探析我国银行的绩效管理

第一篇：探析我国银行的绩效管理

探析我国银行的绩效管理

摘要:随着WTO进程的深入,我国银行面临着来自各国的商业银行的激烈竞争。如何在竞争中立于不败之地,提高我国银行业的整体绩效是重中之重。本文以绩效管理理论为基础,从我国银行绩效考核的特征分析出发,着重研究了目前我国银行在绩效管理方面普遍存在的问题,提出了改进及加强绩效管理的途径及方法。

关键词:绩效管理 银行

加入世贸组织标志着我国的改革开放进入了一个新的阶段,向市场经济体制、向国际规范迈进的步伐加快。但与此同时,中国的银行业也将随着入世而对外开放,外资银行的市场准入,国民待遇,国内金融市场与国际市场的融合等等,面临着入世带来了巨大的冲击。人力资源作为商业银行的核心资源流动越来越频繁,管理相对而言越来越复杂,由此也带来了一系列新的问题,如怎样充分调动员工的积极性,怎样激发员工的创造性,怎样使员工的工作目标与企业战略目标一致等等;这些都与人力资源绩效管理相关,也是各家商业银行函待解决的问题。我国银行绩效管理的现状

银行的绩效管理是使银行经营管理的各个层面在持续交流的过程中,为银行持续创造价值做出可预见及评价的贡献的一整套程序。其银行实施绩效管理的目标是“以价值最大化为目标,持续改进银行各个层面的绩效水平,实现员工绩效与组织绩效的有机融合,引导银行提高核心竞争力,不断超越竞争对手,推动组织战略目标的实现。

目前,我国对于绩效管理的一些常用方法,如KpI、平衡计分卡、述职制度等的理论研究已经比较成熟,但是对于这些方法如何有效地与实际结合,目前还在结合行业特点作进一步的研究。

国内招商银行、民生银行等股份制商业银行走在探索绩效管理的前列,大都已建立了以综合经营计划为前提和考核标准的绩效体系;建设银行也己建立了以经济增加值为基础的财务考评体系,总行推出了人事激励与约束考评办法;农业银行虽然基本建立了以利润为核心的财务考核,但其缺乏综合经营计划等基础考核体系,总体而言,国内商业银行在绩效管理方面基于经营管理实际的深入探索和研究还比较少,根本上还是缺乏基于经营管理实际需求的全面分析,尚没有建立起扎实的管理基础,如完善的岗位评估机制等,也没有形成能与先进管理理念有机结合的绩效管理体系等。故此,目前国内银行的绩效管理尚在初期阶段,出现了不少的问题与缺陷。我国银行绩效管理中存在的问题

3.1 对绩效管理的定位不准

绩效管理的定位问题其实质就是通过绩效评价要解决什么问题.绩效评价工作的管理目标是什么。定位的准确与否直接影响到考核的实施,定位的不同必然带来实施方法上的差异。对绩效管理定位的模糊主要表现在对考核缺乏明确的目的。仅仅是为了考核而考核,结果是流于形式;有的没能很好地利用考核结果,耗费了大量的时问和人力、物力,结果不了了之。有的是为了分配工资而考核。片面地看待考核的管理目标。对考核的目的定位过于狭窄。

3.2 绩效标准缺乏科学性与合理性

近年来国有银行的绩效考核体系已由过去的“德、勤、能、绩”体系转向了以业绩为主的体系,考核标准多由人力资源部门按照银行部门分类设立,在业绩标准的制定上存在多种问题。一方面是设计业绩标准的主体单一,人力资源部门对各部门了解程度有限,在没有部门主管及员工参与的情况下由其主观制定出的标准缺乏合理性。另一方面是没有充分考虑到绩效的多维性、多因性特点,绩效考核指标重业绩轻其他、重结果轻过程,绩效标准缺乏科学性。

3.3 员工发展与企业发展不同步

凡是国有银行的员工,或多或少存在着对自己未来的职业生涯缺少认识,不知道该如何发展和努力来实现自己的人生价值。有些员工从一进银行就在一个工作岗位上连续做了十几年,对其他的工作岗位一无所知:有些员工刚进行时朝气蓬勃、有所专长,但得不到重视和培养,随着时间的推移,专长慢慢消失;员工只能等待,等待为数不多的晋升机会,实现他们认为的职业目标,而得不到机会的员工士气越来越低落,开始对自己的前途感到灰心,对企业的忠诚度和对工作的责任心大幅下降。

3.4 绩效信息记录工作量大,疏导沟通流于形式

非经营部门(岗位)每周都要编制工作周报,部分员工还有工作记录、丁作计划等。指定的工作人员还要审核、汇总、检查个人、小组、部门丁作周报和其他资料,并做好记录,工作量较大。据调查统计,这些工作已占到每人工作量的1/6,个别时候达到1/4以上,部分信息的真实性和准确性也难以考证。少数部门(岗位)为了获得更多的绩效,经常做表面文章。

第二篇：银行绩效管理课程介绍

绩效管理课程介绍

主讲老师：孙军正博士

一、课程背景

企业中层干部一直是企业管理系统的中坚力量，但事实上，不少企业的中层管理干部因为各类原因难以胜任这样的重担！大部分企业中层干部从企业基层一步步晋升上来，对企业认同，熟悉企业，个人工作能力尚可，但没有管理意识和系统的管理技能，不懂得管理下属，不懂得激励团队，更没有目标管理能力和工作计划性。在市场竞争日趋激烈的今天，对外对内，对上对下，中层管理干部身上的担子并不轻松，但是，顶起这个担子，没有很强的管理观念和优秀的管理素养又怎么能行呢。如果顶梁柱患了软骨病，对于企业来说，会是一个真正危机的开始。MTP(Management Training Program /Plan)，原义为管理培训计划，是由美国在1950年，为有效提高企业管理水平而研究开发的一套培训体系。先后历经11次改版，日臻完善，成为当今世界经典管理培训之一。迄今为止，全世界已经有数百万管理者接受了MTP的洗礼。该体系对欧美日经济的飞速发展有着不可估量的推动作用。90年代末，MTP由日本及台湾引进大陆，广泛为各地企业运用，并取得了良好的成果。

二、课程介绍

企业中层管理人员必备的管理知识和技能构成了本培训课程的主体内容，包括:

1、管理的真正涵义和作为管理者到底都该做些什么；

2、如何有效设定目标和制定工作计划；

3、怎样恰当地制定决策和创造性地解决问题；

4、培养领导魅力和实现良好管理沟通和人际交流的方法和技巧等。

课程在保证知识点的完整性和管理工具的实用性的前提下，让全体参训人员通过培训游戏、案例研讨等灵活多样的授课形式，在不知不觉间实现一次管理认知观念的转换。通过对管理者的管理技能训练以提升其工作业绩和执行力。学员通过培训了解主管在工作中应发挥的管理者作用，培养主管作为管理者应有的正确态度，掌握科学化的思维方法和应用PDCA的程序，发挥组织效能，以团队力量完成企业目标。课程以通过理论与案例、分享、教练等方式来学习，并整合学员以往的管理经验、检视管理中的问题点，提供有效的管理工具和方法。

三、培训形式：老师讲授、现场训练、典型案例分析、学员互动研讨、激励、游戏、引导、分享、疑难问题解答

四、培训对象：企业中高层管理人员

五、培训时间：2天2晚（每天6小时）

六、培训方法

引入全程体验培训模式（培训全过程始终渗透互动体验的元素，让培训轻松、趣味、自然，并在这种形式下很好的融入培训内容所涉及的知识、技能和理念，与培训线索同路，不离培训主题，让学员能始终主动的关注培训进程）。具体培训方法有案例分析、分组讨论、、互动教学、模拟训练、教练演示、游戏体验。

七、核心模块

模块1：目标管理

为什么有的公司“一千个人，两千条心”，为什么目标变来变去，为什么计划赶不上变化，为什么下属们对目标不满，如何解决？

一、目标与目的的区别

二、定量目标与定性目标

三、总目标与子目标

四、目标与计划

五、SMART原则

六、设定目标的七个步骤

模块2：如何激励员工

加薪、晋升等等当然是激励下属的“当家菜”，可是绝大多数经理是无权决定下属的加薪、晋升等方面的，难道他们在激励下属上就无事可做了吗？

一、制度性激励

二、职业发展激励的四种方式

三、金钱激励问题

四、非制度性激励

1.世界上最伟大的管理原则 2.如何PMP 3.学会批评

五、奖励与惩戒的关系

模块3：绩效管理 为什么绩效评估难搞，为什么考核往往难以量化；作为一位职业经理自己扮演什么角色才能使绩效评估起到发展员工绩效的目标。

一、为什么绩效管理难

二、回到原点——为什么要考核 1.一个闸门问题 2.两大目标问题

三、谁来考核——考核者分析 1.考核者一：公司（老板）2.考核者二：考核小组 3.考核者三：人力资源部 4.考核者四：职能部门 5.考核者五：同级 6.考核者六：下级 7.考核者七：自我 8.考核者八：副职 9.考核者九：上司

四、考核当事人角色 1.当事人一：上司 2.当事人二：公司

3.当事人三：人力资源部 4.当事人四：被考核者

五、绩效标准怎么定 1.绩效循环

2.演练：设计考核表 3.制定绩效标准的原则 4.关键绩效指标（KPI）5.目标管理

6.设定绩效标准的三个原则

六、标准如何可衡量化 1.量化与可衡量化

2.第一类：定性目标的可衡量化问题

3.第二类：态度、能力、品德等的可衡量化问题 4.第三类：行政、事务类可衡量化问题

七、绩效面谈

1.绩效面谈为什么流于形式？ 2.如何写述职报告 3.绩效面谈一般程序

4.如何使绩效面谈富于实效而不是流于形式？

总结答疑与行动计划

以上课程安排仅供参考，具体情况以现场授课为准！

第三篇：银行绩效

一、背景：

中国银行业高速发展,金融市场在入世后逐步开放,各外资银行、股份银行、民营银行同时获得了很大的发展机遇,这就更加要求银行业管理日趋合理规范。

商业银行从业人员作为商业银行的核心资源流动越来越频繁,人员的绩效管理工作相对而言变得越来越复杂。随着绩效管理要求的提高,也带来了一系列新的问题,例如:绩效怎样充分调动员工的积极性,绩效怎样合理管理员工薪酬,绩效怎样激发员工的创造性,绩效怎样给员工尊重感和归属感,绩效怎样使员工的工作目标与企业战略目标一致等等;如何解决这些问题,都与绩效管理方法相关,也是各家商业银行亟待解决的问题,如何解决好这些问题是企业发展的关键。

二、相关理论综述： 1.绩效管理含义：

企业绩效管理(Enterprise Performance Management，EPM)是以绩效为目标和核心内容的现代企业管理形式，绩效管理是集体和个人的努力与公司战略目标相连接，并通过计划、组织、指挥、协调与控制的手段以实现的过程。

2.常用的考评方法：

a.经济附加值(EVA),是Stem Stewart咨询公司开发的一种新型的价值分析工具和业绩评价指标,即经营产生的经济利润。EVA比较准确地反映了公司在一定时期内为股东创造的价值。EVA揭示了企业经营效率和资本使用的效率,收回资本成本之后的EVA才是真正的利润,公认的会计账面利润并不是真正的利润;若EVA为负数,即便是会计报告中体现有盈利,也是亏损的,即被认为是企业在侵烛股东财富。作为考核工具,经济增加值考核中通常会选择一个相对固定的资本成本率,在三年内基本保持不变,使其不仅在一定程度上反映企业经营状况,而且又能排除资本成本率变动带来的数据不可比性。

经济增加值的基本计算公式是:经济增加值等于税后净营业利润减资本成本。税后净营业利润和资本成本可以计算出企业经济利润和经济增加值,这种算法可以客观地衡量股东的回报。

经济增加值需要科技力量的支撑,因为其计算过程需要计算多个方面的收入、成本。经济增加值是财务管理中的一个重要指标,它可以衡量企业真实创造的价值,而不是账面上的利润,它可以与管理人员和员工的薪酬挂钩,使管理人员、员工与股东的利益挂钩,协调三者之间的关系。

以经济增加值为基础的激励制度设计中的铁三角定律,包括激励、稳定、费用三方面的定律,在经济增加值EVA管理系统中进行激励制度设计时,要遵从图2.2所示的铁三角定律,满足三个条件以保证管理系统切实可行。此定律是要求为创造股东价值的行为和策略给予最大化的激励;同时要精简管理成本,最小化股东费用的过度支出;要求保持员工的稳定性,减少雇员辞职的可能性,以保证企业培养出来的优秀合适的员工能稳定长期为企业服务。

3平衡计分卡

平衡计分卡(The Balanced ScoreCard,简称BSC)是围绕企业发展的长远规划,制定与企业目标紧密联系的、体现企业成功关键因素的财务指标和非财务指标而组成的业绩衡量系统。

BSC由多个平衡计分的指标组成,这些指标有相应的考核周期,这些指标搭建起绩效考核可落地执行的基础,这些指标最终体现的是企业的战略目标。

平衡计分卡一般由四个方面组成:财务、顾客、内部经营过程和学习与成长。

平衡记分卡作为业绩评估系统,需要协调各不同战略指标间的平衡,努力达到战略目标一致,鼓励员工按照创造企业的最大利益努力工作,增加组织凝聚力,并增加沟通,其核心在于“平衡”。在设计平衡记分卡时,企业经营管理者要制定一套指标。包括财务指标、客户指标、内部经营过程指标、学习与成长指标。

据调查,企业实施平衡计分卡之前,不到50%的员工说他们知道并理解企业组织的战略,而在实施平衡计分卡一年之后,该比例上升到87%。

平衡计分卡构成体系可见图2.3。

(4)成功关键因素分析法

成功关键要素分析法是对企业的一些关键指标进行统计分析的一种方法,这些关键指标可称为KPI,Key Performance Indicator。它是企业战略落地的关键因素,可以监控企业在这些关键因素的影响下是否健康有序的前行,同时也是企业各部门、每个员工的具体方向和动力,使抽象的要素实现可量化。

关键绩效指标分析法,将对绩效的评估简化为对一些关键指标的考核,将关键指标作为评估标准,将员工的绩效与关键指标作出比较。这种方法的优点是: 标准鲜明、易于评估;缺点是:对简单工作制定标准难度较大,缺乏一定的定量性,同时存在关键指标覆盖内容不完全的情况。

三、商业银行的绩效管理现状

国内的许多商业银行目前的绩效管理同其他大型国有企业的绩效管理一样,多年来处于垄断地位,政府体制影响极深,很多银行的绩效管理水平处于初级阶段。90年代后,国内很多股份制商业银行实行以岗位定薪酬、以业绩定薪酬等绩效管理制度改革,推行了全员劳动合同制与岗位目标责任书等约束方式,相比传统的绩效管理体制有较大进步。一些商业银行结合自身情况,学习同行业的先进绩效管理思想与管理方法,在实践中进行创新,也取得了良好效果。

由于外资银行进入国内市场的时间不长,而且在国内市场上规模受到限制,且不同文化背景下的企业间差异性较大,其外企形式以及招聘制度等方面都存在差异。国内商业银行在绩效管理的思想、绩效管理的实施手段上,国内商业银行与外资银行的还有一定差距。据相关资料显示,国内商业银行目前大部分都处于从简单考核向绩效管理过渡阶段,普遍采取“德能勤绩”考评方案,在每个企业的年底成立由行级领导及管理部门工作人员组成的考核小组,对全体员工统一按“德能勤绩”四个方面来进行绩效考评工作,把每一项又分成优秀、称职、基本称职、不称职四个档次进行评定。

整个考评工作按级别分成一般员工序列、中层以上管理人员序列。一般员工序列的人员在部门内部以上级评议、自评、互评的三种形式进行考评,首先由被考核者提交个人述职报告,并进行述职,然后按照统一的考核内容和标准由有权考核人评定,相关部门按有权考核人的评分权重计算并汇总等。中层以上管理人员序列的考核形式与一般员工序列基本没有区别,只是有权考核人和各项权重不同而已,经计算汇总后得出员工的考评分数。在考评统计结束后,考核领导小组组织根据得分排序,按照计划好的一定比例确定考核结果为优秀的人选,其余被考核人按照日常的工作表现、考评分数,其他档次人员由各部门自行确定。

主管或上级领导组织面谈向员工反馈考核结果,使员工知晓自己的考核状况,继续发扬优点,努力改进缺点。考核结果被评定为优秀的员工,会在下一薪酬发放的时候进行相应上浮,在晋升岗位职务时根据考核结果予以加分;考核结果若被评定为称职及以上档次的员工,应将考评结果作为员工继续签订劳动合同或晋升岗位职务和进行绩效薪酬分配的基本条件;考核结果被评定为基本称职档次的员工,应安排其离岗培训,对其进行教育,使其认识到自己工作中的不足,端正态度持续改进;考核结果被评定为不称职档次的员工,应予以解聘或降低其职务。解聘职务后,若未获得新的工作岗位,则应实行待岗处理;根据考评符合解除或终止劳动合同条件的员工,银行将与其解除或终止劳动合同或不再续签劳动合同。

四、商业银行绩效管理存在的问题及成因

目前国内多家商业银行绩效管理工作大都是以形式化为主,相对粗略的管理模式,绩效考评缺乏考评系统性,未能重点把人作为战略资源进行管理,其绩效管理方式的不足体现为下面几个方面:(1)不同部门由于职责不同,其业绩难以在同一维度进行比较 以往商业银行的考评方式是按照单个部门进行,这就使得不同部门不同岗位的员工的考评结果不具有可比性。通常在一轮考评之后,在职能不相同的部门的工作人员,其在工作业绩、工作积极性、工作具体态度等方面往往是大相径庭的,无论是其在首位还是末位,考评结果很难反映出其真实的工作情况。

(2)团队考评与个人考评之间相互联系较少

在我国商业银行经营管理过程中,对团队进行考评实行得较早,是比较成熟的体系。但是这种团队考评,是围绕商业银行的经营效益目标来进行考评的,仅局限于商业银行经营效益的范畴,也与员工的个人绩效考评、个人绩效激励关系不大。我国大多数商业银行目前的绩效考评工作是把团队考评与个人考评分别分开进行,团队考评与个人考评基本上是银行内部不相关联的、相互脱节的考评方式。

这种商业银行绩效考核评定往往带有考评者认识上的偏差,没有对考评指标进一步的细化和量化,没有对考评指标所处的维度、权重再进行评估;没有与被考核者的具体工作内容情况相结合,虽考评起来简单,简化考评工作量,但会过于笼统,界限也难界定,没有量化指标,概念比较模糊。当前商业银行的经营绩效考核大多用不同部门的业务指标对部门所属岗位进行考核,对管理岗位和业务岗位创造的价值还没有找到一种有效的手段进行量化评价,不同岗位得出的考评量化分值相互可比性不强,具体体现在分配上往往会造成很多管理问题,例如业务操作岗位的绩效工资与岗位本身特殊性的联系较少,与管理岗位绩效工资很难区分出差距,不能很好的调动起员工的积极性与主动性。

(3)目标管理体系不健全

1)目标体系不完整。各家商业银行的各家支行有明确的工作目标,而一些职能部门,例如风险管理部、个人金融部的工作目标是被考核支行进行的简单汇总;而一些支持性部门如办公室、计划部却没有目标体系,因而不能对所有员工都进行有效的目标管理。各家支行业务负责人制订目标体系时,应通知各相关部门主管参与,倾听各部门的意见,并及时汇总各部门目标,目标体系的建立需要所有管理者的参加,保证工作目标覆盖完全,切实可行,保证目标体系与每一员工的实际工作情况完全一致。

2)目标不连贯。商业银行中有时候对被考核部门的目标设置仅仅是依据领导层的个人意愿需要来制定的,通常没有经过严谨的前期的内外部环境调研和分析,缺少对现有数据的分析,和历史数据的回顾,考核的组织机构缺少与被考核部门的有效沟通。在考核的过程中,有时候考核目标会发生变化,无法连贯执行,实际工作中则体现为目标不统一,不能按目标体系对员工的业绩表现进行客观的考核。这样考核结果是无法用于与员工的薪酬挂钩的,绩效管理不能落地实施,不能与薪酬挂钩的绩效管理仅仅表现为空中楼阁,从而使目标变为一句口号,制定的目标如果不能与具体员工的实际工作相对应,相应的考核也很难起到约束员工行为、激励员工潜能的作用。

3)目标表面化、简单化。如对辖内支行的考核只有中间业务推广、存款任务等目标,而对中间业务产品的投入产出、支行的整体效益等却无人过问,管理部门的目标务实的少务虚的多,因而不能通过目标管理全面提升部门、个人的工作业绩,也不利于通过目标管理促进部门间的相互协作。目标的制定要保证能满足如下特性:Specific:目标应清晰明确;Measurable:目标要可量化;Attainable:目标具挑战性,具可达性;Relevant:目标要组织与个人能结合;Time-Table:目标要有时程。

(4)绩效沟通力度不够

由于实施企业绩效管理涉及到银行深层次变革,如若没有整个管理层的共识,没有与下级机构和人员进行有效的沟通,绩效管理很难得以顺利实施,通过有目标、有计划的绩效管理战略规划为全行发展提供资源保障。往往绩效挂了你各层之间没有高度重视有效的沟通,对绩效管理沟通的成本投入也较少,人力资源部无法将全行发展目标与员工绩效管理工作相结合。

(5)将绩效管理局限在绩效考评阶段

将绩效管理等同于或局限于绩效考评是比较一种误解,高级管理层或者部门经理没有真正认识理解绩效管理的深层次的含义,只简单地认为绩效考评就是全部工作内容,做了绩效考评就已经进行了绩效管理,忽略了绩效沟通等,忽略了构建绩效管理体系的推动力。这样的思想可能会在中高层领导和具体的操作面上造成一些沟通障碍,导致绩效管理工作不能循序渐进,同时导致底层工作者和管理者之间认识的偏差和分歧,员工高声反对、管理者刻意逃避就在所难免了。其实,绩效考评仅仅只是对绩效管理中的前期工作的总结和考评,远非绩效管理工作的全部,绩效管理过程,不仅仅包括绩效考评,而是包括:绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。其实绩效考评工作不能偏离实施绩效管理的初衷,否则改变不了职责不清,绩效低下,管理混乱的局面,甚至有越做越糟的可能。其实绩效考评本质上是对于整个绩效执行过程的管理,而不是简单地对员工的工作结果进行考核。绩效管理将商业银行的中期目标和长期的目标分解成按年、按季、按月的分期指标,在整个过程中不断地提醒员工实现、追逐目标的过程,一个号的的绩效管理模式能使企业实现自己预期的目标。所以,存在在寻找绩效考评工作的方法上有时候会花费了很多时间、精力,却始终找不到能够真正解决问题,适合企业发展战略、大多数员工工作状态的考评形式,仍然很难推进绩效管理实施工作的前进。

(6)人力资源管理体系不完善

首先,人力资源专业管理人员配备不足,管理人员人力资源管理专业知识基础薄弱,缺乏经验,缺乏专业性的人力资源管理人才,会导致员工绩效管理工作不能真正起到良好的激励作用,人力资源管理工作人员只能做一些人员档案管理、工资奖金分级计算和考勤管理等事务性的工作。有时只做一些简单的培训管理、应急性的人员招聘等,只能以传统人事管理模式进行操作。

其次,缺乏有效的激励机制。正因为没有完整的岗位目标体系,使得绩效考评停留在以“德能勤绩”为主的定性评价阶段,严重脱离工作实际,主观因素占比较大。使中高层领导无法科学全面评价员工绩效,形式主义的绩效考评未能准确与报酬、晋升、调动、激励等直接挂钩,也未能准确提出员工工作技能、工作态度开发培训的方案,没有起到发扬优点、发现缺点、鞭策后进的激励作用。

最后,没有明确的岗位分析与岗位评价,没有描述一个具体的岗位在其所在分行的应有的地位和存在的价值,没有明确描述该岗位实际工作中应当配备具有什么样素质的人员等等。这是大多数商业银行绩效管理中传统人事工作中普遍存在的缺陷,但这个缺陷又是商业银行绩效管理中人力资源管理的核心的环节、根本要改革的因素。衡量每个具体的岗位对企业效益和价值的增加值、贡献度,按照价值最大化原则,按照可持续发展的原则,建立一套科学的岗位等级体系。

国内商业银行现有的绩效管理模式大多还是传统的人事管理模式,是一种粗矿模式下的管理,它仅在企业相关工作需要时起到作用,如发放工资、招聘员工、奖金、保障福利等。它主要着眼于解决银行当前的人事管理问题,没有与业务经营相关联,不可能从长远保障业务发展、保证企业创造最大效益的角度来提升员工绩效,其问题成因是观念性的、体制性的

五、国外成功经验借鉴

“他山之石可以攻玉”,纵观国外优秀商业银行绩效管理实践,虽然在绩效目标确定、考核指标设置、考核评价方法选择等方面各具特色,但最终都能殊途同归,通过建立健全绩效管理机制来贯彻落实战略目标,实现各项业务的健康、持续、快速发展。1.汇丰银行绩效管理实践

汇丰银行从上世纪80年代起通过兼并、收购等手段开始国际化扩张,成为英国唯一一家能够提供全球零售金融服务的国际化大银行,多次被《银行家》杂志评为“全球最佳银行”。为打造全球化的属地银行,汇丰银行按照专业化的分业管理和控制原则,从以下几个方面实施了管理体制和绩效机制改革。

a.构建以业务范围为核心的事业部组织结构

针对兼并收购形成的隶属关系复杂、分支机构众多、业务范围广泛的经营管理现状,汇丰银行从上世纪90年代开始,逐步建立了以业务范围为核心的条线事业部组织结构。事业部根据各自职责制定本条线的各项政策、业务指南及相关产品,并在整个集团范围内对本条线分支机构、职能部室、团队及员工进行业务辅导、管理和考核。

b.建立战略绩效管理体系和操作流程

围绕提出的增长管理战略,该行引入平衡计分卡管理工具,从多个层面建立了战略绩效管理体系。其具体流程为:年初,银行董事会通过战略演绎、沟通和交流,从顾客、人际、财务、过程4个层面将发展战略清晰、准确地分解为经营目标,并按业务条线将经营目标分解到各事业部;事业部全面考量各分支机构经营环境、上年经营业绩和发展潜力后,逐级分解、下达本条线承担的经营目标。年中,以定期、公开、诚信为基础建立沟通反馈机制,通过上下级之间开放、诚实的沟通交流和反馈,对分支机构进行必要的绩效辅导与帮助。年末,根据目标完成情况进行业绩考核、结果反馈和绩效奖惩。

c.制定公开透明的奖金分配制度

包括设计持续不封顶的奖金机会,有利于充分激发员工的经营活力;建立具有较强竞争力和吸引力的资金奖励计划,奖励政策在内部网上公开;以正向激励为主,重点激励有突出贡献或有发展潜力的团队和员工;区分销售人员和非销售人员,实施差异化的分配政策,激发营销人员的经营活力等措施。主要按照等级表现、进步情况等情况实施奖金分配。

d.开发先进实用的绩效管理培训和应用系统一是开发“成功人士管理工具箱”项目,为经理人打造一系列培训内容,强化领导才能,包括引导经理层如何更加科学地制定和分解业务计划、如何培训和辅导下属、如何对员工进行考核评估等;二是开发“e-业绩评估网上化”项目,不仅能够在两到三个月内完成从总部到海外基层一线员工的工作目标设定和分解工作,而且能够在两到三周内完成全部考核结果的评定工作,工作效率和绩效管理水平明显提高。

2.巴克莱银行绩效管理实践

巴克莱银行也是一家通过兼并、收购等手段成为全球性机场的大型商业银行,其投资银行、资产管理两个领域走在欧洲银行业的前列,被评为“欧洲最佳银行”。与汇丰银行相比,巴克莱银行绩效管理的突出特点是更加注重绩效评估、绩效改进和绩效反馈。

a.明确“绩效评估方法”

绩效评估一般采用半排名和排名相结合、季度非正式评价作参考的模式。但对销售人员,需每天、每周、每月都要向直线经理报告业绩进展情况。

为激励员工不断进步,绩效考核表将同时列明上个人排名情况,以便于和本排名进行对照。在计分方法上,巴克莱银行绩效评估采用A—D四级排名制,每一级代表一个绩效范围,旨在让管理者明确区分良好的和不尽如人意的绩效,同时也体现了员工在实现目标过程中的业绩差异。

b.实施绩效促进计划

该行对考核结果为A级以下的机构和员工实施“绩效促进计划”,通过程序化和制度化帮助其有的放矢地提高业绩。具体包括周计划和月计划两大类,明确列示为何需要实施绩效促进计划、成功计划的表现是什么、拟釆取什么样的措施、需要什么样的支持、实施后的衡量标准是什么和一周(月)后实际完成情况记录以及考评意见等。

c.推行“全方位反馈表”

该行从共贏、客户至上、最佳成员、开拓和信任五个方面,推出了两套“全方位反馈表”。其中,‘‘实力和可能进一步改善方面的全方位反馈表”主要提供了一个可以用来对照机构和员工表现的信息框架,指出机构和员工的实力及尚能发展提高的范围;“停止、开始、继续全方位反馈表”可以让管理者和机构及其成员发表直接、具体的信息,阐明哪些是与绩效提升相抵触的事情,哪些是需要继续执行以促进绩效提高的行为或事件等等。两套反馈表既为管理者对分支机构及员工进行绩效评估提供了强有力的辅助信息,使管理者更深入地考察分支机构和员工的表现,也给分支机构及其成员提供了持续、经常、具体的反馈信息和指导,有利于帮助其持续提高绩效水平。

d.采取等级挂钩的薪酬政策

巴克莱银行实施绩效促进计划的目的就是鼓励大部分员工达到B级及以上标准(设定目标为全部员工的75%),其薪酬奖金分配也与等级设定愿景十分相近。

在薪酬和奖金分配政策上,该行B级以上员工获得了全行75% — 80%的奖金并有更多晋升的机会,其中20%获得A级的员工得到了全行50%的奖金;C级员工仅获得全行20%—25%的奖金;而D级员工不仅没有奖金,还可能未到年末就被解雇。

六、国外商业银行绩效管理经验对我国商业银行的借鉴和启示

通过对两家银行的分析可以看出,以汇丰银行和巴克莱银行为代表的国外优秀大型商业银行确实深谙“考核之道”,坚持遵循战略管理导向,突出价值管理核心,建立财务与非财务相结合的综合绩效考评体系,努力打造涵盖事前、事中、事后的全过程绩效管理流程。

a.绩效管理与组织架构相适应

从两家银行看,由于其建立了以事业部为主体的管理体制,其绩效管理也采取条线纵向考核方式,董事会考核事业部、事业部逐级考核条线辖属分支机构及员工。

b.绩效管理与战略管理相衔接

为保证银行发展战略的实施,国外商业银行普遍釆取“战略规划一总体目标一各事业部目标一事业部分支机构目标一事业部各职位及员工目标”这一基本流程进行战略目标分解和传导,并通过有针对性的绩效考核与薪酬挂钩,将绩效管理体系的重心从传统的事后绩效考核转到以战略为导向的全过程绩效管理上来,确保企业战略目标的顺利实施。

c.追求统筹兼顾和综合平衡

国外商业银行普遍引入平衡计分卡战略管理工具,设置了大量非财务指标,如客户满意度、市场份额、创新能力等,以实现银行长期与短期、内部与外部、过程与结果、财务与非财务目标的协调发展。为引导分支机构在追求当期业绩的同时更加关注长期盈利能力和持续增长潜力。

d.奖励政策公开、挂钩透明

国外商业银行绩效考核结果均与分支机构及其员工的工资分配和奖金激励挂钩,且奖惩分明、力度大、差距大,充分体现了以绩定酬、多劳多得、公平公正的绩效管理理念,充分激发了分支机构和各级员工的经营动力与活力。

e.高度重视双向交流和沟通反馈

国外商业银行非常注重和强化绩效过程管理与行为引导,通过让各级分支机构及其成员积极参与绩效指标制定并进行充分沟通,使每一个成员都明白其要完成的目标对战略成功的重要作用。通过持续的绩效辅导、反馈和帮助,促进分支机构和员工不断提升团队和个人绩效水平,实现企业与员工共同发展。f.积极建设先进的绩效管理系统

通过对两家银行的分析可以看出,国外商业银行基本上都建立了科学的绩效管理信息系统,既能够为银行管理层和分支机构在线提供及时且具有指导性的经营信息,帮助管理者和各级员工进行管理决策和产品、服务营销,又能够通过网络及时揭示和反馈银行整体、分支机构及各级员工的经营业绩和工作成果,推动绩效管理工作效率和水平持续提高。

中国工商银行ABC分行绩效管理体系构建

、

第四篇：我国企业绩效管理的现状

我国企业绩效管理的现状

绩效管理作为一种舶来品，在我国经历了一个从喜爱到半信半疑再到认同的过程。当下我国企业对绩效管理基本达成一个共识，那就是绩效管理像樱桃树一样—“果子好 吃树难栽”。由于企业管理基础和文化氛围不同，绩效管理应用的效果和碰到的问题也 就各种各样。总体看，绩效管理已成为我国企业管理的重点、焦点和难点。

3.1 我国绩效管理现状

（1）对绩效管理的目的与作用存在理解误区。目前，有不少员工认为“考核的作用 在于提供奖金分配的依据”，这些员工中也有公司的中、高层管理人员。这种认识直接 导致“绩效考核成了薪酬制度的补充”，企业为了“薪酬”而不是“绩效”进行绩效管理，从 而使绩效管理误入歧途。事实上，绩效管理绝不是其他人力资源管理制度的配套系统或 决策支持系统，它本身具有其他管理系统不可替代的作用。它是一种引导员工行为，改 进员工绩效的管理手段。绩效管理的核心目标就是通过了解和检验员工绩效及组织绩 效，及时进行结果反馈，最终实现员工绩效和企业整体绩效的共同提升。此外，有些企 业长期以来执行“扣奖”制度，只要不违反各项纪律或规定，员工就可按其所在岗位拿到 相应奖金。长此以往，员工就有了“考核是对员工错误行为的惩罚”的认识，这样的考核 形同虚设，奖金额度不能体现绩效贡献的多少。绩效考核就是要打破这种隐性的“平均 主义”，绩效优者多得，绩效劣者少得甚至不得。

（2）缺乏绩效管理体系构建的整体思路，考核监督机制缺失。一方面，由于体系 本身监督机制的缺失，缺乏专业素养的考核者难免会将非绩效因素掺杂在考核之中，损 害考核的权威与公正，影响员工满意度。另一方面，考核结果关系到每位员工的切身利 益，员工必然对考核结果形成的各个环节都格外关注，但监督机制的缺失，使考核操作 过程无法公开化、透明化，员工难免会捕风捉影，产生无端猜疑，使得考核者在承担繁 重工作的同时还承担了巨大的精神压力。

（3）考核对象局限于个人，忽视团队绩效与个人绩效的共同提升。企业整体绩效 的提升依赖于各部门的密切配合。但由于部门间差别较大、可比性差，在构建绩效考核 体系时，往往将考评的重点局限于个人，将针对部门或作业小组的考评活动忽视。长此 以往，势必使员工养成“个人英雄主义”思想，忽视对团队与部门绩效的责任感，最终削 弱整个部门的凝聚力和战斗力，特别是当个人绩效与部门绩效产生冲突时，是先保组织 目标还是先保个人目标，员工很难做出正确选择。这样不仅增加了部门内、部门间的矛 盾，而且也与现代管理所提倡的团队协调发展与配合的趋势不符。

（4）考核内容与企业战略脱节，考核指标设计缺乏科学性。企业传统的绩效考核 大多是从“德、能、勤、绩”四个方面，由评价委员按照评分标准对员工进行打分并综合 排序，从而最终确定员工的绩效等级。在这样的考核方式下，考核指标与企业发展战略 完全脱节，考核指标的设计难以体现企业发展要求。同时，由于个别绩效指标难以区分 绩效优劣层次，评价者极易在衡量员工绩效表现的过程中产生从众心理或者不自觉地夹 杂其他因素，从而影响绩效考核的公信力。在以战略为导向的管理时代，绩效管理已成 为战略管理的重要组成部分，是对战略实施过程进行测评与监控的最重要因素。为此，绩效考核指标的设计必须以战略为导向，充分体现企业的战略发展目标

第五篇：我国公务员绩效管理问题研究

我国公务员绩效管理问题研究

【摘要】绩效管理是提高国家政府绩效的主要途径和方法，各个方面的管理工作、公务员绩效的评定工作等都影响着国家的政策和信誉。公务员的绩效管理是根据绩效管理的方法、理念和基本的观点同公务员的相关制度进行有机的结合，实现公务员实绩的动态、客观管理，这是创新公务员管理方式的最基本的途径。本文根据针对不同的层面的公务员绩效管理所面临的现实问题和困境进行分析和研究，然后针对各方面的实际情况提出解决方法和思路，并对绩效管理进行相应的优化，达到建立全面、系统、科学、公正的公务员绩效管理体系的目标。

【关键词】公务员 绩效管理 现实问题 研究 方法

公务员制度是国家进行改革的重要部分，然而当今世界公务员制度改革发展的新趋势就是绩效管理，绩效管理核心的部分就是公务员的绩效考核，公务员的绩效评定影响着公务员的各个方面，例如公务员自身的素质，工作实绩等等。所以对公务员绩效管理问题进行研究是十分必要的。

一、我国公务员绩效管理的问题概述

1.1公务员绩效管理的内容

公务员绩效管理包括多个方面的内容，即绩效的目标界定，绩效沟通和考核以及绩效结果的作用等几个方面，这样的管理体系对公务员绩效进行有效且客观的管理，同时也为私企部门提供良好的效仿模式，下面就针对绩效管理的内容进行简要的介绍：

1.1.1绩效的界定

根据部门的职能以及职位的责任，要科学的去设计每个公务员具体的绩效目标，这也算是绩效管理的 碍，越过困难。同时，绩效沟通为绩效考核打下一定的基础，又区别于仅仅对绩效进行评价和总结的绩效考核，始终贯穿于绩效管理之中。

绩效考核是对公务员所做的工作的业绩进行一定的评价考核，将公务员平时的表现以及年终的总体表现相互结合进行评价，并且不但要对其表现进行量化打分更要对其进行定性的评价，然后再通过领导印象以及群众的评价相结合，对公务员的绩效进行综合性的考核，实现公平、公正、客观、合理的评价，通过各部门的综合探索、相互融合，形成灵活多样、行之有效的绩效考核方法，并逐步蜕化成具有中国特色的绩效考核模式。另外，要强化绩效考核中的两点，首先，关于量化打分考核，它不但标志着公务员绩效考核工作的科学性，更代表着公务员绩效考核所发展的方向。虽然，在操作过程中并不是那么容易控制，但是我们可以根据“多次测量求平均值”的方式进行评价，或者对其每次的而表现进行分档次，然后规定每个档次一个具体的分值，相对于在工作中有突出表现的人员，可以直接给予较大的分数，以资鼓励。进行实际操作时，一定要通过领导评分、群众测评、季度考核打分、年终考核打分以及公务员自评等多方面的考核分值进行加权计算，本着公平公正的原则，不会出现一手遮天的现象；其次，就是公务员的外部评价和监督问题，党的宗旨是全心全意为人民服务，所以公务员也是为纳税人服务的，因此纳税人评价是必不可少的环节，也应该是最终的标准，同时这也应该最需要加强的一个薄弱环节。要彻底的改变只对上级负责，不管人民死活的现象，加强纳税人对公务员的监督也是非常有必要的，这也可以大大降低官官相护的可能性。

1.1.3绩效结果的作用

目前我们要针对绩效考核的结果进行相关的反馈及应用，对于绩效考核结果的反馈主要采取的形式是表彰大会，但是这种反馈形式容易流于形式，缺少各部门的交流沟通和大会的针对性，达到的效果微乎其微。绩效考核结果的反馈要能达到双向互动性的效果，被考核人与领导主管之间要有一个交换意见、相互沟通的过程，反馈的内容主要有：

（1）被考核人所完成的实际工作是否符合之前制定的绩效目标的要求；（2）双方将如何在下一步工作中继续努力进而达到提高绩效的目的；（3）被考核人的个人能力是否的到完整的体现，所欠缺哪些方面的能力。除去绩效结果的反馈作用，还要对其应用加以关注，它不但对考核的有权威性具有一定的影响，同时还关系到被考核人的能力、素质等方面，因此要加倍重视。并且要进行合理应用，目前大部分应用于人员的培训、职能的晋升、权利的使用以及公务员的奖惩等方面。

1.2公务员绩效管理的功能

公务员的绩效管理要达到管理的多方面的功能，在实现其功能之前，对于绩效管理是具有一定的要求的，所以必须在满足这些要求的基础上才能突出绩效管理的功能。

1.2.1坚持功绩优先原则

对于绩效管理的基本要求，首先就是功绩为先，功绩即公务员为国家和人民创造的价值，它是整个公务员制度的核心价值，促使公务员创造优秀的工作业绩，促进各项公务员制度的不断完善和强制实施；其次就是国家的根本宗旨，以人为本，古语有云“水能载舟亦能覆舟”，更何况是在人力资源是 1.2.2加强职能建设

在满足上面的要求的情况下，就要体现出绩效管理要实现的功能，其功能也是多种多样的，最主要的还是体现在以下几个方面： 务员绩效管理所存在的一些现实问题。

2.2.1思想认识方面

对于绩效管理这种先进的管理方式，许多的公务人员还是不甚了解，存在很多的误区，导致绩效管理达不到理想的状态。因此，就公务员自身方面进行简要分析，了解问题出现的原因，做好应对之策。

经过上下五千年的时间形成了特有的中国文化，在中国沐浴在传统文化的长河中，使得公务员对绩效管理的定位存在偏差，对绩效考核的理念理解存在误差。其实绩效管理既可以理解为管理的一种工具，也可以当作一种可以有效推动公共部门的行政责任的机制，显然它还未达到提高政府的绩效或者实现政府部门设定目标的高度，所以将它应用于行政效率的测量以及对干部政绩的考评是不科学的，在中国传统文化的底蕴下，仅仅可以将它视为一种消极防御的措施。

一些政府部门及领导干部，为达到良好的“政绩”，常常追求标新立异、做面子工程等等，这些举动都是对绩效管理的错误理解，这样的做法不但使得政府部门形象受损，而且深深的影响了建立和谐、健康、可持续发展社会的理念。绩效作为一个标尺，可以衡量政府对公共需求的满足程度，而政府的职责主要就是对国家进行经济调节，进行社会管理与公共服务等职能，但是在绩效面前这些职能被扭曲，严重影响了政府与人民群众之间的雨水之情，更有严重者会造成政府与群众之间不可调和的矛盾。所以，公务人员自身方面的原因导致绩效管理在现实中的应用出现诸多问题，使得政府服务绩效难以提高、管理制度难以的到改善等等。

2.2.2政策制度方面

国家对于公务员绩效管理方面的政策非常疏松，导致绩效管理不能形成一套完整的管理体系，它的管理制度不健全，考核标准不明确，会令被考核人员产生误解，不明确考核目的所在。

国家对公务员绩效管理的处理方式有很多的不适之处，例如在公务员考核方面，对公务员考核的标准不到位，考核指标不健全。目前，多数地方对公务员绩效考核大部分是对品德、能力、出勤、绩效等四方面的内容进行综合、整体性的评价，缺乏对指标的细化以及对设计的分值评定，并且更加的偏重于定性考核，而忽视了定量考核；另外，对考核方面的分类、分层等要求比较模糊，考核的基本内容也缺乏相应的针对性；考核的次数偏少，导致对公务人员激励作用达不到预期的效果。另外，国家对公务员考核的程序与方法等都不具备科学性与规范性，一直以来，公务员的考核制度就是遵循个人总结、民主评议、领导总结、集体评选、填表格，最后经考核委员的审定，这样的模式导致绩效考核的许多重要环节被遗忘、遗漏，例如被审核人的绩效资料不完整甚至确实，收集、整理、分析等环节直接忽略。

国家政策与制度对于公务员绩效管理方面缺乏明确的规定与相应的措施，这也为绩效管理带来诸多的问题。通过对各个方面进行分析与改进，健全国家对公务员绩效管理的制度，例如通过对绩效管理中绩效考核方面的分析，可以了解国家政策的不足之处，促使在政策方面做到面面俱到。

2.2.3实施力度方面

在对绩效管理进行实施的过程中，绩效管理的方法单

一、技术僵硬，缺乏强有力的实施保障，所以在实施力度方面不强。

政府部门对公务员绩效管理的方法一般都是进行一年一次的考评，简单的评定“优秀、中等、合格、不称职”等级别，然后将结果告知被考核人，存档并妥善保存，从而对被考核人员的日程生活毫无影响，这样的绩效管理明确的体现出绩效考核方面的单

一、僵硬，并且绩效管理的实施力度

聊胜于无。正规的绩效管理系统应包括绩效的界定、沟通、考核，最后要将考核结果进行反馈并且应用到现实中，这样一整套的方案实施先来，达到的效果必会超出预期。让公务人员随时了解自己在工作中的表现，这不仅仅对他们是一种督促作用，更重要的会对他们形成无形的压力，不会再整天过那种无所事事、毫无压力的生活。

由于政府部门的特殊性，公众的参与力度较小，自然监督方面也不能够达到相应的位置，所以绩效管理工作只能有政府部门自己保证。绩效管理在实施方面所欠缺的大部分是在于对公务人员的考核问题上，考核形式的单

一、僵硬使得绩效管理整体显得呆板、单调，也就造成实施的力度不强，国家的重视不够。因此，必须要改变这一现象才能保证我国公务员的绩效管理能够得到强有力的实施。

三、公务员绩效管理的优化

公务员绩效管理政策存在很多的不足之处，但是只要我们尽心尽力的去改善、健全它，就一定会收到超出我们预期的效果。经过上述的分析可知，绩效管理存在不足之处的原因也是多方面的，所以我们也要从多方面对绩效管理进行优化，下面就针对公务员绩效管理的优化提出几点建议。

3.1树立公务员的绩效观念

针对公务人员对绩效管理这种先进的制度了解、认识不明确的现象，国家应加强公务员的思想认识，从而可以使公务员更深刻的了解这种制度进而提高他们的积极性。对于中国人的思想方面，这是经历数千年历史而遗留下来的，我们对其的态度应该是取其精华、去其糟粕，同时要给它注入新鲜的血液，让其充满活力与生命力。同时这样也会使得公务员对绩效管理获得更准确的定位、理解，让其充分意识到绩效管理对他的重要性以及对他自身职责的充分认识。

3.1.1加强思想认识

针对思想认识方面的不足，国家必须要给公务员树立正确的观念，正确的绩效观念。公务员绩效管理的根本目标就是要通过公务员的个人绩效的提高来提升政府整体的绩效。然而，良好的绩效评估体系应该要具有全面、协调、完整以及比例等特点，同时各指标之间要做到相互补充，各评估考核对象之间要做到相互衔接、协调统一，另外各评估指标之间最好要存在一定数量上的比例关系，这更有助于实现考核体系的公平、公正化。

3.1.2加大奖惩力度

对于某些部门通过标新立异追求绩效的做法，一定要做严肃处理，对于他们要进行思想教育工作，让其正确认识绩效管理的理念与内涵，正确的对待绩效管理的考核评估系统，做到真正的为国家和人民办实事、办好事。通过思想认识我们可以知道，绩效的重点在于实现政府的总体目标，而不仅仅是个人方面绩效的实现，最终要的是要以国家为重点，以人民为服务对象，从而保护好政府与人民的鱼水之情，不再只做面子工程，消磨人民对政府的耐心、破坏人民对国家的信任。

3.2健全绩效管理方面的制度

国家对于绩效管理方面的制度也是十分的不健全，其实这也是导致公务人员对绩效管理了解不透彻、定位不准确的一个原因，所以国家在这方面要进行好好的处理，健全这方面的制度政策达到改善绩效管理的目的。

3.2.1构建改善绩效考核

首先，国家要构建改善绩效考核的现状，就一定要健全必要的制度政策并提供相关的立法保障，通过对政府体制进行深化改革，借助于政策和立法使得我国公务员绩效评估能够更加的制度化、规范化。但是，在制定制度时，要根据我国国情与政体现状，不能够照搬西方的模式，一定要摸索出最适合自己国家的政策，那样才会更大效率的提高自己国家的地位和实力。另外，在对公务人员进行绩效考核时，一定要对其资料进行完整的收集、审核等工作，确保每个环节都不遗漏，这样也可以保证评估系统的公平、公正性。

3.2.2建立公开民主的多重评估制度

其实我们还可以建立公开民主的多重评估制度，这就要求对公务员的绩效评估不但要进行自我的、同事的、领导的等方面的评估，还要请相关专业的专家对其进行评估，确保评估的专业性。目前的关键是要实现评估的透明性，让社会公众了解评估体系的公平公正性，还可以结合官方与民间的双重评估，从而提高公务员自身的自律性、责任性。

3.3加强绩效管理的实施力度

绩效管理的实施方面还是非常的薄弱的，它不但缺乏法律的保障，又由于其自身的特殊性还缺乏社会各界的监督，导致绩效管理的实施强度很小。政府要通过绩效管理来提高政府绩效的目的，所以，政府必须要加强绩效管理的实施力度，将绩效管理体系落到实处，达到社会各界所期盼的作用。

面对以前绩效管理方法单

一、僵硬的现象，我们必须要进行改革。对于过去一年一度的绩效考评策略我们应该进行优化，每年要进行多次测评，这样可能会耗费大量的人力、物力，但是这对公务人员本身会起到一定的督促作用，给他们无形中的压力，有压力就会有动力，这样也会提高他们工作的积极性；另外，加强社会公众的监督作用，可以将公务人员在工作中的精彩表现进行公开，不但对人民群众有一个交代，更重要的是还可以确定这些工作情况是否属实，同时要鼓励广大人民群众进行检举公务人员的不法之处，加强社会监督这一简单有效的途径；还有一点就是，对绩效考评的结果不能是简简单单的告知被考核人然后存档，我们要体现出考核结果的作用，对其加以应用，考核结果要对被考核人起到一个鼓励、敦促的作用，不能够再简单的评出“优秀、良好、称职”等等结果，要将结果进行细化，将他们的业绩落到实处。

加强绩效管理的实施强度，这不单单是需要国家政策和法律制度的保障，同时也需要广大人民群众的积极参与，人民才是国家的主人，国家兴亡、匹夫有责，所以一定要调动人民对国家大事的积极性，提供强有力的社会监督系统，为国家政策强有力的实施保驾护航。

四、总结

绩效管理作为一种可以有效提高公务员成绩的管理方式，另外它还可以被视作为一种有效的管理工具，为众多的企业所效仿学习。但是针对这种先进的管理方式，我们还要对其进行相关的研究和改善工作，确保其能够在我国公务员管理体系中发挥优势，创造价值。本文就针对公务员绩效管理进行相关的研究，首先，通过对我国公务员绩效管理问题进行概述，通过对公务员绩效管理的内容、内涵与功能等几方面的介绍，让我们切实了解到公务员绩效管理方式的优势所在以及它的先进之处，从而也更加确定了其对国家政府工作的推进作用；然后，通过对我国绩效管理的现状以及存在的现实问题进行分析，了解到绩效管理在我国的应用情况以及不足之处，对此本文就针对思想认识、政策制度、实施力度等方面进行分析，了解绩效管理所遇到的现实问题；最后，通过对绩效管理在实施过程中遇到的现实问题进行分析，提出一些方法对绩效管理方式进行优化，从公务员的绩效管理观念、绩效管理制度、加强实施力度等方面进行优化，真正的将绩效管理这种制度落到实处，确保其拥有立法保障以及社会各界的支持。通过各个方面的努力，保障我国公务员的绩效管理制度成为一套全面、协调、科学、公正的管理体系。

【参考文献】：

[1]周志忍.公共组织绩效评估——英国的实践及对我们的启示.新视野.1995,(5).[2]加里·德斯勒.人力资源管理（