怎样有效构建出合理的绩效管理体系

第一篇：怎样有效构建出合理的绩效管理体系

怎样有效构建出合理的绩效管理体系

绩效管理体系考核通常也称为业绩考评或“考绩”。是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。业绩考评的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。而绩效管理是以实现企业最终目标为驱动力，以关键绩效管理指标和工作目标设定为载体，通过绩效管理的三个环节来实现对全公司各层各类人员工作绩效管理的客观衡量、及时监督、有效指导、科学奖惩，从而调动全员的积极性并发挥各岗位的优势以提高公司绩效管理，实现企业的整体目标的管理体系。绩效管理的三个环节是：制定绩效管理计划及其衡量标准;进行日常和定期的绩效管理指导;最终评估、考核绩效管理并以此为基础确定个人回报。

绩效管理考核是企业管理的重要手段，是企业人事管理的重要内容。伴随着烟草企业用工配制度改革的深入推进，如何建立一套科学合理、公平公正、能调动激发员工工作积极性、主动性的管理制度，成为目前企业面临的重要课题，是衡量企业能否改革成功的重要标尺。华恒智信分析员根据多年从事人力资源咨询服务的经验，就如何加强并完善新形势下的绩效管理体系考核管理体系做些许探讨，希望通过对绩效管理的构建提出些许合理的建议，供企业决策层参考。

一、企业绩效管理体系考核中普遍存在的问题

虽然各企业采取不同的绩效管理考核，但是在绩效管理考核管理的构建过程中仍存在不容忽视的问题，绩效管理体系作用没能彻底的发挥出来，在绩效管理体核指标、考核流程、绩效管理体系评价等方面还需要不断地探索与完善。

首先、绩效管理考核指标的设置存在偏差。我们可以简单理解为考核指标没有形成统一关联、方向一致的目标与指标链，指标与指标之间缺乏相互关联的逻辑支持。由此出现了考核体系下设的各级指标与最终所要求的绩效管理目标不相同。在实际操作过程中，有些工作无法完全量化，导致考核者不能准确评估。与此同时，考核只注重指标、任务的完成，而忽视了基础管理、服务工作，与企业实际结合不紧密，操作性、实效性不强，无法从深层次上发挥激励的效能，甚至会使员工产生抵触情绪。

其次、绩效管理考核流程设置出现问题，沟通不完善。企业在开展绩效管理考核工作时，经常把重点放在成绩的统计、填表、公布等浅表层上，而对于绩效管理考核到底考什么、起什么作用并没有详实的调查研究，也没有向员工宣传、沟通到位。有些企业即使查出的问题，也没有建立绩效管理考核档案，仅仅是通报、整改，没有形成有效地反馈机制。冀云襄博士—武汉大学中文系科班出身，博士。公文写作实战专家，18年在机关、媒体和大中型企业从事并主管文字工作。原中国经济导报编审，曾任某广电系统国家行政机关主任编辑。现为“天下伐谋咨询公司”高级合伙人、思维及文学院院长。曾担任两家上市公司企划部总经理、总经理秘书办主任、办公室主任。在18年的工作实践及培训咨询中，自己经手的公文写作稿超过5000副，公文写作实战经验在国内培训界遥遥领先。考核结束后，没有及时与被考核者沟通联系，分析问题，查找原因，共同制定改进措施，导致单位领导不知道员工在想什么、员工不理解领导为什么这样要求，没有形成自下而上的问题反馈机制和自上而下的问题解决机制，执行力大打折扣。同时，由于绩效管理考核一般到月底或年底兑现，只关注考核结果，事后管理，而忽视了对过程的管理，使绩效管理体系考核流于形式。

最后、绩效管理体系考核评价体系并没有真正的建立。从上述绩效管理流程的分析中我们看出，绩效管理体系考核仅停留在考核层面上，没有形成一个完整的绩效管理评价和应用管理，在结果应用上仅仅是与部门和员工个人的收入分配挂钩，绩效管理体系分析、激励改善、结果应用等工作做得不到位，未抓住绩效管理体系的根本，绩效管理体系考核管理的可行性、科学性、实效性等无法评价，导致绩效管理考核“做到怎样就是怎样”，毫无目标和改进措施，企业的人力资源管理和改革也缺乏数据、素材上的支持。

二、改善绩效管理体系的有效措施

改善绩效管理体系考核管理体系，是企业保持健康、快速发展的迫切需要。对此，必须在实践中不断创新思路，查找考核难点，以务实、客观、公正的态度分析解决问题，努力研究制定适合各部门以及各个不同岗位的绩效管理体系考核体系，最大限度的发挥绩效管理体系考核的作用，不断提高员工工作积极性，以此来确保企业项目的顺利完成。

首先、科学设置绩效管理体系考核的指标，注重质与量的平衡。绩效管理体系考核需要全体员工共同参与的活动需要充分考虑员工利益和承受能力，建立一套科学有效的考核指标体系，杜绝同一化、公式化，追求个性化、实效性。要对员工岗位、工作能力等进行有效分析，将定量考核指标与定性考核指标、年度目标与月、季度目标有机结合起来，加强部门、员工沟通，合理确定各部门、各岗位的绩效管理体系考核指标。坚持“量化与质化”并举，对工作绩效管理体系可以用数字衡量的，尽量进行量化，并减少在绩效管理体系考核中所占的分值比重，而对企业基础管理、优质服务、团队合作、客户关系维护等不能量化或很难量化的基础工作，则应从定性上下功夫，在保持稳定性的基础上，灵活调整考核指标，增加基础工作的考核分值比重，使考核工作着眼于基层基础，利于夯实根基，推动企业各项基础管理工作上水平。

其次、完善绩效管理考核的流程，强化双向反馈机制。建立“考核+反馈”的考核机制，对于增进相互了解，促进工作开展，确保目标任务的顺利实现具有重要作用。在实际操作过程中，一是畅通申诉渠道。倾听员工呼声，及时掌握员工思想，对确有偏差的考核进行补救，将可能出现的问题消灭在萌芽状态，彻底解决员工反响强烈的问题。二是建立合理的沟通环节。绩效管理的各个环节，从绩效管理指标和标准的制定，考核结果的反馈到绩效管理改进，都需要通过良好的沟通来实现。如果不给员工反映自己想法或意见的机会，很可能导致员工在考核结果不理想时产生不满情绪，使绩效管理收不到应有的效果。三是在绩效管理过程中，应当以制度化的形式将绩效管理考核的双向沟通规范下来，并通过不定期抽查、绩效管理改进对照等方式对沟通效果做出检查评价，确保绩效管理反馈与绩效管理改进落到实处，从而真正实现绩效管理体系的作用。四是针对绩效管理考核过程中存在的问题，建立纠偏机制，确保考核结果全面、准确、客观、公正。

最后、完善绩效管理评价体制，注重公平公正。将绩效管理考核结果与人事管理对接起来，把每名员工月度、季度、年度绩效管理评价结果纳入个人人事管理档案，不但把其作为员工奖惩、评先争优、薪酬福利的客观依据，而且还要作为职务升迁、学习培训、岗位轮换的重要依据，真正发挥绩效管理的激励约束功能。在具体实施过程之中，我们对考核中产生的各种信息，要作详实的记录并备档，将考核结果通过一定的方式反馈给部门和员工，让部门和员工及时了解绩效管理体系考核情况，发现问题，分析原因，制定措施，持续改进。

总而言之，绩效管理考核作为一种先进的管理模式，是对企业员工的岗位履职情况和工作效能进行综合评估，为员工薪酬福利、职务晋升、岗位调整等提供基础信息。企业管理实际中绩效管理考核对于加强企业人力资源管理，增强员工责任意识，提高烟草企业核心竞争力，确保企业战略目标的顺利实现具有十分重要的作用。而绩效管理考核贵在科学公正。只有结合实际不断总结、探索和完善，才能使绩效管理考核发挥应有的作用，从而达到激发员工积极性，提高工作效能，推动企业持续健康发展目的。

第二篇：建立有效绩效管理体系几个前提条件

建立有效绩效管理体系几个前提条件

我们都知道绩效管理难，这是很多人力资源管理者公认的问题，绩效管理难，到底难在哪里呢?根据我多年人力资源管理的绩效管理工作经验来看，其实，绩效管理难的根本点在于我们很多企业在推行绩效管理时，还不具备绩效管理实施的一些条件。我们仔细想一下，绩效管理这种管理工具的来源就不会发现其中的问题，绩效管理工具的来源与美国，而且在一些大型公司中有成功的推行经验，大家知道国外一些大型或知名的企业中，它们的流程、制度、企业文化等都比较完善，那么它们在推行绩效管理就容易得多。绩效管理同其他管理工具一样，它的有效推行，也有在具备一定条件之下才能。那么，要推行和建立有效绩效管理体系的前提条件有哪些呢?我认为，主要在以下几个方面：

一、企业已经建立健全价值观念并且是明确的，而且已经得到了所有员工的认同，员工的心智模式已经得到了企业文化的改造。

企业文化是企业存在和发展的根本动力和源泉，我们在推行绩效管理实际上也是在推行的一种变革，要推行变革，有良好的企业文化就是关键了，其实我们大家都有一种体会，在有些公司在实施绩效考核时，采用360度绩效考核方法有些困难，而一些企业推行起来比较容易，特别是一些知名的大型企业，其根本原因就是企业文化在起作用。当然，我们在推行绩效管理过程，实施绩效考核时，在选择绩效考核方法上一定要与自己企业文化相适应的绩效考核方法，否则就是水土不服。

二、企业的战略规划是明确清晰的，而且公司的战略目标能使公司每位员工都能知道。

绩效管理的最终目的是不断的提高企业的业绩和员工的绩效，要提高业绩，如果没有目标和标准，那么，我们如何知道我们的差距在哪里，而且，绩效管理过程也是将公司的战略落实和实施的过程。如果我们连企业的战略都没有，那我们就没有公司目标，没有目标，绩效考核也只是对个人的评价，试想，一个没有将公司目标连在一起的绩效管理体系，它们推行的绩效管理会成功吗?

三、企业组织结构的设置是合理高效的，各岗位职责是明确、清晰的。

绩效管理有效实施要有一个高效的组织，一个高效组织就有一个合理高效的组织结构，一个合理高效的组织结构就得是组织结构中的各岗位职责是明确的，而且，我们对员工绩效考核内容来源于公司的目标、部门目标和员工的岗位职责，岗位职责是界定员工应承担的责任和工作内容等，也就界定了绩效考核的内容和方式。如果没有明确的岗位职责，各岗位之间职责不清楚，那么如何界定考核内容呢?

四、企业具有足够的领导力去发动变革，而且各级管理者对于绩效管理的基本思想和理念都是理解的。

绩效管理成功的推行离不开领导的支持，特别是高层领导和中层管理者的支持和理解。在我们推行绩效管理时，不能说服他们，不能让他们了解绩效管理这种管理工具对公司和对他们管理起推动作用，他们就不能有效的支持你的绩效管理，如果你得到他们的支持，那么，绩效管理推行就成功了一半了。

五、企业已经建立了分层分类的人力资源管理体系，包括任职资格体系，以及与之相对应的薪酬福利制度，职业发展通道和普升机制，培训制度等等各项与之相适应的人力资源管理机制。

这个条件是指绩效管理中绩效考核结果的应用中，就要求有完善的人力资源管理体系

六、组织内部管理和业务流程是明确和规范的。

在我们推行绩效管理过程，要保证一些绩效考核数据的来源的准确性、真实性以及有效性，就得要求各业务流程是明确和规范，即要求统计科学化，分清各流程的输入和输出点，明确各部门和各岗位的职责等。

当然，当我们在推行绩效管理时，发现没有具备以上几个条件，那么我们就得创造一些条件，满足绩效管理的要求。

第三篇：【绩效】有效的绩效管理体系如何搭建？

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【绩效】有效的绩效管理体系如何搭建？

引言：

绩效考核是现在企业的管理之首道，如何进行绩效考核，让绩效考核不流于形式，却一直困绕着人力资源工作者。难道绩效考核就错误了吗？当然不是，有效的绩效管理体系可以更加规范员工的管理，对于员工激励也是有所帮助的，可见，绩效管理体系在落地的过程中出现了问题，那么如何才能搭建有效的绩效管理体系就成为企业管理者关心的重点。此时，绩效管理体系如何才能有效就成为我们现在目前最需要解决的问题。本文由人力资源专家——华恒智信结合多年咨询实践经验就如何加强并完善新形势下的绩效管理体系做些许探讨，希望通过对绩效管理体系的搭建提出些许合理的建议，供企业决策层参考。

绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”。是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。业绩考评的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。而绩效管理体系是以实现企业最终目标为驱动力，以关键绩效指标和工作目标设定为载体，通过绩效管理的三个环节来实现对全公司各层各类人员工作绩效的客观衡量、及时监督、有效指导、科学奖惩，从而调动全员的积极性并发挥各岗位的优势以提高公司绩效，实现企业的整体目标的管理体系。绩效管理的三个环节是：制定绩效计划及其衡量标准；进行日常和定期的绩效指导；最终评估、考核绩效并以此为基础确定个人回报。

绩效考核是企业管理的重要手段，是企业人事管理的重要内容。伴随着烟草企业用工配制度改革的深入推进，如何建立一套科学合理、公平公正、能调动激发员工工作积极性、主动性的管理制度，成为目前企业面临的重要课题，是衡量企业能否改革成功的重要标尺。华恒智信分析员根据多年从事人力资源咨询服务的经验，就如何加强并完善新形势下的绩效考核管理体系做些许探讨，希望通过对绩效考核管理体系的构建提出些许合理的建议，供企业决策层参考。

一、企业绩效考核中普遍存在的问题

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华恒智信根据多年的咨询经验发现虽然各企业采取不同的绩效考核体系，但是在绩效考核管理体系的构建过程中仍存在不容忽视的问题，绩效管理作用没能彻底的发挥出来，在绩效考核指标、考核流程、绩效评价等方面还需要不断地探索与完善。

首先，绩效考核指标的设置存在偏差。我们可以简单理解为考核指标体系没有形成统一关联、方向一致的目标与指标链，指标与指标之间缺乏相互关联的逻辑支持。由此出现了考核体系下设的各级指标与最终所要求的绩效目标不相同。在实际操作过程中，有些工作无法完全量化，导致考核者不能准确评估。与此同时，考核只注重指标、任务的完成，而忽视了基础管理、服务工作，与企业实际结合不紧密，操作性、实效性不强，无法从深层次上发挥激励的效能，甚至会使员工产生抵触情绪。

其次，绩效考核流程设置出现问题，沟通不完善。企业在开展绩效考核工作时，经常把重点放在成绩的统计、填表、公布等浅表层上，而对于绩效考核到底考什么、起什么作用并没有详实的调查研究，也没有向员工宣传、沟通到位。有些企业即使查出的问题，也没有建立绩效考核档案，仅仅是通报、整改，没有形成有效地反馈机制。考核结束后，没有及时与被考核者沟通联系，分析问题，查找原因，共同制定改进措施，导致单位领导不知道员工在想什么、员工不理解领导为什么这样要求，没有形成自下而上的问题反馈机制和自上而下的问题解决机制，执行力大打折扣。同时，由于绩效考核一般到月底或年底兑现，只关注考核结果，事后管理，而忽视了对过程的管理，使绩效考核流于形式。

最后，绩效考核评价体系并没有真正的建立。从上述绩效管理流程的分析中我们看出，绩效考核仅停留在考核层面上，没有形成一个完整的绩效评价和应用管理体系，在结果应用上仅仅是与部门和员工个人的收入分配挂钩，绩效分析、激励改善、结果应用等工作做得不到位，未抓住绩效管理的根本，绩效考核管理的可行性、科学性、实效性等无法评价，导致绩效考核“做到怎样就是怎样”，毫无目标和改进措施，企业的人力资源管理和改革也缺乏数据、素材上的支持。

二、改善绩效管理体系的有效措施

改善绩效考核管理体系，是企业保持健康、快速发展的迫切需要。对此，必须在实践中不断创新思路，查找考核难点，以务实、客观、公正的态度分析解决问题，努力研究制定适合各部门以及各个不同岗位的绩效考核体系，最大限度的发挥绩效考核的作用，不断提高

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员工工作积极性，以此来确保企业项目的顺利完成。

首先，科学设置绩效考核的指标，注重质与量的平衡。绩效考核需要全体员工共同参与的活动需要充分考虑员工利益和承受能力，建立一套科学有效的考核指标体系，杜绝同一化、公式化，追求个性化、实效性。要对员工岗位、工作能力等进行有效分析，将定量考核指标与定性考核指标、目标与月、季度目标有机结合起来，加强部门、员工沟通，合理确定各部门、各岗位的绩效考核指标。坚持“量化与质化”并举，对工作绩效可以用数字衡量的，尽量进行量化，并减少在绩效考核中所占的分值比重，而对企业基础管理、优质服务、团队合作、客户关系维护等不能量化或很难量化的基础工作，则应从定性上下功夫，在保持稳定性的基础上，灵活调整考核指标，增加基础工作的考核分值比重，使考核工作着眼于基层基础，利于夯实根基，推动企业各项基础管理工作上水平。

其次，完善绩效考核的流程，强化双向反馈机制。建立“考核+反馈”的考核机制，对于增进相互了解，促进工作开展，确保目标任务的顺利实现具有重要作用。在实际操作过程中，一是畅通申诉渠道。倾听员工呼声，及时掌握员工思想，对确有偏差的考核进行补救，将可能出现的问题消灭在萌芽状态，彻底解决员工反响强烈的问题。二是建立合理的沟通环节。绩效管理的各个环节，从绩效指标和标准的制定，考核结果的反馈到绩效改进，都需要通过良好的沟通来实现。如果不给员工反映自己想法或意见的机会，很可能导致员工在考核结果不理想时产生不满情绪，使绩效管理收不到应有的效果。三是在绩效管理过程中，应当以制度化的形式将绩效考核的双向沟通规范下来，并通过不定期抽查、绩效改进对照等方式对沟通效果做出检查评价，确保绩效反馈与绩效改进落到实处，从而真正实现绩效管理的作用。四是针对绩效考核过程中存在的问题，建立纠偏机制，确保考核结果全面、准确、客观、公正。

最后，完善绩效评价体制，注重公平公正。将绩效考核结果与人事管理对接起来，把每名员工月度、季度、绩效评价结果纳入个人人事管理档案，不但把其作为员工奖惩、评先争优、薪酬福利的客观依据，而且还要作为职务升迁、学习培训、岗位轮换的重要依据，真正发挥绩效管理的激励约束功能。在具体实施过程之中，我们对考核中产生的各种信息，要作详实的记录并备档，将考核结果通过一定的方式反馈给部门和员工，让部门和员工及时了解绩效考核情况，发现问题，分析原因，制定措施，持续改进。

总而言之，绩效管理体系作为一种先进的管理体系，是对企业员工的岗位履职情况和工

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作效能进行综合评估，为员工薪酬福利、职务晋升、岗位调整等提供基础信息。企业管理实际中绩效管理体系对于加强企业人力资源管理，增强员工责任意识，提高烟草企业核心竞争力，确保企业战略目标的顺利实现具有十分重要的作用。而绩效管理体系贵在科学公正。只有结合实际不断总结、探索和完善，才能使绩效管理体系发挥应有的作用，从而达到激发员工积极性，提高工作效能，推动企业持续健康发展目的。

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第四篇：企业怎样建立有效的质量管理体系

企业怎样建立有效的质量管理体系

质量管理体系认证不是目的，有效运行并提升管理能力才是

江苏雨润食品产业集团袁新君

一、基于ISO9000族标准的质量管理体系

现在通行的ISO9000质量管理体系是基于2008版ISO9000族标准的一种质量管理模式。2008版ISO9000族标准全面融入了质量管理8项原则，本身并不提出太多具体的管理方法与技术细节（防止把标准发展成为质量管理学的百科全书），具有对全球尤其是发达国家质量管理成熟经验与管理学发展成果的高度概括与继承特点，也加强了适用的灵活性、广泛性。同时很大程度上满足了企业或其它组织内外需求：对内保证和提高能力，对外提供信心和促进贸易。

很明显，ISO9000质量管理体系首先只是许多质量管理模式当中的一种，并不具有解决一切问题的初衷与能力，同时，质量管理本身也只是企业或组织众多管理活动内容之一。两相结合，质量管理体系虽然不提出建立体系的基础或前提条件，但实质上是，管理水平不同的企业或组织在运行体系的有效性上会有云泥之别。所以，对企业或组织的整体管理水平有隐含的较高要求。同时，2008版ISO9000族标准本身有着高度抽象和概括的特点，增加了适用时的理解难度与统一。

二、实践中企业建立运行质量管理体系的主要问题

第一类问题，是企业，其实往往是企业的所有者或最高经营者，对建立质量管理体系没有正确的心态，而是一种盲从与跟风，以取证为目的以及用于宣传，根本没有用质量管理体系这种管理模式来提高自己质量管理能力的初衷与目的。通过采取各种操作，最后取得证书，然后收工庆祝，体系建设结束，根本不会在实践中运行，完全游离于组织管理之外的伪管理伪模式，不会有任何实际的意义。就如一件穷人的晚礼服，专门用来装点门面。

第二类问题，与第一类问题已有了很大的进步，是很想用体系的管理办法来提高管理能力的，甚至这种希望和要求是很迫切的—— 企业的发展已经遇到了这样那样的问题，需要一些好的方法和模式来解决。这样，对体系的建设与适用上功利性太强，不能全面体会理解体系管理的内涵，而是把体系运行过程中的一些成熟经验与方法拿来片面适用，只用在某些层面上（往往是实时生产过程质量管理与控制）。其实，体系基于的9000族标准本身是不提出具体要求与方法的，把体系作为方法或技术层面上的运用，只见一木，不见森林。把体系运用得疆化而孤独。

第三类问题，心态正确，目标清晰，认识充分，但就是运行效果不好，达不到体系运行期望的结果。包括两个方面，一是达不到运行要求，体系要求的各过程得不到有效的实施与保持，二是达不到最终要求，产品质量无明显改进和稳定，质量管理能力没有得到提升。最无奈的是，还不容易找到原因，于是可能怀疑体系本身的作用与能力。没有有效运行或运行达不到效果，有很多原因，有的可能是一个原因造成，有的可能是很多原因综合所致。这也是本文阐述的重点。

第四类问题，咨询与认证，ISO9000是外来标准，翻译词语丰富而晦涩，对大多数企业尤其是中小企业来说，标准的内涵是陌生的，因此，企业要完全依靠自身的能力导入ISO9000标准并获得认证是很有难度的，于是认证咨询行业便应运而生。咨询机构对企业而言，咨询人员承担着引导、辅助的角色；对认证机构而言，咨询人员承担着将ISO9000标准进行解释和具体宣贯的角色。但值得注意的是，目前咨询和认证机构泛滥，鱼目混杂，良莠不齐，商业化行为日趋严重，服务质量日趋下降，千企一面，快速复制；有的为招揽生意，竞相降价，有的违背职业道德，臵行业信誉于不顾，承诺给钱就咨询，交钱就给证，成了钱证交易，严重败坏了认证之风，证书直线贬值，标准的威严性也荡然无存，进而殃及了真正的贯标企业。

三、如何建立运行有效的质量管理体系

如上述，企业建立质量管理体系最大的问题，是建立与运行的有效性问题。其中引起的原因很多，那么如何建立运行有效的质量管理体系呢，下面试图做一些思考与建议，以作抛砖引玉之用。

1、领导作用。企业的拥有者或最高经营者，要有统一的认识、确定自己的发展方向或者发展模式（规模经济效益还是质量经济效益），坚定以产品质量的提升来促进和保证企业的持续发展的信心与意志。面对经营过程中纷至沓来的问题，要有始终如一的质量理念。如是，才能谈适用质量管理体系，因为，其毕竟只是质量管理的一种模式，如把质量管理视为无物或者是玩物，体系何用，皮之不存，毛将安附。当然，企业所有者或经营者坚定了自己的决心与意志后，还要把这种决心意志传达到企业各层次，最好的办法是在关键场合关键时刻表明，就是被视为做秀也无尝不可（经典案例如海尔张瑞敏怒砸冰箱）。

2、做好咨询与认证。就企业本身而言，建立质量体系是否需要咨询或认证，可根据自身情况而定。如在建立体系之初，由于企业对标准掌握不透，认识不清，怕走弯路，可请咨询机构帮助宣贯，促进贯标顺利进行；如果建立体系仅为加强内部管理，理顺程序，实现工作的规范化、标准化，可不必认证；如果不仅为加强内部管理，更在于宣传企业，提高声誉，参与竞争，那就要认证。那么，选择好的咨询与认证机关就很重要。在选择时，不要一味追求价格低廉，而要注重它们的声誉、能力与服务质量。特别不能找哪种一切打包票的咨询与认证机构。在咨询过程中，不要让咨询机构用文件的方式包办一切，在实践中，常常有一些现象，譬如过程的识别，企业应该参与其中。但往往只让咨询人员做做文件，不实际进行，结果与企业实际情况并不相符，如果后期又没有加强学习，很多人员根本不知道会有一个识别出来的过程存在。而对于认证，不要害怕审核过程严格，反而要对哪些审核走过场的行为提出反对，要通过审核发现问题，改进问题，以真正的体系运行质量通过认证，取得证书。所以，一要选好的咨询与认证机构；二要实际进行工作，不要让咨询机构包办所有工作。

3、策划好文件，防止移植套用。策划的整个体系文件一定要与企业实际情况相适宜。每个企业都是有自己的个性的，如果套用行业其它企业的文件，而对企业的个性不祥加考虑，如规模、资源的占有、竞争能力、潜力、目标、行为、领导者，文化等方面，那么过程的识别，职责权限的分配，产品的策划与过程的控制等等，与企业实际情况不适宜，策划的文件就失去了沟通意图、规范行为的意义，以文件为指导的行为活动就很别扭，难以实际执行实施。所以，企业在管理体系文件策划时，要根据自己的实际情况，考虑本身的规模，过程的复杂程度，现有的管理水来，已实行的基础管理情况等，策划适宜的文件。并且，在文件策划过程中，一定要有熟悉企业相关活动的企业内部人员参与，而不要放手委托给咨询人员。

4、能力与意识质量意识的形成和强化。有时，体系不能有效运行起来，重要原因就是全员的能力与意识没有形成和强化。特别是基层管理者和一线工人的能力与意识。这需要，一是保持实施经常的教育与培训，教育与培训要与质量标准的学习掌握，先进适用作业标准的总结、推广，适用设备、检测器量具、工艺的采用等结合起来，不要空洞地强调质量意识，更不要不管原因如何，出了问题只知道重罚。二是建立适宜的质量环境和公平、公正的考核分配制度。特别是考核分配只注重产量，不管质量，或质量所占的比例与员工的付出不协调，在这种情形下，不可能在操作者中培养出始终如一的强烈的质量意识。第三，质量意识教育要与企业质量制度的健全，质量管理体系的完善，质量管理机制的运行结合起来，同步推进。最后，使人员的质量意识成为一种本能，而不是要通过不断的检查与督促来保证的一种行为。

5、处理好新的管理模式与旧有管理模式的关系，处理好与其它管理之间的关系。在企业选择体系模式之前，会有两种情况，一是企业富有行业经验的管理人员，会有传统的或经验的质量管理意识，如果运用在企业管理中，就会形成企业已有的质量管理模式，二是新建的工厂同步进行体系建设，那么，管理人员传统和经验的意识也是一种潜在的模式。这些模式，不一定就是不好的，有可能非常好，只是不太系统化，标准化，覆盖范围可能也不完整。

所以，不要以体系模式强行替换旧有模式，而是要在建立过程与运行过程进行基于事实的思考，旧有模式大家好接受，如果符合标准要求，可以继续使用，并且有事半功倍的效果。体系最终是一个包容和开放的系统，只要是对质量管理有用的有效的方法与技术、管理与手段，都可以整合到体系中。只有当旧有模式与体系模式有着根本的取向不同时，才可以也必须进行强制替换。同时，质量管理也只是企业所有管理的一部分，体系模式虽然有一些管理思维与方法可以让其它管理进行借鉴，但也不可以用质量管理体系去完全进行其它活动的管理，如行政、财务、人事、营销等管理。所以，体系管理要与其它管理相融合，一是不要片面突出体系的作用与地位，凌驾于其它管理之上（某些时候可以做为重点）。二是要把其它日常管理与体系管理通过不断的思考与改进进行有效的融入，体系不应成为也不是一种突兀的进入者，而成为明显的额外负担。譬如在许多记录上，针对同一件事或同一个过程，如果某种管理已经要求一个记录，上面只是没有完全体现体系的要求，那么在上面补充这种要求，然后记录还是一个，而不要额外再建立一个体系要求的记录。

6、加强体系日常运行的检查。经过认证的体系，绝不是一个以取得证书而一劳永逸的过程，而是在运行过程不断改进，不断提高的螺旋上升的过程。通过认证，取得证书，不能证明企业的质量管理就已经达到先进水平，产品质量已经没有问题，套用一句广告：成功，才刚上路耶。体系实际是一个自改进的逻辑系统，其中检查是必须不可少的部分。所以，企业在建立体系后（取证后），要明确责任部门或人员，规定明确的职责与权限，对体系的日常运行进行检查，以确保体系要求的活动或程序得到实施与执行，并且实施与执行还要体现出有效性，防止体系成为文件夹子，或者是两张皮。作为企业内部本身的日常检查，就不要学认证审核一样，通过记录获取证据，而是要直接通过对活动与行为的观察和监视来判定要求得到满足没有，厘清产品的监视测量与过程监视测量的关系与区别，在完善产品的监视与测量的情况下，多多思考与践行过程的监视与测量。

以上的思路，侧重于体系的策划与建立过程，特别注重企业做为一个整体的拟人化的意识与决心，以及在策划伊始需要踏实进行的一些工作。提出的也只是思路，而不是具体的方法与操作规程。虽然标明是针对质量管理体系，但其它如食品安全、环境、职业健康管理体系，也存在相同的问题，也可以借鉴以上的思路。目标只有一个，那就是通过认真而踏实的策划、切实的实施与运行，不断利用日常检查与其它体系的监视与测量以及分析过程（内外部审核、顾客信息反馈等），最终使体系得到有效运行，并持续改进。

第五篇：有效的绩效管理体系：10个关键的设计原则

有效的绩效管理体系：10个关键的设计原则

有效的绩效管理在任何时候都是非常重要的，尤其是在当前的经济形势下，其重要性更加突出。在这个时代，劳动力缩减、预算削减、加薪甚少或毫无加薪，这些都是非常普遍的现象，因此，提高生产力可能是实现增长的唯一途径——而且当然也是企业所能控制的一个途径。

在这种情况下，雇主们就似乎非常谨慎地密切关注着绩效管理问题。但是，现在也有很多雇主在他们自己的绩效管理计划的效果方面并未得到太多的支持——这种绩效管理计划正是关系着员工绩效计划、反馈、评估和发展的绩效管理体系。

美世对300家北美大型公司进行了一次调查，接受调查的对象当中有半数（48%）表示其绩效管理体系在达成企业预期结果方面有一定的效果，18%认为其绩效管理体系收效甚微或根本没有任何效果。只有三分之一（33%）称其绩效管理体系在达成其预期结果方面有非常大的效果，而仅有1%认为其绩效管理体系完全有效果。

很明显，这里还有提高的余地。问题在于如何改进绩效管理的实践。有太多的企业误入歧途，想要仅仅通过修改“评价形式”或者通过照搬“最佳实践”公司使用的等级评定制度来提高收益。但实际上，对一个企业适用的绩效管理实践并不一定在另一个企业也能产生价值，即使它们属于同一行业也不一定适用。任何人力资源实践的效果在很大程度上取决于是否适合于该实践运行其中的更广泛的企业系统。最有效的人力资源实践必须明确具体而且符合企业独特的业务和人力资本的背景情况。一旦“正确的”绩效管理实践得以运行，就能够作为一个找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/

连贯的系统发挥作用，产生巨大的经济利益，令其竞争者难以望其项背。

但是，改进绩效管理并没有任何的“银弹”或捷径可言，雇主们可以遵循一些特殊原则以最大限度地提高其绩效管理计划的效果。研究表明，以下10个设计原则将会收到更好效果：

1.体现公司的绩效价值。

确定内在的优先次序，这种优先次序应该指导与绩效相关的决策。您想让每一个人理解什么样的绩效管理原则？明确公司对于各个优先次序对立项所持的立场，比如：

认可团队还是认可个人

注重成果的实现还是展示有价值的行为 寻找“选手A”还是激励保留“选手B” 强调管理责任制还是鼓励员工自我管理

找出与公司战略、结构和文化相符的契合点。企业要向其员工传达有关企业业务、人才、绩效、奖励、发展和事业的各种信息，而绩效管理流程就应当强调这些信息。

清楚地向员工传达你想创造什么样的绩效文化。要让公司价值成为公司员工的指导方针，就需要清楚地向他们传达，并且高层领导要在日常活动中以身作则。

有一家拥有团队精神和企业家文化的公司曾实施强迫排名制度，为此而在绩效价值方面得到了一个重要教训。这种绩效管理手段也许对有些公司来说是适用的，但是它不适合这家公司的战略和文化。这种制度的结果是使得承受风险的精找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/

神日减，而患得患失的心态日盛——这已经完全背离了这家公司的初衷。

2.使行政管理人员承担义务并积极参与。

绝对不可低估行政管理团队言行的力量。行政管理人员可以在各级领导层做出表率，为高效的绩效管理奉献力量。行政管理人员必须树立模范榜样，大力宣扬契合绩效文化的事迹。

建立业务案例，确保高层管理和主要权力群体的全力参与。确保行政管理人员理解优异的绩效管理实践所能产生的经济利益，给他们以充分的理由做好绩效管理工作。

使行政管理人员不断地对绩效管理的设计和实施提供支持。

要成功地实现绩效管理流程，其重要手段就是使行政管理人员积极参与。在绩效管理流程中，各级领导越是积极参与，绩效管理就会越成功。

在某个全球性的公司，员工们都知道他们的CEO会在呈递给他的每一份报告上写一个备忘录，概括地指出其优点以及需要改进的地方。这个有目共睹的做法使公司的其他经理们有所期望，并促使他们认真地进行绩效评价和履行指导培训职责。

3.注重制定“正确的”绩效措施。确定绩效目标，这些绩效目标能够在整个企业驱动价值并产生影响。绩效管理的中心目的是使员工集中全力做正确的事情。将员工绩效模型与公司业务模型统一起来。确保个人和团队预期绩效与企业价值、目标和行为相统一，这些企业价值、目标和行为对于企业的成功是至关重要的。

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绩效标准要简单。注重制定“关键任务”绩效措施。在要求越来越高且快速发展的环境之中，必须恰当地分清事情的轻重缓急，定好优先次序。一项完善的个人绩效管理计划应该清楚地规定能对业务成功产生关键性作用且与公司价值相统一的一系列结果和行为。确保绩效标准简单清楚，使经理能够顺利使用和运用。绩效标准应该由工作实绩来支持，这种工作实绩能够通过可获得的员工绩效信息来源进行收集。

统一绩效标准。确保各级领导对于成功的绩效管理有共同的表达方式和一致的感受。如果缺少统一的绩效标准，就会导致员工们对于预期绩效的认识混淆不清，破坏员工们对于绩效管理流程公正性的信心。尽管在公司不同的地理区域和业务板块，绩效标准必须合乎相应的法律，符合相关的文化，但是经理应该在整个业务板块中保证实施要求统一的绩效标准。绩效标准统一了，可以确保在不同评价者之间持有一致的成功标准，产生一致的结果。

4.让经理对绩效反馈和区分负起责任。

要求经理寻求、提供和获取诚实的绩效反馈。有了清晰的绩效目标并且收到定期的绩效反馈能使任务完成得更好。因此，提供和获取绩效反馈应该是那些管理人员的一种核心能力。应该基于绩效反馈能力的质量来选用、评价、奖励和发展经理人员。

使经理能够区分高绩效员工和低绩效员工。为经理提供指导方法、资源和工具，使之能够区分其业务板块或业务部门内的员工绩效水平。使经理能够准确地区分员工的绩效，既可从绝对意义上（如：与制定的绩效标准相对照）来区分，也可从相对意义上（如：与其他人相比较而言的相对贡献）来区分。为高级领导找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/

层、直接经理和人力资源专家们传授进行决策和流程运行所必需的技能。如果实施强迫排名制度，则须运用可靠有效的方法建立比照组群，比较员工们的相对贡献，最后确定排名评定。

激励经理进行有效的绩效评价。有多种因素会影响经理做出有效的绩效评价。经理通常都会设定一些不明确的绩效目标，他们几乎没有接受什么培训，而且为了博得员工的喜欢，一般会避免与员工进行严肃强硬的沟通。如果经理具备了相应的能力和手段来收集有效的绩效数据，并且他们有责任通过适当的措施和反馈来做出有效的绩效决策，那他们就会受到激励，进行有效的绩效评价。有一家大型业务技术公司自动运行了为经理提供反馈的流程，并以之作为其绩效评价流程的一部分。在经理对其员工进行评价之前，公司为其提供了一张“记分卡”，卡中的信息包括经理团队、部门或单位如何执行关键性指标以及根据这些指标而建议设臵的评级分配。在对员工进行评价（并且保持那些建议设臵评级分配之外的等级）以后，经理将收到反馈，显示他（她）的评价与其他经理和更广泛意义的公司标准相比是何种情况。因此，这家公司并不是仅仅制定评价规则，而是为其经理们提供一次学习的机会，使经理能够不断地改进绩效管理流程。

5.建立互补式角色和职责。

鼓励员工参与。采取措施保证让员工和经理共同对绩效管理负起责任。要求员工参与目标设定以及对绩效管理的跟踪和监控。鼓励员工定期评估其绩效流程。不可让员工和经理成为“受害者和施害者”的角色。

要使经理“负责”结果，人力资源“负责”流程。绩效管理是一项核心的业务流程，可有助于一个企业通过规划工作以及发展和激励绩效来有效地对其劳动找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/

力实施管理。人力资源职能应该为劳动力提供必要的绩效、发展、培训和奖励手段，有效地实施绩效管理。

6.与其它业务和人力资源流程相结合。

统一企业和个人绩效规划。将公司业务和个人绩效管理周期调整一致。把业务绩效规划与个人和团队的目标设定统一起来。

创建一体化人才管理流程。人才聘用、人才发展、绩效管理和奖励制度应当协调统一。为了最大限度地提高绩效并鼓励各个层级的员工“齐心协力”，人才管理流程都应当强调关于优异绩效的相同信息。如果人才管理流程结合得不够统一的话，那就不成其为连贯一致的制度，也不可能达到预想的高质绩效。

明确规定绩效与薪酬之间的联系。明确制定“游戏规则”并将之清楚地传达到员工。确保经理和员工们都理解绩效的哪些方面能决定薪酬（比如：激励性奖金仅与员工创造的经济效益挂钩，而加薪则要根据其总体绩效等级评定的情况而定）。而且，对于员工的相对贡献或者比照标准而言的绝对绩效是否可以决定其薪酬这个问题，须予以明确规定并向员工公开通告。

7.尽量减轻行政管理负担。

实施自动化行政管理。充分利用可用技术，这样能最大限度地减轻行政管理的负担，并最大限度地增加员工的参与和支持。现在基于网络的新软件使经理和员工很容易就能调整目标，获得在线绩效资料，并可收集多来源的评论和审批。一体化人才管理软件系统也是可以获得使用的。有了这些系统，公司能够将其人才选用、发展、绩效管理和奖励制度协调统一起来。

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简化流程步骤。对于一个复杂的流程，不要仅仅简单地任其自我运转。寻找机会简化流程步骤，简化行政管理需求。

8.提供必要的沟通和培训。

增强绩效管理“技能”和“意志”。培训应当扩展必要的绩效管理技能的范围，包括绩效规划、反馈、评估和发展。但是，许多经理拒绝承担全范围的绩效管理职责，因此，他们也有必要接受教育，理解其中的道理，做好绩效管理工作。要确保让经理理解高绩效管理实践所能带来的经济收益。

为所有的利益相关人传授必要技能。绩效管理培训不仅仅是针对主管。为了有效地进行员工绩效管理，公司需要解决所有流程利益相关人的培训需求，包括员工、流程参与人员、推动流程运行的经理、检查其它经理绩效管理决策的领导以及为绩效管理流程提供支持的人力资源专家。

通过持续进行的信息沟通来支持流程的运行。有效的绩效管理是一个持续进行的流程，要求经理和员工们都具有一系列复杂的技能。为所有利益相关人提供绩效管理方面的持续进行或更新的培训和信息沟通。

9.对绩效管理的成功实施进行衡量和跟踪。

对流程的成功实施进行跟踪。采用正确的标准，这样就能够对所实施的绩效管理实践进行跟踪。可以通过考虑一些问题来评估流程的实施是否成功，比如：绩效管理流程是如设计的那样在实际展开吗？利益相关人对流程运行的质量满意吗？绩效检查在按时进行吗？绩效评价实践是如预期的那样区分出绩效水平吗？有关奖励和晋升发展的决策准确地体现了绩效吗？

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衡量业务影响。对业务影响进行评估有助于区分绩效管理活动的优先次序。可以通过考虑一些问题来判定业务影响，比如：采取什么绩效措施来优化业务绩效？如何通过调整绩效管理实践来最大限度地提高业务绩效？那些被确定为高绩效员工的能力和贡献是否符合未来业务需求？晋升发展计划对绩效有什么影响？

不但要分析员工所说的话，还要分析他们所做的事。定性与定量相结合的分析方法可以确定出绩效管理的最佳实践，这些最佳实践能使员工参与其中，创造经济价值。感性认识（员工所说的话）可以通过行政管理人员面试和员工感觉来判定。行为和企业实践（员工所做的事）可以通过建立劳动力动态统计学模型和绩效管理实践与业务成绩之间联系的统计学模型来体现。将实际措施（即实际的绩效管理实践及其影响）与这些措施的感性评估进行比较和对照，这样可以得出重要的观点。“真正的”绩效管理体系与我们所感觉的体系可能迥然不同。

某大型制造商通过进行员工调查来获得有关绩效管理体系的反馈。员工们觉得绩效和绩效等级评定没有与加薪或者晋升的机会联系起来。在这个定性数据的基础之上，公司很有可能要做出努力，重新设计其绩效管理计划。但是恰恰相反，该公司却决定研究一下定量数据（数年时间以来公司员工雇用、晋升、加薪等等方面的实际数据），最后得出了另外一个不同的结论。数据表明，绩效等级评定实际上是与薪酬和晋升等决策相联系的。这个公司面临的是一个信息沟通的问题，而不是绩效管理问题，这表明，公司所需要的是一个完全不同（成本也更低）的解决方案。

10.进行持续不断的改进提高。

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根据业务情况做出改变。绩效管理是一个持续进行的流程，应当反映当前存在的和正在兴起的业务挑战，也要反映公司的绩效和事业价值。当业务和劳动力发生变化时，绩效管理流程也要随之改变。要确保绩效管理流程和手段与企业价值和优先考虑项保持一致。

实施重点性、针对性的干预。经常性地进行必要的评估和改进，但是要抵抗住诱惑，不可每年都全盘推翻重来。设计一个绩效管理计划没有任何单一的最佳途径，所以以上10个原则可以作为任何企业改进其方法和结果的基础。在经济困难的情况下，这些用来提高员工绩效和增强与业务目标一致性的步骤将会为企业提供实现增长的机会和颇有价值的回报。

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