关于建立成本管理体系的目的

第一篇：关于建立成本管理体系的目的

王小姐：你好！

昨天我把自上次雷总所布置“关于建立成本管理体系”事宜，打印给了你，请你阅后，烦转给雷总，我认为公司各项成本费用的高低，主要受公司经营管理水平的制约，反过来说，公司各项成本费用居高不下，又会影响公司的生产经营管理水平和生存发展，如果公司确定了降低成本的目标，公司内部生产经营管理的各个部门都将受到该目标的约束，这种约束会使技术部门努力寻求产品设计的成本最低方案和工艺标准，求得技术与经济的最佳统一；使生产部门尽可能优化生产的组织和方法，求得效率与费用的最佳统一；使质量部门根据成本、价格与质量的相互关系来确定最合适的质量标准，求得质量与效益的最佳统一；使采购部门在保证生产需要的前提下，尽可能地节约储备资金，求得资金与生产的最佳统一。

实事预算管理，可以说是将储备责任制落到实处行之有效的方法之一，可以把降低各项储备任务或目标的责任落实到各个部门、层次和执行人，使这些部门既要有承担降低成本目标之“责”，执行降低成本目标之“权”，又有获得完成降低成本目标之“利”。

如您们认为可以推行的话，敬请您们多给予关注和支持！！

致

礼

王定勇

2007年7月21日

第二篇：建立供应商管理体系,降低采购成本

建立供应商管理体系，降低采购成本

供应商认证应该从技术、质量、服务、价格、商业等各个方面考核供应商，因此，在认证考核供应商之前，企业各部门必须沟通。而建立完善的供应商管理体系，需要制定明确的目标、流程、详细的供应商认证标准，并在产品设计阶段就开始实施。此外，在供应商管理体系中，定期的供应商分析和器件分析，是进行供应商管理、商务谈判的有效工具。只有建立系统的供应商管理体系，通过各种分析，才能有效的实施降低采购成本的具体方法：如供应商早期介入(ESI)、元件替换、本地化/国产化、提高商业信誉、合同价格等。供应商认证： 如果研发、质量、采购等部门缺乏沟通，在选择供应商时会有不同见解，造成商务和技术评估相互独立。通常情况下，供应商认证应该由采购（或专门的资源开发）部门负责，并由技术、质量等部门共同完成。采购人员重点评估供应商的价格、供货周期、生产能力和规模、产品种类、财务状况；技术人员评估供应商的技术支持能力、研究开发能力；质量部门则注重供应商的产品质量、质量体系等等。对供应商的认证不可能涉及到企业管理的每个方面，以下各点是在具体审核中容易控制的，也是非常重要的方面。

1、质量体系审核 是否实施ISO9000体系。质量保证：1）供应商控制缺陷的方法。2）供应商内部审核体系是否有效运行。3）供应商是否实施了有效的质量评估工具。4）产品可靠性控制。文件控制：文件控制的流程是否存在，控制如何。检验方面：如何进行缺陷识别、记录、分析等；是否有预防措施、统计学过程控制；设备的校准是否处于受控状态。

2、技术审核 是否有足够的开发能力；研究开发投入的比例；设备是否先进；应用软件是否全面；生产中是否有统计过程控制(SPC)；对于关键环节来说，Cpk是否大于1.5等等。

3、客户服务能力审核： 是否执行ESI，与客户一起制定技术开发蓝图；是否有ESI的记录、经验、流程以及规范的实施计划；是否存在减少供货周期的计划流程、目标；是否有记录、分析及时交货率的工具、改进计划及目标。产品停产计划(EOL)流程如何；是否提前一年通知客户。是否有全球货运能力，有进出口、报关能力。是否有本地技术支持，24小时服务。

4、商业能力审核： 最近季度的财政状况，销售业绩。是否主动分析并设立该公司在行业中的地位，及发展目标。目前的生产负荷比例、生产能力。供应商控制：是否有严格的供应商评审、控制流程及实施记录。是否有严格的环境控制程序，及实施记录。

5、成本审核： 如何进行供应连管理；是否实施ERP系统。是否有成本控制的记录、计划存在。是否可以提供详细的产品成本分析报告。电子化管理的程度。库存周转状况。在设计阶段开始供应商管理 如果企业研究开发的产品要追求多样化，有充足的研发投入，产品的利润高，则可以给研究人员较大的空间，尝试最新的技术。如果产品追求的是规模与成本效应，则研究开发人员应该尽量减少专用器件的数量，并控制供应商的数目。无论哪种情觯詈枚荚谘蟹⒔锥慰际凳┕┯ι坦芾怼＠纾彻就痹诒本⑸虾！⑽靼采栌醒芯克杓迫嗽痹谘≡衲Ｄ馄骷笨赡芑嵫≡馎D、美国国家半导体、安森美、飞利浦或东芝；在选择存储器时可能选择英特尔、AMD、现代或三星；而且在批量生产时，考虑到成本因素，还可能用台湾公司产品进行替换。如果各地没有统一的供应链系统作为支持，供应商数目和专用器件数目都会非常庞大，供应商管理会因此混乱。不过，在严格控制供应商数目的同时，也必须引入竞争机制。通常市场人员提出产品功能和成本需求，研究人员和采购工程师提出解决方案和成本估算，这样使产品的成本从一开始就处于受控状态。任何产品，最好有两种以上的解决方案。例如CPU的选择，摩托罗拉、NEC、东芝以及微芯公司P都可以在技术上满足要求，在谈判之前需要考虑的问题包括：初次报价的状况，技术支持能力，可能影响研究开发的进度和产品到市场的时间等等。因此，采购人员如果不早期介入，一旦方案选定，会在商务谈判中陷于被动局面，特别是对于专用器件。供应商评审和分析 对于已有的供应商，无论是否经历过严格的认证，定期的评审相当重要。除以上因素外，供应商评审更应该注重以下几点： 价格/商务分析：供应商在现有供应商中的价格评分，配额比例；过去一年来的采购金额、比例、价格变化等。质量分析：关于不合格品的记录，纠正措施的实施等。服务分析：按时交货记录的次数，比例。技术支持：免费样品、技术培训的记录等。器件分析 器件分析是供应商策略管理的重要部分。对于每一类商品来说，只有了解世界范围的技术、价格、供货、制造发展趋势，才能对供应商进行有效管理。例如2000年的IC市场，在价格下跌时是增加库存还是减少库存？不同的采购员会做出不同的选择。结合全球发展趋势和公司实际情况，便可以在商务谈判中掌握主动，获得最好的价格和供货期。对不同器件的研究，为供应商评估、商务谈判、供应链管理、库存计划等提供了有用的参考资料。在器件分析时，采购人员应分析不同部件在总体采购额中的比例，通常百分之二十的器件占成本的百分之八十。针对重点器件，应分析现有各供应商在过去一年的发展状况、本公司的采购额、未来一年的采购计划、供应商的生产计划和价格趋势等等。降低采购总成本的几种方法 1）从设计开始降低成本：从CPU选择、存储方式、电源管理方式等各方面，研究开发工程师可以和采购人员多沟通，从而实现最佳的成本方案。2）元件的替换：元件替换如果控制不好，通常会走两个极端：保持原始供应商，完全没有优化；或者是频繁更换供应商，造成质量不稳定。最好是在研发阶段开始进行。对可以选择多家供应商的器件进行评估之后，选择至少两家最好的供应商进行合格性测试。例如通用的存储器件，如果同时可以用现代、华邦或ISSI的产品，则非常容易找到最好的价格或服务。反之，即使向同一供应商的多家分销商询价、谈判，也很难得到最优惠价格。电子元件供应商都非常重视和客户研发人员的配合，通常有专门的技术支持工程师，其职责是在技术上实现用户的要求；商务上的谈判则由销售工程师完成。3）国产化：国产化的方式有两种，一是直接向国内生产厂商购买，一是向外国企业在中国的合资企业购买。通常电阻、电容、晶体管、滤波器、PCB等都可以在国内找到质量很好的供应商。国产化在技术上和元件替换方式面临的问题类似，技术上风险更大，因此需要有更周密的计划，分步骤实施。4）树立商务信誉：通常人们很难将商务信誉和企业成本结合在一起，实际上信誉将在很大程度上影响企业的采购行为和成本。商务信誉包括准确的市场预测，付款能力等方面。良好的信誉可以获得价格、供货期、技术服务、以及付款方式等方面的优惠，从而降低企业的整体采购成本。大公司如IBM、摩托罗拉等，通常只需要简单的商务谈判，就可以获得6-8周供货期、免费库存、T/T 45天付款等优惠方式。反之，有些企业在谈判时为了获得优惠价格，给出不切实际的市场预测，在长期利益方面，给供需双方都带来害处。5）合同价格: 大公司的做法通常都采用合同价格，通过集体规模来获取最优惠价格，也减少了中间的代理环节。例如摩托罗拉、诺基亚、北电等国际大公司，其一年一度的价格谈判和供应商评审是工作的重点。在评审会上，供应商们甚至会自动降价，以争取更多的配额。如何才能获得最好的合同价格，并保证供货？除了企业整体规模之外，公司的采购政策非常重要，否则会在供货、服务、库存方面出现问题。对于发展迅速的中国电子、通信制造业来说，不妨从最核心的器件做起，例如CPU、存储器、LCD等。即使东芝这样的大公司，年采购额超过50万美元，就可以作为直接客户。因此在谈判之前，制定出系统的供应商管理体系、稳定的市场预测是关键。

第三篇：建立成本管理体系的思路与模式

建立成本管理体系的思路与模式

成本管理体系的建立和实施，将成为企业转换经营机制的有效途径和手段，不仅可以提高企业的管理水平，而且可以创造更高的经济效益和社会效益。

1.建立成本管理体系的基本思路

1.1定额成本管理的内涵。定额成本管理，就是通过测定单位承担的各项职能需要消耗的资源数量标准，并用货币单位表示，再按特定的形式下达实施，然后进行考核并落实奖惩的经营管理方法。具体讲就是将材料费、办公费和其它费用捆在一起，实行总成本考核控制。总成本一分为二，一部分为日常费用，另一部分为机动费用(包括不可预测的费用和大型材料费用)。定额成本项目指工资、原材料、配件、修理费、水电费、管理费等。

1.2构建成本管理体系的思路。建立成本管理体系就是以定额成本管理为基础，运用过程方法和系统的管理方法，对定额成本管理的全过程进行识别，并把各个过程作为系统进行管理，以实现全员、全过程、全方位的控制。

2.成本管理体系的基本模式

成本管理体系由成本管理组织体系、成本测算、成本分解、成本控制、成本核算、成本考核、成本分析和成本信息反馈等部分构成。各个部分作为成本管理的子过程和子系统进行管理，以形成有效的管理体系。

2.1成本管理的组织体系。成本管理的组织体系由核算管理中心、核算单位组成。计划财务室、成本室为定额成本的核算管理中心，对定额成本实施全方位控制，不仅将成本指标落实到各核算单位，还将指标落实到了各业务部门及分管领导。各单位的所有成本费用与分管领导挂钩，实行谁分管谁负责的方法。

2.2成本定额的测算。成本测算工作是成本管理的源头，从某种意义上说，成本测算的是否准确、科学，决定着成本管理是否有效。成本定额的测定的主要依据是各单位往年的成本实际消耗情况、国家有关定额标准和上级领导部门下达的成本指标。定额成本核定方法主要有统计分析法、经验估计法、调查测定法、技术计算法、倒推成本法等。通常使用的方法为倒推成本法，就是将可以使用的费用分类切块，再按各单位承担的工作职能和应完成的工作量确定指标进行分配。对测算出的指标，要按系统、工作性质、类别进行分类汇总，汇编成册，做到干什么活，需要多少费用，都一目了然，逐步形成科学合理的指标体系。

2.3成本指标的下达。定额成本的下达方法包括：方针目标的展开方式；生产(经营、服务、管理)目标责任书的签约方式；以文件的形式公布。

2.4成本指标的分解、细化。由成本室制定出成本细化分解的指标，各单位根据各自的实际情况，将定额成本层层分解，横向到物，纵向到人。横向到物，就是每一种材料、每一种物资都有明确的定额，不允许多耗用。纵向到人，就是从企业最高领导，到基层单位，到每个班组，每个职工都有费用指标，每个人都清楚自己的成本指标，知道干什么工作，用多少材料，费用是多少。每一个人的费用支出都控制在定额之内，那么基层单位乃至整个企业的定额成本自然就会完成。通过分解和细化成本定额，人人承担指标，做到事事有人管，人人都管事，进一步落实各级成本责任，逐步构建起责权利相结合的责任体系。

通过分解和细化，成本指标分为四个层次，领导层为第一层；基层单位为第二层；车间、工段、班组为第三层；个人为第四层。严格实行不讲客观，坚持一包到底的原则。

2.5成本控制。成本指标的控制实现分级控制制度，形成三级控制系统。成本室负责企业内部成本费用的事前审批、事中监督、事后考核工作，各业务部门和各核算单位具体负责各自成本指标的控制；各班组、个人负责对所承担指标的具体控制。

成本控制方式可以是建立并实施符合本单位实际的成本管理办法，加大修旧利废力度，推广使用先进的工艺技术，加强内部的规范化管理等。要积极推行班组核算规范化管理，建立班组成本日结算、旬分析、月总结制度。各单位核算员定期公布每人的指标及班组指标完成情况、奖罚情况，并依据日常生产和核算记录对本期经济动态做出正确分析和预测，对于可能出现问题的要制订出解决对策，提出进一步的工作计划与措施。

2.6成本核算。建立内部核算体系，以成本室为核算中心，各单位为核算单位，各单位的核算员为核算责任人，各职能部门负责所分管费用的核算。

成本核算程序为：成本室对各核算单位的成本定额进行核算，各负有核算业务的职能部门对分管的业务进行核算，各核算单位成本核算员对本单位各班组的成本定额进行核算，各班组的计量员对班组内个人的成本定额进行核算。

核算方式是以材料单、各种本票、报销凭证等为依据进行核算。完善原始记录和各种账卡，统一班组核算台账，做到规范化、标准化、程序化。

2.7成本考核。成本考核由成本室和各职能部门进行。考核方式是把核算结果和指标要求相比较，节约给予奖励，超支给予处罚。对日常费用实行双指标考核，即按成本指标和降耗指标进行考核，如果实际消耗大于成本指标，实行超一罚一原则；如成本指标大于实际消耗与降耗指标，实行不奖不罚原则；如实际消耗小于降耗指标，根据情况进行奖励。考核周期为一个月，具体办法是实行当月考核，奖惩情况根据单位的工作性质实行当月兑现或季度兑现。

2.8成本分析和成本信息的反馈。建立和实施成本分析例会制度，每季度召开一次成本分析会议，对本期成本执行情况进行分析总结，对本期的经营动态做出准确评价，对好的经验要形成制度加以推广，对下期可能出现的问题要制定措施加以预防和改进。同时要明确成本信息交流与沟通的渠道和方式，及时将各单位成本完成情况反馈给有关领导和各责任单位，使成本执行情况得到及时沟通和交流，逐步构建起成本信息反

馈系统。

3.成本管理体系的特点

成本管理体系强调集中统一，通过合理授权来落实成本责任，同时强调集中统一管理，做到生产经营、基建计划统一制定实施，固定资产、流动资金和各项专用基金统一调度使用，物资统一采购供应，对外经济合同统一签订，财务结算统一管理，劳动人事统一管理，工资统一核算，功过统一考核奖惩。实施成本管理体系后，企业内部做到政令畅通，所属各单位之间的联系方式由原来的完全行政协调变为以经济利益协调和行政协调相结合的综合协调方式

第四篇：质量成本管理体系

职位职责 ．总经理

(1）在公司内传达满足顾客和法律法规要求的重要性。

(2）制定公司全面管理体系方针，批准公司管理目标、指标的实施．

(3）任命管理者代表，并领导全面管理委员会监督全面管理理体系的运行，定期召开管理评审会议。

（4）确保提供全面管理体系的实施与保持所需的资源。2 ．全面管理委员会

(l）以总经理为首，各部门经理组成，领导全体员工贯彻执行公司的管理方针，实现公司的管理目标、指标。

(2）对公司的管理目标、指标的制定及完成情况进行评审。

(3)监督全面管理体系运行，定期进行管理评审。．管理者代表

(l）负责结合相关体系标准建立公司的全面管理体系。

(2）负责全面管理体系在所有职能部门的实施和保持

(3）负责组织各部门制定管理目标和指标，并提交全面管理委员会。

(4）负责组织进行全面管理体系审核，并监督纠正措施的完成。

(5）向全面管理委员会汇报全面青理体系的绩效以供评审。

(6）确保在公司内提高满足顾客要求的意识。

(7）组织协调公司内外的全面管理体系相关事宜。．安委会

(1）协助管理层组织、推动公司的安全生产和劳动保护工作，宣传和贯彻国家有关安全生产的方针、政策。

(2）建立、健全各级安全生产机构，协助部门、车间搞好安全文明生产。

(3）配合相关部门经常、有计划地对员工进行安全生产教育和培训。

(4）组织日常的安全检查工作，发现问题及时督促和协助解决。发现重大隐患时，有权责令停止生产，并立即上报公司管理层。

(5）参与重大事故的调查处理，负责事故的登记、统计、分析和报告。协助有关部门采取预防措施，并督促其按时完成。

(6）组织总结和推广安全生产的先进经验。．部门经理和主管职责

(l）协助制定管理目标和指标，并向员工传达管理方针、目标和指标。（2）制定相应的管理方案井确保共有效实施。

（3）开展本部门质量要求、环境因素和职业安全卫生风险的识别与控制

（4）组织本部门有关质量、环境和职业安全卫生的培训，提高员工的意识

（5）协助全面管理体系审核，对本部门发生的不符合规定的行为采取纠正和预防措施。(6）向全面管理委员会汇报本部门的管理绩效以供评审．基层人员职责

(l）理解并执行公司的管理方针，积极参加有关教育和培训，以提高质量（2）环境保护和职业安全卫生方面的意识。

（3）认真学习有关文件，了解本岗位的质量要求、环境因素和职业安全卫生风险，按文件规定进行作业活动。

(4）报告工作中发现的实际或潜在的不符合．采取纠正和预防措施，主动提出工作改进的建议。

职能职责．

1、质量保证

质量保证主要由质星管理部负责

(l）负责全面管理体系的建立、实施、监督和审核，确保全面管理体系的有效性和符合性(2）组织各部门进行质量要求、环境因素和安全卫生风险的识别、评价

〔 3）确定适用的法律法规及相关方要求，建立获取渠道并评审其符合性

(4）推动管理方针的贯彻及管理目标、指标的达成。

（5）主导管理体系文件、记录及有关资料的建立、健全和控制

(6）汇总，统计分析客户 信息．负责客户满意度的测量和评价

（7）协助对供应商的质最、环境及职业安全卫生等方面进行调查，评估，对其实施控制或施加影响

(8）必要时组织编制质量计划。、进货检验

进货检验主要由质量管理部负责，业务市场部和供应管理部辅助实施（1）负责生产材料的入库检验，防止不合格品的流人：

(2）负责供应商质量管理，协助对供应商施加环境、安卫方而的影响

（3）负责进货质量问题的分析、反馈、跟踪和确认

(4）协助国产化工作，负责供应商样品的检验。．产品的检验和试验

产品检验和试验由质址管理部、生产部、客户服务部负责

(l）编制产品验收标准．进行产品的检验和试验，保证交付产品的质量。

(2）对生产过程进行监侧，协助车间提高工序能力。

(3）对实际生产质量进行统计分析，提出改进建议。

(4）协助处理客户投诉的质最问题，协调、监督质量改进活动及所采取的纠正和预防措施。

．计量设备的控制

计量设备的控制由质量管理部负责。

(l）负责计量设备的校准、维护及管理

(2）编制计量设备的使用及安全操作规程，保证其可靠性、安全性.项目管理和工程

项日管理和工程主要由生产部负责

(l)与相关职能那门确定项日的执行计划。

(2）项目跟踪、协调和控制．确保项目的执行符合公司规定和公司要求。(3）为市场销售提供正确的技术信息（包括技术文件和资料）。

(4）参与评审客户对产品的要求，并按要求进行工程设计，将其转化为技术规范，为采购、生产、检验、安装、运输及服务等提供依据

(5）在分包情况下，向业务市场部提供合格分包方名单．并为分包方提供必要的技术支持和确认。

(6)项目总结评价

6．生产计划

生产计划由生产部。

(1)生产部根据合同通知单制定生产计划，安排采购、生产、检验、包装和交付等。(2)根据定单或市场预侧安排生产计划。．生产车间

生产车间由各生产部和质量管理部负责。

（l）根据生产计划安排生产，保证产品质最、提高效率、降低生产成本。

(2）策划产品生产过程所需的工序及顺序，并编制相关工艺文件。

(3）设置质量控制点，对过程参数进行监控，开展质量改进活动。

(4）及时反馈生产中的不合格品，对不合格品采取纠正预防措施。

(5）负责生产设备及辅助工几的管理

(6）协助开展质量要求、环境因素及职业安全卫生风险的识别、评价工作，并对其加以控制。

(7）对员工进行质量、环境及职业安全卫生方面的培训和教育，提高员工意识。

(8）及时将安全事故报送安委会，协助调查分析、提出处理意见，执行改进措施．．仓库

仓库由各生产部负责。

(l）验收生产材料，防止未经检验或检验不合格的原材料和物品人库。

(2）对物料的收、存、领、发、退、搬运作业进行控制。

(3）进行年终盘点、分析和总结。

(4）做好仓库的防火安全工作。

(5）对仓库作业造成的环境影响按相关作业指导书加以控制

9．客户服务

客户服务由客户服务部负责

(I）负责系列产品的安装、调试及维修。

(2）负责系列产品的交接，以利于销售及财务部门的工作。(3）负责客户投诉的处理。

(4）收集客户对产品等的抱怨和服务要求，汇总分析后传达给相关部门以利改进，协助开展客户满意度调查。

(5）向保修期外的客户或新客户提供工程改造、维修维护、零配件供应等有偿服务。

(6）对现有及潜在的客户进行产品、技术、维护保养等方面的培训，满足客户要求．采购采购 由供应管理部负责

(I）根据需求进行物资和服务的采购

(2）负责采购订单的跟踪、收货，办理付款手续等。

(3）负责就采购物质的质量问题与供应商展开交涉。11 ．供应商管理

供应商管理由供应管理部负责

(l）负责调查供应商的质量、环境及安全卫生等方面的管理绩效，选择合适的供应商．对其管理绩效进行监督、施加影响。

(2）与供应商积极沟通，及时向供应商反馈我方的意见，确保供应商能及时作出响应。12 ．包装、运翰、交付

包装、运输、交付由供应管理部和业务市场部负责。

(1）负责产品的包装及运输，确保产品按合同要求交付给用户

(2）控制包装、运愉过程，减少对产品质最、环境和人身安全的负面影响

（3）负责对包装、运输供应商的质量、环境和职业安全卫生方面的管理绩效施加影响

(4）负责装卸、运愉设备和工具的使用、维护和保养 13 ．标准化

标准化山技术开发部负责。

(l）收集国内外标准化信息资料，确保公司产品符合该家有关法律法规及行业要求。

(2）组织制定、修订企业标准，建立并维持企业标准体系。

(3）参与技术改造和技术引进的标准化工作，提出标准化要求，负责标准化审查。，培训

培训由人力资源部负责。

(l）组织制定公司培训计划。

(2）组织开展培训工作，提高全体员工的质最、环境、安全卫生意识，确保员工具有相应的能力，并建立培训档案。．信息系统

信息系统由信息系统部负责。

(I）负责汁算机网络系统的安装、维护和管理，确保所有数据的完整性、安全性及准确性：(2）对网络用户进行技术支持和咨询答疑，并开展必要的培训。

(3）根据不同用户的要求，进行应用软件的开发。．财务

财务由财务部负责

(l）进行财务管理，并促进全面管理体系绩效的提高(2）为全面管理体系提供财力资源。

有关质量成本管理的部门职责

1、质量管理部

(l）牵头组织质量成本管理工作，开展相关培训；

(2）编写质量成本管理指导文件；

(3）确定质量费用科目；

(4）收集、统计、核算和分析质量成本数据，定期提交质量成本的报告；

(5）根据质量成本的综合分析结果，协助责任部门制定适当的质量改进计划．并协调、监督实施；

(6）组织落实、监督、考核质量成本计划；

(7）对有争议的质量成本责任作出仲裁。．财务部

(1）提供与质景成本相关的原始凭证、数据；

(2）审核质量成本报告并进行质量成本经济分析：．生产部

(l）负贵本部门的质量成本管理，提供质量成本数据（主要是内部损失成本），提出改进措施；

(2）对质量成本报告分析的有关质量问题，从工艺、技术角度，提出改进措施并实施；

(3）开展必要的培训，提高基层人员质量意识。4 ．客户服务部

(l）负责本部门的质量成本管理，提供外部损失成本数据；

(2）及时反馈客户现场服务中发现的质量问题．协助提出改进措施．降低外部损失成本。5 ．人力资源部

(l）与质量管理部配合．组织质量成本方面的培训，并将质量培训信息（如参与人员、培训所耗时间及费用等）提供质量管理部；(2）负责提供与质量成本有关的数据；

（3）配合执行相应的质量成本控制、考核措施。

分析有关质量问题 质量成本核算体系的建立

公司质量成科目设置表

质量成本核算内容明细表

质量成本核算的总分类帐和明细分类帐的设置：

公司质量原始凭证及传递设计： 返工单

废品报告单

退换货报告单

返工单传递程序

废品报告单传递程序

退货报告单传递程序

公司质量成本核算体系运作程序

(l）依据公司质最成本三级科目设置表和公司质量成本核算总分类账与明细分类账．建立质量成本核算账簿

(2）依据公司质量成本核算原始凭证及其传递程序设计，建立公司质量成本相关科口核算体系；

(3）依据公司财务会计明细科目对应设置表，调整公司财务会计明细科目；

(4）财务会计核算期，利用原始凭证返工单、废品报告单、退换货报告单核算返工损失、废品损失、退换货损失等质星成本二级科目，并记录于相关账户；

(5）财务会计核算期术，依据公司财务会计明细科目对应设置表，利用相关财务会计明细分类帐记录．启用质量成本会计核其账薄，建立相关质量成本明细分类账记录；

(6）进行最终汇总。

质量成本分析 质量成本报告 质量成本预测 质量成本计划 质量成本控制

第五篇：建立供应商管理体系

供应商管理体系

供应商认证应该从技术、质量、服务、价格、商业等各个方面考核供应商，因此，在认证考核供应商之前，企业各部门必须沟通。而建立完善的供应商管理体系，需要制定明确的目标、流程、详细的供应商认证标准，并在产品设计阶段就开始实施。此外，在供应商管理体系中，定期的供应商分析和器件分析，是进行供应商管理、商务谈判的有效工具。

服务指标（Service）

美国《采购》杂志“采购金牌”得主，总结一生之经验，有一点就是要肯定供应商的服务价值。服务在价格上看不出，价值上却很明显。例如同样的供应商，一个有设计能力，能对采购方的设计提出合理化建议，另一个则只能按图加工，哪一个价值大，不言而喻。

“ purchasing golden winner ”of “purchase” magazine in the United States, summarized life experience that the service value should be sure suppliers.Service price can't be seen, but Service value is obviously.For example,the supplier with the design ability, put forward rational Suggestions to the purchase side design, another is only processed to drawing, which more value, is self-evident.技术指标(Technology）

对于技术要求高的行业，供应商增加价值的关键是因为他们有独到的技术。供应管理部门的任务之一是协助开发部门制定技术发展蓝图，寻找合适的供应商。这项任务对公司几年后的成功至关重要，应该成为供应管理部门的一项指标，定期评价。不幸的是，供应管理部门往往忙于日常的催货、质量、价格谈判，对公司的技术开发没精力或兴趣，在选择供应商随随便便，为几年后的种种问题埋下祸根。

对供应管理部门，技术指标还包括应用信息技术采购。这个指标有利于促进采购方、供应商利用先进技术，节省成本，提高效率。美国高级采购研究中心的统计表明，2004年7.7%的供应商与采购方通过电子采购合作，到2006年则达到13.5%；2004年电子采购占采购额的17.3%，到2006年则占到20.5%。信息技术的应用深度、广度逐年增加，供应管理部门是主要推动力。

资产管理（Asset Management）

供应管理直接影响公司的资产管理，例如库存周转率、现金流。供应管理部门可通过供应商管理库存（VMI）转移库存给供应商，但更重要的是通过改善预测机制和采购流程，降低整条供应链的库存。例如在美国半导体设备制造行业，由于行业的周期性太强，过度预测、过度生产非常普遍，大公司动辄注销几千万美金的库存。到头来，整个行业看上去赚了很多钱，但扣除过期库存，所剩无几。但有些公司通过提高预测和采购机制，成功地降低了库存，因而成为行业的佼佼者。所以，供应管理部门的绩效指标应该包括库存周转率。这样也可避免为了价格优惠而超量采购。在供应商方面，资产管理体现供应商的总体管理水平。它包括固定资产、流动资产、长期负债、短期负债等。这些都有相应的比率（不同行业的标准比率可能不同：例如在合同加工行业，库存周转率动辄几

十、上百，而在一些大型设备制造行业，一年能周转六次就是世界级水平）。作为供应管理部门，定期（例如每季度）审阅供应商的资产负债表，是及早发现供应商经营问题的一个有效手段。现金流、库存水平、库存周转率、短期负债等都可能影响供应商的今后表现，也是采购方能否得到降价的保证。

流程管理是优化与供应商有关的业务流程，比如预测、补货、计划、签约、库存控制、信息沟通等。供应商的绩效很大程度上受采购方的流程制约。例如预测流程中，如何确定最低库存、最高库存，按照什么频率更新、传递给供应商，直接影响供应商的产能规划和按时交货能力。再如补货，不同种类的产品，按照什么频率补货，补货点是多少，采购前置期是多少，不但影响到公司的库存管理，也影响到供应商的生产规划。

流程决定绩效。管理层可以通过动员、强调达到一时效果，但不改变流程及其背后的规则，这种效果是暂时的。流程管理和改进的关键是确定目标和战略，书面化流程、实施流程，确定责任人并定期评估。在此基础上，开发一系列的指标，确保流程按既定方式运作，并与前面讲的按时交货率、质量合格率等挂钩。这样，从流程到绩效，再由绩效反馈到流程，形成一个封闭的管理圈。值得注意的是，流程改进更多的是渐进而非革命，因为每个公司总有现行的流程，不大可能推倒重来，要通过不断微调来优化。

供应商质量管理体系 供应商管理等级管理体系