较简单，管理成本降低。C晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自身技能和能力的动力（2）缺点：a由于薪酬与职位直接挂钩，因此员工晋升无望时，也就没有机会豁达较大幅度的加薪，其工作积极性必然会受挫，甚至会出现消极怠工或者离职的现象b由于职位相对稳定，同时与职位联系在一起的员工薪酬也就相对稳定，这显然不利于企业对于多变的外部经营环境作出迅速的反应，也不利于及时地激励员工。

五、能力薪酬的优缺点P82~84

优点：激发员工持续学习的动力，体现出为能力付薪，为员工潜能付薪，为未来的绩效付薪的理念，这样的薪酬体系具有很强的灵活性，水平流动性，能激励员工在工作中不断提高自己的能力；

缺点：但能力薪酬体系存在潜在的官僚主义，能力好未必业绩好，为能力支付的那部分薪酬未必能在短时间内给企业带来收益。其周期长，要求有成本控制的能力。

六、计点法的设计步骤 P125~1291、根据职位评价点数对职位进行排序；

2、按照职位点数对职位进行初步分组；

3、根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围；

4、将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来；

5、考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调整

6、根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪酬结构。

七、员工福利的基本流程 P196

（1）员工福利需求分析（2）确定工福利宗旨（3）制定员工福利计划（4）考虑员工福利成本控制问题（5）员工福利计划实施（6）员工福利效果评价

八、影响薪酬体系的因素 P91~P94

影响薪酬水平的因素我们可以简单分为三类：一类是企业内部的因素，一类是企业外部的社会因素，还有一类是企业员工个人因素。在各种因素中，最重要的是劳动力的市场状况，即劳动力的供求，它为企业规定了能吸纳员工的薪酬水平的最低线；另一个重要因素是企业产品市场的竞争程度和产品需求，它们决定了企业利润，同时也决定了薪酬水平的最高线。

一、外部因素对薪酬的影响：

1、劳动力市场的供求关系；

2、产品市场上的竞争程度和企业产品的市场需求水平；

3、地区及

行业因素；

4、地区生活指数；

5、社会经济环境，6、现行工资率；

7、与薪酬相关的法律法规。

二、企业内部因素对薪酬的影响

1、组织战略；

2、企业的规模；

3、企业经营状况；

4、企业远景；

5、薪酬政策；

6、企业文化；7人才价值观。

三、个人因素对薪酬的影响；

1、工作表现；

2、资历水平；

3、工作技能；

4、工作年限；

5、工作量；

6、岗位及职务差别。

九、福利中的问题及解决方案 P189~P191 员工福利方面存在的若干问题：

1、企业和员工对福利的认识上存在一些混乱；

2、福利成本居高不下；

3、福利的低回报性；

4、制度缺乏灵活性和针对性；

解决方案有

一、实行弹性福利计划，可以增强对员工的激励性，促进了员工和企业之间的沟通，强化了组织和员工之间的相互信任关系。

二、寻求与组织战略目标、组织文化和员工类型相匹配的福利模式。

十、对持股计划的认识

从形式上看，持股可以对员工起到类似目标管理的作用，与员工分享利润，激励员工努力工作，尊重了员工自我实现、自我需要的价值。

持股有三个优点，一是企业是用于员工持股计划的那部分收入通常可享受税收上的优惠待遇。二是对员工、对公司都有利。如果设计完善的话，利润分享计划可以使员工分享公司的财富。员工从利润分享计划中得到利益之后更愿意提高生产力和增加利润，三是持股计划让公司财务上有更大的灵活性。

它的不足体现在削弱员工的经济保障，而且可能无法激励员工，因为员工看不到他们努力和公司利润的直接联系。所以要求管理者灵活引用。

案例题出的范围。

一、员工福利的原则，根据原则看故事 191~193

二、职位薪酬体系的优缺点 P55

三、战略薪酬的原则p39~42

四、宽带薪酬原理129~133

五、分享利润原则 P36

六、薪酬结构原则P110

七、薪酬设计方面问题

八、整体战略 P47~51

第二篇：薪酬管理复习资料

薪酬如何才能具有激励作用？如何有效的发辉薪酬的激励作用：1．根据企业的发展战略，将薪酬作为对核心人员的吸引及投资条件，作为企业人才梯队建设的前提；2．依薪酬体系有效性的三个纬度，建立适合自己企业现状及发展趋势的薪酬标准与结构，具有相对的竞争性；3．在建立薪酬体系过程中兼顾到绩效管理、培训开发等的需要，使员工与企业同时感觉到提高自我工作绩效也是改变薪酬的有效途径之一;4．建立更加合理、适用的薪酬福利计划，使福利发挥其真正的保障作用.综上所述，只有依据企业不同发展阶段、结合市场相关信息的分析，才能制订与企业相适应的薪酬策略，最大限度的发挥出薪酬正向激励的作用。

薪酬管理三大目标：①公平性（员工对于管理体系及过程的公平性、公正性的看法或感知）②有效性（薪酬管理体系能够帮助组织实现预定的经营目标的程度）③合法性（企业的薪酬管理体系及过程是否符合国家的相关法律规定）

要求：①薪酬的外部公平性或者外部竞争性 ②薪酬的内部公平性或者内部一致性 ③绩效报酬的公平性 ④薪酬管理过程的公平性

职位薪酬的优：

1、实现了真正意义上的同工同酬，因此可以说是一种真正的按劳分配体制。

2、减轻了组织在固定成本开支方面的一些压力。

3、晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自身技能和能力的动力。缺：

1、由于薪资与职位直接挂钩，当员工晋升无望时，也就没有机会获得较大幅度的加薪，其工作积极性必然会受挫，甚至会出现消极怠工或者离职的现象。

2、由于职位相对稳定，与职位联系在一起的员工薪资也就相对稳定，这不利于企业对于多变的外部经营环境做出迅速的反应，也不利于及时地激励员工。

职位薪酬体系前提条件：职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化。职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动。是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制。企业中是否存在相对较多的职级。企业的薪酬水平是否足够高。

职位评价定义：职位评价是指系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位等级结构的过程。职位评价是以职位的工作内容、技能要求、对组织的价值、组织文化以及外部市场为综合依据的。作用：职位评价计划实际上是一个有力的沟通和管理工具，它向员工传递了关于组织是如何被治理的，以及员工对于组织的成功应当扮演何种角色这方面的规则性信息。它说明了什么样的行为和结果会得到加薪，而什么样的行为和结果会受到薪资方面的惩罚（如果管理职责、资历要求被赋予的点数较多）。

新薪资战略的职位评价特点：从外部市场入手的，它不力图创造一种能够实现组织内所有职位之间全面公平的结果。它只是力图在更为宽泛的职位职能领域内部（信息系统、人力资源、财务、生产、营销）实现公平。首先对这些职能按照市场水平支付薪资，然后再试图建立每一种职位职能内部的公平性。组织通常支付正常的竞争性薪酬，然后把其他的钱用在浮动薪酬上，来对工作绩效提供报酬。

技能薪酬体系的优点：①向员工传递的是关注自身发展和不断提高技能的信息，激励员工学习新知识技能，有利于培养员工持续就业能力和组织适应市场上快速的技术变革 ②有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解 ③在一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安于本职工作 ④在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性 ⑤有助于高度参与型管理风格的形成。缺点：①由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资，员工的技能会普遍得以提高，很有可能导致出现薪酬在短期内上涨的状况 ②体系要求企业在培训方面给予更多的投资，如果企业不能通过管理将这种人力资本投资转化为实际的生产力，就可能无法获得必要的利润 ③体系的设计和管理要比职位薪酬体系更为复杂，因此它会要求企业有一个更为复杂的管理机构。

技能薪资体系的关键决策：

1、技能的范围

2、技能的广度和深度

3、单一职位族/跨职位族。

4、培训体系与资格认证问题

5、学习的自主性

6、管理方面的问题

能力薪酬体系步骤：

1、确定哪些能力是支持公司战略,为组织创造价值,从而应当获得报酬的。

2、确定这些能力可以由哪些品质、特性和行为组合表现出来，即具备何种品质、特性以及行为的员工最有可能是绩效优秀者。

3、检验这些能力是否真的使得员工的绩效与众不同。只有那些真正有特色的能力和行为才能被包括在内。

4、评价员工能力，将能力与薪酬结合起来。

能力模型的类型：核心能力模型、职能能力模型、角色能力模型、职位能力模型

薪酬水平及其外部竞争性作用：①吸引、保留和激励员工 ②控制劳动力成本 ③塑造企业形象

决策类型：

1、薪酬领袖政策：①企业规模较大，投资回报率高，薪酬成本在企业经营成本中所占比例较低，在产品市场上的竞争者少 ②较高薪酬水平的可能收益：很快为企业吸引来大批可供选择的求职者；减少企业在员工甄选方面所支出的费用；增加了员工离职的机会成本，有助于改进员工的工作绩效；企业不必跟随市场水平经常性地为员工加薪，从而节省薪酬管理的成本；有利于减少因为薪酬问题引起的劳动纠纷，提高公司的形象和知名度。

2、市场追随策略：①最为通用，参加大型的招聘会，必须坚持做好市场薪酬调查工作。

3、拖后政策：规模较小，大多处于竞争性的产品市场上，边际利润率较低，成本承受能力很弱，以提高未来收益作为补偿。

4、混合政策：灵活、针对性

薪酬调查种类（组织者）：①商业性：一般由咨询公司完成 ②专业性：由专业协会针对薪酬状况所进行的调查 ③政府：由国家劳工、统计等部门进行的薪酬调查（地区性、行业性、针对专业或管理人员等）

薪酬调查目的：①调整薪酬水平（依据：生活成本变动、员工的绩效改善、企业的经营状况与支付能力等）②调整薪酬结构 ③估计竞争对手的劳动成本 ④了解其他企业薪酬管理实践的最新发展和变化趋势

薪酬调查实施步骤：①准备阶段：Ａ.根据需要审查已有薪酬调查数据，确定调查的必要性及其实施方式 Ｂ.选择准备调查的职位及其层次 Ｃ.界定劳动力市场的范围，明确作为调查对象的目标企业及其数量 Ｄ.选择要收集的薪酬信息内容（基本薪酬及其结构；奖金和其他现金支付；股票期权或影子股票计划等长期激励计划；各种补充福利计划；薪酬政策等方面的其他信息）②实施阶段（调查问卷的设计）③结果分析阶段：Ａ.核查数据 Ｂ.分析数据（频度分析；趋中趋势分析；离散分析；回归分析）影响企业员工薪酬水平的主要因素：产品市场因素(竞争程度、产品需求水平)劳动力市场因素(需求的性质 供给的性质)组织因素(行业战略 规模 管理者)

薪酬结构设计设计步骤：①通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行排序 ②按照职位点数对职位进行初步分组 ③根据职位的评价点数确定职位等级的数量极其点数变动范围 ④将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来 ⑤考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调整 ⑥根据确定的个职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪酬结构

薪酬宽带特点及作用：①支持扁平型组织结构 ②能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高 ③有利于职位的轮换 ④能密切配合劳动力市场上的供求变化 ⑤有利于管理人员以及人力资源管理专业人员的角色变换 ⑥有利于推动良好的工作绩效

宽带薪酬结构设计关键决策：①薪酬宽带数量的确定（依据：组织中能够带来附加价值的不同员工的贡献等级）②宽带的定价（参照市场薪酬水平和薪酬变动区间，对同一宽带中的不同职位或职位族的薪酬分别定价）③将员工放入薪酬宽带中的特定位置（可采A公司是一家知名的家电生产企业（1）存在的问题：①首先，没有认真地贯彻执行现行的薪资制度，一年多没有兑现奖金即绩效工资，未实现岗位工资与绩效工资的联动。②从该公司薪资制度适用性上看，应用范围具有一定的局限性，主要适用于一线生产人员，对市场营销、经营管理、产品研发等其他岗位的人员不一定适用。③从该公司薪资制度的结构上看，虽然岗位薪点值能够体现各岗位员工的劳动差别，但按岗位薪点数折算出

HS 是一家具有60 多年历史 说明金业推行技能工资制应当注意哪些问题？（1）首先，应当明确技能工资制的特点、种类及其适用范围：①技能工资制度是一种以员工的技术和能力为基础的工资。它强调 据员工的个人能力提供工资。而且，只有确定员工达到了某种技术能力标准以后，才能对员工提供与这种能力相对应的工资。②它可以区分以下两种具体的工资制度： A.技术工资制。以应用知识和操作技能水平为基础的工资，主要应用于生产制造性质的企业中的“蓝领”员工。B.能力工资制。包括以基础能力和特殊能力为基础的两部分工资。它主要适用于企业的专业技术人员和管理人员，属于“白领”工资 ③技能工资制在鼓励员工掌握各项新知识、新技能，提高业绩表现，增强参与意识，尤其适用于那些提倡员工参与管理的企业，具有明显的优势；但是，这种工资方式给企业带来技术进步、生产率提高等好的变化的同时，可能会使工资费用日益增加。

（2）推行技能工资制必须具备以下前提：①企业在推行技能工资制时，必须考察自身的生产经营的情况、管理体制的环境。尤其是企业文化这一因素，技能工资制要求企业要有一种比较开放的、有利于员工参与的企业文化，这样才能保证企业充分利用员工获得的新技术和新知识。②必须建立健全相关工作岗位的技能要求和能力标准体系③必须制定实施与技能工资制度配套的员工技能考核评估体系。④必须构建完整的员工培训开发体系，将工资计划与员工培训计划有机地结合起来，为员工提高技能等方面素质提供机会，创造条件（3）必须关注企业人力资源成本的核算，推行技能工资制会引起人力资源成本增长。（4）必须注意工资制度自身的配套性。我国机械制造企业工资改革的长期实践证明，如果实行单一的技能工资制，往往弊大利小，难以全面体现效率与公平的薪酬原则，因此，应采用以技能工资制为主体的组合工资制更为适合。

某公司设有9个职能部门和8个分公司（1）可以按照如下步骤对该公司岗位进行分类：①岗位的横向分类，即根据岗位的工作性质及特征，将它们划分为若干类别②岗位的纵向分级，即根据每一岗位的繁简难易程度、责任轻重以及所需学识、技能、经验水平等

用绩效法）④跨级别的薪酬调整以及宽带内部的薪酬调整

宽带薪酬实施要点：①审查公司的文化、价值观、和战略 ②注重加强非人力资源经理人员的人力资源管理能力 ③鼓励员工参与，加强沟通 ④要有配套的员工培训和开发计划

绩效奖励计划实施要点：企业必须认识到，绩效奖励计划只是企业整体薪酬体系中的一个重要组成部分。必须与组织的战略目标及其文化和价值观保持一致，并且与其他经营活动相协调。实施绩效奖励计划，企业必须首先建立有效的绩效管理体系。有效绩效奖励计划必须在绩效和奖励之间建立起紧密的联系。绩效奖励计划必须获得有效沟通战略的支持。

个人绩效奖励计划实施条件：①从工作角度看，员工个人的努力和个人的绩效之间存在直接的和明确的关系，并能准确加以衡量 ②从组织状况看，企业所处的经营环境、所采用的生产方法以及资本-劳动力要素组合必须是相对稳定的 ③从管理方面看，企业应强调员工个人的专业性及优良绩效，为员工提供货专业化培训，设计单一的职业发展通道；同时，企业还必须有科学、合理的绩效评价系统和明确稳定的绩效标准，并保证公平公正

个人绩效激励计划优点：①与绩效加薪这种绩效奖励计划相比，个人绩效奖励计划也是针对个人绩效提供报酬的一种激励制度 ②降低了监督成本 ③若能得到完善的组织绩效以及员工绩效衡量工具的配合，则能比按公式支付固定薪酬的作法更好滴预测和控制劳动力成本 ④以实物产出为基础，与员工沟通更容易。缺点：①在现代企业的管理型或专业性等工作中，团队的工作方式优于个人工作方式，因而不利于团队工作方式的形成 ②产出标准的变动可能会造成员工对企业的不信任感，不利于企业生产效率的进一步提高 ③往往会导致员工只去做那些有利于他们获得报酬的事情，而对于其他事情不管不问 ④不利于员工掌握多种不同的技能

群体绩效奖励计划实施条件：①工作角度：工作产出是集体合作的结果，无法衡量员工个人对产出所作出的贡献 ②组织状况：在组织的目标相对稳定的情况下，个人的绩效标准需要针对环境的压力而经常性地变化，并且生产方式以及资本和劳动力的要素组合也必须适应压力的要求而经常作出调整 ③管理方面：建立在对组织目标以及就绩效标准与员工进行良好的沟通的前提

群体绩效奖励计划优点：①绩效容易衡量 ②高度评价合作的价值 ③团队合作 ④参与决策缺点：①绩效-报酬联系疏远；搭便车问题 ②流动率上升 ③员工薪酬风险上升

1、分类：①利润分享计划 ②收益分享计划 ③成功分享计划 ④小群体或团队奖励计划 收益/利润分享计划的区别：①收益分享计划常常与生产率、质量改善、成本有效性等方面的既定目标的实现联系在一起，因此其激励性强于利润分享计划 ②收益分享计划下的奖励支付通常比利润分享计划下的奖励支付周期更短，同时更为频繁 ③收益分享计划具有真正的自筹资金的性质，因为作为收益分享基础的这些收益是组织过去无法挣取或者节约出来的钱 ④收益分享计划的绩效和结果之间的关系更清晰

成功分享计划实施要点：根据核心业务流程制定关键绩效指标； 经营单位中的所有员工全体参与；管理层与基层员工共同制定绩效目标；定期衡量绩效，及时沟通；适时结束。

成功与其他分享计划的区别：①不同于收益：收益所关注的主要是生产力和质量指标，与直接的利润指标无关，成功所涉及的目标则可能包括财务绩效、质量和客户满意度、学习与成长以及流程等经营领域中的各个方面 ②不同于利润：利润关注的是组织目标尤其是财务目标是否实现，成功关注的是员工在团队层次上的表现以及一些更为广泛的绩效结果 ③成功的目的在于将某一经营单位内的所有员工与某些预定的绩效改善目标联系在一起，如果这些目标达到了，员工就能获得货币/非货币报酬

长期绩效奖励计划：①是指绩效衡量周期在一年以上的对既定绩效目标的实现提供奖励（主要是以股票的形式）的计划 ②传统的长期奖励计划多集中于组织的高层管理人员，以促使他们关注长期经营结果

股票所有权计划：①是指企业以股票为媒介实施的一种长期绩效奖励计划 ②分类：现股计划、期股计划、期权计划

现股和期股期权区别：①现股和期股都是预先购买了股权或确定了股权购买协议的奖励方式，当股权贬值时，员工需承担相应损失；而期权激励中，当股权贬值时，员工可以放弃期权，从而避免承担风险 ②现股计划中持有股权的员工一般都具有对应的表决权；而期股和期权中，在股权尚未发生转移时，员工一般不具有表决权 ③现股计划中，不管是奖励性授予还是购买，员工实际上都在即期投入了资金；期股和期权则是要求员工在将来的某一时期才投入资金购买，实际上相当于员工获得了购股资金的贴息优惠 特殊绩效计划局限性：与其他浮动薪酬计划不同，绩效认可计划并不能改变行为，虽然它能够使得骨干绩效者继续保持优良绩效，但是无法促使绩效不良者更加努力或更好地工作。由于随机性强，自由度大，所以如果管理不细或者沟通不清楚，很可能会造成“胜者”和“败者”的心里果。

员工福利的影响：对企业的影响（政府的法律规定、劳动力市场竞争的压力、集体谈判、有目的地吸引和保留员工，培养员工的忠诚度、享受国家的优惠税收政策，提高企业成本支出的有效性）对员工的影响（税收的优惠、集体购买优惠或规模经济效应、员工的偏好、平等和归属的需要、绩效奖励公式有些时候非常复杂员工可能难以理解）员工福利特征：一是基本薪酬往往采取的是货币支付和现期支付的方式，而福利则通常采取实物支付或者延期支付的方式； 二是基本薪酬在企业的成本项目中属于可变成本，而福利，无论是实物支付还是延期支付，通常都有类似固定成本的特点，因为福利与员工的工作时间之间并没有直接的关系。销售人员薪酬计划有效性的评价标准：①增长指标 ②利润指标 ③客户满意度和忠诚度指标 ④销售人才指标 ⑤薪酬投资的收益指标 管理人员的薪酬管理

1.基本薪酬：绝大多数企业都会选择使管理层的基本薪酬水平超过、至少相当于市场平均水平2.短期奖金：意在对其在特定的时间段内为组织绩效作出的贡献进行奖励，已组织的总体经营绩效为基础

3.长期奖金：①短期奖金大多是在一年时间带起的时候以现金的方式向管理人员进行支付的，而长期奖金则通常是延期支付的，它与组织的长期经营绩效具有紧密的联系 ②主要目的在于通过经济上的利益关系促使管理层和企业的经营目标保持一致，从而激励管理人员关注企业的长期发展以及持续达到更高的绩效水平③更多的是针对高层管理人员的4.福利与服务：管理人员，尤其是高层管理人员，通常都能得到名目繁多的福利和服务 薪酬设计的原则。：薪酬制度是企业人力资源管理的重要政策文件，是由人力资源管理部门根据国家法律和政策制定的与薪酬分配相关的一系列准则、标准、规定和方法的总称，是企业薪酬管理规范化和流程化的表现。

马斯洛：1生理需要2安全需要 3社交需要 4尊重需要 5自我实现需要

薪酬结构设计的原则 1战略导向原则 2内部一致性原则 3外部竞争性原则 4经济性原则

宽带薪酬模式的优劣势优势（1）打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念，减少的绩效薪点值并没有真正体现出员工个人的实际贡献程度。④没有坚持薪资对外公平性的原则，及时掌握劳动力市场价位变动情况，适时地调整企业员工薪资水平（2）科学合理的薪资制度应体现的基本要求：①员工的薪资分配必须体现企业发展战略的要求，成为实施企业发展战略，实现战略目标的重要支撑点。②员工的薪资分配必须强化企业的核心价值观，只有公司的核心价值观被全体员工所认同，企业内部才能创造一种共同因素，将它们归入一定的档次级别别③根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位规范即岗位说明书，并以此作为各项人力资源管理工作的依据；④建立公司岗位分类图表，说明各类岗位的分布及其配置状况，为员工分类管理提供依据。（2）按照岗位承担者的性质和特点，对公司的岗位进行横向划分，可按如下步骤：①将公司全部岗位分为生产岗位和管理岗位两大类②按照劳动分工的特点，将这两大类划分为若干中类或小类。可以将管理岗位分为以下几个小类：生产管理类、市场营销类、财务审计类、技术管理类、人事管理类、质量管理、综合管理类及其他；可以将生产岗位划分为以下3个小类：基本生产岗位、辅助生产岗位、生产生活服务

佳丽宝公司存在以下几个问题：① 与市场劳动力价位对比，该公司三类人员一致认为自己的薪资水平低于市场水平。② 对一般员工而言，由于该公司基础管理薄弱，现行的技术等级工资制加奖金的制度，只能反映员工的技能和绩效的差别，不能反映出各种岗位的劳动差别③ 对中级管理人员而言，由于该公司现行的职务等级工资制以及力度不大的季度奖金的制度，使中级管理人员所付出的劳动以及实际贡献，在薪资制度上得不到体现。④ 对高级管理人员而言，除对“我的薪资反映了我的岗位特点”外，对其他方面较为不满意，这说明公司现行的工资不能最大限度地调动他们的积极性。2）调整建议① 通过市场调查，掌握同行业同类岗位三类人员薪资水平相关信息。根据对外具竞争力原则，对该公司的薪资水平进行全面调整，使其接近或达到市场同类企业薪资水平。② 加强企业的人力资源管理基础工作，对该公司的各类工作岗位进行系统的分析和评价，为薪资制度体现岗位的工作价值提供依据。③ 确立严格的劳动定额管理制度，完善各类人员的绩效考评制体系，确保薪酬管理对内部和对个人的公平公正性。④ 由于该公司属于制造加工型企业，为了提高生产效率，保证产品质量，一般员工宜以工作（岗位）工资和技能为基础，采用组合型薪资制度。⑤ 在进行岗位分析评价和完善绩效考评制度的基础上，对中级管理人员现行职能工资制度进行必要的调整，实行宽泛薪资结构，以体现中级管理人员工作的特点。⑥ 公司高层管理人员应当在改革现行中

了工作之间的等价差别。（2）引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。（3）有利于职位轮换，培育员工在组织中跨职能成长的能力。

股权激励模式：股票期权；虚拟股票；股票增值权；限制性股票；管理层收购。图表题 曲线分析

企业A：薪酬水平全面显著高于其他同类企业的平均水平，基层员工之间薪酬差距较大，而高层岗位间差距较小。这可能导致人工成本太高，不利于企业取得竞争优势，较低等级岗位之间薪酬水平差距大，而中高级岗位之间差距反而较小，不利于激发高层人才的工作积极性企业B：基层员工的薪酬水平低于市场一般薪酬水平。中高级员工的薪酬水平高于市场一般薪酬水平，等级低的岗位和等级高的岗位之间的薪酬差距相同，中高级岗位之间的差距拉不开，可能会影响相应员工的工作积极性。企业C：基层员工的薪酬水平高于市场一般薪酬水平，中高级员工的薪酬水平低于市场一般薪酬水平，等级低的岗位和等级高的岗位之间的薪酬差距相同。基层岗位和中高层岗位之间的薪酬差距很小。这不利于留住中高级人才企业D：薪酬水平全面显著低于同类企业的平均水平，岗位评价等级高的岗位之间的薪酬差距较大，而等级低的岗位之间差距较小。由于薪酬水平太低，容易导致人才流失。但从其薪酬等级及级差来看，有利于激励员工尤其是中高级员工的工作积极性

分叉图(1)该企业的薪酬水平和薪酬结构各有什么特点?(2)试对该企业的薪酬结构进行评价。答:

1、从薪酬水平来看，该企业薪酬的总体水平高于市场平均水平约5%——12%。基本工资则在低于市场4%——高于市场5%左右变动。级别较低岗位的薪酬水平高于或接近于市场平均水平，而级别较高岗位的基本工资水平则低于市场的平均水平。（2）从薪酬结构来看，对于薪酬级别低的员工来说，薪酬以基本工资为主，其绩效工资接近于市场的平均水平。随着薪酬级别的增加，该企业的绩效工资在薪酬总合中的比例与市场水平相比，呈逐渐上升的趋势。

2.（1）在这种薪酬结构中，低层人员的基本工资高于市场平均水平，而纯净工资所占毕生相对较低，有得变通员工的工作安全感的形成和队伍的稳定，但企业负担偏重。（2）高层人员的绩效更明显地与组织的成果紧密联系。因而，随着岗位级别的增加，其薪酬总和中激励工资逐渐增加，从短期来看，有利于调动其工作积极性。然而从长远发展来看，中高层管理者稳定的基本工资，特别是当其基本工资水平较高时，更能稳定队伍，使他们关心企业的可持续发展。

薪酬等级图

1、该公司的薪酬曲线（B曲线）有什么特点？会导致什么后果？（1）该公司的薪酬水平高于其它同类企业的平均水平（2）低等级岗位之间的薪酬差距较大，而高等级岗位差距较小。（3）这可能导致人工成本太高，不利于企业取得竞争优势。（4）不利于激发高层人才的工作积极性。

2、该公司应当保持什么样的薪酬水平？该公司属于正常发展阶段至成熟阶段，应采用接近或略高于市场水平的薪酬。

3、如果要对该公司的薪酬现状进行调整，应从哪些方面入手？（1）降低低等级岗位的平均薪酬水平，使其接近个等级岗的市场薪酬水平，控制公司的总体的人工成本。（2）缩小低等级岗位之间的薪酬差距扩大高等级岗位之间的差距，岗位越高，差距应当越大以保证薪酬的内部矛盾激励性。（3）低等级岗位的薪酬档次要多一些；高等级岗位的薪酬档次要少些。（4）在调整中还要注意在同一薪酬等级中，高档次的薪酬差距要大一引起，低档次的薪酬差距要小一些。（5）缩小低等级岗位的薪酬浮动幅度，扩大高等级岗位的薪酬浮动幅度，以达到不同岗位的最佳激励效果。案例题

YT公司（1）YT公司薪酬体系的优势：①YT公司的“一脱四挂钩”工资、奖金分配制度，同时考虑了岗位特点、员工技能水平、员工贡献和企业效益四个方面，可见YT公司的薪酬体系是一种平衡的薪酬体系②YT公司将企业的全部岗位划分为科研、管理和生产三大类，岗位分类较合理③YT公司将每类岗位细分为10多个等级，每个等级都有相应的工资和奖金分配标准，可见YT公司的薪酬体系细节明确，为新的薪酬体系奠定了坚实的基础④YT公司的薪酬体系重点突出，便重于科研人员，使关键技术人才的薪酬水平高于一般可替代性强的 员工薪酬水平，在市场中具有竞争力⑤YT公司通过加大奖金分配力度的做法来拉开薪酬差距，有利于企业效益的增长⑥YT公司注重公平竞争，如对科研人员实施聘任制，为拉开薪酬差距提供前提。

（2）对YT公司的薪酬体系的建议：YT公司的薪酬制度虽然有很多的优势，但要保证其有效的运行，还需要做到以下几点：①掌握市场薪酬水平变化，及时进行薪资调整，提高薪酬制度的对外竞争力②不断完善绩效管理制度，为薪酬制度的运行提供依据，保证薪酬制度的公平合理③在贯彻薪酬制度的过程中遇到各种问题，因此需要建立并完善沟通平台，上情下达，下情上达，不断发现问题，提出对策，完善薪酬制度④注意长期激励与短期激励相结合，对高层管理者、核心技术人员和有突出贡献的员工推行长期激励，如年薪制，期权和股权计划等。

现象：迟到 早退 误工现象（1）该公司工资体制存在那些问题？答：①、核心技术 管理岗位员工的工资偏低，对外缺乏竞争力，容易造成人员流失。②、工资等级过多，对员工缺乏激励性。③、工资调整过于随意，缺乏公平性。

（2）如果该公司计划引入宽带式工资体系，应当按照什么样的程序进行设计？ 答：①明确企业的要求； ②工资等级的划分； ③工资宽带的定价； ④员工工资的定位（1、绩效曲线法，即根据员工个人绩效，将其放入工资宽带中相应的位置 2、严格按照员工新技能获取情况，确定他们在宽带工资中的定位 3、先明确市场工资水平，然后在同一工资宽带内，对低于该市场工资水平的部分，根据知识、技能、能力和绩效进行工资定位。对于高于该市场工资水平之上的部分，则根据员工的关键能力开发情况进行定位）； ⑤员工工资的调整。

F公司(1)该公司应采取哪些措施对员工的薪酬制度进行再设计、再改进?1.对全部岗位进行工作分析，建立健全定编、定岗、定员和定额等各项基础工作。2.对各类岗位进行系统的岗位评价和分类分级，以保证薪酬对内的公平公正性。3.建立薪酬调查的制度，定期地进行薪酬市场调查，掌握同类企业员工薪酬水平的变动情况，以提高公司员工薪酬水平，保持公司薪酬的市场竞争力。4.根据公司生产经营的状况和财务实力，对各类员工的薪酬结构进行再设计，采用适合岗位性质与工作特点的工资和奖励制度。5.定期进行员工薪酬满意度调查，掌握员工的动态，运用多种激励方式和手段，最大限度地调动员工的积极性、主动性和创造性。6.注重于员工薪酬制度相关制度的贯彻落实，提高其相互配套性和支撑性。(2)为了持续保持公司员工旺盛的斗志，应当采取哪些配套的激励措施?1.公司领导要转变观念，树立“以人为本”的经营管理思想，针对F公司的现状，其重点应当是建立以薪酬制度为基础的员工激励机制，使企业进入“高薪资、高效率、高效益”良性循环。2.强调外在激励的同时，更应当重视内在激励。3.引入适度的竞争机制。4.创造公平的工作环境。5.加大对团队绩效奖励的力度，以倡导团队的合作精神。6.设计适合员工需要的福利项目。7.在依据充分，公平公正的前提下进一步强化奖惩制度。8.将公司长远发展计划与员工短期目标密切结合在一起，帮助业务骨干制定职业生涯规划。

语言，才能从思想和行动上形成一股合力。③员工的薪资分配必须解决好价值分配中的三对矛盾，即现在与将来的矛盾、老员工与新员工的矛盾、个体与团体的矛盾，才能促进企业可持续发展。④员工的薪资分配必须有利于培养和增强企业的核心能力。⑤企业应当逐步完善薪资管理的基础工作，如确立薪资的市场调查机制，健全工作岗位分析评价以及绩效考评制度，实现薪资制度的整体性和配套性。

级管理人员薪资制度的基础上，实行年薪制或股票期权、股票增值权、虚拟股票等长期激励的薪酬制度。

M电信集团公司实行的是职位薪酬体系吗？ 解答：我认为该集团公司实行的是职位薪酬体系。职位薪酬体系是首先对职位本身的价值做出客观地评价，然后根据这种评价的结果赋予承担这一职位的人与该职位的价值相当的薪酬这样一种基本薪酬决定制度。虽然该公司在设计职位薪酬体系中存在问题，但是该集团在设计薪酬体系一个总的基础是按职位本身的重要性和价值的大小来划分职位等级的，并以此来确定薪资水平的，所以我认为该集团公司的薪酬体系是职位薪酬体系。问题二：从该案例中可以看出该集团公司的薪酬体系设计存在哪些问题？解答：1.实行职位薪酬体系，职位的内容要明确化、规范化、标准化，企业必须保证各项工作有明确化的专业知识要求，有明确的责任。案例中，该集团公司在确定职位序列时是将职责相近、知识技能要求类似的不同职位的组合，其职位序列没有明确化。2.职位薪酬体系是一种针对基本薪酬的薪资体系。案例中，该集团公司利用职位薪酬体系在确定员工薪酬时，员工薪酬构成主要包括职位工资、综合补贴、绩效工资。职位工资是基本薪酬，而综合补贴是辅助薪酬，绩效工资是浮动工资，这两种薪酬形式不能由职位薪酬体系决定。3.职位层级的大小应该由其对组织价值的大小及其重要性来确定的。案例中，该集团公司在确定职位层级时是根据不同等级的职权大小及相似程度合并形成的。4.实行职位薪酬体系时分析的是职位或岗位，而不是任职者。职位薪酬体系的核心原则是只对岗位不对人，在确定薪资水平时有一岗一薪制，一岗数薪制和复合岗薪制，是根据岗位的标准来确定的。案例中，该集团公司在确定员工工资档次时根据的是员工的工龄、技能和绩效，不是按职位等级来确定的。5.职位等级与职位对应是不应重叠，而该集团公司在设置职位等级时，不同职位之间有重叠的。6.该集团公司职位工资系数最高层与处于最低层的系数我觉得差距有点大，这不利于下层员工

第三篇：薪酬管理复习资料

薪酬管理复习资料

P4薪酬

对于薪酬概念的界定，通常可以划分为三大类：

第一种是宽口径的界定，即将薪酬等同于报酬，即员工由于完成了自己的工作而获得的各种内在报酬和外在报酬。

第二种是中等口径的界定，即员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的各种形式的经济收入以及有形服务和福利。这一概念包括薪酬（直接经济报酬）和福利（间接经济报酬）。

第三种是窄口径的界定，即薪酬仅仅包括货币性薪酬（基本薪酬和可变薪酬或浮动薪酬之和），而不包括福利。课 本采用的是这种方式。

P6基本薪酬是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的相对稳定的经济性报酬。又称“薪酬”或“固定薪酬”

P7可变薪酬：是薪酬体系中与绩效直接挂钩的经济性报酬，有时也被称为浮动薪酬或奖金。通常分为长期可变薪酬和短期可变薪酬两种。

P8间接薪酬或福利与服务：一般包括非工作时间付薪、向员工个人及其家庭提供的服务（如儿童看护、家庭理财咨询、工作期间的餐饮服务等）、健康及医疗保健、人寿保险以及法定和企业补充养老金等。

P8薪酬的功能

（一）薪酬的功能：员工方面

1.经济保障功能：从经济学的角度来说，薪酬实际上就是劳动力这种生产要素的价格，其作用就在于通过市场将劳动力尤其是具有一定知识、技能和经验的稀缺人力资源配置到各种不同的用途上去。

2.激励功能：从心理学的角度来说，薪酬是个人和组织之间的一种心理契约，这种契约通过员工对薪酬状况的感知来影响员工的工作行为、工作态度以及工作绩效，即产生激励作用。从激励的角度来说，员工的较高层次薪酬需要得到满足的程度越高，则薪酬对员工的激励作用就越大，反之。

3.社会信号功能：对于员工来说，薪酬所具有的信号传递功能也是一种非常重要的功能。

（二）薪酬的功能：企业方面

1.促进战略实现，改善经营绩效

2.塑造和强化企业文化

3.支持企业变革

4.控制经营成本

P22薪酬管理:是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的薪酬总额、薪酬结构以及薪酬形成这样一个过程。

P23薪酬管理都必须注意以下四个方面的要求:

1.薪酬的外部公平性或者外部竞争性

2.薪酬的内部公平性或者内部一致性

3.绩效报酬的公平性

4.绩效管理过程的公平性

P40战略性薪酬体系设计的基本步骤：

步骤一：评价薪酬的含义：社会环境；竞争压力；文化和价值观；员工/工会的需要；其他人力资源管理职能的导向

步骤二：制定与战略相匹配的薪酬决策:薪酬目标；外部竞争性；内部一致性；对员工贡献的认可；管理

步骤三：执行薪酬战略：通过设计薪酬制度来将战略转化为行动；选择与战略相匹配的薪酬技术

步骤四：再评价薪酬系统的匹配性：随外部环境变化重新调适；随组织战略改变重新调适

P45公司战略与薪酬战略：成长战略、稳定战略或集中战略、收缩战略或者精简战略

竞争战略与薪酬战略：创新战略、成长领袖战略、客户中心战略

P77职位评价：对于以职位作为基本薪酬确定基准的薪酬体系来说，其核心工作是对职位本身的价值及其对组织的贡献进行评价，然后再根据这种评价以及外部劳动力市场的薪酬状况来确定应当对不同的职位支付的薪酬水平高低，而能够帮助企业确定不同职位在企业中的重要程度的技术就是职位评价。P79-103职位评价方法

（一）职位评价方法之一——排序法：直接排序法、交替排序法以及配对比较排序法

操作步骤：步骤一：获取职位信息

步骤二：选择报酬要素并对职位进行分类

步骤三：对职位进行排序

步骤四：综合排序结果

优点：快速、简单、费用比较低，而且容易与员工进行沟通。

缺点：①在排序方面各方可能很难达成共识，尤其是在一些价值差异不是很明显的职位之间；②由于是从整体上对职位的价值进行评价，因此，不同来源和工作背景的人不可避免地会在评价过程中夹杂个人的主管意志甚至偏远；③具体的价值差距大小无法得到明确的解释；④在职位的数量太多时，排序法的使用难度会很大。

（一）分类法

操作步骤：步骤一：确定合适的职位等级数量

步骤二：编写每一职位等级的定义

步骤三：根据职位等级定义对职位进行等级分类

优点：简单，容易解释，执行起来速度较快，对评价者的培训要求少。

缺点：①职位等级描述留下的自由发挥空间太大，很容易出现范围过宽或者范围过窄的情形，结果导致一些新的职位或调整后的职位只能生硬地塞入同一职位评价体系重情。②不排除有人试图通过修改或歪曲职位描述来达到操纵职位评价结果的目的。③分类法对职位要求的说明可能会比较复杂，对组织变革的反应也不太敏感。④很难说明不同等级的职位之间的价值差距到底有多大，因而在用于确定薪酬时效果不是太好。

（二）要素计点法（重点！！要看书上的表格）

操作步骤：步骤一：选取合适的报酬要素

步骤二：对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以界定

步骤三：确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重或者相对价值 步骤四：确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值

步骤五：运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位

优点：①更为精确，评价结果更容易被员工所接受，而且还允许对职位之间的差异进行微调；②可以运用具有可比性的点数来对不相似的职位进行比较；③可广泛应用于蓝领和白领职位；④能够反映组织独特的需求和文化，强调组织认为有价值的那些要素。

缺点：①方案的设计和应用耗费时间，它要求组织必须首先进行详细的职位分析，有时还可能会用到结构化的职位调查问卷；②在报酬要素的界定、等级定义以及点数权重确定等方面都存在一定的主观性，并且在多人参与时可能会出现意见不一致的现象，这些都加大计点法的复杂性和难度。

（三）要素比较法

操作步骤：步骤一：获取职位信息，确定报酬要素

步骤二：选择典型职位

步骤三：根据典型职位内部相同报酬要素的重要性对职位进行排序

步骤四：将每一典型职位的薪酬水平分配到其内部的每一个报酬要素上去 步骤五：根据每个典型职位内部的每一报酬要素的价值分别对职位进行多次排序

步骤六：根据两种排序结果选出不便于利用的典型职位

步骤七：建立典型职位报酬要素等级基准表

步骤八：使用典型职位报酬要素等级基准表来确定其他职位的工资

优点：①是一种比较精确、系统、量化的职位评价方法，有助于评价人员做出正确的判断。②很容易向员工解释这种职位评价方法。

缺点：对评价小组而言，整个评价过程异常复杂，在不同行业和组织中所有的职位都同样适用这五个报酬要素显然并不合适。

P117技能薪酬体系的基本类型：技能通常可以划分为深度技能和广度技能两种类型。

1、深度技能即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。

2、广度技能，与深度技能不同，广度技能往往要求员工在从事工作时，需要运用其上游、下游或者同级职位上所要求的多种一般性技能。

P122 技能薪酬体系的优点和缺点。

优点：第一，技能薪酬体系向员工传递的是关注自身发展和不断提高技能的信息，它激励员工不断获取新的知识和技能，促使员工在完成同一层次以及垂直层次的工作任务方面具有更大的灵活性和多功能性，从而不仅有利于组织适应市场上快速的技术变革而且有利于培养员工的持续就业能力，增强其劳动力市场价值。第二，技能薪酬体系有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解。第三，技能薪酬体系在一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安于本职工作，而不是去谋求报酬虽然很高但是并不擅长的管理职位。第四，技能薪酬体系在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性，这是因为员工的技能区域扩大使他们能够在自己的同伴生病、流动或者因其他原因而缺勤的情况下代替他们工作，而不是被动等待。第五，技能薪酬体系有助于高度参与型管理风格的形成。

缺点：第一，由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资，员工的技能会普遍得以提高，很有可能导致出现薪酬在短期内上涨的状况。第二，技能薪酬体系要求企业在培训方面给予更多的投资。第三，技能薪酬体系的设计和管理要比职位薪酬体系更为复杂，因此，它会要求企业有一个更为复杂的管理结

构，至少需要对每一位员工在技能的不同层级上所取得的进步加以评估和记录。

P141能力模型通常包括四种类型：

1、核心能力模型：这种能力模型实际上是适用于整个组织的能力模型，它常常与一个组织的使命、愿景和价值观保持高度一致。

2、职能能力模型：这是一种围绕关键业务职能---比如财务管理、市场营销、信息技术、生产制造等——建立起来的能力模型。

3、角色能力模型：这种能力模型适用于一个组织中的某些人所扮演的特定角色——比如技师、经理等，而不是这些人所在的职能领域。

4、职能能力模型：这是一种适用于范围最狭窄的能力模型，因为它只适用于单一类型的职位。

P157 薪酬水平及其外部竞争性的重要性主要体现在以下几个方面：

1、吸引、保留和激励员工。

2、控制劳动力成本。

3、塑造企业形象。

P158 薪酬水平及其外部竞争性决策的类型

1、薪酬领袖政策：采用这种政策的企业通常具有这样的特征：规模较大、投资回报率较高、薪酬成本在企业经营总成本中所占的比例较低、在产品市场上的竞争者少

2、市场追随政策：根据市场平均水平来确定本企业的薪酬定位的一种常用做法。事实上，这是一种最为通用的薪酬政策，大多数企业都是这种政策的执行者。

3、拖后政策：采用拖后政策的企业往往规模较小，大多处于竞争性的产品市场上，边际利润率比较低，成本承受能力很弱，很多这类企业属于中小型企业。

4、混合政策

P173薪酬调查就是指企业通过收集信息来判断其他企业所支付的总薪酬状况这样一个系统过程。

P174 薪酬调查的目的：

1、调整薪酬水平。

2、调整薪酬结构。

3、估计竞争对手的劳动力成本。

4、了解其他企业薪酬管理实践的最新发展和变化趋势。P194 薪酬结构是对同一组织内部的不同职位或者技能之间的工资率所作的安排。

P196薪酬变动比率（计算题）

Z区间m中值r变动率

Min=2m/(2+r)max=(2m+2mr)/(2+r)z=2mr/(2+r)

薪酬变动率r=(max-min)/min

薪酬区间z=max-min中位置m=(max+min)/2

P204薪酬结构的设计步骤：步骤一，通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行排序。步骤二：按照职位点数对职位进行初步分组。步骤三：根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围。步骤四：将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来。步骤五：考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调整。步骤六：根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪酬结构。

P212 宽带型薪酬结构的概念：宽带型薪酬结构是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，使之变成只有相当少数的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。

P215 宽带型薪酬结构的特点：1.宽带型薪酬结构支持扁平型组织结构 2.宽带型薪酬结构能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高 3.宽带型薪酬结构有利于职位的轮换 4.宽带型薪酬结构能密切配合劳动力市场上的供求变化 5.宽

带型薪酬结构有利于管理人员以及人力资源管理专业人员的角色转变 6.宽带型薪酬结构有利于推动良好的工作绩效

P236 绩效奖励计划的概念：绩效奖励计划，是指员工的薪酬随着个人、团队或者组织绩效的某些衡量指标所发生的变化而变化的一种薪酬设计。

P239 绩效加薪的概念：绩效加薪是将基本薪酬的增加与员工在某种绩效评价体系中所获得的评价等级联系在一起的一种绩效奖励计划。

P243 一次性奖金的概念：一次性奖金也是一种非常普遍的绩效奖励厉害。从广义上讲，它属于绩效加薪的范畴，但不是在基本薪酬基础上的累积性增加，而是一种一次性支付的绩效奖励。

P248 个人绩效奖励计划的种类：（1）直接计件工资计划（2）标准工时计划

（3）差额计件工资计划（4）与标准工时相联系的可变计件工资计划（5）提案建议奖励计划

P250 群体绩效奖励计划的内容：

群体绩效奖励计划概述：群体绩效奖励计划是近年来受到重视和广泛应用的一种绩效奖励计划，它是基本某种群体绩效结果而提供的绩效奖励。群体绩效奖励计划通常可以划分为以下几种类型：利润分享计划、收益分享计划、成功分享计划以及小群体或者团队奖励计划等。

（1）利润分享计划：利润分享计划是指根据对某种组织绩效指标（通常是指利润这样一些财务指标）的衡量结果来向员工支付报酬的一种绩效奖励模式。

（2）收益分享计划：收益分享计划是企业提供的一种与员工分享因生产率提高（比如工时减少）、成本节约和质量提高而带来的收益的绩效奖励模式。

（3）成功分享计划：成功分享计划又称为目标分享分享计划，它的主要内容是运用平衡计分卡方法来为某个经营单位制定目标，然后对超越目标的情况进行衡量，并根据衡量结果对经营单位提供绩效奖励。

（4）小群体奖励计划或团队奖励计划：小群体奖励计划或团队奖励计划是适用于规模更小的工作群体或团队的一种群体奖励计划。

P267 长期绩效奖励计划的内容：

（一）长期绩效奖励计划与股票所有权计划P267

1.长期绩效奖励计划的内涵及其特点：长期奖励计划是指绩效衡量周期在一年以上的对既定绩效目标的实现提供奖励（主要以股票的形式）的计划。长期奖励计划强调长期规划和对组织的未来可能产生影响的那些决策。它能够创造一种所有者意识，有助于企业招募、保留和激励高绩效的员工，从而为企业的长期资本积累打下良好的基础。

2.股票所有权计划的三种主要类型：现股计划、期股计划以及期权计划。现股计划：是指通过公司奖励的方式直接赠与，或者参照股权的当前市场价值向员工出售股票，总之是是员工立即直接获得实实在在的股权，但这种计划同时会规定员工在一定的时期内必须持有股票，不得出售。

期股计划规定公司和员工约定在将来某一时期内以一定的价格购买一定数量的公司股权，购股价格一般参照股权的当前价格确定。该计划同时也会对员工在购股后出售股票的期限作出规定。

期权计划：公司给予员工在将来某一时期内以一定价格购买一定数量公司股权的权利，但是员工到期时可以行使这种权利，也可以放弃这种权利。

3.股票期权计划：为组织中的某些人（主要是中高层管理人员）提供一种在一定时期内以一个固定价格购买一个固定数量的公司股票的机会或权利。

（二）美国的股票所有权计划：P271

1.美国的股票所有权计划的种类：（1）奖励性股票选择权计划。（2）员工股票购买计划（3）非豁免性股票选择权计划（4）影子股票计划（5）股票赠与计划（6）退休计划中的公司股票

2.美国企业股票所有权计划案例：（1）星巴克公司（2）UtiliCorp

United 公司（3）微软公司（4）美国西南航空公司（5）某专业性化学公司

（三）我国企业的股票所有权计划P274

1.我国国有企业的高层经理人员持股问题：我国国有企业高层经理人员的持股问题所要解决的实际上主要是对企业的总经理、董事长等企业高层的产权激励问题。

2.我国企业的员工持股问题：在我国，企业员工持股问题也同样处于探索阶段，不仅大家对员工持股的作用、运作方式等各方面问题的看法很不一致，而且相关的法律规定也不很健全，因此，目前基本上处于缓慢发展的阶段。其主要运作模式是：

（1）公司与员工达成协议，自愿将部分股权转让给员工。

（2）公司出面向银行贷款交给托管机构，或由公司担保由托管机构向银行贷款。

（3）托管机构按市场价格以贷款购买本公司股份，股份存在托管机构的员工暂记账户中。

（4）公司以红利的形式向托管机构偿还员工购买股份的贷款。

（5）托管机构向银行返还到期贷款。

（6）员工持有本公司股份。

3.我国企业的股票所有权计划案例：（1）美的公司（2）春兰公司

（3）上海贝岭公司

题型：单选10道名词解释5个简答4、5道计算2道案例分析2道

第四篇：06091薪酬管理复习资料

06091薪酬管理

1、薪酬预算的目标

2、薪酬水平策略

3、战略性薪酬的基本要求

4、薪酬结构

5、工资形式

6、职位评价方法

7、薪酬调查

8、薪酬管理目标

9、福利和绩效挂钩的趋势

10、薪酬包

11、薪酬预算的方法

12、薪酬控制的含义

13、长期激励计划

14、福利的分类

15、企业补充福利

16、法定福利

17、弹性福利计划的形式

18、职位工资制

19、薪酬管理

20、能力工资制

21、宽带薪酬

22、职位评价

23、战略性薪酬

24、薪酬的模式和主要功能

25、构成整体薪酬战略的步骤

26、职位评价流程

27、宽带型薪酬的结构特征和作用

28、员工福利的概念、作用

29、影响薪酬的因素

30、薪酬体系的设计原则

31、薪酬形式的分类

32、资历工资制的概念

33、薪酬包结构划分矩阵

34、薪酬预算、薪酬控制、薪酬沟通的概念

29、结构工资制的实施要点、特点和缺点（论述）

30、职位工资制的优缺点和实施条件（论述）

31、薪酬变动范围（薪酬区间）与薪酬变动比率（计算题）

32、薪酬区间渗透度（计算题）P14533、绩效工资只与个人绩效有关（计算题）P19534、绩效工资与部门及个人绩效有关（计算题）P19635、P144

第五篇：薪酬管理期末复习资料

报酬：员工因为为某个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西 经济性报酬和非经济性报酬：二者的界限是，某种报酬是否以金钱形式提供的，或能否以货币为单位加以衡量。

总薪酬的构成：总薪酬或全面薪酬包括基本薪酬、可变薪酬、福利和服务以及一次性奖金、股票期权等多种经济性报酬。经济报酬通常包括各种形式的薪酬和福利（其中，薪酬又被称为直接经济报酬，福利又被称为间接经济报酬）。而非经济报酬则包括成长和发展的机会、从事富有挑战性的工作的机会、参与决策的机会、特定的个人办公室环境、工作地点的交通便利性等。

可变薪酬：是薪酬体系中与绩效直接挂钩的经济性报酬，有时也称浮动薪酬或奖金。

薪酬管理中的若干重要决策：薪酬体系决策、薪酬水平决策、薪酬结构决策、薪酬管理政策决策。

战略性薪酬管理：战略性薪酬管理是以企业发展战略为依据，根据企业某一阶段的内部、外部总体情况，正确选择薪酬策略、系统设计薪酬体系并实施动态管理，使之促进企业战略目标实现的活动。

全面薪酬战略的概念：全面薪酬战略摒弃了原有的科层体系和官僚体系，以客户满意度为中心，鼓励创新精神和持续的绩效改进，并对娴熟的专业技能提供奖励，从而在员工和企业之间营造出了一种双赢的工作环境。全面薪酬战略的主要特征：战略性、激励性、灵活性、创新性、沟通性。构建全面薪酬战略的步骤：

1）、评价薪酬含义2）、使薪酬决策与组织战略相一致。（薪酬目标 内部一致 外部竞争 员工奉献 体系管理）3）、实施薪酬战略。设计薪酬制度使战略变为实践 选择薪酬技巧以适应薪酬战略4）、重新评估适应性。根据企业战略变化进行调整 根据环境变化进行调整 传统薪酬战略和全面薪酬战略的区别:

1）对组织的作用：传统薪酬战略只注重外部竞争力和内部一致性，以“吸引、激励和保留”员工为目标。而全面薪酬战略是组织战略的延伸，支持组织战略的实现。

2）对员工的激励：传统薪酬战略以内部职务、职位和内部均衡建立等级秩序和内部稳定。全面薪酬战略将绩效作为员工激励的最好手段，多种奖励计划的配合，组织个人绩效相结合。

3)对员工职业生涯的发展：传统薪酬战略以职位晋升实现员工的发展。全面薪酬战略除职位晋升之外，还把技能和能力等“横向的扩展”成为员工新的机会。

4)、对组织文化的作用：传统薪酬战略脱离于组织文化的发展，沉闷、保守、灵活性差，对薪酬技术、管理手段的匹配性、互补性应用能力差。全面薪酬战略则传递组织文化，是组织价值观和目标传达及实现共享的工具，增加了灵活性和薪酬技术的综合运用，增强了沟通等管理功能。

工作与生活的平衡：是指为帮助员工在工作和家庭中都取得成功而提供支持活动的一系列组织管理实践、政策、计划以及理念。

职位评价方法：非量化（排序法、分类法）量化（要素计点法、要素比较法）。

要素计点法：确定组织为评价职位的价值需要运用的报酬要素是哪些，再根据程度差别来对每个报酬要素进行等级划分和等级定义，并赋予每个报酬要素不同的权重，赋予每个报酬要素等级不同的点值

报酬要素：指一个组织认为在多种不同职位中都包括的一些对其有价值的特征这些特征有助于组织战略以及组织目标的实现。

优缺点优点

1、评价更为精确，评价结果更容易被员工接受，还允许对职位之间的差异进行微调

2、可以运用具有可比性的点数来对不相似的职位进行比较

3、广泛应用于蓝领和白领职位

4、能够反映组织独特的需求和文化，强调组织认为有价值的那些要素

技能薪酬体系：又称技能薪酬计划，是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种薪酬制度。能力薪酬体系：胜任能力和冰山模型

胜任能力：即实现某种特定的绩效或表现出某种有利于绩效实现的行为的能力。

冰山模型：冰山模型认为一个人的胜任能力是由知识、技能、自我认知、人格特征和动机五大要素构成的。

薪酬水平：指组织之间的薪酬关系，组织相对于其竞争对手的薪酬水平的高低。

薪酬水平及其外部竞争性决策的类型：薪酬领袖政策（适用于跨国的大型企业）、市场追随政策（适用于大多数的企业）、拖后政策又称滞后策略（适用于中小型的企业）、混合政策（以高科技类型的企业为代表）。

薪酬结构：是对同一组织内部的不同职位或技能之间的工资率所作的安排。强调的是职位或者技能等级的数量、不同职位或者技能等级之间的薪酬差距以及用来确定这种差距的标准是什么。

薪酬变动范围（薪酬区间）与薪酬变动比率：是指在某一薪酬等级内部允许薪酬变动的最大幅度。薪酬变动范围说明的是在同一薪酬等级内部，最低薪酬水平和最高薪酬水平之间的绝对差距的问题。计算薪酬变动比率公式：

上半部分薪酬变动比率=(最高值—中值)/中值 下半部分薪酬变动比率=（中值—最低值）/中值

总体区间跨度变动比率=（最高值—最低值）/最低值 薪酬区间中值=（最高值+最低值）/2 中值的级差PV=FV/(1+i)^n

宽带薪酬结构：指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，使之变成只有相当少数的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。（论述题）

宽带型薪酬结构的特点和作用（优点）

1、宽带型薪酬结构支持扁平型组织结构

2、宽带型薪酬结构能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高

3、宽带型薪酬结构有利于职位的轮换

4、宽带型薪酬结构能密切配合劳动力市场上的供求变化

5、宽带型薪酬结构有利于管理人员以及人力资源管理专业人员的角色转变

6、宽带型薪酬结构有利于推动良好的工作绩效

实施宽带薪酬结构的几个要点：1.审查公司的文化、价值观和战略2.注重加强非人力资源专业的经理人员的人力资源管理能力。3.鼓励员工的参与，加强沟通。4.要有配套的员工培训和开发计划。

绩效：通常可以划分为组织绩效和个人绩效两大部分，其中组织绩效又可以划分为公司绩效、部门绩效以及团队绩效等。而员工个人绩效，通常是指员工通过努力达成的对企业有价值的结果，以及他们在工作过程中所表现出来符合企业的文化和价值观，同时有利于企业战略目标实现的行为。员工个人绩效：指员工通过努力达到的对企业有价值的结果，以及他们在工作过程中所表现出来的符合企业文化的文化和价值观，同时有利于企业战略目标实现的行为。从个人层面讲，绩效高低取决于员工的知识、能力、工作动机和机会

绩效激励理论 马斯洛的需要层次理论、赫兹伯格的双因素理论、期望理论、公平理论

绩效奖励计划的概念（填空）是指员工的薪酬随着个人、团队或者组织绩效的某些衡量指标所发生的变化而变化的一种薪酬设计。

薪酬加薪对成本的影响：是将基本薪酬的增加与员工在某种绩效评价体系中所获得的评价等级联系在一起的一种绩效奖励计划，通常采用基本薪酬上涨一定百分比的做法，而每一次绩效加薪的百分比都可以根据组织的盈利状况、与市场薪酬水平或标杆企业之间的差距以及物价成本的上涨幅度等因素来确定，这使得企业在控制薪酬成本的上升方面具有较为灵活的控制力。

马斯洛需要层次理论：认为人的行为是受到人的内在需要激励的，包括生理、安全、社会、尊重和自我实现。

赫兹伯格双因素理论：认为员工的行为会受到保健因素和激励因素这两种不同因素的影响。

期望理论：指出绩效是三大知觉的函数：期望、关联性以及效价。

月/季浮动薪酬的含义：一般是指参照基本薪酬并依据个人绩效、部门绩效而制定的短期薪酬计划（计算）。

部门间绩效工资平均单价=公司季度绩效工资基准额/（部门绩效工资基准额*部门绩效评价系数）

部门应得季度绩效工资总额=部门季度绩效工资基准额*本部门季度绩效评价系数*部门间季度绩效工资平均单价

部门内季度绩效工资平均单价=本部门应得季度绩效工资额/（员工个人季度绩效工资基准额*个人季度绩效评价系数）

员工实得季度绩效工资=员工个人季度绩效工资基准额*个人季度绩效评价系数*部门内季度绩效工资平均单价

收益分享计划：是企业提供的一种与员工分享因生产率的提高、成本节约和质量提高而到来的收益的绩效经济模式。

成功分享计划：又称目标分享计划，它的主要内容是运用平衡计分卡方法来为某个经营单位制定目标，然后对超越目标的情况进行衡量，并根据衡量结果对经营单位提供绩效奖励。

股票所有权计划：指企业以股票为媒介实施的一种长期绩效奖励计划。

期股和期权的区别：1.两者都具有增值收益权；2.期股计划要求员工预先购买或者是确定股权的购买协议,所以当股票贬值时,员工需要承担风险。3.在期股和期权计划中，在股权尚未发生转移时，员工一般不具有股权相对应的表决权。4.期股和期权计划都是要求员工在将来某一时期投入资金购买，所以都没有现期资金投入。5.购买价格都是参照即期价格确定，所以都即期享有购股贴息优惠权。

员工福利: ①税收的优惠；②集体购买的优惠或规模经济效应；③员工的偏好；④平等和归属的需要。

员工服务福利：1.员工援助计划 2.咨询服务 3.教育援助计划 4.儿童看护帮助 5.老人护理服务 6.饮食服务 7.健康服务

弹性福利计划：是指员工在企业规定的时间或金额范围内，可以按照自己的意愿搭建自己的福利项目组合，他们可以根据自己的需要和生活方式的变化而不断改变自己认为有价值的福利项目。弹性福利计划又称为自助餐式的福利计划，其基本思想是让员工对自己的福利组合计划进行选择。

福利规划实施要考虑的因素：

一、提供什么样的福利（1.了解国家立法 2.开展福利调查 3.做好企业的福利规划与分析4。对企业的财务状况进行分析 5了解集体谈判对员工福利的影响）

二、为谁提供福利 法定福利的概念按照法律规定必须提供的福利项目

各种法定社会保险的缴费比例：养老保险企业2%（其中3%划入个人账户）个人8%

失业保险企业20% 个人1%

医疗保险企业6%（其中30%划入个人账户）个人2% 工伤保险企业0.1—1.5%个人0 生育保险企业不超过1%个人0

销售人员的工作的重要特征：1.工作时间和工作方式的灵活性很高，很难对其工作进行监督。2.销售人员的工作业绩通常可以用很明确的结果指标来衡量。3.销售人员的工作业绩的风险性。

双重职业发展道路：就是指在薪酬方面专业技术人员可以谋求两条不同的晋升路径：一是走传统的道路，即从事专业技术工作转变到从事管理型工作；二是继续从事专业技术工作。

薪酬预算关键决策：1.什么时候对薪酬水平进行调整。2.对谁的薪酬水平进行调整@企业的员工人数是增加了还是减少了，这种变动是何时出现的。3.员工的流动状况怎样。4.企业里的职位状况会发生哪些变化。

薪酬预算的环境

1、外部市场环境

2、企业内部环境

3、生活成本的变动

企业的薪酬现状：上的加薪幅度、企业的支付能力、企业现行的薪酬政策