我国税务系统绩效管理体系

第一篇：我国税务系统绩效管理体系

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我国税务系统绩效管理体系：发展、成效和特色

税收是重要的政府职能。我国税务系统在职干部接近80万人，约占公务员总数的10%。税务系统绩效如何，关乎国计民生。国家税务总局高度重视绩效管理工作，积极探索，大胆实践，目前已初步形成较为成熟的绩效管理体系，大幅度提高了公务员绩效和组织绩效，有力地保障和促进了税务系统的改革和发展，对于推进法治政府、廉洁政府、服务型政府和创新型政府、加快国家治理体系和治理能力现代化，发挥了重要的作用。

一、税务系统绩效管理体系的发展阶段

我国税务系统实施绩效管理经历了四个发展阶段。

（一）1.0版绩效管理体系：初创型

作为一种新的管理模式，现代绩效考核起源于西方国家的公务员制度，最早起源于英国。美国1887年正式建立了考核制度，强调要以工作考核为依据来确定文官的任用、晋级及加薪，该论功行赏的方式称为“功绩制”。绩效管理是创新政府管理方式的重要举措，推行绩效管理促进了管理的科学化和精细化，该政府管理机制偏重于管理操作和实践创新。

我国从20世纪80年代引入和追踪西方政府绩效管理与评估的理论研究，在借鉴发达国家应用进展的基础上，各地政府相继关注于行政管理效率，借鉴私营部门目标管理的方法，针对公共服务质量较差的现实，先后以政府目标责任制、政府效能监察、社会服务承诺制及行风评议制度等活动为依托，在政府及公共部门进行了有关政府绩效管理与评估的实践探索。

税务绩效管理是一个组织动态运行完整的各绩效管理环节之间相互依存、相互融合的系统。包含着不同的环节，首先是计划的制定，即通过管理者和被管理者之间的有效沟通，达成对于工作目标和标准的统一意见，是一个对于组织目标整合的过程，也是一个逐步形成绩效契约的过程；其次是目标的实施，通过严格执行预先的计划来完成工作任务，对部门的工作进行真实的优劣评价，根据实际实施过程中出现的新情况及时调整计划，增加计划的可行性及适用性，并针对不同的考核周期组织绩效评估，对于实现绩效计划的程度及时评价；最后是结果的反馈及改进，通过不断改进来提升组织绩效是绩效管理的根本目的，通过管理者与被管理者之间的沟通来寻找工作中的差距，促进个人及组织在今后的工作中提质增效。

面对日益艰巨的税收工作任务，为了更好地做好管理工作、提升整体绩效，我国的税务部门开始推行绩效管理。2014年是税务部门绩效管理的启动之年，从1月起，国家税务总局在总机关及九个省(市)税务机关进行试点，探索绩效管理模式，运行1.0版绩效管理考评指标体系。主要做法是，首先确定一级税务机关的绩效目标，然后依此制定每个干部的绩效目标，并收集与绩效有关的信息，定期对单位和员工的绩效目标完成情况进行评估和反馈，通过改善干部工作绩效来提高单位整体绩效。税务部门推行的1.0版绩效管理体系是对绩效管理初级阶段的探索，更是一次突破和创新。

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（二）2.0版绩效管理体系：考核型

2014年7月1日起，税务系统开始全面推行绩效管理。各级税务机关按照税务总局推出的2.0试行版绩效管理体系，逐级分解落实指标，并结合各自工作重点，编制对本级税务机关和系统考评的指标体系，建立了绩效管理运行机制，并完善了各项工作措施，使各省税务局对省局机关和系统的绩效管理运行覆盖面达100%。2.0版绩效管理体系的推行促进了制度框架和指标体系的初步建立，基本形成了自总局到县局、从上而下、国税地税一体、机关系统同步的逐级联动、五级覆盖的整体运行格局。

绩效管理的全覆盖促进了考核制度进一步完善。从总局机关和对省局的考评看，改革发展类工作和纳入督办的重点工作完成率、办结率和完成质量普遍较高，各单位以绩效管理为抓手、以指标分解定责任落实、以过程管理推工作进度、以绩效分析促问题整改、以日常考评促提质增效，绩效管理推动工作落实、倒逼机制完善等作用日益凸显。

如辽宁省国税局为了让绩效工作更有着力点，实行了“三单”制度，将任务清单、问题清单及结果清单作为管理工作的抓手和衡量指标落实的重要载体，实现了对于全员工作的任务监控和工作记录，将全省国税系统的16828名税务干部中16225人纳入绩效考评，占比达到96.5%。辽宁省国税局绩效办公室主任赵伟指出：“绩效考核让工作措施更详细具体，考评方式更为方便快捷”。

（三）3.0版绩效管理体系：管理型

2015年开始正式实施3.0版绩效管理体系，进一步发挥了“指挥棒”的作用。3.0版绩效管理体系与传统的考评或单纯的目标考核不同，其绩效管理更加注重控制过程，关注管理的各个环节。基于3.0版绩效管理体系，全国税务系统特别重视节点管理、日常监控和督查督办，改变了“年初签订责任状、年底考核发奖状”的老套做法。税务总局专门成立了绩效管理领导小组和办公室，并要求各省税务局参照总局模式建立健全领导体制和工作机制，既要注重整体设计，又要突出重点，分步实施，积极稳妥地推进。通过不懈努力，使绩效管理工作从考评这一个环节拓展为管理各个环节全过程的绩效管理。

税务工作具有专业性较强、风险性较高、基层工作繁重及工作成果可量化的特点。针对税务工作的特点，3.0版绩效管理体系能够引导管理者在工作中贯穿绩效管理的理念，用创新的思维去认识问题，用科学的分析方法、工具来分析工作，用管理手段紧抓落实。

（四）4.0版绩效管理体系：治理型

税务部门业务同质化、管理垂直化、手段信息化，为实施绩效管理提供了有利的现实基础。2016年起，税务系统绩效管理体系平滑升级为4.0版，引入了多元主体参与绩效管理，省、市、县三级税务局分别结合实际，根据上级的绩效指标制订考核下级及机关部门的绩效指标。

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4.0版绩效管理体系更为完备和成熟，其有六个主要特点：一是关键指标突出，通过对指标的合理调整，对党中央、国务院重大的决策部署以及税务总局的重点工作任务实现了全面覆盖，尤其是涵盖了《深化国税、地税征管体制改革方案》中需要2016年启动或完成的任务；二是实现了动态调整，将年度中间重要涉税事项，及时纳入考评；三是优化了加分减分项目；四是强化了分档指标;五是提高了机考水平；六是制作了指标模版，合理分解指标。

4.0版绩效管理体系实行司局个性指标考评与领导批示相挂钩，以及司局与省局之间的关联考评。为了进一步加强考评主体的多元性，实行督考合一，将中央及总局组织的督查督办、审计监察等监督中发现的问题纳入减分项目。通过实施全面的绩效监控，可以实现各级各部门的自我管理、自我评估，达到自我改进和提高的效果。

通过多元主体的引入，4.0版绩效管理体系将税收现代化战略目标路线图、时间表及责任书清晰地呈现在各级税务机关及税务工作人员面前，有利于引领我国税务系统凝心聚力、抓好落实。

二、税务系统绩效管理体系的应用成效

我国税务系统实施绩效管理取得了明显的成效，新华社《瞭望》周刊、《国内动态清样》等重要媒体都作过报道，在第十届国际税收征管论坛上得到了国外同行的积极评价。

税务系统绩效管理体系是部署任务的航标、落实工作的抓手、评价效能的基准，通过组织绩效与个人绩效“双轮驱动”、过程控制与结果运用“动真碰硬”，横向到边、纵向到底、任务到岗、责任到人的格局基本形成，为贯彻执行中央决策部署、落实税收改革发展重任提供了有力保障。税务系统开展的绩效管理工作具有高位推进、上下联动、闭环运行、自我更新的特点，在全国处于领先地位，是中央国家机关推行绩效管理的成功典范。

（一）促进了税务重大改革和重大政策落实

税务系统绩效管理工作以服务于党和国家工作大局为战略导向，紧密围绕并深入贯彻党的十八大和十八届三中、四中和五中全会精神以及中央经济工作会议精神，认真落实《深化财税体制改革总体方案》、《深化国税、地税征管体制改革方案》，坚持将绩效管理的战略目标和重点任务有机结合，促进了税务重大改革决策部署的落实。所以说，税务系统绩效管理既是一次政府管理模式的创新，也是一项具有重要意义的深层次改革。从税务系统1.0到4.0版本绩效管理体系来看，其战略理念、指标体系及评估方法一直在不断地创新和更新，彻底改变了税务系统传统的管理方式。在国家治理体系和治理能力现代化背景和要求下，税务系统通过推行绩效管理积极落实中央简政放权、放管结合、优化服务改革等政策方针，取得了显著的成效。

（二）提升了税务系统行政效能

税务系统绩效管理保障了日常工作的整体性及互动性，促进了工作目标的落实。通过将目标任务的层层分解，落实到各个部门、基层及具体的岗位，落实到每位税务人员，考评部门通过对绩效客观公正的评价，能够全面地掌握日常每项工作的运转状况。据统计，在绩效普金网 http://www.xiexiebang.com/

管理刚刚全面推行的阶段，辽宁全省国税税务登记完整率由96%上升到99.83%，差错率由0.22%减少到0.03%，错误数据改正率由不足80%上升至99.91%。因此，税务部门绩效管理对于基层单位更好地完成上级确立的目标、增强税收管理能力和水平具有促进作用。

税务系统绩效管理加强了各部门间的沟通，促进了决策的科学化和民主化。在绩效管理指标制定过程中，为了制定合理准确的考核指标，各级绩效办、考评部门与被考评部门需要进行广泛的沟通交流，从而增进了工作联系；在考评过程中也存在有效的沟通反馈机制，考核部门在信息系统中将考评结果予以公示，将在第一档的单位立为标杆，同时对在最后一档的工作单位提出工作改进建议。良好的沟通极大地推进了日常工作的效率和质量，并使决策更加科学和民主。

税务系统推行绩效管理对于提高税收工作的执行力以及推动工作创新等都具有积极的促进作用，切实提高了日常工作水平和质量，有效提升了税务系统的行政效能。

（三）推进了税收现代化建设和发展

绩效管理的推进与落实也促进了税收的现代化建设与发展。税收治理现代化是税收治理体系和治理能力现代化的简称，也是国家治理体系和治理能力现代化的重要组成部分。党的十八届三中全会将财政定位为国家治理的基础及重要支柱，科学的财税体制是优化资源配置、促进社会公平、维护市场统一、实现国家长治久安的制度保障。因此，到2020年的未来几年是我国进一步全面实现国家治理体系、治理能力现代化的关键时期，财税改革必须要成为重要的载体及战略突破口。

为了建立完备的绩效管理机制、匹配国家的现代化进程，国家税务总局在准备阶段制定了多项制度与规则，其中包括《国家税务总局关于实施绩效管理的意见》、3个管理《办法》与4个《细则》，各级税务机关也制定了符合本单位工作实际的制度办法。全系统从基本制度到具体办法、从一般规定到特别规定、从长效机制到年度规则、从组织绩效办法及细则到个人绩效办法及细则、从绩效考评规则到结果运用办法等诸方面、多层次构建起了绩效管理的制度框架。

税务绩效管理体系构筑了“绩效管理有目标、目标执行有监控、执行情况有考评、考评结果有反馈、反馈结果有运用”的管理闭环，形成了完备的制度体系。为税务机关推行绩效管理提供了科学的制度规范，确保了税务绩效管理和业务工作的融合，促进了税务机关增强法治观念和制度意识，强化了动态管理和协同管理，着实提高了税收管理的现代化水平。

（四）激发了税务部门干部队伍活力

首先，绩效管理促使干部改良作风，引导积极的工作方向。绩效管理工作具有较强的导向、激励和约束作用，有效推动了各项税收工作，使全国税务系统上下队伍风貌发生了明显变化，形成了务实奋进、团结协作的工作氛围。从年初工作的布局开始，领导要将税收工作和绩效管理融合在一起，抓好工作促进落实；在年中工作推进中，要督查督办，整改问题，多层次地推进工作的落实与提升；在年度工作评价中，要注重考评的整体与部分相结合，全面与重点相结合，增强考评结果的公信度。通过考评制度的保障，督促领导干部切实抓工作、抓落实，树立了担当作为的导向。

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其次，绩效管理为税务系统带来了奋发进取、积极向上的正能量，为干部提供了展示才华的舞台。通过班子考评的强化，将领导的个人绩效与组织绩效全面挂钩，用绩效考评的量化来评价干部表现，然后运用于干部的培养、选拔使用与评先选优，让广大税务人员工作有目标、心里有压力、肩上有责任、思想有动力。通过考核评比及合理的结果运用，增强了干部职工的工作热情，有利于在全系统树立爱岗敬业的模范标杆，激发税务人员奋发向上的进取精神。

再次，绩效管理有利于促进税务部门领导干部队伍的发展提升。随着时代的进步，面对新的环境与发展要求，考评体系及指标不断更新完善，对领导干部也提出了新的要求，领导干部需要不断学习来适应新的挑战。通过将工作创新纳入考评，激发了创新管理的活力，职工干部更愿意潜心学习、优化服务、规范管理、奋勇争先。

各单位在“互联网+税务”创新创造、推广“银税互动”、落实支持上海自贸区发展“办税一网通”、推行增值税发票管理系统升级版和落实纳税服务规范、税收征管规范、出口退税规范、国地税合作规范等方面亮点纷呈，触发了创新驱动新引擎，“银税互动”等一些创新举措得到了国务院领导同志的批示肯定。因此，税务部门施行绩效管理，对于激发队伍热情、增强工作活力、完善工作方法以及提高工作效率等方面有着重要意义。

（五）树立了税务部门服务型政府形象

党的十八届三中全会通过的《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》中明确提出了政府绩效改革的要求，提出了改革的方向，要“严格绩效管理、突出责任落实、确保权责一致”，促进政府由追求经济增长转变为服务型政府。

建设服务性政府，对于政府的行政理念、能力、方式以及水平均提出了更高、更新的要求。服务型政府要求政府将公共服务供给置于政府职能工作的中心，满足公众的公共服务需求，提升公共服务满意度。税务系统绩效管理体系的设计与推进落实，促进了税务机关提升站位，落实中央部署的各项工作，积极服务于经济社会发展的大局，树立了税务部门良好的政府形象。如2015年税务部门得到了国务院领导同志的表扬二十余次，同时得到了人民日报及中央电视台的工作亮点报道。

税务部门坚持绩效管理的顾客导向，通过“便民办税春风行动”及“简政放权”等工作力度的加强，提供优质便捷的纳税服务，赢得了纳税人的认可和广泛赞誉。如围绕“春风行动”绩效考评的目标及营造良好的服务环境建设目标，将基层税务局打造成为直面纳税人服务的实体，有效地解决了纳税人办税难、办税慢、办税远的问题。

在2015年第三方机构开展的纳税人满意度调查中，有91.25%和87.66%的纳税人认为国税、地税部门工作总体水平较2014年有所提高，国税、地税部门满意度专项调查综合得分比上年分别提高3.72分和3.65分。大众的认可充分地说明了税务部门绩效管理在提升服务型政府形象中的重要作用。

税务部门绩效管理培育了积极的行政文化，这是塑造服务型政府形象不可或缺的因素。为了更好地推进绩效管理，各级税务机关深刻挖掘绩效管理的核心价值观念，通过多种形式开展绩效培训、宣传宣讲，建立多个文化示范点、文化长廊，开展多种形式的活动如演讲比普金网 http://www.xiexiebang.com/

赛、辩论赛等。多种活动不仅调动了员工的工作积极性，更促进了最大程度的价值认同，提高了团队的凝聚力，营造了良好的讲求绩效的工作氛围，促进了政府部门工作人员增强自身服务意识，更好地为人民服务。税务部门绩效管理服务于党和国家工作大局，对于树立税务部门服务型政府的良好形象有着积极作用。

三、税务系统绩效管理体系的特色

税务系统绩效管理在实践中不断发展完善，目前已经形成了一套符合税务部门实际、体现税务行业特点的绩效管理体系，通过不断地改进与创新，可以促进绩效管理更加成熟定型，形成税务系统绩效管理体系的特色，为我国的行政管理方式创新提供了有益探索。

（一）顶层设计与基层探索相统筹

我国税务系统管理体制垂直化、业务同质化、技术手段信息化和点多、线长、面广、队伍庞大的特点，决定了税务绩效管理必须坚持加强顶层设计与鼓励基层探索相结合。鉴于此，在税务绩效管理体系设计和推进落实过程中，一直坚持注重重点突破，整体推进，从全局出发，明确工作重点，正确处理考评单位与被考评单位的关系，明确工作重点及优先顺序。

通过制定税收战略规划及按年度计划分解成考评指标，形成了“战略——目标——执行——考评——改进”的完整链条，使落实各项重大目标任务的路线图、时间表、责任书清晰地展现在各级税务机关和广大税务干部面前，更好地引领全国税务系统凝心聚力、持之以恒地抓好落实。

此举有利于促进税收改革的落地，比如：税务部门2016年承担的重大改革任务是全面推开营改增试点，工作涉及到一千多万纳税人，影响大、时间紧且任务重，但通过对该项工作的专项考评，税务机关各级、各部门、各岗位逐级逐项明确具体工作任务，通过不间断地巡回督查与落实，促进税务与纳税人之间、国地税与财政部门等机构以及国税与地税内部之间实现精准对接，保障了改革工作的高效率完成。

作为单一制国家，我国行政体制具有高度的一致性，国家的指导性制度政策，促进了试点工作的理念、目标及定位的规范。通过总局顶层设计基本制度，将设立的长期目标与年度任务相结合来设立考评指标，在统一领导的基础上分级管理，促进统分结合、联动协调，同时发挥各级税务机关自主创新的积极性，使绩效考核管理不断完善，形成了上下级良性互动和统筹优化的良好局面。

（二）持续性制度创新

源自西方制度基本框架内的政府绩效管理有着深刻的社会背景及内置的价值导向，作为政府管理方式创新的一种手段,它贯穿了公共责任与顾客至上的管理理念，强化公共服务的结果导向，在追求经济、效率、效果的基础上，全面回应公民诉求，即凸现所谓“公平性”。我国从1993年开始才有相关学术研究成果出版，此后关于政府绩效管理的研究成果数量呈上升趋势,特别是2003年至2012年间的研究成果增势较大,其研究成果总量占1993年以来研究成果的98%以上。

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税务系统绩效管理体系不仅是一次伟大的改革实践，也是制度上的持续创新。党的十八届三中全会决定指出，“市场决定资源配置是市场经济的一般规律，健全社会主义市场经济体制必须遵循这条规律”。为了推进绩效管理体系的贯彻执行和不断创新，国家税务总局制定了“一年试运行、两年见成效、三年创品牌”的规划。

2014年为“绩效启动年”，上线运行绩效管理信息系统，建立了绩效管理的制度框架，有利于充分发现问题，有效积累经验，为正式实施绩效管理、考评及结果运用奠定了基础；2015年为“绩效推进年”，主要结合各级税务机关岗责体系建设，进一步完善绩效管理制度，优化考评指标体系，升级改进信息系统，全面推进纵向到底、横向到边的各层级绩效管理，总局、省局、市局、县局四级联动，努力做到管理科学、措施完善、手段先进、运行高效；2016年为“绩效提升年”，主要促进绩效管理体系更加完备、制度机制运行更加稳健，加强实践创新和理论研究，努力创建富于税务特色、具有示范效应、发挥引领作用的政府绩效管理模式。

此外，完善的沟通机制促进了税务系统绩效管理体系的持续改进与创新。绩效沟通是绩效管理的灵魂和主线，它贯穿于绩效管理工作始终，渗透于绩效管理各环节，是区别于传统考核的重要标志。在税务系统绩效管理体系推行过程中，上下级和同级别之间沟通充分，有利于形成工作共识和价值认同，在确保绩效管理工作良性运转的同时，也促进了绩效管理体系的持续改进和创新。

税务部门的绩效管理制度，有利于从广度和深度上推进市场化改革，推动资源配置依据市场价格、市场规则、市场竞争实现效率最大化和效益的最大化，这项制度的创新有利于促进我国社会主义市场经济制度更加完善，更好地服务于市场经济建设与发展。

（三）管人与治事统一

税务系统绩效管理体系坚持管人与治事的统一，有效解决了干部不作为等问题。税务系统人员承担着依据税收法律法规向纳税人征收税款等职责，其行政执法等效率与质量既影响着国家利益，又会对纳税人的经济运行效率、生产经营环境等产生不可低估的影响。税务系统的工作有一定的特殊性，易产生工作倦怠和发生职务犯罪。

为了更好地促进管人与治事的统一，税务总局提出了要在2020年基本实现税收现代化的目标，建立完备规范的税法体系、成熟定型的税制体系、优质便捷的服务体系、科学严密的征管体系、稳固强大的信息体系和高效清廉的组织体系。因此，税务机关在制定绩效指标时把此“六大体系”作为主要目标设置成为一级指标，二级指标根据此核心内涵来设置，将战略目标与实际工作任务紧密结合，切实有效解决了干部不作为的问题。

绩效管理体系的不断探索创新，促进了税务系统工作作风的进一步改善，增强了干部职工的紧迫感、责任感和使命感。在税务系统中，不断缩短与目标的差距、讲求绩效已经成为一种文化自觉，这种组织文化也正不断促进着税务绩效管理体系的持续创新。

（四）结果导向与过程导向统一

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绩效考评结果产出是绩效管理的重要部分，是加强管理、改进工作的重要依据。全面合理地运用考评结果，是保证绩效管理时效性和权威性的关键。坚持结果导向与过程导向的统一，可以促进绩效管理的导向及激励作用最大化。税务系统绩效管理体系强调绩效的衡量标准要以最终的服务效果和社会效益为导向，同时也注重对组织的创新能力、内部业务流程、行动计划等能力和过程的考核。

在税务系统绩效管理体系中，将考评的结果与评选年度优秀、先进公务员和干部的培养、选拔与任用等紧密挂钩。绩效考评的结果能够呈现出不同被考评者间的差距，避免“干与不干”、“干多干少”、“干好干坏”一个样的状况，充分调动了税务队伍干部职工的工作积极性和主观能动性，切实维护了绩效管理的公正性。通过确定岗位目标责任制、搭建绩效评估考核制度平台、税收行政管理责任制等措施，实现了结果导向与过程导向的统一，有效提高了税务机关的工作效率。只有切实将结果导向与过程导向相统一，才能够增强绩效考核对于工作及管理的权威性和影响力。

（五）绩效管理技术方法不断优化

税务系统绩效管理体系的实施也是绩效管理技术方法不断优化提升的过程。一方面，税务系统绩效管理体系注重考核指标的科学设定，以实际问题的解决为导向确立考评目标，做到了考评结果的客观公正和科学合理，同时注重对考评过程的管理，确保了绩效管理工作流程以及运行机制的规范、考评数据及信息的完整准确以及考评方式的合理选用。

另一方面，税务系统绩效管理体系注重强化科技支撑，通过现代科技手段的运用，不断促进管理技术方法的优化设计，促进了绩效管理的信息化发展。税务总局开发并运行了绩效管理信息系统，各级各部门均把该系统与税务综合办公信息系统、税收综合征管信息系统等有机衔接，通过实现计算机考评等新技术方法的深度利用，切实增强了绩效管理的公正性及透明度。

纵观全球，其他国家的税务部门也在不断探索绩效管理的途径，从最初的以节约财政开支为目的，发展为对于政府的全方位考察，而且其考核的内容也在不断扩大，考核工具更是不断完善。如美国国内收入局应用的平衡测评体系、澳大利亚税务局的绩效测评体系，通过实行绩效财政预算，来促进公共行政部门有效使用和管理各种资源。我国税务系统绩效管理体系在借鉴国外先进经验的同时，结合我国国情进行了有针对性的创新，无论在理论还是实践上都取得了长足的进步。

综上所述，从最初的1.0版绩效管理体系到现在的4.0版绩效管理体系，税务系统绩效管理方法不断改进，考评制度不断完善，考评环节不断拓展，参与主体不断丰富，得到了各级税务机关的支持和认可，基于该体系所推行的绩效管理工作成效显著。税务系统绩效管理体系的主要特色在于持续改进和不断创新，使我国税务系统的绩效管理理论和实践得到了不断完善和提升，为政府部门实施绩效管理提供了成熟的方法和路径。

税务系统绩效管理体系的设计与实施，为推进国家治理体系和治理能力现代化及服务于经济社会发展做出了积极的贡献。税务系统绩效管理工作在全国处于领先地位，是中央国家机关推行绩效管理的成功典范，对各地各部门开展绩效管理探索具有重要的借鉴意义。

第二篇：税务系统绩效管理文化

税务绩效文化建设

目前，税务部门绩效管理是自上而下谈论、关注和推行推行的一个热点，而税务文化建设又是税务部门的一项长期工作。作为基层的税务部门，如何在科学有效的推行绩效管理过程中，推动和加强税务文化建设，进而反过来推动绩效管理工作，是我们基层税务部门面临的新课题，也是基层务税部门加强干部队伍管理，提高工作效率的一种有效途径。

一、绩效文化的组成

一般意义上认为文化的组成结构有四个方面，分别是物质文化、制度文化、行为文化与精神文化，当中精神文化是在人们长期的社会实践活动中总结演化出来的一种思维模式与价值观念，也是人类文化的核心组成。从绩效管理的一般演变过程分析绩效文化的组成，包含了物质、行为、制度与精神四个方面的内容。

1、绩效文化结构图

物质层。这是绩效文化最表层的一部分，属于一种物质表现形态存在形式的表层绩效文化研究对象，也是形成绩效文化精神层面与制度层面最基础与最本质的前提，借助工作、学习与生活的方式表现。物质层面的绩效文化其存在的目的是为了建设一个优秀的绩效管理气氛。

行为层。也就是绩效行为文化，其属于组织工作人员在工作、学习以及生活过程中出现的活动文化，在绩效文化中属于一个较浅显的一部分内容。其工作的中心是行为文化，也是组织工作的形态、作风与表现和人际处理关系的一种动态表现形式，其反映的是一种绩效文化的核心价值理念。

制度层。这在绩效文化中属于一个中间层级，主要是对组织与当中的成员行为出现的规范性与约束性的影响，其属于组织绩效有关的各种规章制度、道德要求与工作人员的行为准则之和。集中表现了绩效文化的物质层与精神层对组织和当中成员约束行为的一种要求，包含有组织领导制度、组织架构与绩效管理制度等等多方面的内容[1]。

精神层。简单的说就是绩效精神文化，其属于组织在长时间的实践过程中所得到的心理定位与价值取向，其所反映的是全体的工作人员一同追寻的目标与共同的认识，也是组织的道德观、价值观与绩效观的综合表现。绩效精神文化属于绩效价值观的中心内容，指的主要是组织等下上下一同保持的基本理念、价值标准、职业道德与精神风气等等，也是保持组织生存与发展的动力和源泉。

2、绩效文化功能

一是导向功能。以共同追求、共同价值为取向，明确全体干部职工发展目标、发展方向一致。

二是凝聚功能。通过绩效面谈、典型引导、人性关怀、反馈、组织绩效反馈等形式，把税务干部职工的信念、情操以及思想、行为等与整体融合在一起，形成一个有机的整体，增强对本职工作的自豪感、使命感和对所在单位的认同感、归属感。

三是激励功能。着眼于人的发展和完善，采取绩效评价奖惩等激励手段，激发工作人员的潜能，将绩效考评结果作为干部选拔任用、评先评优的重要依据。

四是优化功能。通过对目标管理、组织结构及流程、绩效评估等管理过程的优化，进一步完善决策、执行监督机制。对个人绩效和组织绩效考评结果实行双向控制，使绩效考评更加公平合理。

五是约束功能。以共同价值取向形成税务绩效特定的价值信念和道德规范，将职能转变、便民办税春风行动等工作举措纳入绩效管理中，逐步建立有利于转变职能、改进作风和优化服务的长效机制，通过个人规范、单个意识的形成，约束整体行为。

六是辐射功能。通过典型宣传、思路渗透、创先争优、真情奉献等活动，将其价值观、理想、信念、行为等辐射到干部职工的日常工作，对形成税务绩效文化产生积极影响

二、绩效管理与绩效文化之间的联系

绩效文化和绩效管理间互相促进，若说绩效管理是一棵大树，绩效文化便是树下的土壤，其借助绩效沟通与绩效信息，持续不断的为绩效供给养分。同时绩效这棵树上的树叶和果实又落到地上，改良土壤组成结构，为土壤增加肥力。只有在良好的绩效文化环境中，绩效管理才能够得到有效实施，绩效这棵大树才可能不断发展。

绩效文化和绩效管理制度。绩效制度和绩效文化之间互相渗透，彼此之间一同促进绩效的有效提升。绩效制度文化和绩效管理制度之间重叠的部分，有着彼此的侧重点与各自的组成内容，可是二者之间的最终走向是一样的，都是为了能够完成组织的战略目标[2]。绩效管理要想发挥真正的价值，必然需要在加入合理绩效管理的过程中，重视培养绩效文化，将绩效文化的约束能力发挥，从而更好的将管理制度中的缺陷弥补。

税务单位绩效管理的体系之中，绩效制度起到的是保障性总用，重视的是外界的监督与调控，属于税务组织提倡的文化底限，简单的说就是要求每一位税务工作人员都需要严格执行各项规定的制度与决定，比如岗位的调配或者奖惩措施等等，这些全部都是税务范围发展的正确性战略指导方针，借助各种有效制度的运行，为每一位税务工作人员传达明确的组织需要的内容，并且在一定程度上影响着税务绩效文化的发展脉络。绩效管理制度形成之后，便会依照其运行规律指导与决定税务组织的操作行为。针对此，需要借助正当的利益驱动，调动税务工作人员的工作积极性，约束税务人员的行为。

绩效文化和绩效管理环境。绩效文化要求税务单位将绩效管理的关注重点从具体的管理环境优化转移至绩效文化建设之中，真正的在组织体系内部制造浓厚的绩效文化气氛。这种高绩效的文化气氛形成之后，势必会在税务组织当中形成一股强大的凝聚动力，让税务共组人员出现一种优越感与自豪感，并且其会自行积极主动的加入到绩效管理过程之中，绩效考评中争优创先，从而得到精神上的激励与满足，并且获得绩效提升的原始动力。并在这个过程中，借助绩效文化方式辨别整个体系的宣传与包围圈，这项要求势必也是会得到社会大众一致认可的，能够大大的减轻来自行政执法单位的压力，有效提升纳税人和公众人士对税务单位的满意程度，为税务单位的深入发展形成一整套良好的社会发展环境。

三、绩效管理与税务文化建设结合的可行性

（一）绩效管理与税务文化建设的愿景、目标一致

绩效管理就是通过落实建立的一系列指标来推动工作。愿景是形成良好导向，促进内生动力，激发队伍活力，提升工作站位，引导广大税务干部养成认真负责、敬业担当的工作习惯，自觉把个人价值的实现和税收事业的发展进步紧密结合。

税务文化建设就是在继承和弘扬先进文化的实践中，以共同的目标、共同的价值取向为基础形成的管理理念、制度体系和行为准则的总和。税务文化建设紧紧围绕税收中心工作，服务经济发展大局，激发广大税务人员的荣誉感、成就感和归属感，努力实现集体发展与个人发展的有机结合。其途径就是将文化建设渗透于整个税收管理活动之中，形成具有税务特色的先进管理文化，充分尊重个人特性和要求，充分关注个人创造性、能动性和集体创新力、竞争力的整合，打造富有创造力、充满人性化的新型税务文化。所以，绩效管理与税务文化建设并不矛盾，取向一致。

（二）绩效管理与税务文化建设二者相辅相成

绩效管理实际上是一个“牛鼻子”和“龙头”，牵起和拉动是基层税务部门的全面管理，带动的是全方位的工作。因此，需要将各项管理制度进行协调平衡，需要从文化渗透入手，进行全方位、多元化宣传，积极打造绩效文化，树立单位上下共同的绩效观。若把税务部门绩效评价体系比做一台机器，税务文化就是润滑剂。它具有很强的渗透力和引导、激励的作用，可以使绩效指标和标准成为每一个部门和税务人员均能理解的共同语言，从而对其行为产生事前引导作用，消除排斥心理、引导接受并指导行为。

绩效管理不仅仅是一种管理模式和方法,而是一种绩效导向的管理思想。绩效管理在运转中传达的是一种基于绩效而管理、基于绩效而发展的观念,可以说绩效管理是躯体,绩效文化是灵魂。是否拥有绩效管理所依赖的文化基础是绩效管理成效高低的深层次原因。因此塑造基于绩效管理的税务文化,对于基础税务部门更好地履行“聚财为国,执法为民”的神圣使命,加强税务人力资源管理具有十分重要的现实意义。税务文化对广大税务干部价值观念的形成、服务理念的树立及行为方式的选取等方面都具有潜移默化的影响。税务文化建设是一种文化塑造过程，仅有正确的理念还不够，还需要有力的措施和明确的步骤推进方能产生成效。而现在正在推行的绩效管理无形中正是税务文化建设的有力推手。

四、绩效管理与税务文化建设结合的积极作用

GE的前CEO杰克・韦尔奇认为,“我们的活力曲线之所以能有效发挥作用,是因为我们花了十年的时间在我们企业里建立起一种绩效文化。”这位管理巨头的话揭示了GE的企业文化背后的共性――绩效,这是成功企业的价值主张。

对于基础税务部门而言，改进工作是推行绩效管理的目的。注重动态管理、过程监控和持续改进，是绩效管理有别于以往目标管理的一大特点。发现问题和解决问题是绩效管理工作的核心，通过痕迹管理和实时监控，及时纠正、持续改进，达到工作成效持续提升和整体工作的提高，是其任务目标。要实现绩效管理，首先要解决好价值认同的问题，这是实施绩效管理的基础。

笔者认为必须要将绩效管理上升为一种税务管理文化来对待。税务文化建设必须以全员参与为基础，有全体税务人员的认识度和参与感。同样，绩效管理是考核主体与被考核者间的一个沟通和互动的过程，也需要全体税务人员的认识度和参与感，必须提高基层税务人员参与绩效管理的能动性。一是对市级税务局考评中在同一岗位评分结果靠前的，可考虑授予“岗位标兵”、“岗位能手”等荣誉称号，或在公务员年终考评时直接定为“优秀”等次，体现物质奖励与精神奖励并重的原则；二是对考核靠前的或评分上升较快的，可以考虑优先给予参加相应培训和学习考察的机会，将干部的培养与自身的工作态度达成关联，使其知识水平和工作能力得以持续提升；三是可考虑将职务升迁、晋职晋级和绩效考核得分挂钩，使职务提升与工作实绩之间形成直接的关联关系；四是对考核靠后或居末者，要进行相应的问责，体现奖勤罚懒、奖优罚劣的原则；五是把单位集体绩效与个人绩效有机结合，一定程度上将本单位的绩效与个人绩效进行适当的“捆绑”、挂钩，逐步形成“人人有事干、事事有人担”的全员覆盖的责任体系。通过以上结果的运用，要逐步形成一种竞争向上、争先创优的激励氛围，让能干事、会干事、干成事的干部有所为、有其位；让无为者感到有压力，迫使其去想事、去做事，牢固树立“指标就是指向，岗位就是责任”的意识，实现价值上认同、思想上渗透、行为上引领，以充分调动税务干部的工作积极性，最大限度地挖掘税务干部的潜力，激发基层税务人员的荣誉感、责任感和使命感，基层税务部门绩效管理的有效运转,不只是技术和方法的跟进,而是要通过构建税务绩效管理把绩效管理思想及模式等内化为税务人员自己的思想观念和行为准则, 促使我们对当前的税务文化建设进行深刻思考和重新布局,从而建立起绩效管理体系的精神支柱。

五、绩效文化观念下的税务单位绩效管理创新渠道

开展文化制胜的绩效管理战略。绩效管理的内在动力是绩效文化，假设把绩效管理有效运行的各项组成体系、操作制度、单位设置等各项客观要素称作硬要素，那么各种和人的思想、观念、意识等等有关的文化要素则是软要素，绩效文化对工作的结果、运行的过程以及未来的发展方向等有较高的重视，在绩效文化的影响作用下，税务单位饿绩效管理需要始终贯彻坚持整体评估、潜能开发的观念，不但要重视工作的结果，还要重视绩效考核结构的实际使用，同时也不能够忽略绩效过程，保证个人职业与组织战略之间的统一性目标。绩效文化会慢慢的对绩效管理的主客双方造成影响，对绩效管理的成败起着决定性的作用。所以税务单位的绩效管理创新需要开展文化取胜的制度，有效的建设和绩效管理相适应的各种高绩效性文化内容。

重视良好组织绩效文化的培育。绩效文化的出现和发展不是随意形成的，而是在特定的组织环境下出现的，怎样的组织环境便会造就怎样的组织文化，建设良好的组织绩效文化是开展绩效管理的一项有效基础，税务单位能够借助心理契约或者实际的管理参与行为，打造一项高绩效性的文化构成气氛，将传统行政过程中领导决定一切的局面打破，打造一个和谐、共有的创新管理机制，有效的激发税务工作人员工作的热情。

加强税务工作人员的职业素质教育。绩效文化的角度下，人属于影响事业发展的一项决定性因素，人们的各种综合素质与工作能力的强弱对组织绩效的高低会造成直接影响。工作人员的职业化程度也是绩效文化的一项主要外在表现。税务单位需要建立起高绩效的组织，首先离不开税务工作人员的专业技能支持，因此有效提升税务工作人员的职业素养与工作能力是十分必要的。

建设税务绩效文化不但要重视组织绩效价值观，同时需要对其他文化组成要素和文化外在因素的影响有所重视。未来有关税务单位绩效管理文化的构建，还有很长的路需要探索，以便更好的建设起税务单位的绩效管理支柱。

第三篇：绩效管理体系设计方案（本站推荐）

绩效管理体系设计方案 目 录

第一部分 总则 2 一 目的 2 二 释义 2 三 基本目标 2 四 基本原则 2 五 适用范围 2 六 考核者 2 七 被考核者 3 八 绩效管理内容 3 九 绩效考核时间和频次 3 十 绩效管理程序 3 十一 绩效评价等级标准 4 第二部分 公司绩效管理 4 一 释义 4 二 公司绩效管理内容及考核频次 4 三 个人绩效与组织绩效挂钩方式 5 第三部分 部门绩效管理 5 一 释义 5 二 部门绩效管理内容及考核频次 5 三 月度绩效管理实施 6 四 季度度绩效管理实施 6 五 绩效管理实施 6 第四部分 管理人员绩效管理 6 一 释义 6 二 绩效管理内容及考核频次 6 三 季度绩效管理实施及结果整合 7 四 绩效管理实施及结果整合 7 第五部分 非管理人员绩效管理 7 一 释义 7 二 绩效管理内容及考核频次 7 三 月度绩效考核实施及结果整合 7 四 季度绩效管理实施及考核结果整合 8 五 绩效管理实施及考核结果整合 8 第六部分 绩效管理结果应用 8 一 释义 8 二 考核结果与绩效工资 8 三 绩效改进计划 9 四 薪资调整 9 五 员工发展档案 9 六 降/免职 9 第七部分 KPI指标的设定 9 一 销售体系 9 二 技术体系 10 三 生产体系 10 四 管理支持体系 10

第一部分 第一部分 总则 一 一 目的

为了建立和优化某某公司的绩效管理体系，使绩效管理成为管理者有效的管理和控制手段，提高公司运行效率；保证薪酬管理体系的动态、持续发展，成为员工激励的有效方式；为构筑系统、高效的人力资源管理体系打下良好基础，保证某某公司事业的可持续发展，特制订本规程。二 二 释义

绩效管理是通过对某某公司核心价值理念与价值驱动因素的判断，依据一定的程序、规则和方法，对某某公司各部门、员工和管理者的工作过程和工作产出进行综合管理与评价。三 三 基本目标

1.1.通过绩效管理体系实施目标管理，保证员工行动与核心价值取向和整体战略目标相一致，提高在市场竞争环境中的核心竞争能力与整体运作能力。

2.2.通过对部门工作业绩的评估，促进其实现整体业绩的改善与提升及人员的团队合作精神。

3.3.依靠制度性的规范与约束，建立起自我激励、自我约束、促进优秀人才脱颖而出的人力资源管理体制。

4.4.通过绩效管理帮助每个员工提升工作绩效与工作胜任力，实现员工个人职业生涯的发展与辉煌，同时建立适应企业发展战略的人力资源队伍。

5.5.在绩效管理的过程中，促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、参与、沟通的团队氛围，增强企业凝聚力。四 四 基本原则

1.1.公开性原则：考核者要向被考核组织、被考核者明确说明考核的标准、程序、方法、时间等事宜，使考核有透明度。

2.2.客观性原则：考核要做到以事实为依据，对被考核组织和被考核者的任何评价都应有事实根据，避免主观臆断和个人感情色彩。3.3.开放沟通原则：在整个考核过程中，考核者和被考核者要开诚布公地进行沟通与交流，考核结果要及时反馈给被考核者，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进的方向。发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。

4.4.差别性原则：对不同类型组织、不同类型被考核者进行考核评价时，要根据不同的工作内容制定切合实际的标准，考核的结果要适当拉开差距，不搞平均主义。

5.5.常规性原则：绩效管理是各级管理者的日常工作职责，对下属部门及下属员工做出正确的评价，帮助下属改善工作业绩是管理者重要的管理工作内容，绩效管理必须成为管理者常规性的管理工作。

6.6.发展性原则：绩效考核是通过约束与竞争机制促进个人及团队的发展，因此，考核者和被考核者都应将通过绩效管理手段提高工作绩效作为首要的目标。任何利用考核手段打击、压制、报复他人和小团体主义的做法都应受到制度的惩处。五 五 适用范围

本绩效管理规程适用于以下组织和人员： 1.1.某某公司下属各部门；

2.2.所有某某公司正式员工，但不包括以下人员： 2.1.2.1.公司董事长、总经理 2.2.2.2.兼职、特约人员

2.3.2.3.试用上岗时间不足20天者

2.4.2.4.考核期休假、停职时间逾考核周期的1/2者

2.5.2.5.严重违反某某公司规章制度，应当按照奖惩条例及国家法律惩处的员工 六 六 考核者

在本绩效管理规程中，绩效管理的实施者为各级、各类被考核组织、被考核者的直接上级，考核者必须将绩效管理作为日常管理工作的重要部分，成为提升管理水平和管理效果的有效途径。在绩效管理过程中，考核者有责任指导、帮助、激励被考核者的工作，被考核组织和被考核者的工作表现和业绩是考核者业绩的重要体现。

行政管理部和品质保证部作为监管部门，根据公司对工作纪律和产品质量的要求，对各部门的工作情况进行检查。若发现违纪现象，第一时间通知对方所在部门管理者，作为员工在考核期内的重要表现记录，并作为员工在考核期内绩效考评的依据。七 七 被考核者

本绩效管理规程的被考核者包括两部分：被考核组织（部门）和被考核个人（管理者和员工）。

被考核者有权了解绩效管理的规则、程序和方法，有权知晓考核结果，并对不公正的绩效考核结果进行申诉。八 八 绩效管理内容

绩效管理所关注的是被考核者在考核期内的工作表现和业绩，被考核者工作之外的言行和表现不作为本绩效管理规程的考核内容。

1.1.从被考核对象角度，绩效管理内容分为组织绩效和个人绩效。1.1.1.1.组织绩效是对组织（即各部门）工作表现和业绩的评价。1.2.1.2.个人绩效是对组织中个人工作表现和业绩的评价。

2.2.从绩效管理的指标内容体系出发，绩效管理分为任务绩效、周边绩效和管理绩效。

2.1.2.1.任务绩效是与被考核者（组织）的职责（职能）直接相关，从工作任务、工作结果的角度，对工作的数量、质量、时效性等方面进行评价。结合工作产出确定衡量标准。2.2.2.2.周边绩效与对达成工作职责、任务，以及对组织运行有影响的支持性工作因素直接相关，涉及到工作责任心、团队合作、客户服务等方面。以行为描述的方式来评价，它包括人员的周边绩效和组织的周边绩效。2.3.2.3.管理绩效是与管理者的管理过程直接相关，涉及决策与授权、计划与组织、人员和团队管理等方面，以行为描述的方式进行评价。

九 九 绩效考核时间和频次

对不同职位体系、不同层次和不同考核指标，采用不同的考核时间和频次。具体参见以下章节关于考核内容和考核频次的部分。

十 十 绩效管理程序

对任何被考核者（组织）实施绩效管理时，原则上都按照以下程序执行。1.1.任务绩效 步骤一：计划

§ § 考核期初考核者与被考核者就本考核期内的工作任务进行沟通； § § 考核期初行政管理部将相应的绩效管理表格分发至考核者，考核者与被考核者在工作任务确认栏中共同签字确认； 步骤二：工作执行

§ § 任务变更--被考核者在考核者的指导下开展工作。若环境发生变化导致工作任务变化，考核者与被考核者就变化的工作任务沟通，双方在任务变更栏中签字； § § 考核者对被考核者在考核期间的重要工作表现进行记录，作为考核评价的客观依据； 步骤三：考核实施

§ § 考核期结束，考核者根据双方沟通的工作任务，按照绩效管理体系要求的评价标准评价被考核者的任务绩效；

§ § 被考核者将评价结果送交行政管理部，由其对考核分数进行整合，并会同被考核者（组织）的间接上级对评价结果进行审核； 步骤四：考核申诉与绩效面谈

§ § 行政管理部将整合并审核后的评价结果通知考核者（组织）。考核者就审核后的评价结果与被考核者进行面谈沟通，并与被考核者达成工作绩效改进计划；

§ § 考核者和被考核者就绩效考核结果在规定时间内签字。如被考核者对考核结果不满意，可以在规定时间内填写绩效管理申述表，提出申诉； § § 已签字确认的考核结果，行政管理部留存一份备案，同时被考核者所在部门做相应备案。对提出申诉的，行政管理部将申诉表及相关材料送交被考核者的直接上级进行复核；

§ § 对于提出申诉者，行政管理部将考核者直接上级的复核结果通知申诉者。由申诉者在申诉及复核通知单上签字，并将该复核单一式两份分别交由申诉人所在部门和行政管理部留存；

§ § 没有申诉的考核结果作为最后的考核结果。已申诉的，申诉与复核通知单上的结果为最后考核结果。2.2.周边绩效和管理绩效

对于同一组织和个人来讲，周边绩效和管理绩效每一周期的评价内容都是一致的。对于周边绩效和管理绩效的考核程序从步骤二开始，同任务绩效的考核程序。

十一 十一 绩效评价等级标准

在对被考核者任务绩效、周边绩效与管理绩效的指标、因素及综合结果进行评价时，均按等级评价的方式进行处理，具体的等级标准分为五级： 等级 目标达成情况 说明

A（9-10分）出色 145%以上 工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到来自客户的高度评价。135—145%

B（7-8分）优良 125—135% 工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，获得客户的满意。115—125%

C（5-6分）可接受 105—115% 工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户的不满意。95—105% D（3-4分）需改进 85—95% 工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉。75—85%

E（1-2分）不良 60—75% 工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生。60%以下

第二部分 第二部分 公司绩效管理

一 一 释义

公司绩效管理是对公司下属各部门的任务指标完成情况的综合评价。对公司的绩效评价，根据经公司董事会批准的《规划》进行。公司绩效评价结果作为考核期内公司员工绩效薪酬发放的部分依据，对组织内全体员工的最终绩效都有影响。通过公司绩效管理，提高组织的团队合作意识。

二 二 公司绩效管理内容及考核频次

对于公司的绩效管理针对任务绩效部分进行，具体考核指标依据年初董事会批准的《规划》。根据业务性质的不同，分为四个体系：职能管理体系、技术体系、生产体系、销售体系。对于不同业务性质的部门，绩效管理的时间和频次有所不同。

1.1.属于职能管理体系、技术体系的部门，考核频次——季度。2.2.属于生产体系、销售体系的部门，考核频次——月度。

三 三 个人绩效与组织绩效挂钩方式 管理层级/职位系列 基本工资 绩效工资 公司绩效 部门绩效 个人绩效 高级经理

60%

30%

10% 中层经理 技术

60%

20%

15% 5% 职能 70% 10% 15% 5% 销售 50% 15% 20% 10% 职员 技术 80% 10% 10% 5% 职能 70% 5% 10% 15% 销售 50% 10% 15% 25%

第三部分 第三部分 部门绩效管理 一 一 释义

部门绩效管理是对某某公司各业务体系的部门—生产体系、销售体系、技术体系、管理体系和职能体系的工作计划、计划指标完成情况进行的总体评价。部门绩效结果对部门内全体员工的最终绩效都有影响。通过部门绩效考核，提高部门内部成员的团队合作意识。

二 二 部门绩效管理内容及考核频次

根据各部门的业务类型不同，划分为：生产体系、销售体系、技术体系、管理支持体系。

生产体系 注塑车间总装车间 销售体系 营销部驻沪办

技术体系 产品部模具部（含加工组）模具改善部品质保证部

管理支持体系 行政管理部后勤保障部设备部生产副总办财务部供应部信息中心营销策划

对不同体系的部门考核对象，采用不同的考核内容和考核频次。所属体系 任务绩效 周边绩效 生产体系 月度

销售体系 月度

技术体系 季度

管理体系 季度

支持体系 季度 季度

支持体系的工作多为常规性任务，对其任务绩效的界定范围为非日常性的、以项目形式运作的工作。

三 三 月度绩效管理实施 生产体系和销售体系——

月度绩效考核结果即为月度任务绩效考核结果。

四 四 季度度绩效管理实施 1.1.技术体系和管理体系 季度绩效水平=季度任务绩效 2.2.支持体系

季度绩效水平=季度任务绩效*0.4+季度周边绩效*0.6

五 五 绩效管理实施 1.1.生产体系和销售体系

绩效水平是月度绩效管理结果的综合。绩效水平=∑（月度任务绩效）/12。2.2.技术体系和管理体系

绩效水平是季度绩效管理结果的综合。绩效水平=∑（季度绩效）/4。3.3.职能体系

绩效水平=∑（季度绩效）/4*0.6+∑（季度绩效）/4*0.4。

第四部分 第四部分 管理人员绩效管理 一 一 释义

管理人员绩效管理是对管理者工作进行的综合评价。采用自我评价和直接上级评价相结合的方式，对管理者的工作产出、工作态度、管理职责的履行等方面进行综合评价，并在人事上给予不同待遇，进而强化管理者的危机观念、管理意识，提高业务和行政管理能力。

二 二 绩效管理内容及考核频次

针对不同层次的管理者，绩效管理的内容及实施考核的频次是不同的。管理层次 任务绩效 管理绩效 决策层 季度 中层管理者 季度

管理者的任务绩效即为考核期内所在组织的整体绩效水平。三 三 季度绩效管理实施及结果整合 季度绩效水平=所在组织季度整体绩效 1.1.公司决策层

其任务绩效即为公司季度综合绩效水平季度综合绩效水平=公司季度综合绩效水平

与薪酬挂钩的总体绩效水平=公司季度综合绩效水平2.2.公司中层

其任务绩效即为所在部门季度绩效水平的综合 季度综合绩效水平=所在部门季度绩效 与薪酬挂钩的总体绩效水平=公司季度绩效*1/3+季度综合绩效水平*2/3

四 四 绩效管理实施及结果整合

绩效管理是对管理者在考核内的工作产出、工作表现、管理水平等方面进行的综合评价。1.1.公司决策层

其任务绩效即为公司绩效水平

综合绩效水平=公司绩效水平*3/4+管理绩效*1/4 与薪酬挂钩的总体绩效水平=综合绩效水平2.2.公司中层

其任务绩效即为所在部门综合绩效水平

综合绩效水平=所在部门绩效*0.75+管理绩效*0.25 与薪酬挂钩的总体绩效水平=公司绩效*1/3+综合绩效水平*2/3

第五部分 第五部分 非管理人员绩效管理 一 一 释义

依据公司绩效管理规程，对从事非管理岗位工作的员工的工作过程和工作产出进行评价，采用自我评价和直接上级评价相结合、间接上级审核的方式。自我评价是公司绩效管理规程的一个有机组成部分，它是通过被考核者的自我反思、总结、评价，激励被考核者改进工作、端正工作态度，提升工作绩效。同时管理者通过绩效管理监督下属工作、帮助下属改善工作绩效，成为其有效的管理手段。

二 二 绩效管理内容及考核频次

对于员工进行绩效管理的内容分别为任务绩效和周边绩效，只是针对不同职系的员工，考核的频次不同（职系划分—参照薪酬管理体系中的划分方式）。

所属职系 任务绩效 周边绩效 生产职系 月度

销售职系 月度

技术职系 季度 季度 支持职系 季度 季度

对于支持职系的员工，其任务绩效的界定范围同职能组织的界定范围，即非常规的，以项目形式运作的任务。日常性的工作作为周边绩效评价的内容。

三 三 月度绩效考核实施及结果整合

月度绩效管理主要是针对生产职系和销售职系的经济指标完成情况进行的考核和评价。月度绩效考核结果的累积成为季度任务绩效的依据。1.1.生产职系

月度综合绩效水平=月度任务绩效考核结果

与薪酬挂钩的总体绩效水平=公司月度绩效*1/6+部门月度绩效*1/3+月度综合绩效水平*1/2 2.2.销售职系

月度综合绩效水平=月度任务绩效考核结果

与薪酬挂钩的总体绩效水平=公司月度绩效*1/5+部门月度绩效*3/10+月度综合绩效水平*1/2

四 四 季度绩效管理实施及考核结果整合 1.1.生产职系和销售职系

季度综合绩效水平=∑（月度综合绩效水平）/3 与薪酬挂钩的总体绩效水平=∑（月度与薪酬挂钩的总体绩效水平）/3 2.2.技术职系和支持职系

季度综合绩效水平=季度任务绩效*0.6+季度周边绩效*0.4 与薪酬挂钩的总体绩效水平=公司季度绩效*1/4+部门季度绩效*1/4+季度综合绩效*1/2

五 五 绩效管理实施及考核结果整合

绩效综合评估是对员工在本内的工作贡献和产出以及其它支持性因素所做的综合性评价。绩效水平是季度绩效的累积。综合绩效水平=∑（季度综合绩效）/4 与薪酬挂钩的总体绩效水平=∑（季度与薪酬挂钩的总体绩效水平）/4 第六部分 第六部分 绩效管理结果应用 一 一 释义

绩效管理结果的应用是指依据对被考核者的考核结果，实施相应的人力资源管理措施，将绩效管理与其它人力资源管理制度联系起来。绩效管理结果主要运用于以下几个方面： 1.1.作为绩效改进与培训计划的主要依据；

2.2.作为薪资调整和绩效奖金分配的直接依据，与薪酬制度接轨； 3.3.作为职位等级晋升（降）和岗位调配的依据；

4.4.记入员工发展档案，为制定职业生涯发展规划提供依据。

二 二 考核结果与绩效工资

在对被考核人员或组织的综合考核结果进行最终处理时，分为5等10级，分别对应不同的绩效工资标准： 等级 目标达成情况 绩效工资比例 说明 A（9-10分）出色 145%以上 150% 超额绩效工资 135—145% 135%

B（7-8分）优良 125—135% 125%

115—125% 115%

C（5-6分）可接受 105—115% 105%

95—105% 100% 基础绩效工资 D（3-4分）需改进 85—95% 85% 75—85% 70%

E（1-2分）不良 60—75% 55%

60%以下 0

三 三 绩效改进计划

各级考核者和被考核者应及时针对考核中未达到绩效标准的因素分析原因，制订相应的绩效改进计划。考核者有责任为被考核者实施绩效改进计划提供指导、帮助以及必要的培训，并跟踪检查改进效果。

四 四 薪资调整

依据绩效考核结果，依照一定的程序和方法，改变岗位薪资等级，从而激励员工在更好地作好本职工作的基础上，享受公司更好的人事待遇。即由原职位薪资等级进入（或降入）职位要求更高（低）、工资待遇更高（低）的上（下）位职位薪资等级。

五 五 员工发展档案

各级管理者应将员工历次考核结果记入员工发展档案，作为员工培训发展的依据。

人力资源归口管理部门有责任依照各公司目前的员工状况，制订有针对性的培训计划，安排组织各部门员工参加培训。员工的岗位轮换、调动也应以考核结果为依据。

六 六 降/免职

对于绩效考核结果为“E”的员工，除按制度规定降低其职位工资等级外，还应酌情给予调离原工作岗位，参加人力资源归口管理部门组织的脱岗培训，经培训考试合格后方可重新上岗，否则做辞退处理。对于管理人员述职评价结果为“E”的管理者，除按制度规定降低其职位工资等级外，还应在对其综合能力进行全面评价的基础上，人力资源归口管理部门向公司领导提出免职或降职处理建议。

第七部分 第七部分 KPI指标的设定

通过访谈和所收资料，提出初步的部门关键绩效指标。一 一 销售体系（举例）

部门或岗位 关键绩效指标 信息跟踪方式 业务人员 销售额 销售统计 销售费用 财务数据 市场占有率 市场调查

销售线性度 月度销售指标完成统计 货款回笼率 财务数据 客户满意度 满意度调查数据

市场策划 市场数据收集及时准确 报表 市场分析价值 市场结果 品牌知名度 市场调查

促销活动的效果和效率 促销期间的销售增长 广告的效果和效率 市场调查 内部客户满意度 周边绩效评价 管理(部长)费用控制 财务数据 人力资源管理相关指标 指标分析 内部客户满意度 周边绩效评价 二 二 技术体系

部门或岗位 关键绩效指标 信息追踪方式

三 三 生产体系

部门或岗位 关键绩效指标 信息跟踪方式

四 四 管理支持体系

部门或岗位 关键绩效指标 信息跟踪方式

第四篇：如何完善绩效管理体系？

众所周知：“绩效管理是管理者保证员工的工作活动和结果与组织目标保持一致的一种手段和过程。它是通过识别、衡量和传达有关员工工作绩效状况和水平的信息，并作出相应指引来使组织的目标得以实现。” “绩效考核是绩效管理的基础和手段，也是绩效管理的必经阶段。没有经过绩效考核阶段是不可能到达绩效管理阶段的。”

绩效管理是人力资源管理的一项核心职能，对于人力资源管理来说是非常重要的。而绩效考核体系，需要随着管理工作的不断深入，适时的进行改进，方能有效地支持企业的整个运营。

确切的说，如果没有针对性的绩效改进，就谈不上什么有效地的绩效体系建设，谈不上所谓良好的绩效管理了。有效的绩效管理必须是既要考核结果也更要管理过程的。

目前，许多公司正在进行上半的绩效考核，同时也在对整个上半年的绩效情况进行全面的总结。通过总结，必然会发现绩效管理上肯定会存在诸多问题，并且迫切需要在下半年进行调整改善。

很显然，员工绩效的好坏，并不是仅仅取决于某一个因素，而是受到多个主观、客观因素的影响。也正因为如此，需要我们认真分析、仔细研究，抓住主要因素，具有针对性的进行改善，才能够让绩效管理工作更接“地气”，更有效地推动企业整体绩效的提升。

当然，每个公司都有每个公司的特色与实际情况，所采取的方法措施也肯定有些不太一样，不能一概而论。我们公司现在正准备从技能、机会、激励、环境等四个方面入手，查找症结所在，为下一步的绩效体系改善做出明确导向。我们将重点从以下几个方面率先做出改进与完善。

1、重组绩效管理组织，提升评估机构、评估主体水准。

绩效评估是绩效考核的重要一环，它不是人力资源部门的“专属”工作，而如果仅仅依靠人力资源部是难以有效完成绩效管理的，因为它必须是全员参与才能真正有效。

针对目前公司各部门“不给力”的状况，下半年将加强绩效评估组织建设，把公司老板、主要高管、各业务部门负责人、职能部门负责人以及员工代表都纳入绩效管理小组，确保绩效管理组织既有“重量”，也有“质量”，并且更具“权威性”。

同时，在评估主体的选择上也要进行重新甄选、确定，以确保评估的公正客观、真实有效。

2、优化绩效管理流程，明确角色分工，保障实施顺利。

绩效管理是一项系统性的工作，要想保证这个系统的良好运转，必须根据公司的实际情况，不断地优化流程、明确定位、合理分工。

下一步我们将把老板、各部门以及财务、人力资源部的角色重新进行明确定位，明确各方的主要工作职责。要修订《绩效指标设计流程》《部门绩效管理流程》和《员工绩效管

理流程》，制定《绩效改进管理流程》，以保障绩效计划顺利实施，并形成良性循环。

3、完善绩效管理系统，切合实际调整绩效计划内容。

一个完整的绩效管理体系应该至少包括评估内容、评估机构、评估主体、评估频率、评估操作流程、评估的方法、结果的运用、申诉与处理等几个方面。而我们恰恰在评估频率、评估方法、结果运用、申诉与处理上存在较大的问题。尤其是申诉与处理，几乎没起到什么作用。

针对以上问题，我们将在评估频率、评估方法上根据职位、岗位的不同，进行重新界定；在结果的运用上将加大调整激励方式、加大激励力度，同时加强培训、辅导、跟踪；申诉与处理上将广泛征求意见，制定合理的、切实可行的规章制度，确保有效执行。通过一系列措施，达到完善绩效管理系统的目的。

因为绩效计划具有指导和监督的双重作用，而我们目前的绩效计划在某些方面有些“务虚”，“面子”工程多一些，不能很好地落地，从而在很大程度上也就失去了这两种作用。所以，必须进行修改、调整与完善。

鉴于此，我们将主要从工作目标、结果、权重、完成时间、信息获得、衡量评判标准、影响绩效计划完成因素等几个方着手来进行。

4、加强绩效管理辅导，推动绩效计划扎实有效实施。

绩效管理的关键在于实施。之前的绩效管理中，我们对沟通、信息收集以及反馈、指导等方面做得可以说是“很”不好，基本上处于“例行公事”的状态。下一步我们将从以下三方面来重点整改与完善：

(1)强化绩效沟通。要明确沟通原则，注重沟通过程，强调考核信息反馈；

(2)注重信息收集。要优化信息收集方法，精炼信息内容，关注存在问题；

(3)加大干预力度。要对绩效实施过程中的信息及时反馈、研究，给出建议，并进行指导与帮助，从而有助于绩效计划的顺利实现。

为确保绩效计划顺利有效的实施，我们将根据工作产出、绩效标准、实际表现等方面建立员工《绩效表现追踪表》，确保整个绩效管理过程扎实有效的实施。

5、科学调整绩效指标，确保考核内容务实、精炼、有效。

对于我们的绩效指标来说，存在的主要问题就是不能很好的契合实际，从而导致许多都是流于形式，形同虚设，无形中也就是成了大家认可的“摆设”。

接下来我们将根据公司实际情况，在进行科学分析的基础上，针对“缺陷”，从以下两方面做起：首先，要在指标的类型上，针对不同部门、不同岗位对数量、质量、成本、时

限等四个方面区别对待；其次，要强化对绩效评价指标的要求，将尽最大努力使制定的绩效指标满足SMART原则。

在考核内容上，我们主要在权重、考核频率的设定上存在明显的不足。那就是“一网打了满河的鱼”，导致考核内容不能有效地反应出实际状况。

下一步我们将根据工作绩效指标、工作能力指标和工作态度指标三个主要部分，认真分析研讨，并根据部门、职位以及考评目的、工作性质的不同，实行差异化对待，合理制定考评权重、考评周期。同时要尽量细化和行为化。

目前，我们在绩效管理中存在的最大问题是：比较重视财务指标和经济指标，比较重视当前能够快速见效的指标，而往往忽略了类似创新等长期指标。还有重要的一点就是：当初制定之时是根据公司战略来做了，而随着市场的变化，公司战略会不断修正，战略调整了，绩效管理工作却没有相应地进行修正，没有跟上公司发展变化的步伐，从而导致了严重脱节（我想，许多公司都会和我们一样，或多或少的存在这个问题吧）。

因此，下一步我们将在确定KPI时，注重战略导向，并确保各类关键绩效指标的平衡。要运用管理大师德鲁克的目标管理思想，注重任务绩效、周边绩效和管理绩效的有机协调，注重主要绩效指标与基础绩效指标的合理搭配，以确保工作目标的实现。

下半年我们将在绩效管理以及确定KPI过程中，结合使用BSC方法来进行。另外，计划引入主基二元法，在有利于绩效改善的同时，更使绩效管理尽可能的“简约”化。

6、打破固有考核模式，针对性选择差别的考评方法。

到今年上半年，我们的绩效考评方法还都是沿用以前的“大通套”、“一揽子”工程，没有针对性的进行科学的选择，这也是导致目前考核“成效”比较差的主要原因所在。

面对此种状况，下半年我们必须尽快调整。我们将本着最能体现公司目标和评估目的、正面引导、公正客观、节约成本、实用性强、易于执行等原则来科学研究确定考核方法。将针对不同的部门、职位，选择不同的方式方法。要把相对评价、绝对评价、描述等方法，恰当的运用到公司的绩效考核中，确保考评方法切实有效，真正能够有力支撑绩效考核工作。

7、健全绩效反馈机制，充分发挥绩效面谈真正作用。

绩效反馈是绩效管理的最后一个环节，也是最重要的部分。如果没有有效的绩效反馈面谈，就没有绩效过程的检讨，也就更谈不上绩效的改善，绩效管理的PDCA循环也就无从良好地运转。说的难听一点：整个绩效管理过程也就成了“败绩”。

在之前的分享里我已说过，因为我们是典型的家族企业，管理人员的自身素质水平相对较低，在这方面我们做的可以说是太“一般般”了。因此，这一环节也就成了我们的“切肤之痛”，迫切需要全面整改。

绩效反馈是一项对管理者沟通、激励、协调、倾听、说服、情绪控制等能力的综合考

验，这些能力是一个优秀的管理者所必备的素质，是完成好绩效反馈工作的重要保障。我们将针对存在的不足，建立相应的制度，加强这方面的培训。

要从面谈前的准备开始，让主管人员、员工都明晰自身的责任，充分准确的做好每一次准备；要进一步明确绩效反馈面谈的原则；对面谈技巧进行强化训练。尤其要针对典型的面谈情况，譬如：优秀的下级、没有明显进步的下级、绩效差的下级、年龄大工龄长的下级等等，要通过实操演练、实战式培训，强化提高管理者面谈水平，确保绩效反馈面谈目的充分实现。

8、加大考核执行力度，确保考评结果应用落到实处。

绩效考评结果可以为人力资源管理和其他管理决策提供大量有用的信息，对企业的管理，尤其是人力资源管理，起着举足轻重的作用。因此，可以这样说：“绩效考评结果如果不能有效地服务于企业的管理活动，必将失去考评的意义和价值。”

在这方面，我们之前做的要用“差得远”来表述。因此，如何有效的运用绩效考评结果来干预公司的管理，提升公司绩效，并且不断改进，形成良性循环，是必须改善的关键环节。

从下半年开始，我们将从绩效改善、职业管理、职位变动、培训发展、行为引导、奖酬分配等方面率先加强绩效考评结果应用不利的整改。要“伤筋动骨”、动真务实，让员工真正看到、感受到绩效管理带来的“好处”。

同时，要根据员工工作绩效情况，帮助员工制定《绩效改进计划》《个人发展规划》，将绩效结果应用、绩效改进工作落到实处，最大程度的激发员工工作激情，刺激工作业绩提升，从而以绩效管理有力推动公司发展，实现员工与公司的和谐共赢。

总之，当今绝大多数企业都在实行绩效管理，进行绩效考核。现在只要一说起管理，往往就首先会说到绩效。尤其是那些年轻有为的管理者和所谓“很专业”的HR们更是滔滔不绝的拿绩效来说事„„说起绩效那可真是大有学问啊！到底“辑”的什么“效”？是“己” “急”“挤”，还是“疾”“棘”“迹”？是“忽悠”？是“成绩”？还是“败绩”？这确实应该让我们有所警示，应该引起我们更多地思考。

实际上，绩效管理是一项非常难做的工作，大家一直都处在探索中。可以毫不避讳的说：至今也没有一家企业或一个人敢说自己的绩效管理是做得非常好的。因此，如何揭开绩效管理的神秘面纱，摒弃绩效考核冠冕堂皇的外衣，让绩效管理真正回归管理的本质，有的放矢、紧接“地气”、扎实有效，真正使其成为企业管理的“最有效”工具，应该是我们人力资源管理者们努力的方向！

第五篇：我国城镇供水企业绩效评估管理体系探索.

水科技 Water Science and Technology □ 中国城市规划设计研究院 孙增峰

周长青

胡小凤

□ 中原环保股份有限公司

王宾

做好水专项“十一五”两个主题成果宣传工作

为做好水专项“十一五”总结 , 促进水专项研究 成果的推广应用 , 充分发挥水专项在全国特别是重点 流域城市水环境改善和饮用水安全保障领域的技术支 撑作用 , 住房城乡建设部建筑节能与科技司近日专门 发出《关于做好水专项“城市水污染控制”和“饮用 水安全保障”两个主题成果宣传的通知》(建科研函 [2012]79号。

《通知》指出:《 中国建设报》、《给水排水》杂志、《中国给水排水》杂志和《建设科技》杂志是水专项 两个主题 “十一五” 成果宣传的主要媒体 , 各项目(课

题 单位应在成果总结凝练的基础上开展宣传工作 , 重 点宣传标志性成果 , 包括关键技术突破、示范工程效果、产业化应用等,应结合各媒体特点提供相应宣传稿件。

各项目(课题 单位还可结合研究成果特点开展形 式多样、内容丰富的主题宣传活动 , 如成果发布、示范 工程现场交流、流域技术交流及图书出版等活动 , 也可 通过其他行业媒体、社会媒体和网络媒体进行宣传。

根据《通知》精神,本刊从 6月份开始,在每月 下半月号开设 “水专项” 成果宣传专栏, 欢迎各项目(课 题 单位提供结合示范工程应用的宣传稿件。

我国城镇供水企业绩效评估管理体系探索

一、概述

作为对我国城镇供水企业效绩评估管理的重要手段,建立适 用于我国供水行业发展需求的绩效管理体系是长期以来政府、供 水行业和供水企业共同关注的课

题。随着城镇供水行业改革的深 入,原有的城市供水管理体系已经捉襟见肘,不能满足我国城市 化快速发展的需要。城市供水的各个利益相关主体,从行业主管 部门,到城市供水企业,再到消费者和第三方机构,都对城市供 水管理能力有更高的诉求。

在我国,供水行业绩效管理的意识和方法已经得到了多年的 探索和使用,但到目前为止,绩效管理在不同区域、不同企业的 应用水平差距还很大,用于全行业的绩效管理的指标体系、基准 体系、考核 /评价体系尚不健全,需要系统地研究。因此,在总结 已有研究工作的基础上,立足中国供水行业的特点与实际需求, 积极借鉴国际权威机构绩效管理框架或标准,通过方法研究与供 水企业示范相结合,为供水企业和供水行业提高管理水平、改善 供水服务质量、提高运行效率提供科学依据和指导,促进城镇水 务行业的良性发展。

摘要 关键词

作为对我国城镇供水企业效绩评估管理的重要手段,建立适用于我国供水行业发展需求的绩效管理体系是长 期以来政府、供水行业和供水企业共同关注的课题。随着城镇供水行业改革的深入,原有的城市供水管理体系已经 捉襟见肘,不能满足我国城市化快速发展的需要。文章通过对我国城镇供水企业绩效评估管理参与机构,包括各级 城镇供水行政主管部门、各级相关职能管理部门、城镇供水行业协会、城镇供水企业和第三方评估机构在供水企业 绩效评估管理中的职能进行了剖析,研究确立城镇供水绩效评估过程管理的程序、环节、内容和评估方法等。为我 国城镇供水企业和行业提高管理水平、改善供水服务质量、提高运行效率提供科学依据和指导。

城镇供水;效绩评估管理;参与机构;过程管理

注:本文为国家水体污染控制与治理科技重大专项(2009ZX07419-006 “ 水 专 项 ” 成 果

二、城镇供水企业绩效评估管理参与机构及职能 城镇供水绩效评估管理涉及到多个机构,详见下图所示。

图1 城镇供水企业绩效评估管理参与机构示意图

1、城镇供水行政主管部门

各级供水行政主管部门自上而下包括三个层级,即:国务院 建设行政主管部门、省区城镇供水行政主管部门,城镇供水行政 主管部门。各级供水行政主管部门是供水绩效评估管理的发起方 和责任单位,各级供水行政主管部门职能的侧重点有所差异。国务院建设行政主管部门为住房和城乡建设部,是最高级 别的供水行政主管部门,职能包括:制定政策、制定统一的供水 绩效指标体系、负责全国城镇供水绩效评估信息平台的建设和维 护、组织全国性或跨省区的城镇供水绩效评估并发布评估报告 等。此外,统一主导供水绩效评估管理工作以避免下级单位分别 制定指标及建立信息平台的重复性及不一致性。

省区城镇供水行政主管部门是组织实施绩效评估的责任主 体,具体执行国家城镇供水行政主管部门制定的相关政策,对本 行政区内下一层级城镇供水行政主管部门的领导,承担对本行政 区内城镇供水绩效评估管理的工作。

城镇供水行政主管部门对上接受省区城镇供水行政主管部门 的具体指导,对下直接面对的是城镇供水企业,即供水绩效评估 管理的对象。因此除了执行上级供水行政主管部门的具体任务之 外,更为重要的任务是督促本地区供水企业进行数据的上报等。

2、城镇供水其他职能管理部门

其他各级相关职能管理部门,主要包括:卫生部门、国有资产 监督管理机构、物价行政管理部门等,这些部门在城镇供水绩效评 估管理上很少有具体的工作。但这些职能管理部门可以与相应层级 的城镇供水行政主管部门共享城镇供水绩效评估管理的过程和结果 等信息,并可以使用相应层级的城镇供水绩效评估报告。

3、城镇供水行业协会

行业协会通常在水务行业中发挥着非常重要的作用。但中国 城镇供水排水协会,不像国外水务行业协会那样具备较强的独立 性,它和政府的关系是受政府委托执行政府的相关政策。特别是 在我国城镇供水绩效管理工作刚刚启动的时期,可以依托其庞大 的会员单位、强有力的组织能力来推广并具体执行城镇供水绩效 管理工作,这同样是发挥城镇供水排水协会价值的极好机遇。受 城镇供水行政主管部门的委托,城镇供水行业协会可以承担城镇 供水绩效评估管理的具体组织和实施工作。

4、城镇供水企业

城镇供水企业是绩效评估管理的对象及服务对象。职责包括:确定企业供水绩效目标,编制供水绩效提升计划,并报所在地政府 供水行政主管部门备案;制定供水绩效自我评估管理制度,提高绩 效管理水平;按所在地城镇供水行政主管部门的要求,在规定的时 间内,准确地提供本企业真实有效的绩效信息,将信息上传至全国 城镇供水绩效评估信息平台。接受公众关于城镇供水绩效信息的查 询;参照预期绩效目标及时开展绩效自我评估工作。

5、第三方绩效评估机构

第三方机构指高等院校、科研机构、社会团体或企业等独立 于政府和被评估城镇供水企业的技术咨询机构。第三方机构的参 与和评估是城镇供水绩效管理工作保证公正性和独立性的重要途 径。第三方绩效评估机构可受城镇供水行政主管部门或行业协会 委托开展城镇供水绩效评估工作。在现阶段,我国并不存在真正 意义上的第三方绩效评估机构。

三、城镇供水企业绩效评估的过程管理

有效的城镇供水绩效评估管理应是全过程、开放式及持续改 进的管理,主要涉及以下几方面内容,即城镇供水绩效评估管理 的程序、城镇供水绩效评估管理的环节、城镇供水绩效评估管理 的内容、城镇供水绩效评估方法等。

1、绩效评估程序

一个完整的绩效评估程序包括制定绩效评估计划的制定、相 关数据的获得及管理、绩效评估的组织、公众参与、信息公开和 实行奖惩,形成一个闭合的良性循环系统。

首先是住房和城乡建设部确定绩效评估时间;评估指标体系;确定评估标准。其次省(自治区供水行政主管部门根据上一级政 府的规定,具体制定本行政区绩效评估指标体系、本绩效目标 和绩效评估时间。绩效评估指标包括本省区的必选指标和可选指 标。本省必选指标必须包括上一级政府确定的必选指标,在此基础 上可根据本行政区的情况,增加一些必选指标。最后城镇供水行政 主管部门和城镇供水企业进行具体的执行。指标体系确定后,一般 情况下保持指标体系的稳定性和连续性,以利于企业能够根据连续 的数据进行比较,也根据需要对个别指标进行调整。

2、绩效评估管理的环节

一个完整的绩效评估一般包括四个环节:设立绩效目标、绩 效实施与跟踪、绩效评估与绩效反馈,同时这四个环节应成为一

个闭合的循环体系。

水科技 Water Science and Technology

3、绩效评估管理的内容

绩效评估管理的内容主要包括指标的选择及管理目的。具体绩效指标选择应符合相关性原则、代表性原则、可比性 原则和经济性原则等。绩效评估管理的内容从分类上,主要包括 六大类,分别是服务类、运行类、资源环境类、资产类、财经类 和人事类,大类下面又细分一级指标,部分一级指标又要细分次 级指标。例如服务类中的用户满意度是一级指标,而用户对水质 满意度是次级指标。

从绩效管理目的上,管理的内容主要分为监管性指标和激励 性指标两方面。监管性指标带有一定的强制性,是要求企业必须 达到的指标,具有监管性质的指标主要包括资源性指标和社会性 指标,监管性指标具有一般性,适于企业间进行横向比较。激励 性指标主要涉及企业经营效率方面,具体包括资产类、财经类和 人事类指标。在市场化的环境下,这部分指标是企业有内在激励 去提升的。这类指标不需要政府设定标准要求企业必须达到,但 需要政府在制度上、政策上进行引导,促进企业提升绩效。

4、绩效评估方法

评估的方法主要有排序法、历史比较法、多维分析法、定性 分析法和专项分析法等。

(1排序法:排序主要建立在对供水企业绩效定量的比较基 础上。结果排序包括单项指标结果排序,以及多项指标综合得分 的结果排序。综合指标排序则需要对每一单项指标设定不同的权 重,经过加权计算后,对最终结果进行排序。

(2历史比较法:对于一些不适于进行在供水企业间进行横 向比较的指标,可从时间维度进行纵向比较,通过纵向比较评估 一个企业的绩效是否得到改进。

(3多维分析法:一是对供水企业的考核是多方面的综合评 估;二是内部评估和外部评估相结合,听取来自不同方面,包括 专家、学者、其他政府部门、第三方机构和公众对企业的评价。将日常考评、用户测评、企业自评、第三方专业评估和专家组考 评相结合,保障评估结果的科学、公平、合理。

(4定性分析法:定性评估应考虑经济发展水平的不同等因 素,满足各地的差异化要求。定性分析更有助于帮助企业找出问 题,分析原因并提出解决措施。

四、结语

科学、合理、可行的城镇供水绩效评估管理应是开放式的、持续改进的过程,应该是各个利益相关主体,从行业主管部门, 到城市供水企业,再到消费者和第三方机构共同参与的。只有这 样才能在职能分工、评价指标选择、评价程序、评价方法等更趋 科学合理。才能更好地为供水企业和供水行业提高管理水平、改 善供水服务质量、提高运行效率提供科学依据和指导。C 兼顾景观构建的丁岗河水生态修复与水质改善技术研究与示范

本文为:国家水体污染控制与治理科技重大项目“城市河湖水系污染控制与水环境综合治理技术研究及示范”(课题编号:2008ZX07316-004 摘要

由于城市河道基底有机质及污染物含量较高,处于严重缺氧状态,基底生境根本不适合水生植物恢复与重 建,特别是沉水植物难以生长,从而无法有效改善水质。本研究通过基底泥质改良和基于根系径向泌氧量(ROL 的水生植物的筛选,并结合密植型生态浮岛强化净化技术,实现了丁岗河河道基底生境的有效改善和水生植被的恢 复与重建,通过该技术体系的应用和示范,有效改善了丁岗河水环境质量,其水质稳定达到国家地表水Ⅳ类水标准(GB 3838-2002。同时,丁岗河城市滨河水生态景观得到明显提升。

随着社会经济的高速发展和城市化水平和进程不断推进,城 市河道水质和水生态遭受严重威胁,许多城市河道甚至成了排污 专用通道和污水以及垃圾的长期滞留地,城市河道的生态和环境 功能已丧失殆尽 [1]。城市河道的生态容纳量小,污染物来源广, 汛期水深流急,水体缺少自净功能,这些因素增加了治理的难度

[2]

。底泥是河道水体众多污染物来源的最终归宿地,也是水体污染 的重要内源。底泥上污染物的分解会消耗过多的溶解氧而导致底 泥和底层水体缺氧,造成植物根系呼吸困难;同时,厌氧分解过

程中产生的还原性有毒物质,也可能对植物产生毒害 [3]。因此,城 市河道基底生境直接关系到水体内源释放通量和水生植物的生长 条件,从而对整个河道水质改善和水生生态系统构建具有关键性 的作用。

丁岗河是巢湖市环城河重要组成部分,由于长期以来缺乏系 统整治,丁岗河已经成为一条垃圾成堆、污染严重的污水沟,河 道中的污染主要来自周围的生活污水和少量工业废水,河道严重 淤积,普通淤积厚度达 2m 左右,最深处达 3m。2008年水专项课

□ 同济大学长江水环境教育部重点实验室

杨长明

徐琛 关键词

丁岗河;城市河道;生态环境