薪酬体系和绩效考核办法

第一篇：薪酬体系和绩效考核办法

薪酬体系

一、薪酬的构成

1、员工的薪酬组成：

1）基本工资+绩效工资/奖金/提成+其他（津贴等）2）绩效工资：基本工资=40%：60%

2、岗位分类： 1）、业务类：采购、销售业务员、开票与业务相关的管理岗位（大区经理、经理）等等

薪酬组成一般为：基本工资+绩效工资+提成+其他 2）、后勤类：仓库、财务、开票、内勤、质管、综合、人资等 薪酬组成一般为：基本工资+奖金+其他 3）、董事长、总经理或其他高级管理职位，实行年薪制

薪酬组成：每月固定薪资+年底奖金

二、工资级别

1、公司按照岗位的不同划分为高层、副高层、中层、副中层、主管、基层等六个职等。

2、公司每个职等按照岗位的分工和对岗位素质的要求不同，进行综合评估打分并排序，按照正态分布法计算出岗位的工资。此工资为岗位的一般工资。

3、每个岗位按照员工的胜任能力，工资级别分为5个等级，分别为试用、待提高、基本胜任、胜任、超出预期。

4、正态分布的级别之间的比例暂定为1.2：1.1：1：0.9：0.8。

比如：文员的岗位工资一般为1200元，根据1.2：1.1：1：0.9：0.8的比例计算出，文员岗位的五个级别工资分别为1440：1320：1080：960。

5、岗位的5个级别按照正态分布法，以核算出的岗位一般工资为依据，计算出5个级别的工资。

三、工资级别的评定及晋级

1、工资级别每年年底进行一次评定，随年终的绩效考核完成。

2、年终的绩效考核中，达到以下条件方可予以晋级或晋升。

1）工作达到1年以上，在年度考评中获得5分，予以工资晋升一级。2）工作达到3年以上，连续在三年考评中获得5分；在公司的管理岗位空缺时，优先考虑予以晋升。工资级别不能再晋升时，可以享受上级别岗位的待遇。

3）工作达到2年以上，在年度评选中考评分都在4分以上着，予以晋升一级。

4）工作达到5年以上，在年度评选中考评分在都在4分以上着，在公司的管理岗位空缺时，优先考虑予以晋升。工资级别不能再晋升时，可以享受上级别岗位的待遇。

5）工作1年或以下，在年度考评中获得2分或以下者，视情况给予调岗、待岗或辞退处理。

6）工作满两年，连续在考评中获得2分或以下者，视情况给予待岗或辞退处理。

3、晋升人数的控制办法

按照公司同一职等的人数，年度考评得到5分者，晋升者，比例占10%，就高不就低。连续两年考评都在4分及以上者，比例占20%，就高不就低。

4、根据公司的经营形势，各岗位的一般工资可根据国家大的金融环境和公司的来年预计，进行一定比例的调整。

四、奖金的基数设定

1、业务类的薪酬中因为设计了提成，不再设计奖金。

2、后勤类岗位：

1）按照职等设计岗位的奖金。2）奖金与每月的绩效考核挂钩。

3）按照绩效考核进行排列，确定奖金发放的系数。

五、津贴等其他分配方式的应用

津贴在以上分配方式以外，起到补充作用。

按照创新和合理化建议设定奖金，每月的先进个人和先进集体的评选，作为对单个员工的有效补充。

绩效考核管理制度

第一章

绩效考核一般制度

一、考核的目的

1、业绩管理是管理者必须具备的管理能力；

2、考核是业绩管理的一个重要环节； 业绩管理的过程：

职位说明书

↓↓

业绩计划与目标设定

↓↓

业绩反馈与目标设定

↓↓

业绩评价与业绩报偿

3、对员工的业绩进行制度性的评价，以助于改进工作；

4、通过定期的考核为管理者提供与下属进行深度沟通的机会，以促进互相理解与信任，关注下属的发展，有效调动员工的工作积极性，增强员工对公司的认同感和归属感；

5、有助于管理者进行系统性的思考（如工作职责、工作目标、如何评价、如何激励、员工发展等问题）；

6、考核可以为管理者提高业绩管理水平提供帮助，提高管理者“带队伍”的能力，为力资源部制定各项激励政策提供依据。

二、考核的原则

1、考核分级进行，直接上级考核直接下级。

2、考核结果两级确认，即员工的考核必须得到上级领导的认可。

3、总经办负责直接对各部门经理的考核，各部门内部的考核由各部门经理主持。

4、总经办对各部门经理的考核办法的制订和考核流程的执行情况进行指导和监督。

5、考试使用目标管理法，就是根据目标进行管理，就是部门的日常管理。

6、写出清晰的目标就是成功的一半。

7、设定清晰的目标是部门日常管理的一部分，而不是额外的工作或形式主义。

三、考核的流程

第一步：考核人与被考核人对于被考核人的工作目标或工作任务达成共识（明确考核要素）；

第二步：考核人与被考核人就被考核人工作目标或工作任务的完成情况以及工作中存在的问题进行面谈（进行业绩反馈和业绩指导）；

第三步：考核人与被考核人在业绩面谈的基础上对被考核人的月度/季度业绩进行评价，并提出下月度/季度工作改进措施，最后对上月度/季度被考核人的业绩进行打分（进行业绩评价，5分制）；

第四步：对被考核人实施激励措施（进行业绩回报）。

四、考核结果的应用

1、与绩效工资（奖金）进行挂钩。

2、考核结果记录在案，作为督促员工提升的依据。

3、员工需要培训的内容来源之一。

4、帮助员工了解自己，对自己的职业生涯进行设计，提高员工的职业价值和幸福指数。

五、绩效考核执行程序

1、人力资源经理制订考核制度和流程，报总经理办公会审议通过

2、人力资源部下发并对各职能部门的部门经理进行指导和培训。

3、人力资源部对各部门的执行情况进行督导和反馈。

第二章

业绩考核和行为考核

业绩考核即工作目标考核

一、考核计划表目标的来源

1、岗位的目标计划三个来源：

1）岗位的职责或部门的职责定位（专业）；

2）公司的战略目标（整体发展的要求）即上级交办事项； 3）客户的需求与期望。

2、考核计划表（附后）

3、写目标的注意事项

1）目标以“事”为主，不记录过程，只明确结果；

2）目标以岗位中主要的、重大的为主，不小于5%权重； 3）清晰、可考核。

4、考核计划表的简化流程： 1）、员工对自己的月度工作计划自评/上报——直接上级评定/审核——上上级领导确认 2）、上报计划或考评结果时，上下级之间进行一次面谈，对计划和考评结果初步达成共识，上上级领导最终确认。3）、部门经理和总经办分别对考核业绩进行打分，实施激励措施，对业绩考核备案存档。

要求：中层以上领导的考核计划的制订每月5日前完成：部门经理对上月自评/上报本月的工作目标——总经办主任评定、审议——总经理确认 行为考核即工作表现考核

主要从积极性、责任感、事业心、大局观、团队精神等要素着手进行考核。

附：工作表现评估表

第三章

业绩考核得分核算办法

一、业绩考评采用五分制

5分

非常优秀

100~90分 4分

优秀

90~80分 3分

合格

80~70分 2分

待提高 70~60分 1分

不称职 60分以下

二、业绩考核总分的计算（100分）

业绩考核总分=目标得分*80%+工作表现得分*25%*20%

三、考核周期

每月考核一次，一个季度进行一次汇总评估。

四、考评结果的具体奖罚实施

1、月度考评得分（百分制）直接与绩效工资或奖金挂钩。

1）绩效工资事迹应得=岗位绩效工资*月度得分%

2）对员工的考分进行正态分布排序，确定发放奖金的系数。

2、季度考评汇总的分值（5分制）作为重要依据，备案存档。

3、半年汇总，得分在2分及以下者，视情况调岗或停岗学习。

4、年度汇总，整体得分在2分及以下者，按照末尾淘汰原则予以调岗、停岗或辞退。

5、年度汇总，作为工资级别晋升的依据，得分在4分及以上者，予以晋升工资级别。

6、季度或者年度汇总，亦可作为员工培训的依据之一。

第二篇：2016绩效薪酬管理考核办法-初稿

2016赛特门窗管理考核办法

2016赛特门窗绩效薪酬管理考核办法（初稿）

2016年1月1日-2016年12月31日

第一章 总则

第一条

为公司战略目标更好的实施；为了建立和优化内勤人员管理、考核体系；为进一步激励内勤人员工作热情，提高内勤人员工作能力；同时为内勤人员晋升选拔、职业生涯规划提供依据，特制定本办法。

第二条

本办法适用于公司财务成本中心人员的考核管理。第三条

考核管理的原则

1、公开性原则：考核者要向被考核者说明考核的标准、程序、方法、时间等事宜，使考核透明化。

2、客观性原则：考核要做到以事实为依据，对被考核者的任何评价都应当有事实根据，避免主观臆断和个人感情色彩。

3、开放沟通原则：在考核过程中，考核者和被考核者应当开诚布公的进行沟通与交流，考核结果要及时反馈给被考核者，肯定成绩，指出不足，并提出今后应当努力和改进的方向。

4、常规性原则：考核管理是各级管理者的日常工作职责，对下属人员做出正确的评价，帮助下属提高职业技能是管理者的重要工作内容。第四条

考核的权限管理

1、考核者：考核的执行者为各级被考核者的直接上级，间接上级、财务成本控制中心对考核结果进行审核；考核者必须将各考核项作为日常管理工作的重要部分；在考核过程中，考核者有责任指导、帮助、激励被考核者的工作，被考核者的工作表现和业绩是考核者业绩的重要体现。

2、被考核者：包括部门经理、主管、职能人员（采购、仓管、安装）、技术人员、销售人员、操作人员（工人）。

3、财务部：财务部作为考核的归口管理部门，负责督促考核的实施，汇总整理考核结果，并负责考核申诉的组织处理。

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第二章 财务成本控制中心人员薪酬结构

第五条 薪酬发放标准

1、按岗位职称划分：部门经理、主管、职能人员（采购、仓管、安装）、技术（设计）人员、生产操作人员。

2、工资标准：采用年工资制，月全额工资基数的90%作为发放日常工资基数（12个月），月全额工资基数10%将依照年终考核评估结果按比例进行发放。第六条 薪酬结构

1、薪酬构成：基本工资+岗位工资+职务补贴+月度KPI绩效考核工资+临时奖励工资（管理补贴或一次性奖励金）+BSC绩效考核工资+其他（年终优秀员工奖励）

2、项目说明

（1）基本工资为：该项工资根据公司规定按照员工实际出勤天数计算。公司会根据整体运营、市场的定位和发展进行调整。

（2）岗位工资为：根据员工不同岗位级别设置的岗位工资，依照公司规定按照员工实际出勤天数计算。

（3）职务补贴为：根据相关岗位的等级职务划分进行的补贴，依照公司规定按照员工实际出勤天数计算。

（4）月度KPI绩效考核工资：月度KPI绩效考核，核算依据为《KPI绩效考核卡》，本项考核为月底考核。

（5）临时奖励工资：临时奖励工资包含管理补贴和一次性奖励金。

①管理补贴：公司对于管理业务成绩突出、管理效果显著的管理者提供管理补贴，该项补贴为非固定工资，由总经理及商务经理根据管理成绩和效果临时性发放，2016发放金额为200元。（管理补贴金额会根据公司发展状况在下一个财年进行相应调整）

②一次性奖励金：员工以介绍客户或其他方式为公司带来业务（利润）者，济南赛特门窗有限公司

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公司将依据具体业务内容给予该员工一次性奖励金，金额多少由总经理和商务经理视业务真实性及给公司带来的营业额及利润协商决定。

（6）BSC绩效考核工资：

①BSC绩效考核工资基数：该考核工资基数与公司净利润挂钩。实际考核工资基数=月全额工资基数的10%*相应系数。当公司利润为亏损状态时，该系数为0；当公司财年内净利润少于150万（不包含100万）时，该系数为0.5；当公司财年内150万≤净利润<200万时，该系数为1，当公司财年内200万≤净利润<300万时，该系数为1.5，以此类推。

②核算依据：根据BSC绩效考核得分进行核算。

(7)其他（优秀员工奖）：

优秀员工选定标准：在公司任职或服务一年以上的管理人员及员工，在本职工作岗位能恪尽职守、积极主动、认真负责，为本企业（项目或部门）的各项工作做出了积极贡献，并成为员工表率，堪称团队中的先进模范。奖励方式：旅游或购物卡或其它现金奖励

发放方式：由商务部经理和公司经理协商申报，在绩效工资发放月实施。

3、核算方法：当月应发工资=当月应发固定工资+当月应发KPI绩效工资 +临时奖励工资

（1）当月应发固定工资=（基本工资+岗位工资+职务补贴）*当月实际出勤天数/当月应出勤天数

（2）当月应发KPI绩效工资=当月KPI绩效考核卡得分*100%*当月KPI绩效工资额

第七条 工资分配

工资具体发放指数参照2016工资标准进行。附表一

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第三章 销售中心薪酬结构

1、按销售职责划分职务：销售经理、销售人员。

2、销售部门销售任务：

（1）

3、销售经理：

（1）负责完成公司制定的销售任务指标：2016销售任务指标为回款额****万元人民币。

（2）采用底薪+提成制：每月发放底薪3000元含（基本工资+岗位工资+职务补贴+月度绩效工资）；提成将依照月销售任务指标实际回款额（未税）按比例进行发放。

3、销售人员：

（3）负责完成部门制定的销售任务指标：2016销售任务指标为回款额****万元人民币。

（4）采用底薪+提成制：每月发放底薪2000元含（基本工资+岗位工资+职务补贴+月度绩效工资）；提成将依照月销售任务指标实际回款额（未税）按比例进行发放。

4、薪酬构成：基本工资+岗位工资+职务补贴+月度KPI绩效考核工资+提成工资+BSC绩效考核工资

5、项目说明

（1）基本工资为：该项工资，根据公司规定按照员工实际出勤天数计算。公司会根据整体运营、市场的定位和发展进行调整。

（2）岗位工资为：根据员工不同岗位级别设置的岗位工资，依照公司规定按照员工实际出勤天数计算。

（3）职务补贴为：根据相关岗位的等级职务划分进行的补贴，依照公司规定按照员工实际出勤天数计算。

（4）月度KPI绩效考核工资：月度KPI绩效考核，核算依据为《KPI绩效考核卡》；年销售回款额（未税）****万元人民币。

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本项考核为月底考核，考核内容以销售部提交的考核确认表及商务部提交的考核数据为依据。

（5）月度销售回款提成工资：该考核工资的核算依据为当月的回款额。（6）BSC绩效考核工资：该考核工资的核算依据为《BSC绩效考核卡》。本项考核为财年末考核，考核内容以销售部提交的考核确认表及财务部提交的考核数据为依据。

（7）业绩考核工资：该考核工资基数与公司净利润挂钩。实际考核工资基数=月全额工资基数的10%*相应系数。当公司利润为亏损状态时，该系数为0；当公司财年内净利润少于150万（不包含100万）时，该系数为0.5；当公司财年内150万≤净利润<200万时，该系数为1，当公司财年内200万≤净利润<300万时，该系数为1.5，以此类推。

7、核算方法：当月应发工资=当月应发底薪工资+当月应发销售回款提成工资+其他（临时性奖励）

（1）当月应发底薪工资=（基本工资+岗位工资+职务补贴+当月应发KPI绩效工资）*当月实际出勤天数/当月应出勤天数

（2）当月应发销售回款提成工资=当月回款提成比例*当月销售回款率考核工资额

8、工资分配

（1）工资各项标准参照2015年工资标准进行。附表一

第四章 销售回款提成办法

一、销售人员销售费用的计算分配：

1、销售人员按实际销售回款（未税）**%记提销售费用，此费用包含：

（1）销售人员差旅费:须提前填写上报差旅费申请单，按照公司差旅费申请程序及报销标准执行。

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（2）与客户日常交流产生的费用：包含餐饮费、礼品费、车辆使用费、通讯费用等。

（3）其他可列支费用：需提前申请，由部门负责人审核上报，总经理审批。

2、项目未按合同期限回款所产生的财务费用，以同期公司取得银行贷款利率为依据计算，由项目负责人承担，在销售费用及项目提成中扣除。

3、销售人员借款及报销应注明项目名称，以便财务部门针对项目做成本核算工作；销售人员借款必须在出差后或业务完成后一周内报销（最迟不超过二周，超过一个月后将不再予以报销，转为个人自用借款），否则，财务部门不再予借款。

二、销售费用的结转、计提：

销售回款计提费用年底如有结余：可转入下一财政累加计算；报请总经理批准后，也可以按结余数额的70%以个人年终奖金形式计提发放，销售费用余额清零。

三、销售提成计算方法：

1、此方法适用于公司全体员工。

2、销售提成计算标准及方法：

（1）公司产品按项目实行基价制报价，每个项目由销售人员提出报价申请，技术部根据实际情况，针对项目做出基础报价。

（2）销售人员依据技术确认的报价作为对外销售价格后统一报价。

（3）项目成交后，按照销售商品成交价格与基础价格差价部分实际回款额的60%做为销售提成。

（4）销售价格在基价以上成交的，保底销售提成按销售回款额的1%计提。（备注：按（3）分成比例计算后，销售回款额提成低于1%按照1%计提）

（5）成交价格在所售商品基价以下的项目，经销售人员申请，上级领导审核，总经理核准后，以核准价格销售并按核准价格提成比例计提。（备注：提成比例最高不超过0.9%最低不低于0.3%，计提原则按照与基价的偏差多少、销售人员对项目的主导程度以及后续项目的情况、公司利润率等）

第五章：考核管理程序

一、确定考核目标：根据企业确立的发展战略目标，通过目标分解、逐层落实的方法，济南赛特门窗有限公司

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将企业的中长期目标明确到每一个部门及员工个人，同时根据岗位职责，制定相应的绩效评估指标和标准。

二、确定考核小组成员：考核小组成员由总经理、财务成本控制中心经理及生产销售中心经理组成。

三、考核小组成员职能：

1、总经理：审批考核指标、内容、流程及审查考核结果，审批薪金、奖金及职位变动；

2、财务成本控制中心经理：协助考核小组进行考核工作，建议考核流程及内容，统筹考核工作；根据考核结果进行工资制作。

3、生产销售中心经理：协助考核小组进行考核工作，建议考核流程及内容

四、月考核考评表提交时间：每月3日前，被考核者自评后将考核表提交至主管，由主管进行二次评价；每月5日前，主管将考核表提交至经理，由经理进行最终评价；每月7日前，由经理将考核表交综合部进行考评数据汇总。

五、绩效申诉流程：申诉人向财务成本控制中心提交申诉报表，财务成本控制中心与双方沟通，了解事情的前因后果，向经理提交解决办法，并召开临时当事人申诉评审会，由考核小组最终确定申诉结果。

六、考核评估和绩效面谈：根据考核结果进行考核评估，对被考核者进行绩效面谈，并针对本次考核提出绩效改善计划，确保下个考核周期考核工作的顺利进行。

第六章：管理考核结果的运用

第十四条

管理考核结果作为薪资调整和薪酬发放的直接依据，与薪酬制度挂钩。第十五条

管理考核结果作为岗位调配的重要依据。

第十六条

管理考核结果记入员工档案，为制定职业生涯规划提供依据。

第七章：附则

第十七条

本管理办法的解释权归综合部，其它相关规定中与本管理办法相冲突的，以规定等级高者为准。

第十八条

本办法自

2016 年 1 月 1 日起执行。

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第三篇：基于绩效的薪酬体系分析

基于绩效的薪酬体系分析

1、绩效薪酬的基本相关理论 1.1 薪酬 薪酬制度是寻求经营成功的最有效的管理工具之一。薪酬可以有力地说明员工的价值及其对公司的重要性。制定明确的薪酬体系,使其能够提供有效的信息并最终促成预期的经营成果,这对公司取得成功来说是至关重要的。1.1.1薪酬的概念 薪酬是企业对员工为企业所做的贡献（包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造）所付给的相应的回报,是一种公平的交换或交易。有必要强调的是，“薪酬”与传统意义上的“工资”有着本质的区别：简单的说，工资是人力资源作为劳动而享受的回报，而薪酬是人力资源作为资本享受的回报。薪酬不仅仅是员工的劳动所得，它在一定程度上也代表着员工自身的价值，代表企业对员工工作的认同，甚至还代表着员工个人的能力和发展前景。薪酬是经营策略的职能之一，它涉及到经营管理的核心。1.1.2薪酬的组成（1）基本薪酬。以员工的劳动熟练程度、工作复杂程度、责任大小以及劳动强度为基准, 按员工完成定额任务(或法定时间)的实际劳动消耗而计付的薪资。它是员工薪资的主要部分和计算其他报酬的基础。

(2)奖金。主要有短期激励和长期激励两种形式。短期激励主要有奖金、利润分红、津贴,其作用在于鼓励员工提高劳动生产率(或工作效率)和工作质量；长期激励形式比较多样，常见的有以下几种: 股票期权、绩效达成计划、利润分享计划、影子股票计划和股票面值计划等。本文主要论述的绩效薪酬即主要在于这一部分内容。

(3)福利。是企业通过增加福利和设施、建立各种补贴制度、举办文化体育活动、为员工提供生活方便、减轻员工生活负担、丰富员工文化生活等一系列事业的总称。通常包括食堂、托儿所、浴室、理发室等一些福利设施, 还包括教育培训、医疗保障、社会保险、离退休保障、带薪休假等。(4)非经济薪酬，也有专业教材称之为内在报酬。主要包括有趣的、具有挑战性的工作;工作的成就感、发展机会以及褒奖的机会;良好的工作环境, 例如合理的政策、适当的地位、舒适的工作条件以及弹性工作制等。

1.1.3薪酬的意义 设计良好的薪酬体系对于企业意义重大：它可以吸引并保留高素质的员工；更好的激励员工，使员工的个人潜力得到充分地发挥，使企业获得尽可能多的回报；创造一种文化氛围，使得员工了解哪种行为是能够得到组织高度认同的，并强化这种行为从而形成一种组织文化；有效的控制成本，实现人力资源管理与组织目标。1.2绩效 1

1.2.1绩效的概念 绩效实际上反映的是员工或组织在一定时间内以某种方式实现结果的过程，是指那些经过评价的工作行为、方式以及结果，它一般包括组织绩效和员工绩效两个层次。绩效具有以下三个性质：一是多因性，即绩效的优劣取决于主、客观多种因素；二是多维性，即绩效需要从多个维度和方面去分析与评价，一般至少包括工作能力、工作态度、工作业绩三个方面的内容；三是动态性，即绩效会随着时间的推移而发生变化。1.2.2绩效考核的概念 绩效考核包括个人的绩效考核、组织的绩效考核。由于企业、部门绩效的基础是员工的绩效，因此，我们一般意义上称的绩效考评就是指以员工绩效考评为基础的整个部门、企业的绩效考核。它是工作行为的测量过程，即用己经制定的标准来比较工作绩效的记录以及将绩效考核评价的结果反馈给员工的过程，同时绩效考评也是对组织成员绩效进行识别、测评和开发的过程，是人才资源开发与管理的一项基础性工作。绩效考核包括人员素质评价和业绩评价两个方面。绩效考核应该是一个先进的管理系统，该系统的建立与实施提供了一个有效的方式，可以使企业按其远景规划与价值来制定公司的经营策略，并将企业的经营目标转换成可操作的具体工作计划，制定出部门与个人的工作目标。1.2.3绩效考核体系的作用 绩效考核体系就是企业中能有效促进绩效改进和提升的各个要素所组成的整体，它是由人力资源战略规划、企业使命与文化、绩效考评、培训开发、薪酬激励与认可等一系列要素形成的有机整体，其中，绩效考评是整个绩效管理系统的核心环节，而且，通过有效的绩效考 评，促进人力资源管理不同组成部分的一体化，并使它们与公司目标紧密地结合起来。1.3绩效薪酬

绩效薪酬制度做为一种有效的激励和管理工具，最近的十几年来被越来越多的公司所采用。翰威特咨询公司于1999 年7 月进行了一项调研, 在136 家接受调研的美国公司中, 70 %的公司正在实施某种绩效薪酬方案, 53 %的公司根据个人业绩计划的完成情况发放奖金,。在我国，1998 年我国实行绩效薪酬的公司也占到了50 %。（资料太旧了）1.3.1绩效薪酬的概念 绩效薪酬,是将员工的收入与绩效水平挂钩的薪酬制度。它最早来源于由科学管理之父泰罗创造的一种激励性的计件工资报酬制度。1.3.2绩效薪酬的特点 绩效薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系，充分体现员工的价值及其重要性，它重视的是对员工的有效激励。通过对绩效薪酬长短期比例设定，可以达到对员工进行不同激励的目的，它越来越被实行非传统薪酬结构的组织重视。在传统的报酬体系中，报酬的决定往往是通过工作评价来决定的，年资的增长是薪酬决定中的重要因素；相反，在非传统的报酬体系中，强调一种对团体和个人的激励作用，在大多数这样的企业中，采取收益分享和针对团队的奖励计划。这两种截然不同的薪酬结构对员工的要求自然也不同。1.3.3 绩效薪酬的分类 目前尚没有专门的对于绩效薪酬的分类总结，但是通过查阅众多资料，可以看到很多学者谈到绩效薪酬时将其分成两类来探讨，一是个人绩效薪酬，一是团体绩效薪酬。很长时间以来，大多数公司采用的是个人绩效薪酬体系，但是最近十几年来的组织变革使得其弊端逐渐暴露，与之相对应的团体绩效薪酬受到越来越多的重视，其也成为绩效薪酬发展的趋势之一。2绩效薪酬的可行性分析 2

2.1 为什么要采取绩效薪酬 绩效薪酬制度重在奖励个人、团队或者组织的工作绩效,给予差别化的薪酬，从而激励员工提高“产出”，努力向高绩效、高薪酬的员工看齐。在实际工作中,这种基于物质利益基础上的薪酬制度对促进员工积极投入工作、努力参与劳动竞争起到了积极的作用，因此被国内外众多企业普遍采用。

2.2 绩效薪酬体系的优点

绩效薪酬的核心就是员工薪酬水平随个人、团队或组织绩效的变化而变化。在这种制度下，企业付酬的要素是员工通过努力实现的对企业有价值的产出，在工作过程中表现出的与企业相匹配的文化和价值观以及有利于实现企业战略目标的行为。基于此.绩效薪酬能够在众多企业中大行其道的原因也就不难理解了。概括来说.这种薪酬制度的优越性主要体现在;首先，绩效薪酬在一定程度上充当了劳动契约的约束机制，使得员工与企业结成利益共同体。众所周知传统的劳动契约存在很大漏洞:企业向劳动者的能力、经验付酬希望藉此获得有价值的产出；但劳动者对自身的工作态度和工作质量有单方面控制能力，员工究竟有没有努力工作、努力程度如何，企业在判断和监督方面处于劣势。绩效薪酬的出现解决了这一问题：通过直接向员工为组织创造的价值付酬，企业建立了自身利益和员工个人利益的连带机制，确保了二者间的一致性，因而也就大幅度降低了员工偷懒怠工的几率。其次，绩效薪酬具有明确的导向性。绩效薪酬体系中包含有一整套绩效考核指标，在理想情况下，这些指标在具体、明晰、便于测量的同时，由于它们直接与企业战略相联系，集中代表了为组织所认同和重视的工作行为或业绩产出，因此能够把员工的努力直接聚焦于此。这就避免了员工花费大量精力却无益于企业增值现象的出现，也预防了脱离企业战略主线的本位主义行为。再次，绩效薪酬可以有效激励员工，有助于吸引和留住高素质的员工，一般认为这是绩效薪酬体系的最大优点。当员工绩效能够得到公平公正的评价并获得相应报酬时，员工对于公平感和成就感的心理需求可以同时得到满足，这将能够强化工作动机和工作努力程度，实现雇佣双方的双赢”。因此，设计合理的绩效薪酬制度在有效激励员工上是可以发挥相当作用的。同时，从横向上来说由于绩效奖励通常与直接的绩效改善联系在一起，授予对象也是那些为更高绩效的实现做出贡献的人，因此能够在员工中间营造出相互竞争的气氛，有利于组织总体绩效水平的改善。最后，绩效薪酬可以节约企业运营成本。由于绩效薪酬在本质上是一种浮动薪酬制度，成本开支随个人、团队或组织绩效的改变而改变，因此就在很大程度上缓解了企业在薪酬固定成本上的支出压力，确保它能够根据自身经营状况灵活调整薪酬支付水平，而不至于因为成本压力陷入困境。此外，由于绩效薪酬实现了组织利益和个人利益间的一致性，也就相应降低了严密监督员工工作的必要性因而也在一定程度上节约了管理监督成本。

2.3 绩效薪酬体系的缺点 第一，鼓励员工注重短期效益，损害企业长期利益。在衡量绩效时,企业往往侧重的是可量化的绩效，如销售量、销售收入、产量等，以之与员工薪酬挂钩，而忽视了其他能影响企业长期效益的因素。比如，按销售量获取分红的推销员会推销无用的产品，从而损害长期客户关系，他们还会不顾企业能力做出超出生产能力的订货和承诺。第二，“员工的努力与取得的绩效”二者间的关联度往往不高，从而影响了个人绩效付酬制的客观性、公正性,难以达到满意效果。首先，企业很难准确可靠地衡量单个员工所贡献的绩效，换言之，员工个人对自己的绩效很难拥有单独的控制能力。企业要明确区分究竟 3

谁具体负责了多少生产率、质量或销售量是十分困难，甚至几乎不可能。对此，曾获诺贝尔奖的赫伯特·西蒙指出，组织中的人是相互依赖的，因此组织的成果是集体行为和表现的结果。的确，在复杂的组织里，无需依赖其他部门或个人的产出是很少的。例如销售量，可能更多地取决于由研发部门开发的优质产品或者是营销部门的广告，而不是单个推销员个人的销售能力。其次，员工绩效的取得不可避免地要受到市场经济环境的影响，如经济周期、竞争力，而这种影响是员工个人无法控制的。第三，对绩效的衡量标准会因环境的变化而显得不适宜，与员工的努力脱节。比如当市场的情况由增长转为衰退时，推销员尽管付出了更多的努力，但往往达不到以前制定的销售量标准，从而得不到更多的薪酬，于是不满情绪就会产生。第四，绩效工资鼓励员工之间的竞争，有可能破坏员工之间的信任和团队精神。员工之间会封锁信息、保守经验，甚至有破坏性的行为；竞争也会增大员工的工作压力，会让员工认为这是一种不健康的、非人性化的工资体系，企业视员工为赚钱的机器。第五，在绩效工资体制下，员工由于害怕会提高生产标准而不愿意采用新的生产方法，员工可能抵制公司的管理变革和技术改造，从而影响公司的长远发展。2.4 绩效薪酬体系实施中的困难分析及相应弥补措施 一是在一些具有特殊企业文化的公司中，绩效工资制度的推行可能会破坏工作气氛，打击员工的士气，如在特别重视团队合作的公司。可行的弥补措施是以团队为单位进行绩效考核，然后将绩效工资在各成员间平均分配。但这样可能会导致团队中业绩优秀的员工不满，甚至促使其离开团队或公司。因此，在重视团队合作的经营环境中，平衡各成员的角色显得非常重要。二是对大公司而言，公司规模大、岗位多，要为众多的岗位建立绩效评价标准十分困难，成本也非常高昂。推行绩效工资制度不仅工作量大，而且很容易由于内部沟通和平衡难度大导致无法建立内部协调一致的工资制度。因此，可行的办法是减少工资等级，实行宽带薪酬制度。三是在实行绩效工资制度时，公司很难排除客观因素对员工绩效的影响。如负责不同地域业务的销售人员，即使在能力相当的情况下，也可能由于地区经济发展水平、消费习惯和价值观念等的不同而导致绩效的较大差异。因此，主管们平衡这种差异的技巧就显得非常重要。四是绩效薪酬的效果受外界诸多因素制约。由于市场经济决定了企业面临复杂多变的内外部因素的影响，这些因素是难以事先预料的。这种情况下，被考核者会产生“企业不近人情”的感觉。绩效薪酬的评判标准必须得到劳资双方的认可，然而要得到双方的共同认可，并非轻而易举。许多时候，员工对绩效薪酬的目标可能存有不同见解，这会影响到员工的潜力发挥。五是社会及竞争对手的影响。当一家企业辛辛苦苦构筑起企业内部绩效薪酬时，很可能一夜间就被竞争对手的“反击竞争策略”所击垮，比如在对手更优厚的条件前，企业为留住员工只能作出让步，而重新设计一套完整的绩效薪酬体系直接和间接成本都是巨大的。3.绩效薪酬的设计 3.1绩效薪酬设计的原则与目标 绩效薪酬设计的基本原则是通过激励个人提高绩效促进组织的绩效提高，即通过绩效薪酬传达企业绩效预期的信息，刺激企业中所有的员工来达到它的目的；使企业更关注结果或独具特色的文化与价值观；能促进高绩效员工获得高期望薪酬；保证薪酬因员工绩效而不同。4

此外，做为薪酬的一种方式，也必须遵守薪酬设计的一般原则，即在设计体现内部的公平性、外部的竞争性、合法性、可操作性、灵活性、以及适应性六个方面。只有遵照以上六个原则，细致入微地开展一系列工作，才能使绩效薪酬设计方案切合实际，具有广泛的接受程度及良好的可实施性。

在设计绩效薪酬时，牢记企业的目标是很有必要的，因为绩效薪酬设计是基于这样一个假设——员工的绩效因努力与薪酬间的明确关系而提高。因此，其设计的关键目标就是提高绩效或企业生产力，将绩效薪酬作为企业进行变革的手段，鼓励价值观的改变。3.2有效的绩效薪酬制度关键在于确定业绩纽带 如前所述，各种绩效薪酬模式的目的最重要的在与建立起有效的激励机制，绩效薪酬表明薪酬与特定业绩目标之间的直接纽带，无论采用何种绩效薪酬模式，都必须与经营需求相挂钩，薪酬方案必须考虑到员工的需求以及支持这些需求的文化与历史影响因素，因此评估或制定绩效薪酬方案时应注意下列要素：(1)匹配。该模式能否支持关键的经营目标? 任何绩效薪酬方案必须合理地与这些目标相匹配。只有奖励那些能够促成企业经营目标的行为，该模式才能使公司从中受益。(2)定位。该模式针对哪些人? 确定适用对象的范围有助于公司将人力、物力集中于那些最能影响企业经营结果的员工身上。(3)风险承受力。风险究竟多大?不同的员工队伍可能有不同的风险承受力(例如:销售员与生产人员)。公司应明确了解员工的风险承受力，在此基础上，公司才能在不同员工队伍的奖励政策的设计(及规模)过程中制定出更好的决策。(4)明确奖励方案。如何确定奖金，这始终是个棘手的问题。在我国“重关系型”文化中，“关系影响薪酬结果”这一观点必将对绩效薪酬方案产生不良影响，所以应尽可能制定明确的、公式化的绩效奖金方案。(5)业绩管理。良好的业绩管理系统必须有效地将薪酬与不同层次(个人、团队或公司)的业绩相联系。该程序必须清晰、明确,便于员工和经理使用。

3.3绩效薪抽体系设计中需要注意的几个问题 3.3.1确定绩效薪酬的支付额度 它主要是指两方面：绩效薪酬在薪酬总额中所占份额以及绩效薪酬自身的波动幅度。从影响上讲前者会直接影响到员工个人的薪酬水平，而后者通过作用于绩效薪酬也会影响到最终的薪酬数额。显然如果绩效薪酬比例过低或者波动幅度偏小，绩效和薪酬间的连带关系就会被削弱，对员工的激励和约束效果就会受到影响；而如果份额太高或者波动幅度太大，导致总体薪酬水平波动过大丧失市场竞争力，甚至基本的薪酬要求都无法得到保证，自然也不会对员工有吸引力。两相综合根据实际需求确定绩效薪酬与基本薪酬、绩效薪酬自身波动的合适比例才是最恰当的。

3.3.2选择绩效薪酬的支付频率 绩效薪酬的支付频率与不同的绩效考核对象相对应。当前企业的支付频率主要有以下几种：按月度支付、按季度支付、绩效加薪、按项目支付、长期取向。具体来说，加薪就是把员工基本薪酬的增加与绩效考核结果相联系，从而使得这种增加可以在员工以后的职业生涯中得到累积。按项目支付的绩效薪酬又称一次性奖金这种一次性支付方式可以有效解决企业固定薪酬成本增加的问题，也保障了既有薪酬等级和薪酬水平的稳定性。月度/季度绩效薪酬是介于二者间的折中支付方式根据月度/季度业绩支付的绩效薪酬往往与基本薪酬保持一定比例，同时又具有一次性奖金的灵活性，因此为很多企业所采用。长期绩效薪酬则多以3-5年为一个周期意在引导员工关注企业长期发展，大多采用股票期权股 5

票所有权等支付方式。需要说明的是在选择支付频率时，企业应该综合考虑所在行业种类、经营战略、管理风格、成本开支、音卜门工作性质以及合理避税等众多因素确保其与企业自身需要的匹配。3.3.3选择绩效薪酬的支付依据 从支付依据讲，不同绩效薪酬方案间存在分别以个人绩效、团队绩效和组织绩效为依据的差别，而工作本身的性质应该成为选择绩效薪酬支付依据的首要因素。一般说来当员工本人对自己的工作进度和工作完成情况有充分控制能力、最终业绩明确并可以进行准确衡时适宜采用基于个人业绩的薪酬支付方式，常见的如流水线工作、销售工作等。当工作产出是团队合作的结果，个人在其中的贡献无法得到衡量时.适宜采用团队业绩的薪酬支付方式例如收益分享方案、成功分享方案以及小群体或团队奖励计划等。最后.当某些个人或部门的工作难以加以准确衡量，或其对于组织的重要性决定了个人(部门)表现与企业整体业绩息息相关时，通常会以组织业绩作为支付绩效薪酬的基础。举例来说在很多企业里，人力资源等职能部门都是以企业经营业绩作为领取绩效薪酬的依据的。3.3.4兼顾薪酬公平薪酬体系的内部一致性和外部公平性是关乎员工公平感和满意度的重要问题，而绩效薪酬的推行往往会使既有的平衡体系受到冲击，自然也就容易招致员工的不满。因此，在绩效薪酬的设计过程中，需要格外关注公平问题。有效的绩效薪酬体系不应该过分冲击企业的现有的薪酬结构，并努力在内部一致性和外部公平性上得到员工一致的认可。

3.3.5 其它具体问题 准备建立绩效薪酬的公司除注意上述问题以外，在正式设计绩效薪酬体系时还应考虑到一些具体因素，主要包括：业绩工资增加量和增长幅度、加薪时间、是否重复性的增加业绩工资和业绩工资加薪预算等。这些因素对于确定如何适时考核员工工作绩效、如何激励员工、如何控制公司的成本是非常必要的。

4、几种常用的绩效薪酬方法简介（因为全文字数已经在一万左右，该部分内容基本没有自己的观点在内，都是摘抄书本上的。请问老师是否还）可以加上，自己最后对不同方法作一个简要评论，这部分是绩效薪需要添加酬的操作化，不应该缺少

5、绩效薪酬的发展 5.1 绩效薪酬的发展趋势分析

5.1.1战略化。即将绩效薪酬体系与企业战略相结合 在竞争激烈和变化莫测的市场环境中，越来越多的企业认识到战略管理对于企业成功的意义，战略管理的思想逐步渗透到企业的各项管理之中。为I在吸引、留住和激励人才方面获得持久的优势，管理者开始从战略角度来考虑绩效薪酬的设计与实施。组织层而上的绩效薪酬制度，如利润分享和股权等计划让员工目标与组织战略目标保持一致，因而成为组织进行战略薪酬管理的有效手段。5.1.2团队化。即实施以群体绩效为基础的薪酬制度 一方面，随着现代化大生产的发展，工作之间的相互依赖程度提高，越来越多的管理者认识到企业的发展依赖于全体员工的真诚合作和参与，而不是个别明星员工的突出业绩;另一方面，在增加员工工作弹性的尝试中，越来越多的企业采用了团队化的工作方式。因此，在以工作团队为基本单元的生产管理模式下，企业采用以团队或组织绩效为基础的薪酬管理 6

制度成为一种必然趋势。它能有效的促进合作,提高团队精神，使得个人绩效与组织使命密切联系。其存在的问题主要有两个，一是确定团队绩效的标准是一件很棘手的事情，二是使得在团队中做出突出贡献的员工产生不公平感，而这部分员工正是企业的核心力量。

5.1.3 风险化。即企业与员工共同承担风险 在经济全球化的趋势下，企业之间的竞争日趋激烈，大多数企业都试图通过降低成本来提高竞争力。绩效薪酬计划将员工收人的多少与企业经营业绩的好坏直接挂钩，让员工与企业共享成功的同时也共同承担相应的风险责任。而且，越来越多的企业倾向于降低基本工资在总薪酬中的比重，提高绩效薪酬的比重，以减少固定劳动成本支出，这进一步增加了员工风险。它有效地控制了企业成本，使得整体的薪酬体系更加得灵活，但是，因为员工的风险规避倾向以及收入持续增长的预期的存在，当企业经营业绩不良、员工收人下降时，员工会强烈抵制该绩效薪酬制度。5.1.4长期化。即延长绩效薪酬的周期 人才是企业赢得竞争优势的关键。企业要吸引和留住人才，保持员工对组织的忠诚度，单单依靠短期激励是不够的，它还需要借助长期激励手段，如股票期权、员工持股计划等。这些激励计划一方面将员工收人与企业的长期业绩相结合，使员工不仅关注企业的短期利益，更重视企业的长期发展;另一方面通过所有权激励，增加了员工对组织的承诺，为企业持续发展提供了动力。

5.2 绩效薪酬有效性决定了其发展 根据期望理论的观点，当员工的报酬与绩效目标之间的关系密切时，员工受到激励，绩效水平上升。大量的实证研究也证实了绩效薪酬和绩效之间的正向联系(Jenk-ins,1998)。然而，也有研究发现，当任务的复杂性和技能的差距扩大时，绩效薪酬和绩效之间的联系并不明显(Sanah,2000)。而且，和短期的个人绩效薪酬计划相比，基丁团队或组织绩效的薪酬计划和股票期权等长期激励计划对员工绩效的影响并不显著。那么，如何使绩效薪酬制度更有效呢?到目前为止，并没有比较统一的认识和方法。单是，我们可以发现其中存在的一些问题，将他们列出来，在设计绩效薪酬时去考虑这几个方面的问题，一定能对增加绩效薪酬的有效性。涉及到的热点问题有以下几个 ①绩效评估是绩效薪酬管理的基础，一也是绩效薪酬计划有效性的保证，那么如何保证绩效评估能够适用于薪酬管理? ②绩效，特别是组织绩效应如何衡量，应采用利润、股票市值等财务指标还是产品质量、市场份额或顾客满意度等非财务指标? ③绩效薪酬的有效性如何衡量，是员工绩效的提高，还是员工满意感或组织承诺的提高? ④在利润分享或股票期权等计划中，利润或股票价值的增长可能是市场环境等外在因素影响的结果，和员工的努力程度关系并不显著，那么如何保证这些绩效薪酬计划的激励作用呢? ⑤无论是管理者，还是一般员工都有规避风险的倾向，所以他们对绩效薪酬在总薪酬中的比重非常敏感，那么这个比重要多大才合理呢? 5.3绩效薪酬在我国的发展 5.3.1 绩效薪酬在我国发展时遇到的问题 绩效薪酬制度的广泛使用，说明市场正在寻求改变那些过时的概念，积极面对严峻的市场竞争和挑战。我国以工资、奖金为主题的传统薪酬制度，已经很难适应社会经济的发展。一位著名经济学家说，我们有天下最便宜的企业家——工资最低；天下最贵的企业制度—— 7

大量亏损，因此通过绩效薪酬制度建立有效的激励机制,应当受到企业的关注。但是绩效薪酬制度在我国仍然面临着很多问题，主要有以下几点(一)绩效奖金无差异, 难以调动积极性。中国人在旧的传统思想观念中强调中庸与平均,“棒打出头鸟”。员工一方面害怕自己表现突出受别人排斥, 另一方面也怕别人强于自己而受到威胁, 大家都安于现状不愿意拉开差距。这使得绩效薪酬的激励作用受到制约。(二)绩效考核系统不完善, 阻碍了绩效薪酬的推行。这主要表现在以下几个方面：第一，绩效评估指标没有量化，“优秀”、“良好”、“及格”等模糊不清的概念, 使部分绩效非常优秀的员工积极性受到压抑，过于简单化的绩效薪酬无法拉开分配差距，也就无法达到激励的目的。第二，高层管理者不重视, 绩效评价常常流于形式。很多公司没有完善的绩效考核制度, 或者建立了考核制度却没有很好地应用。第三，绩效评价者的素质不高, 主观性大。进而造成绩效评价不公平, 此时把绩效与薪酬挂钩, 无法体现薪酬最重要的原则——公平性原则，反而会伤害员工的积极性，与建立绩效薪酬的初衷背道而驰。5.3.2 问题的解决办法(一)对员工进行培训。进行价值观教育, 让员工了解源于西方文化的绩效薪酬策略的优点。营造积极向上的企业文化, 引进竞争机制。让员工树立主人翁的意识, 与公司共担风险。改革传统的无差异的薪酬计划, 逐步推进浮动绩效薪酬。(二)企业的绩效薪酬体系与发展战略保持一致。为了使薪酬制度能够更好地为企业的战略目标服务, 薪酬制度所鼓励的员工行为就应该围绕着企业关键的成功因素进行。(三)把绩效薪酬纳入绩效管理系统。企业支付薪酬的最终目的在于激励员工的行为。员工的感受是评价薪酬制度优劣的关键, 而员工参与却是绩效管理的一个重要手段。只有将绩效薪酬方案纳入强调员工参与的绩效管理系统中, 才能真正实现绩效薪酬的战略目标。(四)完善各种量化绩效评估系统。通过公正、公开、合理的途径来定义和评估业绩, 将个人绩效与广义的绩效奖金、奖励制度挂钩, 为确定员工报酬提供基础, 为人事调整提供依据, 为人员培训提供指导。(五)建立科学合理的工作分析制度。工作分析(或者叫职务分析、岗位分析等)是现代人力资源管理的基础和前提。工作分析制度的好坏决定了整个人力资源管理的成败。工作和职务的分析, 可以为各种类型的工作任务确定先进、合理的定额。是动员和组织职工提高工作效率的手段, 是工作和生产计划的基础, 是制定企业部门定员标准和工资奖励制度的重要依据。工资奖励制度与工资定额和技术等级标准密切相关, 把工资定额和技术等级标准的评定建立在工作分析的基础上, 就能够制定出比较合理公平的薪酬制度。小结（把前面内容作适当归纳）总之，我国的企业建立并实施有效的绩效薪酬体系是大势所趋，面对现有的问题，有两个方面的工作需要去做，一个是转变观念，抛却那种不合时宜的“中庸与平均”思想，这将是一个漫长的过程；另一个是从制度上、规范上下功夫，建立起一套现实可行科学的绩效薪酬体系。8

第四篇：企业薪酬绩效体系建设案例

某饮料企业薪酬绩效体系建设

一、客户背景

浙江某饮料加工企业是某集团下属的全资子公司，成立于1995年，在集团的业务发展中处于核心地位。经过10几年的发展，已经发展成为年销额5亿元、人员800多人的企业。随着公司业务规模的扩大、人员规模急速膨胀，公司高层越来越觉得管理上力不从心，也越来越感受到人力资源管理水平提升的重要性。因而公司高层对引进现代企业管理模式具有强烈的欲望，经过反复权衡，最终决定选择水木知行为公司进行人力资源管理变革，一次作为全面提升公司管理的序幕。

二、客户问题分析诊断

水木知行项目组进驻企业后，对该公司的历史、现状、公司战略、组织流程、人力资源状况与相关制度作了深入调研分析，并逐个部门进行了大量的访谈工作。共参阅文件资料32份，访谈33人，发放问卷调查120份。调研发现公司人力资源管理基础非常薄弱，人力资源管理只限于日常的人员招聘、劳动合同管理、人事档案管理、薪资核算发放等事务，体现不出企业的战略导向。具体来讲，该公司人力资源存在以下问题：

1、管理管理重视业务管理，缺乏人力资源管理理念，对人力资源管理普遍不重视，认为人力资源管理是人力资源部门的事情，只要把业务做好了，其它问题就无关紧要了。

2、公司的部门职责、权限不明确，责、权、利不对等，以市场为导向的职能不健全，财务、人力资源等支持性职能滞后。

3、岗位描述过于简单，基础工作非常薄弱；很多部门存在人员结构不合理的情况，通过竞聘上岗的部门负责人没有任期的规定；没有实行定岗定编，公司的老职工存在因人设岗的情况；没有合理的退出机制，员工形成对企业的惯性依赖；中层管理人员素质普遍偏低，管理知识与技能缺乏；员工身份繁杂，有正式工、临时工、大集体混岗工，有借调人员、有外派人员，在员工管理上存在很大难度；专业技术人才缺乏，现有的人员素质不能达到公司发展的需要，人才储备机制没有建立起来。

4、薪酬体系不健全，未能在重要部门和重要岗位上得到充分的体现，同时没有同市场水平接轨。福利体系不完善，缺乏长期福利方面的设计构想，导致不能将员工发展和忠诚度与公司长远发展紧密联系起来。在综合激励方面，存在工资定级的标准不明确，分配机制体现不出工作量及工作质量，薪酬与与所做的贡献不对等；缺乏奖惩规定，奖惩目的不明确；分配方式及机制单一，薪酬等级强行进行分等，缺乏科学性，造成员工意见大。

5、绩效管理不成体系、绩效考评制度不完善，不能充分考评员工的贡献和能力，存在很大的主观性，缺乏公正客观，难以与员工的调资、激励、培训和晋升等进行挂钩。对销售部门的提成制度设计不尽合理，由于指标设计不合理，按照指标体系考核的计划完成情况也就失去了依据，进而不能够以此为基础进行奖金的发放，奖金也就失去了相应的激励作用。在考核与评价方面，考核指标没有细化到岗位和个人；考核与薪酬没有挂钩，只是单纯为考核而考核，考核结果没有运用到合适的地方。

6、在培训与发展方面，各部门普遍采用“师傅带徒弟”的培训方式，缺乏多样化、系统性和连续性；培训数量比较少，培训计划的实施效果不好；员工的职业发展通道不明，没有辅助员工确定职业发展规划；专业化分工太细，缺乏轮岗机制，缺乏业务多面手。

7、在企业文化方面，存在一定程度上的平均主义、大锅饭思想；部分员工观念陈旧，缺乏团队精神，团队协作能力差；缺乏竞争观念，缺乏市场意识。

三、解决思路

第一阶段：调研分析阶段

水木知行项目组走访企业各个部门，进行了详细的工作分析，撰写了各岗位的岗位说明书，系统梳理了各岗位的基本信息、岗位设置目的、工作关系、岗位职责、工作权限、工作责任、任职资格、关键绩效指标等信息，为招聘、培训、考核、晋升以及岗位评价等人力资源工作的展开提供了坚实的基础。

水木知行项目组采用问卷填写和深度访谈的形式，对公司基层、中层和高层进行了全方位的沟通了解。并根据项目进行的需要对收集的数据进行了统计分析，从而对公司的现状有了较深入的了解，为项目的顺利开展做好了充分的准备。

第二阶段 岗位评估、分析阶段

在工作分析的基础之上，水木知行项目组对各岗位的岗位类别进行了科学的分类，制定了多维度的岗位评价标准，并依据此标准，对各个岗位的价值进行了综合评价。

我们根据新的组织机构，对各事业部、职能机构的功能定位、职能范围进行了明确的界定；在企业原来岗位责任制基础上，对各岗位的工作职责、工作标准进行了界定。新的职能职责体系，比以前的部门与岗位责任制更加明确、细化、专业，而且充分注意到了各个岗位之间的流程接口，避免了以前存在的许多工作界定不清、出现空档或重复的地方。职能职责分析，为绩效目标的制定与岗位评价提供了很好的基础。

第三阶段 薪酬管理体系设计阶段

水木知行项目组在岗位说明书和岗位评价的基础上为公司制定薪酬体系。薪酬管理体系的设计按照3P模型的基本原则，结合目前的薪酬水平，进行薪酬试算，体现稳健过渡的原则，把握好新的薪酬曲线与原有薪酬曲线的拟合度。

1、在体系设计中进行了体现战略意图的薪酬调整——为了体现公司营销体系的重要作用，薪酬体系的设计向营销体系倾斜。

2、表现在不同体系的薪酬增幅控制上——营销体系：保持增幅不变；

3、生产体系：控制在5%增幅；行政职能体系——控制在5%增幅等。

4、同时也进行了体现地区差异的薪酬调整——划分一级、二级、三级城市，根据当地收入水平的差异，调整相应系数，体现地区薪酬差异。

第四阶段 绩效管理体系设计阶段

由于公司还采取传统的国企绩效考核的方法，在考核内容上依次为德、能、勤、绩、学，考核周期为一年一次，考核结果几乎仅用于部门及个人先进的评选参照依据。由于考核流程粗放，考核指标设计以定性指标为主，导致考核结果的公正性与准确性很难保证，这种只进行年终考核的模式对企业绩效提升的推动作用很小。在咨询方案设计时，我们为企业设计了一套注重绩效过程与绩效结果的绩效管理体系，从整个体系的定位、目标设定与分解、考核指标的设计、考核过程控制、考核评估及其结果的运用等构建适合本企业的完整流程与操作规范，而且通过设计一套管理评审的机制对绩效管理系统进行不断优化。

通过对公司情况的前期分析，同时为了有效的激励员工，真正发挥绩效考核的导向作用，在做绩效评估设计的过程中我们采用“平衡记分法”，从财务指标、业务目标、客户满意度、学习创新四个方面综合量化考核指标，使考核同公司的战略紧密相连，同时也更全面、系统的反映各人员的综合能力。根据公司的总目标从财务指标、业务目标、客户满意度、学习创新四个方面设定各部门指标，然后有效的层层往下分解。结合企业目标和《职务说明书》为各部门设定考核权数。考核结果采用正态分布进行控制。

绩效管理体系设计以任务绩效、周边绩效考核为主，强化过程管理（计划制定前的沟通辅导和计划完成后的反馈），通过加强过程管理，一方面加强管理者的管理、控制意识；另一方面加强上下级的沟通和理解、配合。

针对职能部门常规性工作较多，可量化考核的工作相对较少的问题，对职能部门的考核突出常规——计划工作的二维考核量表，通过调整常规工作和计划工作的权重体现月度工作重点。

第五阶段 员工培训体系设计阶段

为了使企业在管理方面特别是在人力资源方面得到全面的提升，我们根据实际情况对企业中高层以上管理人员进行了培训，并且依据公司管理现状设计了一套有针对性的培训体系。

选取部分中高层和基层员工填写《培训需求问卷》，同时对中高层进行深度访谈，明确他们的培训需求。根据对调研后数据的统计分析，然后建立培训模型和培训课程设置。为了确保培训的全面性和具有针对性，在设计模型和课程时依据《岗位说明书》中的相关内容进行。

项目小组对人力资源管理的方案进行了详细讲解，对相关的理念、方法和原则进行了解释和普及，并在之后的宣传培训和推广实施过程中加以调整、补充。

我们针对对部门经理还进行了如何制定工作计划的培训。针对该企业计划制定偏差加大的问题，对部门经理以上人员（尤其是销售系统和生产系统的人员）进行了工作计划制定的培训，关键是找到影响计划制定的因素、如何影响、影响的程度如何，最终建立销量指标的模型。同时还与高层管理者进行了规划制定的研讨。

四、项目主要成果：

《公司管理问卷调查诊断报告》

《公司总部各部门及岗位设置方案》

《公司核心管理流程优化方案》

《公司核心岗位说明书》

《公司岗位评价报告》

《公司薪酬管理制度》

《公司绩效管理制度》

《公司绩效考核管理办法》

《公司部门绩效考核指标库》

《公司核心岗位绩效考核指标库》

五、实施效果和客户评价

水木知行提出的解决方案和实施策略非常注重企业实际情况下的操作和应用，而且要求对方以总经理牵头，各部门负责人积极参与。这种做法将使更多人共同制定解决方案，以利于方案的实施。人力资源管理需要各层主管人员积极参与，所以不能仅仅限于某一个部门或某一层级，这样，不但能保证项目的顺利进展，而且通过该项目实施的过程，将大大促进部门之间的沟通与合作。经过三个月与客户的一同工作、研讨，水木知行一方面帮助客户建立了适应企业实际情况的人力资源管理体系，另一方面也通过培训、研讨等方式，将水木知行的理论体系传递给对方，让企业在今后遇到同样问题的时候能够依靠自己的力量解决。

第五篇：薪酬体系

前言

薪酬体系是组织的人力资源管理整个系统的一个子系统。它向员工传达了在组织中什么是有价值的，并且为向员工支付报酬建立起了政策和程序。一个设计良好的薪酬体系直接与组织的战略规划相联系，从而使员工能够把他们的努力和行为集中到帮助组织在市场中竞争和生存的方向上去。薪酬体系的设计应该补充和增强其他人力资源管理系统的作用，如人员选拔、培训和绩效评价等。

薪酬体系设计是具有挑战性的，它既是一门科学，同时也是一门艺术。薪酬体系设计与管理应该被看作是一个动态的过程，这是因为组织的内外部环境会以一种不可预见的方式发生变化。因此，一个有效的薪酬体系不应是僵化和死板的，而应该根据需要随时进行监控和调整。

第一章 薪酬管理的目的

薪酬是员工的劳动报酬，是公司对员工劳动成果的评价，公平合理的薪酬有利于激励员工的积极性、敬业精神，增强公司凝聚力和团队荣誉感。

薪酬管理的主要目的如下：

1、保障员工基本生活水平。

2、鼓励员工高效率地工作。

3、鼓励员工积极提高工作所需要的技能和能力。

4、吸引和留住组织需要的优秀员工。

为适应企业发展要求，充分发挥薪酬的激励作用，根据公司现状，特制定本规定。

第二章 薪酬管理原则

第一条、内部公平性

按照承担的责任大小，需要的知识能力的高低，以及工作性质要求的不同，在薪资上合理体现不同层级、不同职系、不同岗位在企业中的价值差异。

第二条、外部竞争性

保持企业在行业中薪资福利的竞争性，能够吸引优秀的人才加盟。第三条、与绩效相关性

薪酬必须与企业、团队和个人的绩效完成状况密切相关，不同的绩效考评结果应当在薪酬中准确地体现，实现员工的自我公平，从而最终保证企业整体绩效目标的实现。

第四条激励性

薪酬以增强工资的激励性为导向，通过动态工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性；另外，应设计和开放不同薪酬通道，使不同岗位的员工有同等的晋级机会。

第五条、可承受性

确定薪资的水平必须考虑企业实际的支付能力，薪酬水平须与企业的经济效益和承受能力保持一致。人力成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度，同时应低于劳动生产率的增长速度。用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济增加值，保障出资者的利益，实现可持续发展。

第六条、合法性

薪酬体系的设计应当在国家和地区相关劳动法律法规允许的范围内进行。

第七条、可操作性

薪酬管理制度和薪酬结构应当尽量浅显易懂，使得员工能够理解设计的初衷，从而按照企业的引导规范自己的行为，达成更好的工作效果。只有简洁明了的制度流程操作性才会更强，有利于迅速推广，同时也便于管理。

第八条、灵活性

企业在不同的发展阶段和外界环境发生变化的情况下，应当及时对薪酬管理体系进行调整，以适应环境的变化和企业发展的要求，这就要求薪酬管理体系具有一定的灵活性。

第九条、适应性

薪酬管理体系应当能够体现企业自身的业务特点以及企业性质、所处区域、行业的特点，并能够满足这些因素的要求。

第三章 员工薪酬管理

按照公司经营理念和管理模式，遵照国家有关劳动人事管理政策和公司其它有关规章制度，特制定本制度。本制度适用于公司全体员工（临时工除外）。本制度所指工资，是指每月定期发放的工资，不含奖金和风险收入。

第一条、薪酬结构

1.员工工资由固定工资、绩效工资、奖金三部分组成。

2.工资包括：基本工资、岗位工资、加班工资、职务津贴、交通补贴。3.固定工资是根据员工的职务、资历、学历、技能等因素确定的、相对固定的工作报酬。固定工资在工资总额中占xx％。

4.绩效工资是根据员工考勤表现、工作绩效及公司经营业绩确定的、不固定的工资报酬，每月调整一次。绩效工资在工资总额中占0－xx％。

5.部门经理每月对员工进行考核，确定绩效工资发放比例并报行政部审核、经行政总经理审批后交财务部作为工资核算依据。

6.员工工资扣除项目包括：个人所得税、缺勤、扣款（含贷款、借款、罚款等）、代扣社会保险费、代扣通讯费等。第二条、薪酬系列

1.公司根据不同职务性质，分别制定管理层、职能管理、营销三类薪酬系列。2.管理层系列适用于公司总经理、副总经理。

3.职能管理工资系列适用于从事行政、财务、人事、企划，技术等日常管理或事务工作的员工。

4.营销工资系列适用于市场部与客服部销售人员（各项目部销售人员可参照执行）。

第三条、工资计算方法 1.工资计算公式：

应发工资=固定工资+绩效工资+奖金 实发工资=应发工资－扣除项目 2.工资标准的确定

根据员工所属的岗位、职务,依据岗位工资评定标准确定其工资标准。3.绩效工资

与绩效考核结果挂钩，试用期与实习期员工不享受绩效工资。4.绩效工资确定

(1)员工在规定工作时制外继续工作者，须填写《加班申请表》并经本部门主管及行政部批准后方可以加班论。

(2)职能部门普通员工考核由其部门经理负责；部门考核由其主管负责；《考勤表》和《加班申请表》每月10号前上报至财务部作为计算工资之用。(3)加班费用计算

a.平日加班：平时加班为平时工资的1.5倍。

加班工资=平时工资(全勤)÷26÷8×1.5倍×加班时间

b.双休日加班。双休日加班为平时工资的2倍。

加班工资=平时工资(全勤)÷26÷8×2倍×加班时间

c.法定节日加班。法定节日加班为平时工资的3倍。

加班工资=平时工资(全勤)×3倍×加班时间

5.基本工资评定标准

总经理级别基本工资

元/月,副总经理级别

元/月，主任、部门经理及总经理助理级别

元/月，职能管理级别

元/月，试用期

元/月，实习期

元/月。

第四条、市场部员工薪酬计算方法 1.工资计算公式：

应发工资=基本工资+绩效考核+交通补助+奖金 实发工资=应发工资－扣除项目

2.工资标准的确定

根据员工所属的岗位、职务,依据岗位工资评定标准确定其工资标准。

3.绩效工资与绩效考核结果挂钩

4.奖金按照奖金标准执行 5.市场部薪酬计算

1）市场专员工资=基本工资+绩效考核+交通补助+奖金-罚款

① 市场专员：3000=1600+300（全勤）+200（交通补助）+900(业绩考核）+奖金（奖金按阶梯形式发放）前10家为基数，不参与奖励，第11家到30家每人每单50元。（20家）第31家到60家每人每单52元，（30家）第61家到90家每人每单56元。（30家）第 91家到120家每人每单64元。（30家）第121到150单每人每单80元，（30家）第151单到200单每人每单112元，（50家）第201单以上每人每单按150元。（*家）（所有签单，月初生效月末清零不累计)② 签单奖金按当月签单，次月发放，在发放奖金前，如

二维码使用率不能超过50%，此单为不积极订单，每单奖金按50%发放，二维码使用率不超过25%，此单为消极订单，每单奖金按10%发放。二维码使用率不超过10%，此单怠工客户，为无效订单。

要求市场推广员必须增加客户粘性，提高二维码使用率，维护客户关系。

③ 市场专员每人每月基本任务为30单，完成21-24单 完成率80%，每人每单为50元，低于80%，没有奖金并重新参加公司培训，次月如果仍然不能完成基本，公司将给予开除处罚。

④ 市场专员要时时和公司后台保持联系，后台会及时通知市场推广员所属客户二维码动态情况，避免出现所属客户为怠工客户，影响个人收入。

第五条 补充条款

1.员工缺勤、旷工期间的工资计算依照本公司制定的《员工休假规定》, 《员工考勤规定》。

2.新雇员工第一月工资或离职员工最后一月工资将根据实际出勤天数按以下算式计算:（实际出勤天数/月规定出勤天数）*月工资总额

3.支付方式

员工工资以转账方式直接在公司规定的发薪日支付给员工本人或存入员工的银行帐户

工资正常支付日为每月15日。3.中途离职：

若员工因各种原因中途离开公司时,未付的费用(包括工资、加班费和医疗补助费等)将在员工办理离职手续时和最后一个月的工资一起核发。

第四章 薪酬管理注意事项

第一条 注意薪酬结构要合理

薪资体系的构成一般由基本薪、职位薪、绩效薪、年资、加班工资、奖金等组成。尤其是基本薪、职位薪、绩效薪的比例要合理，基本工资对企业来说一般是通用型，满足当地最低工资水准，体现薪水的刚性;而职位薪则根据不同职位的工作分析，来分析岗位的价值，做出科学准确的岗位评估，来体现职位薪水的高低，满足员工内部薪资平衡心理。

第二条 注意薪酬水准具竞争力

薪酬水准影响到企业吸引人才的能力和在行业的竞争力。因此，如果一个企业的薪酬水准低于当地同类型企业和行业市场水准，同时又没有与之相配合的措施如稳定、较高的福利、便利的工作条件、有吸引力和提升性的培训机会等，就容易造成员工流失，直接或间接影响企业的利润率和经营发展目标的实现。

第三条 注意执薪公正，做到同工同酬

如果一个企业的薪酬不能做到同工同酬，员工就会认为自己受到不公正待遇。因此，员工在工作中就会产生消极怠工，降低努力程度，在极端情况下将有可能造成辞职。如果这是一名普工的话，或许他的做法给企业造成的损失不会太大，但却可能使公司名誉受损。如果这是一名优秀员工或者高级主管，他的消极工作态度，甚至是辞职离去，给企业造成的损失将难以估量。第四条 注意同级别、同层次员工分工合理，劳逸平均

如果一家企业中，在同一层次和同一级别的员工中，有些人一天到晚忙得连喘息的机会都没有，而有些员工却无事可做，喝茶聊天，这说明岗位工作分析出了问题。同级别和层次的员工岗位工作量、工作难易程度、岗位职责不一致，其薪酬的公平、公正和薪资对等性肯定存在问题。长此以往，公司的员工一定会是牢骚满腹，轻则造成内部不团结，影响士气，重则造成员工消极、人心不稳，跳槽频繁。

第五条 注意中高层与基层员工薪资水平差异不能太大

中高层管理或技术人员确是属于企业核心人才，所产生的价值确实不一样，工资水准也不一样。但如果出现企业中高层岗位的薪水与基层员工的差异达到

8-10倍以上，则基层员工与管理层的关系疏远甚至僵化，基层员工情绪低落，士气下降，整个公司将出现死气沉沉的局面，而中高层的工作也难以开展。

第六条 注意调薪有依据，绩效考评公正、公平

企业内岗位的调薪，做好了能激励员工的士气，做不好会动摇部分员工的信心。尤其是毫无根据地随意调薪，或绩效评估不公正，都会导致员工对企业的薪酬系统产生怀疑，甚至不满，调薪必须有依据，讲原则，重激励。第七条 注意薪资计算准确，发放及时

企业不能够做到准时发放薪资，薪资计算经常出现错误，都会导致员工对公司的信用产生疑问，很可能致使公司名誉遭受损失，也可能使外部投资者对该企业丧失信心，同时拖欠员工薪水也违反劳动法律法规，得不偿失。

第八条 注意公司利润与员工适当共享

企业是个利益共同体，利润大家创造，收益共同分享。因此，企业利润要拿出少部分对重要岗位、重要员工和努力工作具良好业绩的员工进行分享。同时，注意分配的度。如果分给员工的过少，可能会导致员工不满，影响员工工作的积极性;分给员工的过多，这样公司自身留取的盈余可能不能满足长远发展的需要，与前者相比，公司的损失更大。