员工绩效奖励

第一篇：员工绩效奖励

通

知

兹有我司研发部员工XX、XX，在研发部项目XX的研发中突破技术难题，为公司创造巨大效益，根据公司《研发部绩效奖励管理制度》规定，对两名员元每位奖励XX元，望各位同事向他们学习，以他们为榜样，共同创造XX（公司名）的美好未来！

特此通知。

研发部总监（签字）：

佛山市XX公司

201X年X月X日

第二篇：绩效积分奖励制

绩效积分奖励制

在激烈的市场竞争中，企业为获得忠诚的外部客户，必须以一种新的方式来定义企业与员工的关系，将员工视为组织的内部客户，用客户管理的思想来指导企业行使人力资源管理职能。于是，内部员工客户化作为一种创新性的人力资源管理思维方式，自提出以来被越来越多的企业所认可和接受。而其中员工薪酬管理的过程则是确保内部员工客户化管理能够成功的基础。企业通过薪酬管理，一方面是向员工提供与其绩效相等价的报酬，起到正向强化的激励作用；另一方面还要激发员工持续提供高绩效的动机。

绩效积分奖励制度建立在企业科学有效的绩效考核的基础上，对员工绩效实行积分，绩效积分形成“福利购买力”，在购买力达到一定水平后，员工可以凭借获得的购买力获取企业提供的弹性福利。

企业通过绩效考核对员工进行杰出、优、良、中、合格以及不合格的绩效等级评定，在此基础上对不同的等级予以相应的积分。在此后的考核中实行累计积分，不断形成员工的购买力储蓄。当员工积分满分数后，可以开始用积分自主换取相应分值的福利，同时在原来积分的基础上进行相应的抵减，但剩余积分值不得为负。

[编辑] 绩效积分奖励制的内容

绩效积分奖励制度的设计通常包含以下几个方面：

确定绩效积分的项目。即明确哪些行为或者结果可以获得绩效积分。可选择的积分项目包括：月度、或者季度考核结果积分、行为态度积分、能力提升积分、司龄追述积分、出勤积分、特殊贡献积分等。积分项目形式的选择具有较强的灵活性，可根据企业阶段性需求的特点来设计。

确定各个积分项目的积分额度标准。积分额度标准要依据各个项目的难度以及对企业相对价值的大小来确定。如月度()绩效考核积分可依据员工月度()绩效考核结果的不同奖励不同额度；司龄追述积分可依据员工在公司不问断工作的年限奖励不同额度。

确定积分奖励的形式。员工的绩效积分逐年积累到一定程度时，可兑现奖励，主要奖励项目可包括如下两种：星级员工津贴和小额优惠，星级员工津贴是依据积分总额将员工评为不同星级，并享受相应的星级津贴和其他荣誉。星级员工称号是公司授予员工的光荣称号，意味着公司对员工业绩的认可和奖励。员工小额优惠积分账户中的绩效积分可用于兑换相应的小额优惠。公司将为员工提供多种多样的小额优惠项目，如带薪假，工作餐，学历进修，子女教育补贴，助游，购物券，车补等，员工可从中选择适合自己需要的项目，每个项目均需消费一定的积分额，消费完后即从员工小额优惠积分账户中予以扣除。

确定具体的积分规则。积分规则包括如何累积积分，如何消费积分，员工积分账户的管理以及员工星级的升降规则等。

[编辑] 绩效积分奖励制的关键点

1、定等级

绩效积分奖励制度要求企业管理者根据本企业的实际情况，对员工的绩效进行不同等级的划分并给与不同的赋分。做好这项工作是绩效积分奖励制度达到功效的起点。以上文的例子来说明，这一制度的出发点是要留住高绩效的员工，所以在等级设定时，在传统五个等级的基础上增加“杰出”；更为重要的一点在于对不同等级的赋分。“杰出”与“优秀”分别赋5分和4分，“良”和“中”分别赋2分和1分，而对于仅达到合格或甚至不合格的员工不予积分。这就使得高绩效员工获得高积分的幅度变大，并且明显拉开与一般员工的距离。这样的设计激励高绩效员工继续努力，鼓励一般员工更上一层楼，而对于那些持续低绩效员工，也会从心理上促成其退出，一举三得。

2、定“门槛”

在绩效积分奖励制度的制度设计中，我们会为员工设定一个福利享受的“门槛”，即积分达到一定数额后才能够换取福利。但是我们会面临一个问题：这个“门槛”定多高合适？从制度设计的出发点来看，绩效积分奖励制度要在5-10年内发挥福利功效，也就是说对于绩优员工而言，到达福利兑换分值的起点至少要花费五年时间。仍从上文的例子来看，X定在240分，员工如果一直保持“优秀”的工作绩效，通过五年的时间，员工将可以开始享受福利，有杰出表现的员工的时间门槛将更低。当然，对于绩效一般或不理想的员工这一时间将是很长的。这也正是这一制度针对高绩效员工设计的出发点所在。

3、定“菜单”

制定并实施绩效积分奖励制度还要求好的福利“菜单”设计。由于制度本身为员工设定了一个享受福利的5年期左右的“门槛”，福利菜单中的可选福利一定要具有吸引力，否则制度功效将大打折扣。另外还要根据各项福利的实际价值做好赋分工作，即对福利“定价”。

[编辑] 绩效积分奖励制的功能

1、保持员工行为的一致性

绩效积分奖励制度能有效地保证员工在到达福利兑换点之前，努力工作并达成高绩效的行为的一致性。在绩效积分奖励制度中，实行持续积分。从心理学上讲，当员工的累计积分越高时，员工积分的愿望将更强烈，那么员工将努力以更好的绩效获得更高的积分；从经济学角度，在跨过“门槛”之前，员工的积分越多，沉没成本越高，员工将越努力；如此循环往复，绩效积分奖励制度无形中对员工的“锁定”逐步增强，将有力地保证员工在到达福利兑换点（X）之前行为的一致性和连贯性。

2、有效地留住员工

首先，在绩效积分奖励制度中，对员工的奖励是（弹性）福利而非一次性支付的奖金。在员工的积分达到 X值后，企业要给员工以奖励，可以想象，如果奖励是奖金，那么这一积分制度对优秀员工的“锁定”就仅限于积分达到X值之前，一旦积分达到X值，员工获得奖金后，此时员工离开企业将不会有任何额外成本顾虑；但是，以积分换取想要的福利，由于福利依附于劳动关系的存在而存在，只要员工开始享受积分福利，如果员工考虑退出企业必然会带来额外福利损失。

其次，绩效积分奖励制度将员工的福利与员工过去长期以来的绩效挂钩，在员工过去的工作中，绩效越好，累计积分越高，对应的福利数量就越多，层次就越高，而员工一旦离开企业就必须放弃这些福利，绩效越好的员工放弃的福利成本将越大。通常情况下，这些人正好是企业想留住的优秀人才。可以这样讲，通过绩效积分奖励制度，员工离开企业的成本将和企业想留住这名员工的欲望成正比。

[编辑] 绩效积分奖励制对现有制度体系的突破

1、理念挑战

为了留住员工，我们从理论和实践上提出了诸如感情留人、事业留人、待遇留人等许多有建设性的理念和做法。这些做法都是基于一个前提假设：要留住员工就要让员工满意。如果员工对企业用来挽留的“感情”、“事业”、“待遇”等不满意，企业只能听之任之。

绩效积分奖励制度则不同。它是市场营销学上客户服务的思想与人力资源管理结合的产物。员工是企业的内部客户是其理念所在。它的核心前提在于将员工看作企业的客户，企业要留住想留的员工除了保持员工的满意度外，还可以通过关乎员工利益的制度“锁定”员工。在绩效积分奖励制度中，高绩效员工长期努力积淀的福利利益成为“锁定”员工的“金手铐”！

2、中期留人

从现有的留人制度的时间跨度来看，可分为以奖金与员工职业成长为代表的短期制度和以股权与期权为代表的长期制度。短期的制度一般着眼于5年之内，而长期的通常考虑10年以上的时间。笔者认为现有的留人制度体系上存在断层，绩效积分奖励制度尝试着填补这块空白。整个制度中设定了福利享受的“门槛”，并且通过兑换福利分值点的恰到好处的拿捏，充分发挥这一制度的中期留人的功效。

[编辑] 绩效积分奖励制的注意点

应用绩效积分奖励制度要注意以下几点：

第一，企业要具有一定的支付能力。绩效积分奖励不能替代周期性的绩效奖金或者绩效工资，正如再好的促销活动不能替代产品和服务的价值一样，绩效积分奖励是绩效奖金制度之外的补充，对于企业来讲，相当于一笔额外的福利性支出。对于处在创业期或者现金流不稳定，不充裕的企业来讲，实行绩效积分奖励反而不如加大绩效奖金的比例更能够促进员工的短期绩效，有利于企业顺利度过创业期或者资金短缺的阶段，第二，绩效积分奖励制度适用于企业员工流动率较低，员工与企业关系相对比较紧密，企业希望培养员工忠诚度的情形。由于绩效积分奖励是与一段时间(通常是1年或者以上)的绩效积累的结果相联系的，累积时间越长，产生优秀绩效行为越多，奖励越大，因此需要员工在企业服务较长的时间才有激励效果，如果员工流动频繁，员工与企业关系相对比较松散(例如房地产销售企业，酒店服务业等)，那就不适合采用绩效积分奖励制度，第三，绩效积分奖励要与小额优惠联系起来，做到奖励形式个性化和多样化。员工是否能在绩效积分奖励制度下受到足够的激励，要看奖励的东西对他是否有价值，还有这项奖励是不是在他能力范围内可以得到的，为此，一方面奖励形式一定要多样化和个性化，针对不同等级的积分设计相应的小额优惠菜单，菜单中的优惠项目要尽量丰富，具有吸引力，由员工根据自己实际生活工作需要选择奖励形式；另一方面，要精心设计绩效积分标准，做到恰到好处，第四，绩效积分的标准要精心设计，这里实际涉及到两套标准，一套是将员工的绩效行为转换为绩效积分的标准（绩效积分转换标准），一套是将绩效积分转换为奖励形式的标准(绩效奖励转换标准)，不同的绩效行为对企业的价值是不同的，而且不同绩效行为员工所付出的精力以及努力程度也是不一样的，所以在设计员工绩效积分转换标准时，要充分考虑不同绩效行为的价值差异，难度差异和可能出现的差异，设计绩效奖励转换标准，关键在于绩效积分等级的确定。绩效积分等级的级差一定要是递增的，同时要考虑到员工升级的可能性。员工升级的难度也应该是递增的，并且最好要有降级的机制。要保证一段时间内绩效良好的员工都可以享受到小额优惠，同时享受最高等级优惠的员工一定是少数非常优秀的员工，绩效积分等级确定以后，要考虑企业能够支付的人工成本的额度，估算不同绩效积分等级可能的人数，从而确定不同绩效积分等级的奖励额度，并根据奖励额度设计小额优惠的形式和内容，第五，绩效积分奖励制度更适用于中层以下的普通员工，小额优惠对于收入相对较高的企业高层人员来说激励效果不会太显著，同时，企业中高层人员的绩效衡量主要是关注一个周期的结学习是成就事业的基石

果，而他们的绩效结果本身形成周期就比较长，不存在短期的绩效积累问题，因此在奖励形式上更多是与他们的绩效结果相联系，而不是绩效周期中的绩效行为累积，企业高层人员更适合于采用年薪制和特殊福利计划。

第三篇：生鲜绩效奖励方案

生鲜全员绩效奖励办法

一、适用对象

1、营运系统：生鲜区全体员工、组长、主管、经理；

2、采购系统：事业部及区域生鲜采购员、主管、品类经理、经理、品类总监、总监；

3、营运管控系统：事业部及区域营运专员、营运经理、总监；

4、物流配送系统：总经理（厂长）

A、集中加工中心/中央厨房：员工、中工/技师、师傅/主管、经理、品类总监、总监；

B、分拣中心/分拣站：员工、组长、主管、经理。

二、考核周期

经理级（不含）以下人员按月度为单位进行考核，经理级（含）以上人员按季度为单位进行考核。

三、绩效奖励核算方法

1、考核单位：以所在单位生鲜区为考核单位，即只要生鲜区整体为绩达到启动条件，生鲜区成员即可享受绩效奖励。具体为：

A、营运门店：以生鲜区为单位进行考核，对门店业绩指标负责；

B、采购、营运管控、物流配送系统：以所在区域生鲜部为单位进行考核，对所在区域整体业绩指标负责。

2、绩效奖励启动前提条件：生鲜区整体销售额预算完成率＞95%、毛利额预算完成率＞90%

3、绩效奖金分配原则：以毛利额指标为核心，毛利额预算完成率与奖金提取比例对应关系（完成率在100%以下部分，奖金提取比例为15%、完成率在100%以上部分，奖金提取比例为20%）：

指标

完成情况

完成情况

毛利额预算完成率

90%＜完成率≤100%

100%＜完成率

奖金提成比例

15%

20%

4、具体奖励办法

A、当销售额预算完成率95%以上，毛利额预算完成率95%以上，毛利额预算完成率在90%--100%（含）之间；

考核单位生鲜区绩效奖励总金额＝（当期实际毛利额－当期预算毛利额＊９０％）＊１５％；

Ｂ、当销售额预算完成率９５％以上，毛利额预算完成率100%（不含）以上：

考核单位生鲜区绩效奖励总金额=（当期预算毛利额－当期预算毛利额*90%）*15%+（当期实际毛利额－当期预算毛利额）*20%；

C、个绩效奖励金额=考核单位生鲜区绩效奖励总金额*个人奖金分配系数占比。

注：个人奖金分配系数占比=个人岗位职级系数/单位员工岗位职级系数总和。

D、岗位职级系数及奖金上限

岗位

职级系数

部门

奖金上限

营运门店

采购系统

营运管控系统

物流配送系统

员工

√

√

300

小工

√

√

组长

1.5

√

√

500

中工/技师

√

√

主管

√

√

800

师傅

√

√

营运专员

√

采购员/采购

√

主管/主管

品类经理

2.5

√

1000

经理

√

√

√

√

3000/季度

品类总监

√

√

5000/季度

总监/厂长

√

√

√

8000/季度

（总经理）

E、核算举例：如**月**门店生鲜区销售额预算172.79万，实际完成175.43万，完成率101.53%；毛利额预算12.9万，实际完成17.38万，完成率134.66%。该部门员工28人，组长/中工/技师12人，主管3人，奖金核算如下：

1、生鲜区绩效奖励总额=（12.9万元－12.9万*90%）*15%+（17.38万－12.9万）*20%=1.09万

2、个人奖金

员工奖金=1.09万*1/（1*28+1.5*12+2*3）=209.6元/人

组长/中工/技师奖金=1.09万*1.5/（1*28+1.5*12+2*3）=314.42元/人

主管奖金=1.09万元*2/（1*28+1.5*12+2*3）=419.23元/人

合计奖金10900元。

四、考核说明

1、新店开业前三个月，门店生鲜区员工不参加全员绩效奖励，按公司月度考核办法考核，第四个月开始实行生鲜绩效奖励方案。

2、参与考核人员岗位异动不满一个考核周期的，以异动日期当月15日（含15日）之前为考核依据享受该月的绩效奖金额。

五、取消奖励形式

1、不遵守法律法规及公司章程，在履行职务时越权；

2、任何情况下侵占公司财产；

3、利用职务之便获取非法利益；

4、参与任何索贿、行贿及其他不正当交易行为，接受合作供应商的赠送礼品，包括现金、餐饮或其他任何形式的利益；

5、如有玩忽职守造成重大工作失误，或考核周期内受到一次口头警告及以上处分的。

6、严重违反公司《员工手册》相关规定，被停职、降职、解聘辞退的；

7、如有盘点舞弊（重复录入、擅改数量、以次充好、替代条码、虚增库存等）行为的，相关人员则永久取消生鲜奖励的资格。

8、奖金发放之日前已离职人员。

9、

第四篇：公司绩效奖励通知

如今，对绩效进行经济奖励已成为现代管理真谛。将行动与结果，并最终与报酬相联系绩效评估制度激励着整整一代经理人，他们信奉让资产“物尽其用”信条和做法。下面是公司绩效奖励通知，欢迎参考阅读！

公司绩效奖励通知

110月是收获时节，同样，20xx年10月也是碧海蓝天丰收季节，这个月会员卡销售创出佳绩。其中，男宾部员工王扬扬表现突出。他在工作中加班加点、尽职尽责、开动脑筋、吃苦耐劳，这种主人翁精神不仅获得顾客高度满意，也为员工树立典范。为激励先进、强化服务意识、持续提升业绩，公司决定对王扬扬通报嘉奖、奖金奖励。

奖金如下：

1.10月个人总售卡108000，提成1944元。

2.售卡成绩第一，按公司制度奖励300元。

3.董事长特别额外奖励500元。

希望王扬扬在今后工作中，再接再厉，戒骄戒躁，珍惜成绩和荣誉，把荣誉当做新起点，以更为饱满热情投入到日后工作中。也希望其他同事以他为学习榜样，切切实实地增强服务意识，团结协作，共同努力，再创辉煌!

特此通告!

碧海蓝天餐饮洗浴娱乐有限责任公司

董事长：

20xx-11-1

2公司绩效奖励通知2

公司各部门：

20xx年已经过去，公司上下全力以赴做好生产经营和企业发展工作，实现20xx管理各项目标。

为进一步加强企业团队建设和文化建设，不断提高员工素质，充分体现多劳多得、不让好人能人吃亏人文精神，充分调动员工用心性和主动性，切实发挥主人翁和“赶、帮、超”精神，现决定对公司优秀员工实行分项奖励，奖励所需资金从专项经费中列支。具体奖励事宜及奖金标准如下：

一、参加评奖员工范围

在工作中能够全力以赴、尽职尽责，大局意识、团队意识、沟通潜力、工作潜力较强，带头示范遵守公司管理制度，甘于吃亏、乐于助人，处处为企业着想，事事认真落实，不计个人荣誉，工作有效开展、职责落实清楚，在公司上班工作时光已达12个月以上。

二、奖励类别及奖金标准

1、优秀员工1人：始终把公司当成自已事业平台，严格执行公司各项制度，大局意识、团队意识、职责意识强，具有良好沟通、协调潜力，吃苦耐劳、甘于吃亏、乐于助人，全力以赴完成相关工作，处处为企业着想，事事认真落实，不讲个人得失、不计个人荣誉，工作认真负责，工作成绩显著。奖励现金5000元。

2、敬业员工1人：处处能把公司工作当成自已事业，严格执行公司各项制度，爱岗敬业，献计献策，吃苦耐劳，尽职尽责，全力以赴、完成相关工作，工作成效明显。奖励现金3000元。

3、爱心员工1人：在日常工作中能够热情待人、团结友爱，吃苦吃亏，工作当先，不计得失，助人为乐。奖励现金2000元。

三、评选兑奖及时光安排

评选工作由公司负责人牵头，行政人事部负责落实。为充分体现评选工作公正公平，选出大家公认优秀、敬业和爱心员工，实行无计名投票。20xx年1月开展评选，1月18日之前评选结束，公布评选结果，兑现奖金，颁发荣誉证书。

公司行政人事部

20xx年1月6日

公司绩效奖励通知

3各部门、各项目公司：

为客观地评价华润电力控股有限公司全资、控股、参股公司经营管理水平，激励项目公司经理人业绩提升，实现股东价值最大化和员工价值最大化，公司制定《项目公司绩效评价及奖励制度》，现予下发执行。

特此通知。

附：通知分类与写作

由于通知使用范围广泛性，由此带来通知内容、结构形式与写作方法多样性。从其内容上划分，有指挥性通知和知照性通知。其中，指挥性通知又可划分为批示性通知、指示性通知、法规性通知、政策性通知、贯彻性通知；知照性通知也可划分为颁布性通知、任免通知、一般性通知、会议通知。从其写作方法、结构和要求上划分，可分为简单通知和复杂通知等。

通知由标题、主送机关名称、正文、发文机关署名、成文日期、印发传达范围组成。其中，正文，一般有开头部分与主体部分；印发传达范围根据传达贯彻需要标注。其他格式要素按有关规定和工作需要标注(下同)。

1.批示性通知。

批示性通知，是指领导机关批转下级机关公文，转发上级机关、同级机关和不相隶属机关公文所使用通知。这类公文，一般有两个或两个以上文种。“通知”为第一文种，被批转、转发公文文种是第二文种。这类通知一般要有对所批转、转发公文意见或评价，并分别情况写明批转、转发目。需要下级机关执行，根据情况分别写明“请遵照执行”、“请参照执行”、“请研究执行”、“请认真贯彻执行”、“请紧密结合本地本单位实际，认真贯彻执行”等。有批转、转发性通知，不仅要写明批转、转发目和要求，还要写明具体指示性意见，以提高下级机关对某项工作认识，达到统一思想，并在实际工作中遵照执行目。有批示性通知篇幅很短，只有一句话，结构比较简单。批示性通知一般要写得精练、简明，字斟句酌，仔细推敲；在被批转、转发公文前面，与被批转、转发公文一起构成一个新公文。

标题。由发文机关名称、被批转公文标题与“通知”组成。例如：《x x x(发文机关名称)关于批转(或转发)(x x x x x规定(或意见、报告等)通知》。行政机关批示性通知标题，除批转、转发公文是法规性公文外，不用书名号。

正文。有两种写法。从结构上看，段落不同，其写作方法亦不同。

①只有一个自然段。结构比较简单，内容包括被批转或转发公文标题、批准机关、对贯彻执行要求三个部分。其中，贯彻执行要求，必须根据公文具体情况确定。比如，批转需要下级机关认真贯彻执行公文，没有讨论余地，采用明确肯定语言，准确地阐明态度与要求；对于新探索性工作，上级机关提出工作指导方针、原则与宏观要求，要求下级机关结合本地本单位实际贯彻执行。例如： “《x x x x x报告》已经x x x同意，现转发给你们，请认真贯彻执行。

②有两个或两个以上自然段。除第一个自然段与上述写法相同外，还要根据实际情况写明具体指示性意见，包括对某工作定性、做好某工作意义和对贯彻执行要求等，以提高下级机关对某项工作重要性认识，达到统一思想目，并能在实际工作中抓落实。

发文机关名称和成文日期标注在正文之后，对传达贯彻另有要求，在印发传达范围处予以说明。

2.指示性通知。

指示性通知，是指上级机关对下级机关就某项工作有所指示和安排，根据公文内容不宜用命令、指示、决定等文种，只能用通知。这种通知使用起来比较灵活、自由，既没有“命令”那么多手续，也没有“指示”那么抽象、宏观，更没有“决定”那么严肃、庄重，但其法定效力是一样，都是要贯彻执行。

标题。由发文机关名称、公文主题与“通知”组成。

正文。由开头和主体两部分组成。开头部分，以精练文字写出某项工作定义、工作进展情况和当前存在问题，有阐明发文目、依据和任务，然后以一个过渡句

承上启下，比如：“特通知如下”、“现就做好x x x工作，特作如下通知”等。主体部分，即通知内容。这部分由开头部分过渡语领起，开门见山，开头就写通知内容。内容较多，加序数分项(条)撰写。其内容，一般由做好某项工作意义(为什么要这样做)、具体措施(如何去做)、保障措施(如何确保具体措施实施)三大部分组成。意义部分要从政治高度、“三个代表”高度和全局出发，立意要高，视野要广，写得精炼、准确。具体措施，可分作几条或几个部分，与意义部分并列。对于具体问题处理，要提出处理问题原则、具体措施、办法等。保障措施，一般是指如何加强领导，部门如何配合，如何加大投入和加强队伍建设等。指示性通知一般不单独结尾，正文写完，自然结束。

这类通知，要写得具体、生动，符合实际，切实可行。文字要通畅、简练，语言要平实、明快，准确地表达发文机关意图，使人们一看就懂，易于贯彻执行。其他格式要求与批示性通知及通知一般要求相同。

3.法规性通知。

法规性通知，是指某些通知既不是法规性公文，但又接近法规性公文。在内容涵盖面和篇幅上，与法规性公文相当；在语言表述上，非常准确、贴切、庄重、规范，但其精确程度不如法规性公文；在结构形式上，既可分项(条)陈述，也可分几个部分或几个层次陈述；在办文程序上，法规性公文是按法律规定或法定程序批准实施，而“通知”不需履行法律程序，只要机关领导人签发即可；在执行上，都具有强制性，但“通知”强制力比法规性公文强制力要小一些，稳定性也要差一些；在针对性和操作性方面，法规性通知比法规性公文更具体、细致，针对性和操作性更强。

第五篇：员工绩效（定稿）

什么是员工绩效（performance）？

绩效是指那些经过评价的素质、工作行为、表现及其结果。绩效 = 结果 + 过程(行为/素质)Bernadin（1995）：绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意感及所投资金的关系最为密切。

绩效是素质的变量

随着知识经济的到来，评价并管理知识型员工的绩效显得越来越重要。由于知识性工作和知识型员工给组织绩效管理带来的新挑战，越来越多的企业将以素质为基础的员工潜能列入到绩效考核的范围里，对绩效的研究也不再仅仅关注于对历史的反应，而是更加关注于员工的潜在能力，更加重视素质与高绩效之间的关系。

素质表现是和一定的情境因素相联系的，具体说来，这些情境因素包括特定的工作角色、岗位性质、职责、组织环境、企业文化、管理风格等等。不同的岗位对素质有不同的要求，同样的素质在不同的岗位上所发挥的作用也不一样。【麦克利兰（DAVID C.McClelland）,《Testing competency rather than intelligence》（1973）】

素质冰山模型

技能：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特定领域所需技术。知识的掌握情况

知识：指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。社会角色：指一个人留给大家的形象。

自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。

品质：指个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的持续而稳定的行为特征。品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态。

动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。

个人在工作中的绩效水平由素质的五个层次的综合因素决定，既有易于感知的知识、技能与行为，又有难以被挖掘与感知的潜能。更进一步的，“水面上”知识与技能等仅仅是冰山的一个小角，“水面之下”的更宏大的潜在素质，对绩效起到更大的决定作用。

学习型组织的结构特征

1组织成员之间的交流既是垂直命令式的，又是互相协商式的，上级对下级发布指令，但在出现问题时，组织成员能相互讨论，交换意见，领导层与组织成员共同确定组织目标；

2领导方式一般是民主参与，领导者在做出决策时，尽量使下级参与；

3组织的分工强调扩大每个成员的工作并使其灵活丰富，组织利用经济、非经济两种因素激励实现组织目标，保证长远目标的一致性。

4组织是一个由子系统或是子单位构成的系统，这些子系统不仅相互作用，而且在很大程度上相互依存。同时，组织又是一个开放系统，具有能使观点和情绪自由表达的气氛；.明确的使命与目标；有高度有效的信息沟通；善于运用成员的不同才能；成员分担领导责任； 成员的价值观、目标与需求，与团体的价值观、目标和需求能满意结合； 学习型组织彻底打破了传统组织以权力等级管理和控制组织的模式；

学习型组织改变了传统组织中人与人之间的契约型关系，更关注人员的个人发展； 学习型组织改变了传统组织中工作与学习截然分开，员工缺乏学习机会和时间的问题； 学习型组织改变了传统组织中领导者设定方向、做重大决策和激励旗下人员的领导职责； 建立团队学习的技能，深度汇谈与参与式讨论 建立团队学习的技能

建立和推广团队学习活动；让团队承当起学习的责任；对团队贡献的学识进行奖励；建立团队成员间的深度汇谈能力，使得团队能像一个整体一样思考和感受；鼓励成员承担收集和转移知识的责任；组织内部的学习活动，加强内部交流，促进知识在组织中的流转；鼓励成员创造性地思考和学习，鼓励和奖励创新；围绕组织的价值和学习需要建立知识库；

重新构筑组织结构

使组织层次更加扁平化，创造无边界组织；以项目为基础的运作方式；增强部门和团体的自主权；根除官僚作风和不利于学习的规则。

海尔的学习培训机制首先体现在价值观的学习与培训。“什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干”，这是每个员工在工作中必须首先明确的内容。技能培训是海尔培训工作的重点。海尔在进行技能培训时重点是通过案例、到现场进行的“即时培训”模式来进行。海尔学习培训工作的原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。具体说，是抓住实际工作中随时出现的案例(最优事迹或最劣事迹)当日利用班后的时间立即(不再是原来的停下来集中式的培训)在现场进行案例剖析，针对案例中反映出的问题或模式，来统一人员的动作、观念、技能，然后利用现场看板的形式在区域内进行学习培训，并通过提炼在集团内部的报纸《海尔人》上进行公开发表、讨论，形成共识。员工能从案例中学到分析问题、解决问题的思路及观念，提高员工的技能，这种学习培训方式已在集团内全面实施。对于管理人员则以日常工作中发生的鲜活案例进行剖析培训，并利用每月8日的例会、每日的日清会、专业例会等各种形式进行学习培训。宝马公司历来以重视技术创新而闻名，不断为高性能高档汽车设定新标准。

常用的绩效考核办法

一直接排序法

直接排序法是一种相对比较的方法，主要是将员工按照某个评估因素上的表现从绩效最好的员工到绩效最差的员工进行排序。是一种定性评价方法。

1、作法：将所有参加评估的人选列出来，就某一个评估要素展开评估，首先找出该因素上表现最好的员工，将其排在第一的位置，再找出在该因素上表现差的员工，将他排在最后一个位置，然后找出次最好、次最差，依此类推。评估要素可以是整体绩效，也可以是某项特定的工作或体现绩效某个方面。

2、优点

⑴比较容易识别好绩效和差绩效的员工；

⑵如果按照要素细分进行评估，可以清晰的看到某个员工在某方面的不足，利于绩效面谈和改进； ⑶适合人数较少的组织或团队，如某个工作小组和项目小组。

3、缺点

⑴如果需要评估的人数较多，超过20人以上时，此种排序工作比较繁琐，尤其是要进一步细分要素展开的话。

⑵严格的名次界定会给员工造成不好的印象，最好和最差比较容易确定，但中间名次是比较模糊和难以确定的，不如等级划分那样比较容易使人接受。二对偶比较法

针对某一绩效评估要素，把每一个员工都与其他员工相比较来判断谁“更好”，记录每一个员工和任何其他员工比较时被认为“更好”的次数，根据次数的高低给员工排序。和直接排序法类似，也是一种相对的定性评价方法。

1、优点：因为是通过两两比较而得出的次序，得到的评估更可靠和有效。

2、缺点：和直接排序法相似，仅适合人数较少的情况，且操作比较麻烦。三强制分配法

该法是按事物“两头大、中间小”的正态分布规律，先确定好各等级在总数中所占的比例。例如若划分成优、良、劣三等，则分别占总数的30%、40%和30%；若分成优、良、中、差、劣五个等级，则每等级分别占10%、20%、40%、20%和10%。然后按照每人绩效的相对优劣程序，强制列入其中的一定等级。四书面描述法

一种由评价者按照规范的格式写下员工的工作业绩、实际表现、优缺点、发展潜力等，然后提出改进建议的定性评价方法。

——优点：简单、快捷，适合人数不多，对管理要求不高的组织。

——缺点：其评价的有效与否不仅取决于员工的实际绩效水平，也与评估者的主管看法以及写作技能有直接关系。五关键事件法

Critical incidents是由J.C.Flannagan在1954年发展起来的，其主要原则是认定员工与职务有关的行为，并选择其中最重要、最关键的部分来评定其结果。——优点：

1、研究的焦点集中在职务行为上，因为行为是可观察的、可测量的；

2、通过这种职务分析可以确定行为的任何可能的利益和作用；

3、它为你向下属员工解释绩效结果提供了一些确切的事实证明；

4、它还会确保你在对下属员工的绩效进行考察时，所依据的员工在整个的表现而不是最近一段时间的表现；

5、保存一种动态的关键事件记录还可以使你获得一份关于下属员工是通过何种途径消除不良绩效的具体事例。——缺点：

1、费时，需要花大量的时间去搜集那些关键事件，并加以概括和分类；

2、关键事件的定义是显著的对工作绩效有效或无效的事件，但是，这就遗漏了平均绩效水平。而对工作来说，最重要的一点就是要描述“平均”的职务绩效。利用关键事件法，对中等绩效的员工就难以涉及，因而全面的职务分析工作就不能完成。

3、对于什么是关键事件，并非在所有的经理人员那里都具有相同的定义。

4、它可能使员工过分关注他们的上司到底写了些什么，并因此而恐惧经理的“小黑本”。六要素评定法

把被考评岗位的工作内容划分为相互独立的几个考核要素，并把每个考核要素划分为若干等级，且对每个等级均用明确的定义或说明来描述达到该等级的标准，然后按此进行评估，最后再综合得出总的评价。——优点：因为相对规范、比较容易操作，故应用非常普遍，尤其适合作定性评估，也是其他综合评价方法的基础。

——缺点：一是对评价等级的标准表述容易抽象和模糊，令评价者产生歧义，不同的人可能有不同的理解，故人与人之间评定等级差异较大；二是习惯于评定较高等级，主管和同事碍于情面，很少打较低等级，从而造成评价结果没有明显差距；三是容易流于形式，往往敷衍了事，草草划完，达不到有效考核效果。七行为定位评分法

七行为定位评分法(Behaviorally anchored rating scales,BARS)，也称行为锚定等级评定法。是基于关键事件法的一种量化评价方法，这种方法主要是建立一个行为性的评定量表，对每一个等级运用关键事件进行行为描述，因此它结合了关键事件法和等级评定法的优点。八360度考核法

“360度考核法”又称为“全方位考核法”，最早被英特尔公司提出并加以实施运用。传统的绩效评价，主要由被评价者的上级对其进行评价；而360度反馈评价则由与被评价者有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被评价者进行评价。

项目绩效考核办法

1、考核目的

项目部进行绩效考核的目的是通过对项目工作人员的定期绩效评价，为薪资调整，岗位调动，人员管理培训等提供决策依据，最大限度地发挥员工的主观能动性，促进项目的施工生产，保证各项工作目标及指标的顺利实现。

2、考核的范围及内容

绩效考核涵盖项目全体员工，考核的内容包括工作态度、工作表现、完成工作的质量与数量，有无责任过错，有无突出或特殊贡献。

3、考核的依据

考核的依据基准主要包括：岗位职责、工作目标及工作计划、项目规章制度、员工日常的工作表现。

4、考核频次及实施办法

4.1、绩效考核分月度考核和考核，月度考核在每月月底进行，考核在次年元月份进行。4.2、一般员工绩效考核由员工自评、部门主管考核、分管领导考核三部分组成，考核最终结果以分数（总分100分）形式出现，三部分在考核结果中的的比例为30：30：40。最终考核结果＝自评×30％+部门×30％+分管领导×40％ 考核系数＝最终考核结果/100 4.3、部门主管绩效考核由自评、分管领导考核、主管考核组成，三部分在考核结果中的比例为30：30：40。最终考核结果＝自评×30％+分管领导×30％+主管×40％ 考核系数＝最终考核结果/100 4.4、项目班子成员的绩效考核与分管部门的绩效考核相联系取均值系数。4.5、员工及部门主管绩效考核表附后。

4.6、员工自评，部门领导及分管领导考核坚持实事求是，客观公正的原则，若评定考核与工作表现，工作过程明显不符或出入较大，则追究考核人的责任，取消考核资格，降低本人绩效系数0.5。

4.7、考核表完成后交由经理审批，转交财务部及办公室备案，以做为薪酬发放与人员管理的基础资料。

5、考核结果的使用

5.1、经批准月度考核系数用于核定员工的绩效工资、奖金或奖励。5.2、经批准考核系数用于核定员工的奖金或其他。

5.3、项目员工在考核过程中60分为及格，60分以下为不合格。对不合格者由部门主管、分管领导分别找其谈话，找出存在的问题并在下月改进或提高。对不听劝解或二次出现考核不合格者，项目部将辞退或退回公司。

5.4、对考核中成绩优异者（90分以上），项目部在年终或年末予以表彰，作为先进生产者人选向公司推荐，对入党积极份子，党组织考虑优先发展。

本考核办法由办公室负责解释，自下发之日起实行。

绩效管理的意义和前提

绩效管理的意义：

1、它是战略执行工具，是目标管理的一个方法。

我们知道，企业的使命和远景，如果不能转化为日常的具体目标，就很容易变为贴在墙上、挂在嘴上、写在纸上的条条框框，失去激励员工的价值。通过绩效管理中的目标体系，将远景和员工的日常工作紧密联系起来，并通过各类监控指标，随时了解公司的战略执行情况。

2、激发员工的工作热情。

公司的目标体系，不是用来控制员工，而是用来激励员工。它是凝聚员工激情的力量！公司的远景象灯塔一样指导员工的发展方向。让员工因目标而行动，因目标而自信！通过目标体系，使员工认识到，自己的日常工作与公司的远大目标休戚相关，使员工感觉到自己的工作的意义和价值，从而激发员工的成就感和使命感！这种感觉转化为实际行动後，他们往往会更自觉主动的做好自己的本职工作。

绩效管理的前提：

顺应这种意义，我们自然而然的得出“以人为本”的管理理念是推广绩效管理的前提。公司的远景能否转化为员工心中的灯塔，公司的计画能否转化为员工日常的工作目标，关键在於它们能否调动员工的积极性！而主管的主要职责不是监督员工的行为而是创造一个催人奋进、和谐的工作环境，创造一种个人需要与公司管理目标相互统一，最大限度激励士气的环境。这就需要管理者重新思考企业和员工之间的定位。上下级之间的本着人格上平等、尊重、依赖，工作上相互理解、支援，上级为下级提供服务、资源、资讯等，下级对上级和自己的目标提供承诺、责任、热情、主动等，达到“上下同欲者胜”的理想境界。

绩效管理的四个阶段

绩效管理的四个阶段：计划─执行─考核─反馈

1计划阶段：高层管理根据企业的经营环境和自身情况制定目标；确定组织结构和岗位职责；分解各级目标；上下级就目标达成的条件、资源帮助、时候奖惩等达成共识。

2执行阶段：整个组织通过这种榘阵式的目标体系形成一个整体，各个目标之间相互连贯，牵一发而动全身。各个人员应该保持随时沟通，确保目标体系的全面完成

3考核阶段：最需要的是客观、公正、无私、坦诚的态度。下级员工首先自我评估，上下级一起审核，确认结果，切忌部门之间、员工之间相互指责，背离绩效管理的宗旨。

4反馈阶段：对上个过程中形成的好的经验进行总结推广，对失误进行冷静分析，引以为戒，为下一个回圈做更好的准备。