建立供应商管理体系范文合集

第一篇：建立供应商管理体系

供应商管理体系

供应商认证应该从技术、质量、服务、价格、商业等各个方面考核供应商，因此，在认证考核供应商之前，企业各部门必须沟通。而建立完善的供应商管理体系，需要制定明确的目标、流程、详细的供应商认证标准，并在产品设计阶段就开始实施。此外，在供应商管理体系中，定期的供应商分析和器件分析，是进行供应商管理、商务谈判的有效工具。

服务指标（Service）

美国《采购》杂志“采购金牌”得主，总结一生之经验，有一点就是要肯定供应商的服务价值。服务在价格上看不出，价值上却很明显。例如同样的供应商，一个有设计能力，能对采购方的设计提出合理化建议，另一个则只能按图加工，哪一个价值大，不言而喻。

“ purchasing golden winner ”of “purchase” magazine in the United States, summarized life experience that the service value should be sure suppliers.Service price can't be seen, but Service value is obviously.For example,the supplier with the design ability, put forward rational Suggestions to the purchase side design, another is only processed to drawing, which more value, is self-evident.技术指标(Technology）

对于技术要求高的行业，供应商增加价值的关键是因为他们有独到的技术。供应管理部门的任务之一是协助开发部门制定技术发展蓝图，寻找合适的供应商。这项任务对公司几年后的成功至关重要，应该成为供应管理部门的一项指标，定期评价。不幸的是，供应管理部门往往忙于日常的催货、质量、价格谈判，对公司的技术开发没精力或兴趣，在选择供应商随随便便，为几年后的种种问题埋下祸根。

对供应管理部门，技术指标还包括应用信息技术采购。这个指标有利于促进采购方、供应商利用先进技术，节省成本，提高效率。美国高级采购研究中心的统计表明，2004年7.7%的供应商与采购方通过电子采购合作，到2006年则达到13.5%；2004年电子采购占采购额的17.3%，到2006年则占到20.5%。信息技术的应用深度、广度逐年增加，供应管理部门是主要推动力。

资产管理（Asset Management）

供应管理直接影响公司的资产管理，例如库存周转率、现金流。供应管理部门可通过供应商管理库存（VMI）转移库存给供应商，但更重要的是通过改善预测机制和采购流程，降低整条供应链的库存。例如在美国半导体设备制造行业，由于行业的周期性太强，过度预测、过度生产非常普遍，大公司动辄注销几千万美金的库存。到头来，整个行业看上去赚了很多钱，但扣除过期库存，所剩无几。但有些公司通过提高预测和采购机制，成功地降低了库存，因而成为行业的佼佼者。所以，供应管理部门的绩效指标应该包括库存周转率。这样也可避免为了价格优惠而超量采购。在供应商方面，资产管理体现供应商的总体管理水平。它包括固定资产、流动资产、长期负债、短期负债等。这些都有相应的比率（不同行业的标准比率可能不同：例如在合同加工行业，库存周转率动辄几

十、上百，而在一些大型设备制造行业，一年能周转六次就是世界级水平）。作为供应管理部门，定期（例如每季度）审阅供应商的资产负债表，是及早发现供应商经营问题的一个有效手段。现金流、库存水平、库存周转率、短期负债等都可能影响供应商的今后表现，也是采购方能否得到年度降价的保证。

流程管理是优化与供应商有关的业务流程，比如预测、补货、计划、签约、库存控制、信息沟通等。供应商的绩效很大程度上受采购方的流程制约。例如预测流程中，如何确定最低库存、最高库存，按照什么频率更新、传递给供应商，直接影响供应商的产能规划和按时交货能力。再如补货，不同种类的产品，按照什么频率补货，补货点是多少，采购前置期是多少，不但影响到公司的库存管理，也影响到供应商的生产规划。

流程决定绩效。管理层可以通过动员、强调达到一时效果，但不改变流程及其背后的规则，这种效果是暂时的。流程管理和改进的关键是确定目标和战略，书面化流程、实施流程，确定责任人并定期评估。在此基础上，开发一系列的指标，确保流程按既定方式运作，并与前面讲的按时交货率、质量合格率等挂钩。这样，从流程到绩效，再由绩效反馈到流程，形成一个封闭的管理圈。值得注意的是，流程改进更多的是渐进而非革命，因为每个公司总有现行的流程，不大可能推倒重来，要通过不断微调来优化。

供应商质量管理体系 供应商管理等级管理体系

第二篇：建立系统化管理体系

学习心得------建立系统化管理体系

1． 系统化部门建设。

2． 分层管理

3． 分层勾通

4． 细心，耐心，关心

5． 坚持，恒心，忠心

6． 培养积极正面氛围

7． 制度化，人性化，感性化

8． 建立正确理念，为先

9． 工作细化，责任到人

10，不断修正，长期跟踪

11．认真，学习，思路清晰

12．平衡成长，全面提升。

奔腾部：黄斌2002 年6月

一．系统化部门建设

1．人力资源系统。

2．培训系统。

3．业务系统。

4．行政系统。

5．激励系统。

6．业务支持系统。

1..人力资源系统的功能及运行模式：

人力资源系统是组织的核心动力，是最有生产力。发现人才，筛选人才，引进人才是长期有效的工作。是组织的生命线。

增才渠道：？？？

选才标准：？？？

面试流程：？？？

共事结盟：？？？

协作引导：？？？

细心关心：？？？

人力资源部：经理------成员------

负责制定人力发展计划，组织研究 方案实施 及时跟踪反馈 提升团队人力发展水平提升组织人才的综合素质？？？

第三篇：如何建立品牌管理体系

金晶品牌管理手册

运用品牌优先发展战略已成为多数企业经营管理者的共识。

一、品牌资源构成

● 资源1：企业名称（字号）

这是企业无形资产中商誉的主要载体。金晶的企业名称与商标名称一致。● 资源2：企业CIS系统

导入企业的所谓“企业形象识别系统”，主要通过企业图案标识体现，一般一个企业只有一套CIS。随着金晶发展，成立合资公司，会不断出现新的产品商标。

● 资源3：商标

经注册或未注册的在商品上的标识，企业可能有多个注册商标。截止目前已拥有： 玻璃及纯碱商标：

在线镀膜玻璃商标：

汽车节能玻璃商标：

防火玻璃商标：

● 资源4：商品名称

企业对商标的称呼，可与商标一致或不一致。● 资源5：名人 企业家或职工杰出代表在社会知名度极大，也可作为企业的一种品牌资源。

二、品牌资源管理策略

平台方案1：品牌资源同一化策略

将以上几种品牌资源同一化，即统一企业名称、商标名称、商品名称、CIS，有的甚至用企业家（老板）命名企业、商标、产品。发美国通用电气公司（GE）采作统一商标。

——优点：

l 有利于消费者、公众很快识别企业— l 资源同一化，减少内部混乱 l 创造名牌的成本较低

l 能够最快、最集中地创造出知名品牌 l 减少企业运作中的品牌印刷、制作费用 l 有利于无形资产载体聚集 l 有利于新产品销售 ——缺点：

l 使用风险大，任何一个恶性、不利事件都集中到品牌上，容易受到伤害

l 不利于商品多元化。不同质商品（如餐巾纸和卫生纸）都用一个品牌，混淆品牌定位，引起混乱，甚至啼笑皆非

l 形成后有不合理处难以修正平台方案2：品牌资源差异化策略

以上几种品牌资源差异化，即不统一名称、标识，有的可能是绝对差异化，五种资源各不相同；有的相对差异化，如企业名称、CIS统一，商标和商品名称统一。值得注意的是商标数量问题，是不是每种商品有一个商标，还是每大类共用一个商标，可由企业探索。

美国通用汽车公司采用专用著名汽车商标有Chevrolet（雪佛莱）、Buick（别克）、Cadillac凯迪拉克、Pontiac、Oldsmobile等。

——优点：

●分散风险，对每一种资源的破坏，不一定殃及整个名牌体系，减轻损失

●对每一个或每一类商品选用符合其特性的名称和商标，有利于消费者和公众识别，有助促销

●可以不断提高优化名牌结构 ——缺点：

●各类名牌资源太多时，在消费者中引起混乱，难以很快识别 ● 内部管理工作量和成本上升 ● 培植每一个品牌成为名牌较为困难

以上同一化和差异化策略各有特点，适用不同企业选用。一般而言，企业刚组建时，实施同一化策略，能集中力量、迅速地创出一个名牌。发展到相当规模多元化时，再进行差异化。

三、品牌体系

公司所有的各类品牌，不是杂乱地堆砌，而是构成相关联的整体，包括： ● 主导品牌

一般为全国或国际性的品牌，市场覆盖范围广、品牌投资大，是企业战略性利润来源，且品牌较为长久。

● 辅助品牌 一般为区域性的品牌，并形成对主导品牌的支持。● 细分市场品牌

针对特殊消费群体的品牌，数量众多，市场规模较小。品牌可能不太长久。三类品牌应形成金字塔结构，造成众星捧月的局面。

四、品牌命名

品牌命名不能过于随意性，应遵遁科学的原则：

1、公司要有字号

目前，各地有许多政府直属的独资公司和国有企业，竟以当地行政区划名称为企业字号，这非常不利于自身品牌的形成。

2、要取悦目标消费者

品牌名称要符合目标消费群体的地位、身份、爱好、习惯，成为反映目标消费群体消费的标志和象征。

3、含义抽象，涵盖面广

按国际品牌发展趋势，品牌名称大都属中性，无特殊含义，高度抽象，且为品牌个性塑造留下广阔的想象空间。

1）品牌名称不要有较窄的地域性，以使人们认为只是个地方品牌，以致不利于全国市场的开拓。

2）品牌名称不要过于流行、赶时髦，以免三五年后遭淘汰。3）品牌名称含义不宜过于具体、无想象余地。

4、要有一定的民族性

成功进入中国的国际品牌，很多都采用既雅致又达意的中文名称，在中国广为传颂，如“可口可乐”、“百事可乐”、“万宝路”、“松下”、“潘婷”、“麦当劳”、“耐克”、“三星”、“惠而浦”等。

反观，许多国内品牌，却追求洋名称，取的关名不伦不类，拗口、生硬、难记，形成国内品牌名称的一大污染现象，成功者极少。

5、要有现代感

品牌名称反映现代生活气息，不宜过于怪僻、陈旧、古板。

6、要符合韵律学

一个字、二个字、三个字、四个字、的品牌名称要讲究押韵、平仄对应，以便于记忆，朗朗上口。

7、品牌命名要优中优选

国外的许多品牌名称通常要在几百、几千乃上万个候选字中精心选择，要做心理学试验和应用小试，花费甚巨。国内品牌命名，既可以机灵一动拍脑袋想出来；也可经严谨论证，从多方案选择，一般视具体情况而定。

8、处理好品牌命名历史遗留问题

1）对原来政治色彩浓厚的企业字号、商标，要及时地调整； 2）原有以汉语拼音为主的商标，改为以英文为主的商标。

五、名牌管理制度要点

● 在企业章程中，应有相关的条款，规定下属或成员企业共享名牌资源。● 企业建立各项名牌管理规章制度，并汇编成册，下发执行。

● 企业建立正常的品牌生成、使用、转让、退出机制。尤其将商标申请、注册、转让、特许、使用、变更续展、印刷、广告、使用、纠纷等有关工作纳入规范化、程序化管理。● 企业要有副总经理分管品牌管理，企业总部设有专门部门或专门职位负责品牌管理。

● 企业建立统一或分散管理体制。

1）统一体制。所有品牌集中总部管理，资源知识产权归核心企业。2）分散体制。按原有知识产权分级管理。

● 借签国际先进企业业务管理体制，可以设想成立品牌部，设立品牌经理，由其负责按品牌龙头，组织生产、制造、营销、广告等。

六、名牌管理运作 ● 名牌创造

1）创建名牌非一日之功，企业创建名牌要进行系统策划，聘请专业咨询机构为企业策划有针对性的名牌创建方案。

2）企业创建名牌耗时长、投资大，应制定名牌创建财务预算方案，确保资金来源，并及时划拨经费。

3）目前，企业创建名牌很多是硬性广告的高强度投入，成本过大。从长远看，应走低成本道路，实行软硬广告方式的结合，并与公共关系、促销、公益募捐活动挂钩。

4）创建名牌不能只取秦池、轰动效应；更应有美誉度、好感度。尤其防止名牌速成过程中知名度的负面效应，就吸取秦池争夺标王的经验教训。

5）积极培植顾客对品牌的忠诚度：

——保持对品牌的熟悉度。持续地开展公关、广告活动，使消费者感觉到品牌每日陪伴、融入生活，要克服国内创名牌虎头蛇尾的通病。

——保持品牌的新鲜度。品牌要根据消费环境、季节、潮流等变化推出有新意的广告方案，围绕品牌理念主题演绎出精彩纷呈的广告连续剧。● 名牌整理优化

1）以一种名牌资源为突破口，带动其他品牌资源的丰富和发展，例如，可以名人效应组建企业，围绕老字号形成企业，以知名品牌组建企业，等等。

2）为控制名牌管理幅度，减少品牌数量，一个企业中知名品牌控制在２～３个以内，并以产品型为主。

3）目前，有的企业（集团）内有好几个知名品牌或老字号，并且这些品牌、字号包含的产品、服务是相同的，实质上又造成小而全的重复。企业有限财力分散在几个舍不得的品牌上，实际都难经成长为更知名品牌，成为世界名牌由此成为空话。因此，建议丢卒保车，突出重点名牌建设。

4）根据品牌现有和未来的市场占有率、盈利能力指标对品牌分类管理； ——市场占有率、盈利能力均较低的品牌，应退出或转让掉；

——市场占率、盈利能力均较高的品牌，应加大投资力度、市场渗透； ——市场占有率高、盈利能力低的品牌，属老化，应调整、改换包装； ——市场占有率低、盈利能力高的品牌，有潜力，应加大投资和市场推广。● 品牌共用和许可

1）对企业群体成员实行差别化的品牌共享策略：

——核心企业享有无条件使用公司商标、名称、标识的权利； ——控股子公司较大程度上可以享有母公司品牌权利； ——参股子公司可以有条件地享有母公司品牌权利； ——协作层经协商订立合同可以享有母公司品牌权利。2）对成员企业使用品牌情况，经常性检

如何建立品牌管理体系

一、品牌管理的基础

1、思想基础：即一个企业应该具备的品牌理念和意识，这是实行品牌管理的根本。品牌管理既是一种理论，也是一种方法体系，但更重要的，它是一种思想体系，如果不具备这种思想，就绝不可能建立真正优秀的品牌；它关系着品牌管理能否到位，并引导着企业的全员品牌意识，对整个企业的行为起着关键的影响，只有将品牌思想深入贯彻到整个企业，才能从根本上带动品牌的良性发展。

2、管理基础：管理是优秀品牌得以建立的保证，它为品牌的建立搭筑了实施的架构。品牌包含 的内容非常丰富，涉及到各种资源的有效利用，因此要充分对品牌战略的实施进行良好的规划，并且在组织形式和执行方法上提供一种规范，使企业的品牌策略能够正确地执行，从而保证品牌价值的实现。

3、产品基础：产品是品牌的载体，它是品牌生存的基础；而品牌是产品的核心价值，它代表着 产品的高级形式。优秀的品牌一定要依靠优秀的产品来维护其价值，因为产品代表的是消费者的需求，只有产品被消费者接受，才会在消费者心目中积累起品牌的价值，否则失去了这个载体，品牌将无法生存。在产品充分满足消费者需求的情况下，品牌才能发挥出强大、持久的力量。

二、品牌管理的组织形式

1、职能性组织形式：这是一种适合单一品牌的组织形式，其核心是将同一个品牌拓展到不同的 市场，着眼点在于发挥各种营销职能的专业优势，这种形式很普遍，通常包括市场部和销售部两种职能，分别承担起对品牌的推广、传播以及维护工作，其优点在于专业化，但是对市场的适应性不够。

2、以市场为标准的组织形式：这是一种多品牌的组织形式，其重点在于为不同的市场提供相应 的产品和品牌，使品牌能充分满足不同市场的需求，这种组织形式是一种矩阵式的结构，品牌管理和市场管理互相交叉，比较复杂。其优点在于能够兼顾产品和市场，但是组织的效率不高，需要进行充分的沟通。

3、以产品为标准的组织形式：通常表现为营销部门下的品牌经理管理体制，是由世界著名的消 费品企业宝洁公司所创，其侧重点在于有效利用企业资源为特定的产品/品牌服务，保证多种品牌都能得到足够的重视，同时该形式又能充分引发各品牌之间的内部竞争，利于促进品牌的整体发展。此种形式的优点在于充分考虑了产品/品牌的需要，但弱点在于需要与企业各部门进行太多的沟通和协调，效率较低，而且容易发生各个品牌为抢夺资源而产生矛盾。采取这种组织形式的国内企业有上海家化集团，其品牌包括“美加净”和“六神”等。

第四篇：企业应如何建立与实施企业文化建设与改造管理体系2

企业应如何建立与实施企业文化建设与改造管理体系(下)

上传时间：2003-10-15点击次数：

516.企业制度

它是企业文化的准则。从企业文化建设的角度看，必须把制度建设纳入到企业文化的范围内，使之成为文化管理的一个组成侧面；同时，企业在进行企业文化建设的过程中会产生一定的文化成果，这些成果需要以制度的动工固定下来，成为企业文化的一个准则。

7.企业文化活动

它是企业的功能文化，包括培训，文娱文体活动等等。丰富的企业文化活动能活跃企业的整体气氛，给员工以轻松愉快的感觉；激励员工勇于竞争，敢于拼搏的斗志，增强员工对企业的热爱和奉献精神。

8.企业环境

它是企业生存和发展的最基本条件，没有了环境，企业就无法生存；企业环境不好，势必影响企业的生存和发展。有同的企业体制，用人机制和管理机制会让企业形成不同的企业环境。

9.企业形象

它是企业文化的可视性象征，是企业文化的载体，是企业的无形资产，具有很强的感召力和影响力，对社会公众具有独特的形象魅力，获得消费者和社会各界良好的评价和信赖。

10.企业创新

它是指企业文化的创造力。在21世纪世界知识经济时代，企业创新是企业持续发展的源泉，是确保企业成功的关键。

三． 企业文化建设与改造能带来的广泛效益

1.帮助新兴的私企走向成熟

从文化的角度看，中国的私企绝大多数正处在现代企业的“史前”期，即企业文化的“蒙昧时代”或“野蛮时代”。在企业中，排他性大于包容性，企业仍是老板个人意志的外化，是“团伙”的延伸，而非真正组织化的企业。理念的排他性与现实对包容性的需求形成了尖锐的矛盾，左右着企业的命运。理念的隐性冲突，往往蕴含着更大的危机；行为准则上强制性的一律，随时都会释放出一种反叛。

企业文化建设与改造，将帮助私企校准企业目标，确立合适的企业理念和价值观，完善制度建设，调整行为准则和企业伦理道德，消除排他性，增强企业对其他观念、知识、方式的包容性，从而走出“成长陷阱”。

2.帮助国企完善机制再造

经历了一轮轮改革和改制后的国企，正面临着“混血儿”的尴尬。不是原来意义上的国企，却又拖着旧体制的辫子；不像私企，却又植入了私企的基因。在国有企业，新旧体制的冲突，往往更为直接、更为明显地体现在两种文化的冲突上。在当今许多国企中，双重价值观、双重利益定位、双重行为准则，使企业经受着双重阵痛，既有革除旧体制的破的阵痛，又有移植新体制而产生的排异带来的阵痛。

企业文化建设与改造，将帮助国企尽快走出改革的阵痛，通过对企业理念、企业精神、企业价值观的重

新梳理，制度建设的调整改造，行为准则的重新确定，推动企业完善机制再造，加速实现企业的彻底转型。

3.帮助企业塑造良好的企业形象

形象不只是结婚照式的化妆，而是高贵气质和高雅修养的自然流露和有形展示。企业形象正是企业文化的外在表现，是企业理念、企业精神、企业价值观的可视象征。

企业文化建设与改造，将帮助企业确立起符合企业理念和企业精神、展示企业行为的形象识别系统，让顾客和社会受众认知企业的理念，感受企业良好行为，增强顾客和社会对企业的认同感和忠诚度。

4．帮助企业增强吸引力和凝聚力

成熟的市场经济，已不再是草莽英雄打天下的时代，而是精英治理的时代。小企业做事，靠的是体力，只要勤奋就有效益；而随着企业逐步做大，事业做大，就要靠人才，靠更多人才的智慧和积极性。如何才能吸引人才，留住人才，造就人才，这就依赖于企业文化的张力。

“同德而得天下，同志而治天下。”企业文化建设与改造，通过目标的设定，企业理念、企业精神、企业价值观的确立，企业制度和机制的完善，企业环境和形象塑造，企业创造力的释放，为各类人才提供发展的动力和机会，提供施展才智的舞台和空间，提供尊重和自我实现的环境，从而形成稳定持续的吸引力和凝聚力，使企业吸引人才，留住人才，充分释放人才的能量。(全文完)

第五篇：企业应如何建立与实施企业文化建设与改造管理体系1

企业应如何建立与实施企业文化建设与改造管理体系(上)

上传时间：2003-9-16点击次数：78

一． 企业文化建设与改造的重要性

1.经济奇迹的背后是文化

日本奇迹――发现企业文化。四十年代的一天，在经营企业中屡屡受挫的松下幸之助来到一座寺庙，那些出于自愿、不要报酬来帮助寺庙的人勤奋敬业干活的场景深深地打动了他。联想到自己在创办企业中的种种挫败，他突然顿悟：人不仅仅有金钱的需求，也有着精神的需求；只有在满足人的经济需求的同时也充分考虑了人的精神需求，才能充分调动人的积极性。这次意外的发现，促使松下幸之助在企业管理上加进了新的东西――企业，也应是员工的精神家园。他开始倡导全体员工每天朗读公司方针，唱公司之歌，推行一整套关爱员工、吸引员工的措施，从而使自己的企业涣发出前所未有的活力。

松下的意外发现，打开了企业管理的最后一块处女地――企业文化建设。松下的这一理念和实践迅速为日本企业借鉴推广。企业文化武装了日本企业，也重新锻造着日本。于是，优异的产品质量、善于模仿的创新、新的管理方式、新的经营方式从日本企业中层出不穷地涌现出来，使日本企业产生了无以伦比的创造力。从而使日本企业和商品异军突起，在欧美市场上攻城掠地，日本也随着自己商品的进军，一跃成为世界经济强国。

美国奇迹――重建企业文化。从七十年代到八十年代，日本商品和企业在欧美市场上的步步胜利和美国的节节败退，使美国企业陷入恐慌，有人甚至预言，美国正在遭遇大英帝国从“日不落”到“日薄西山”的衰落命运。日本企业全新的的管理理念和管理方式让身为管理学发源地的美国深为震惊，迫使美国企业界对自己的管理进行反思，美国企业怎么了？这时，一些有识之士和管理专家发表了四部专著，《日本的管理艺术》、《Z理论――美国企业界怎样迎接日本的挑战》、《企业文化――－企业生存的习俗与礼仪》和《成功之路――美国最佳管理企业的经验》。指出美日企业的差距不在资金、不在技术，而在于作风和目标；日本人比美国人更懂得如何管理企业。

美国的敌人不是日本人和西德人，而是美国企业文化的局限性。美国也有优秀的企业，这些的企业优秀之处也正在于企业文化建设。这四本书被称为美国管理创新四重奏，立即风靡美国企业界，几乎成为管理圣经。于是，以“团队管理”、“学习型组织”为内容的美国式的企业文化建设，也引爆了一次遍布美国的管理革命。重塑企业文化，使美国企业发生了脱胎换骨的变化，从而使美国经济在九十年代重新奋起，重振雄风，创造了美国历史上最长久的持续繁荣，奠定了美国二十一世纪头号强国的霸主地位。

2．企业文化，一只神奇的看不见的手

在常人看来，企业就是人、财、物的组合，就是市场、技术、人员的运作。但是，为什么同样拥有人、财、物，同样面对市场、技术和人才，有的企业蒸蒸日上，有的企业却江河日下呢？为什么同企业在不同时期有着截然不同的命运，或盛极而衰，或起死回生呢？

在这里面，有一只看不见的手――企业文化。企业文化就如物质世界中的“场”，即把自然中各物质的力统一起来，形成巨大的“场”。没有企业文化，人、财、物的组合，市场、技术、产品和人才的运作只是机械性的组合和运作。优秀的企业文化才能使企业中的各要素成为有机的整体，产生出指数级的能量。

3．中国企业的企业文化危机

改革开放二十多年来，中国在浓缩市场经济发展历史进程的同时，也在浓缩一部现代企业的生长发展史。无论是浴火重生的国企，还是从无到有的私企、外企，都在经历着快速成长的煎熬和阵痛。快速成长使几乎每一个中国企业都面临着重大缺失――企业文化的缺失。

深入考察每个企业不难发现，每个企业都存在着利益矛盾的对立；都存在着价值观矛盾的冲突；都存在定位矛盾的排斥；都存在认同感矛盾的排异；都存在制度矛盾的交织；都存在行为准则矛盾的磨擦……

可以想象，这样充满矛盾的企业能和谐吗？这样矛盾的企业能调动人的积极性吗？这样矛盾的企业能具有协调一致的战斗力和竞争力吗？这样充满矛盾的企业能长治久安、长盛不衰吗？

谁都知道，带故障的车是不能上路的。然而，许多中国企业正是一辆辆这样带故障的车，行驶在市场竞争的高速路上。可以说，中国企业面临的危机，在很大程度上，就是企业文化危机，就是文化重建与改造的危机。

二． 企业文化建设与改造的内容

1.企业目标

企业目标是企业文化的指示灯，每个企业为的自己存在的目的和要达到的任务，都会制定相应的目标，确定企业的使命与宗旨，一经管理者传达给全体员工，便形成了共同的目标，激发员工动力，相互配合，集中力量向目标前进，形成良好的企业向心力。

2.企业哲学

企业文化中的企业哲学，是企业理论化系统化的基本理念和方法，是企业全体员工所共有的对企业经营管理环境、经营管理对象、经营管理工具和经营管理资源及其关糸的最根本看法。

3.企业价值观

企业价值观是企业文化的基石，它决定和影响着企业存在的目的和意义，为企业的生存和发展提供基本的方向和行动指导，为企业员工形成共同的行为准则奠定了基础。

4.企业精神

这是企业文化的高度浓缩，是企业文化的灵魂。企业精神具有强大的凝聚力，感召力和约束力；是企业员工对企业的信任感，自豪感和荣誉感的集中体现；是企业在经营管理过程中占统治地位的思想观念，立场观点和精神支柱。

5.企业道德

它是企业文化的根本，对企业和社会安定有着重要的作用，有助于塑造良好的企业形象，有助于企业的生产经营活动，促进企业和社会精神文明的建设。(未完待续)