建立有效绩效管理体系几个前提条件

第一篇：建立有效绩效管理体系几个前提条件

建立有效绩效管理体系几个前提条件

我们都知道绩效管理难，这是很多人力资源管理者公认的问题，绩效管理难，到底难在哪里呢?根据我多年人力资源管理的绩效管理工作经验来看，其实，绩效管理难的根本点在于我们很多企业在推行绩效管理时，还不具备绩效管理实施的一些条件。我们仔细想一下，绩效管理这种管理工具的来源就不会发现其中的问题，绩效管理工具的来源与美国，而且在一些大型公司中有成功的推行经验，大家知道国外一些大型或知名的企业中，它们的流程、制度、企业文化等都比较完善，那么它们在推行绩效管理就容易得多。绩效管理同其他管理工具一样，它的有效推行，也有在具备一定条件之下才能。那么，要推行和建立有效绩效管理体系的前提条件有哪些呢?我认为，主要在以下几个方面：

一、企业已经建立健全价值观念并且是明确的，而且已经得到了所有员工的认同，员工的心智模式已经得到了企业文化的改造。

企业文化是企业存在和发展的根本动力和源泉，我们在推行绩效管理实际上也是在推行的一种变革，要推行变革，有良好的企业文化就是关键了，其实我们大家都有一种体会，在有些公司在实施绩效考核时，采用360度绩效考核方法有些困难，而一些企业推行起来比较容易，特别是一些知名的大型企业，其根本原因就是企业文化在起作用。当然，我们在推行绩效管理过程，实施绩效考核时，在选择绩效考核方法上一定要与自己企业文化相适应的绩效考核方法，否则就是水土不服。

二、企业的战略规划是明确清晰的，而且公司的战略目标能使公司每位员工都能知道。

绩效管理的最终目的是不断的提高企业的业绩和员工的绩效，要提高业绩，如果没有目标和标准，那么，我们如何知道我们的差距在哪里，而且，绩效管理过程也是将公司的战略落实和实施的过程。如果我们连企业的战略都没有，那我们就没有公司目标，没有目标，绩效考核也只是对个人的评价，试想，一个没有将公司目标连在一起的绩效管理体系，它们推行的绩效管理会成功吗?

三、企业组织结构的设置是合理高效的，各岗位职责是明确、清晰的。

绩效管理有效实施要有一个高效的组织，一个高效组织就有一个合理高效的组织结构，一个合理高效的组织结构就得是组织结构中的各岗位职责是明确的，而且，我们对员工绩效考核内容来源于公司的目标、部门目标和员工的岗位职责，岗位职责是界定员工应承担的责任和工作内容等，也就界定了绩效考核的内容和方式。如果没有明确的岗位职责，各岗位之间职责不清楚，那么如何界定考核内容呢?

四、企业具有足够的领导力去发动变革，而且各级管理者对于绩效管理的基本思想和理念都是理解的。

绩效管理成功的推行离不开领导的支持，特别是高层领导和中层管理者的支持和理解。在我们推行绩效管理时，不能说服他们，不能让他们了解绩效管理这种管理工具对公司和对他们管理起推动作用，他们就不能有效的支持你的绩效管理，如果你得到他们的支持，那么，绩效管理推行就成功了一半了。

五、企业已经建立了分层分类的人力资源管理体系，包括任职资格体系，以及与之相对应的薪酬福利制度，职业发展通道和普升机制，培训制度等等各项与之相适应的人力资源管理机制。

这个条件是指绩效管理中绩效考核结果的应用中，就要求有完善的人力资源管理体系

六、组织内部管理和业务流程是明确和规范的。

在我们推行绩效管理过程，要保证一些绩效考核数据的来源的准确性、真实性以及有效性，就得要求各业务流程是明确和规范，即要求统计科学化，分清各流程的输入和输出点，明确各部门和各岗位的职责等。

当然，当我们在推行绩效管理时，发现没有具备以上几个条件，那么我们就得创造一些条件，满足绩效管理的要求。

第二篇：军队绩效管理体系建立研究

军队绩效管理体系建立研究

摘要

必须紧紧把握人类战争形态与军队建设形态整体转型的本质要求，实现军队现代化建设的跨越式发展，我军才能立于世界军事变革大潮，履行职责，不辱使命。

军事管理是军队战斗力生成的重要因素，信息化时代的军队需要与之相适应的管理机制。

我军现行的管理体制在我军发展建设历程中发挥了巨大作用，但机械化时代的管理模式在新的历史时期已出现了诸多不适应之处。

本文在深入研究我军管理机制及西方发达国家管理机制基础上，运用绩效管理理论，结合总参某局管理工作实际情况，采取实证分析、问卷调查、分析类比、借鉴等方法，对军队人力资源管理特别是绩效管理现状进行了分析，深入探讨了目前我军在管理过程中出现的种种问题，通过科学借鉴企业、公共部门、西方发达国家军队中绩效管理成熟经验与实践，提出了建立有效的军队绩效管理体系的理论基础与可操作方案。

在我军的管理工作研究中，尚未见有深入、系统地研究、建立绩效管理体系的内容，本文在我军管理工作研究中是具有开创性的..

第三篇：【绩效】有效的绩效管理体系如何搭建？

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【绩效】有效的绩效管理体系如何搭建？

引言：

绩效考核是现在企业的管理之首道，如何进行绩效考核，让绩效考核不流于形式，却一直困绕着人力资源工作者。难道绩效考核就错误了吗？当然不是，有效的绩效管理体系可以更加规范员工的管理，对于员工激励也是有所帮助的，可见，绩效管理体系在落地的过程中出现了问题，那么如何才能搭建有效的绩效管理体系就成为企业管理者关心的重点。此时，绩效管理体系如何才能有效就成为我们现在目前最需要解决的问题。本文由人力资源专家——华恒智信结合多年咨询实践经验就如何加强并完善新形势下的绩效管理体系做些许探讨，希望通过对绩效管理体系的搭建提出些许合理的建议，供企业决策层参考。

绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”。是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。业绩考评的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。而绩效管理体系是以实现企业最终目标为驱动力，以关键绩效指标和工作目标设定为载体，通过绩效管理的三个环节来实现对全公司各层各类人员工作绩效的客观衡量、及时监督、有效指导、科学奖惩，从而调动全员的积极性并发挥各岗位的优势以提高公司绩效，实现企业的整体目标的管理体系。绩效管理的三个环节是：制定绩效计划及其衡量标准；进行日常和定期的绩效指导；最终评估、考核绩效并以此为基础确定个人回报。

绩效考核是企业管理的重要手段，是企业人事管理的重要内容。伴随着烟草企业用工配制度改革的深入推进，如何建立一套科学合理、公平公正、能调动激发员工工作积极性、主动性的管理制度，成为目前企业面临的重要课题，是衡量企业能否改革成功的重要标尺。华恒智信分析员根据多年从事人力资源咨询服务的经验，就如何加强并完善新形势下的绩效考核管理体系做些许探讨，希望通过对绩效考核管理体系的构建提出些许合理的建议，供企业决策层参考。

一、企业绩效考核中普遍存在的问题

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华恒智信根据多年的咨询经验发现虽然各企业采取不同的绩效考核体系，但是在绩效考核管理体系的构建过程中仍存在不容忽视的问题，绩效管理作用没能彻底的发挥出来，在绩效考核指标、考核流程、绩效评价等方面还需要不断地探索与完善。

首先，绩效考核指标的设置存在偏差。我们可以简单理解为考核指标体系没有形成统一关联、方向一致的目标与指标链，指标与指标之间缺乏相互关联的逻辑支持。由此出现了考核体系下设的各级指标与最终所要求的绩效目标不相同。在实际操作过程中，有些工作无法完全量化，导致考核者不能准确评估。与此同时，考核只注重指标、任务的完成，而忽视了基础管理、服务工作，与企业实际结合不紧密，操作性、实效性不强，无法从深层次上发挥激励的效能，甚至会使员工产生抵触情绪。

其次，绩效考核流程设置出现问题，沟通不完善。企业在开展绩效考核工作时，经常把重点放在成绩的统计、填表、公布等浅表层上，而对于绩效考核到底考什么、起什么作用并没有详实的调查研究，也没有向员工宣传、沟通到位。有些企业即使查出的问题，也没有建立绩效考核档案，仅仅是通报、整改，没有形成有效地反馈机制。考核结束后，没有及时与被考核者沟通联系，分析问题，查找原因，共同制定改进措施，导致单位领导不知道员工在想什么、员工不理解领导为什么这样要求，没有形成自下而上的问题反馈机制和自上而下的问题解决机制，执行力大打折扣。同时，由于绩效考核一般到月底或年底兑现，只关注考核结果，事后管理，而忽视了对过程的管理，使绩效考核流于形式。

最后，绩效考核评价体系并没有真正的建立。从上述绩效管理流程的分析中我们看出，绩效考核仅停留在考核层面上，没有形成一个完整的绩效评价和应用管理体系，在结果应用上仅仅是与部门和员工个人的收入分配挂钩，绩效分析、激励改善、结果应用等工作做得不到位，未抓住绩效管理的根本，绩效考核管理的可行性、科学性、实效性等无法评价，导致绩效考核“做到怎样就是怎样”，毫无目标和改进措施，企业的人力资源管理和改革也缺乏数据、素材上的支持。

二、改善绩效管理体系的有效措施

改善绩效考核管理体系，是企业保持健康、快速发展的迫切需要。对此，必须在实践中不断创新思路，查找考核难点，以务实、客观、公正的态度分析解决问题，努力研究制定适合各部门以及各个不同岗位的绩效考核体系，最大限度的发挥绩效考核的作用，不断提高

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员工工作积极性，以此来确保企业项目的顺利完成。

首先，科学设置绩效考核的指标，注重质与量的平衡。绩效考核需要全体员工共同参与的活动需要充分考虑员工利益和承受能力，建立一套科学有效的考核指标体系，杜绝同一化、公式化，追求个性化、实效性。要对员工岗位、工作能力等进行有效分析，将定量考核指标与定性考核指标、目标与月、季度目标有机结合起来，加强部门、员工沟通，合理确定各部门、各岗位的绩效考核指标。坚持“量化与质化”并举，对工作绩效可以用数字衡量的，尽量进行量化，并减少在绩效考核中所占的分值比重，而对企业基础管理、优质服务、团队合作、客户关系维护等不能量化或很难量化的基础工作，则应从定性上下功夫，在保持稳定性的基础上，灵活调整考核指标，增加基础工作的考核分值比重，使考核工作着眼于基层基础，利于夯实根基，推动企业各项基础管理工作上水平。

其次，完善绩效考核的流程，强化双向反馈机制。建立“考核+反馈”的考核机制，对于增进相互了解，促进工作开展，确保目标任务的顺利实现具有重要作用。在实际操作过程中，一是畅通申诉渠道。倾听员工呼声，及时掌握员工思想，对确有偏差的考核进行补救，将可能出现的问题消灭在萌芽状态，彻底解决员工反响强烈的问题。二是建立合理的沟通环节。绩效管理的各个环节，从绩效指标和标准的制定，考核结果的反馈到绩效改进，都需要通过良好的沟通来实现。如果不给员工反映自己想法或意见的机会，很可能导致员工在考核结果不理想时产生不满情绪，使绩效管理收不到应有的效果。三是在绩效管理过程中，应当以制度化的形式将绩效考核的双向沟通规范下来，并通过不定期抽查、绩效改进对照等方式对沟通效果做出检查评价，确保绩效反馈与绩效改进落到实处，从而真正实现绩效管理的作用。四是针对绩效考核过程中存在的问题，建立纠偏机制，确保考核结果全面、准确、客观、公正。

最后，完善绩效评价体制，注重公平公正。将绩效考核结果与人事管理对接起来，把每名员工月度、季度、绩效评价结果纳入个人人事管理档案，不但把其作为员工奖惩、评先争优、薪酬福利的客观依据，而且还要作为职务升迁、学习培训、岗位轮换的重要依据，真正发挥绩效管理的激励约束功能。在具体实施过程之中，我们对考核中产生的各种信息，要作详实的记录并备档，将考核结果通过一定的方式反馈给部门和员工，让部门和员工及时了解绩效考核情况，发现问题，分析原因，制定措施，持续改进。

总而言之，绩效管理体系作为一种先进的管理体系，是对企业员工的岗位履职情况和工

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作效能进行综合评估，为员工薪酬福利、职务晋升、岗位调整等提供基础信息。企业管理实际中绩效管理体系对于加强企业人力资源管理，增强员工责任意识，提高烟草企业核心竞争力，确保企业战略目标的顺利实现具有十分重要的作用。而绩效管理体系贵在科学公正。只有结合实际不断总结、探索和完善，才能使绩效管理体系发挥应有的作用，从而达到激发员工积极性，提高工作效能，推动企业持续健康发展目的。

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第四篇：建立有效的客户管理体系

如何有效的建立客户管理

1.先把客户分类管理，有入金操作的，重点对待，能联系得上的，想想办法跟踪，去说服他入金操作，联系不上的，不要投入感情，时间, 分重点客户于非重点客户，重点客户就是已有入金在操作的了维护好的话，有可能会给我们带来意想不到的利益（比如客户介绍客户）非重点客户就是已经成交了，但是还没有入金操作的，可以定期的做好回访工作。

2.及时处理好客户的抱怨，有抱怨很正常，用你认为最佳的方式跟他解释，引导 3.以不损害公司利益出发，在客户提出合理要求尽量满足。4.操作比较好的客户，适当给予奖励，比如寄点小礼物或者特产。5.经常电话沟通，微信联系，能用的通讯方式尽可能的用上。

6.多关心客户，询问客户需求，让其认为你是他朋友，客户管理其实就是感情维系，人都是讲感情的，为什么有的平台条件什么的都比我们好，他最后还是做我们的呢，及时与客户进行沟通。主动与客户沟通，让客户感觉到业务员与客户之间不仅仅是一种利益关系，更多地体现为朋友关系。经验告诉我，当你和客户成为朋友了，在后续的合作中，工作效率会更高。

7.客户的分类。可将未成交客户分为客户、意向客户、重点客户。然后根据不同的客户采取不同的跟踪方式。对于成交客户不定期地做回访，了解他们对我们平台的看法和意见，对于未操作入金客户要经常回访，问清楚原因，了解是否还有再合作的可能性。

第五篇：绩效管理体系的建立方案说明书

贵州仕通管理咨询有限公司文件

绩效管理系统项目咨询

Tel：0851—6681061

方案说明书贵州仕通管理咨询有限公司编制 E-mail：gzshitong123@163.com

一、绩效管理与绩效考核

绩效管理体系与我们所常说的绩效考核不同，绩效考核只是绩效管理系统中的一个环节，绩效管理系统主要解决企业目标与绩效相对应和统一，有效保证企业内部各级员工与企业目标与方向一致，按制定的目标和标准完成工作任务，结合实施结果进行奖惩的管理工具。

绩效管理系统的建立和实施在一定程度上能帮助企业解决岗位职责不清、部门之门扯皮和推诿现象、有效控制经营成本、降低管理费用、有效实施企业的经营目标和计划。使企业从人治的管理环境逐步过渡到法治管理环境，减少管理中的主观性，真正做到奖罚分明，提升员工的整体素质和企业内部人才竞争，进而提高企业的竞争力。

二、绩效管理系统实施的前提条件

绩效管理系统的建立和实施需要企业一定的管理环境和实施基础，有以下几点基本要求：

1、企业3—5年经营战略规划及远景是否已制定并贯穿企业；

2、企业的计划是否切实可行并分解到各部门；

3、企业的工作流程是否完善并按此流程严格执行；

4、企业的组织结构、部门职能、岗位职责的界定是否明确且无越权处理的情况；

5、企业的经营管理权、人事权、财务审批权的界定是否明确且按流程处理；

6、财务管理制度是否健全且有效执行

7、企业绩效监控管理及信息反馈是否能有效执行。

三、绩效管理咨询方案的整体思路和步骤

绩效管理咨询方案将围绕企业的基本情况进行调查、诊断、体系文件的补充和修改、确定企业目标和计划、制定绩效考核机制和激励机制、确定绩效标准并实施有效监控的几大步骤来推行企业绩效管理系统，下面就各步骤实施的方法及解决的问题做简单介绍

（一）、企业环境调查和诊断

主要是结合绩效实施的基础条件中的7个方面进行调查，采用访 谈及企业现有资料收集和调阅方式，对企业的管理制度、管理环境、人员结构和素质、流程执行情况进行综合分析和评定，确定企业现有的管理基础。通过企业调查对企业现状及存在的问题拟写诊断，供企业参考和决策。

（二）、体系文件的补充和修改，完善企业的基础制度，解决绩效管理系统推行的前提条件主要解决以下几个问题

1、战略规划及计划：解决工作方向和目标的问题

2、工作流程：解决企业各部门之间的分工和协作问题

3、部门职能和岗位职责：解决什么人做什么事的问题；

4、责权利划分：解决执行过程中责、权、利是否对等的问题

5、绩效考核办法：解决绩效标准制定、考核和监控措施、绩效反馈及奖惩的问题

（三）、确定企业的目标和计划

1、收集历史数资料及上一或2—3年的计划实施情况，综合分析确定新一财务的计划和目标；

2、对该目标进行有效分解，保证各部门的实施计划与公司目标一致，分析计划实施过程中人员配备是否到位，3、根据计划编制企业财务预算，其中包含经营成本预算、t生产成本、资金成本、管理费用、财务费用、人工成本、经营费用等预算。

4、通过预算预备会的方式确定目标计划的可执行性，计划中的利润、收入、时间、进度、成本、费用的可执行性、计划实施过程中责、权、利的资源配备和利益分配问题。

5、计划确认及分解

6、计划实施配套措施和企业资源配置

（四）、制定绩效考核标准和激励办法

1、根据公司的目标和计划选择考核的指标（KPI指标确定）；

2、确定绩效考核的时间

3、确定各项目指标的执行措施和考核标准；

4、确定各项考核指标的比重

可结合企业需要用员工的能力进行综合调配，做到适人适岗并制定其能力范围内能履行的职责，同时辅之以培训是提升其各方面技能，随之调整其绩效标准和比重

5、确定绩效执行过程中的责任、权利。

6、确定绩效奖励的幅度和措施

可在企业绩效管理制度范围内进行微调，旨在充分调动员工的积

极性，实现员工的业绩和效益有效挂钩

7、实施绩效过程监控

该过程需要监控部门对经营和管理目标的执行时间和执行结果在考核与被考核间进行申报和确认，确保业绩的有效执行和结果确认，减少考核过程中的主观性，主要是以事实为准来进行绩效结果评定，并使考核双方减少争议。

主要是针对各项经营和管理类指标执行情况及行资料收集和执行情况对比分析，例如企业工程工期、质量、成本执行情况，工程成本控制中工程成本支付与工程预算的比例关系、管理费用中各部门存在的经营费用使用和控制情况、管理费用的使用的控制情况、资金成本的控制和调配等。

四、绩效管理系统对企业管理所起的作用

通过对绩效管理系统有效实施和控制，能保证企业计划的执行及成本费用的控制，也可以过程中对企业的中高层管理人员进行公正的评价，对人力资源的调整和定位提供真实依据。对企业的整体提升起到较强的作用。其对企业内控管理我们认为可以协助企业理顺以下管理体系：

1、明确企业的部门职能和岗位职责——组织结构与岗位职责管理体系

2、明确企业经营、管理目标——目标管理体系

3、解决利润、成本、费用控制——预算管理体系和财务管理体系

4、目标、计划的组织实施及绩效——绩效管理体系

5、员工素质提升——绩效与激励机制

我们有理由相信，通过该绩效系统的操作和实施，能改善企

业的管理环境，理顺管理环节；充分发挥企业的绩效和激励机制；让企业管理者知道什么人该做什么事，所做的事情与我们的计划和要求的差距；做到适人适岗，把合适的人放在合适的位置；有效降低经营管理成本；是企业实现规划和目标的有效管理工具。