医院绩效管理体系建设实施方案

第一篇：医院绩效管理体系建设实施方案

医院绩效管理体系建设实施方案

根据医院2017年工作规划，为谋求医院创新式发展，建立宏观可控、微观具有直接激励作用的绩效工资核算模式，充分调动医务人员积极性。调整群体分配差距、最大限度解决公平性问题。统筹、完善绩效评价指标，树立成本管理理念，控制和降低各种变动成本。特制定本实施方案。

一、目的及意义：

1、建立宏观可控的、微观具有直接激励作用的绩效工资核算模式，充分调动医务人员积极性，提高医务人员待遇，加快医院发展。

2、调整群体分配差距、最大限度解决公平性问题。

3、分类设计绩效工资及支付方式，医、护分开核算。

4、统筹、完善绩效评价指标，将考核结果与绩效工资直接挂钩。

5、树立成本管理理念，控制和降低各种变动成本。

二、方案实施内容：

1、医院整体经济运行现状分析调研报告

2、绩效考核方法设计

3、绩效考核、绩效工资分配方案及实施工具

4、科主任年薪方案

5、科室二级绩效工资分配方案

6、医院绩效工资测算表

7、相关的培训

三、组织领导

1.医院成立绩效管理体系建设实施方案领导小组，负责医院绩效管理体系建设实施方案的总体设计、实施及推行等工作。

总指导： 组长： 副组长： 成员： 下设办公室： 办公室主任： 办公室成员： 联络员：

2、成员主要职责：

⑴为医院管理咨询有限公司提供前期运营分析及调研的相关数据。

(2)安排其现场入驻工作人员的交通食宿及到院工作所需基本办公条件。

(3)方案承接、试运行及正式实施的相关工作。(4)方案实施培训的组织及安排。

四、项目实施主要时间节点（部分时间节点为暂定，根据实际工作进度，经请示同意后可作适当调整）

1、合同洽谈、拟定、审核及签约：2016年12月31日前（已完成）

2、前期资料收集：2017年1月18日前，资料内容见附件

3、工作人员现场入驻：2017年2月1日前

4、调研报告完成：2017年2月4日

5、方案设计完成并初步讨论通过：2017年4月1日

6、方案实施培训完成：2017年4月8日前

7、第一批试点科室运行：2017年4月1日——2017年6月31日

8、第二批试点科室运行：2017年5月1日——2017年7月31日

9、全院运行：2017年7月1日——2017年8月31日

附件：

资料收集目录

一、医院基本资料

1、医院基本情况（人员、规模、收入等）；

2、医院组织结构图，领导班子分工文件； 3、2014年、2015、2016年会计报表（资产负债表、收入支出总表、医疗收支明细表、药品收支明细表、人员支出明细表）；

4、全院花名册（注明科室、姓名、职称。行管科室需另外注明岗位名称、学历、入院时间）； 5、2016年全院人力支出明细及各类支出占医院业务收入的比例。

二、绩效分配

1、医院现行的绩效分配方案及办法； 2、2016年各独立核算科室收入、支出、药品收支明细表及汇总表及核算表；

3、医院现行收入支出核算方案；

4、现行各科室二次绩效工资（奖金）分配办法（要求各科室提供）；

5、各科室正、副主任2016年月绩效工资，（各科室月绩效工资，临床、医技分开）；

6、各科室护士长2016年月绩效工资（各科室各月绩效）；

7、各科室全体医生2016年月绩效工资（按科室各月归类，注明各科室各月医生数量）；

8、各医技科室全体医技人员2016年月绩效工资（按科室各月归类，注明各科室各月医生数量）；

9、各科室护士2016年月绩效工资（按科室各月归类，注明各科室各月护士数量）；

10、职能科室中层管理干部2016年月绩效工资（按科室各月归类，分正副）；

11、各行管科室普通管理人员2016年绩效工资（按科室各月归类，注明各科室各月职工数量）；

12、全院工勤人员2016年月绩效工资（按科室各月归类，注明科室各月工勤人员数量）；

13、目前全院及各科室编制床位数； 14、2015年、2016年月全院及各科室门诊人次信息； 15、2015年、2016年月全院及各科室出院人次、实际占用床日数信息； 16、2015年、2016年月全院及各科室外科系统一、二、三、四类手术台次信息； 17、2015年、2016年月医技检查科室各项检查项目（放射人次、B超人次等）工作数量； 18、2014年、2015年、2016年月全院及各科室床位使用率、平均住院天数； 19、2014年、2015年、2016年月全院及各科室药品比例、耗材比例。

三、总公司对医院的考核要求、指标、目标任务以及分配政策

四、2017年医院工作计划、五年规划

第二篇：周潮-绩效管理体系建设

2012周潮培训师

人力资源管理核心课程

《卓越绩效管理体系建设》

（1－2天）

【课程背景】

现代企业管理，更注重“以人为本”的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑，以及中国企业目前正处于改革与创新时期，特举办“企业绩效考核与薪酬管理实战特训班”。由著名人力资源实战专家周潮老师讲授，旨在帮助企业家、各部门经理、人力资源经理等开阔思路，激发灵感，培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才。

【课程对象】

企业负责人、各部门经理、人资经理、绩效主管（专员）

【课程目的】

 认识绩效管理的重要性，并能在企业中正确推行绩效管理  熟悉绩效管理模式，全面了解现代绩效管理运作程序和设计方法  掌握常用的绩效考评方法和实务操作技巧

 掌握有效的工作目标的设定与分解，有效进行工作计划管理  掌握工作分析的方法及工作说明书的编写与运用

 掌握绩效考核的基本流程和操作要点，有效避免绩效管理工作中常见的误区

 重点学习KPI、MBO，并介绍平衡积分卡

 掌握绩效沟通的方法和步骤，并学会制定绩效改进方案  能正确评估并将结果加以充分运用

 能有效的实施绩效考核并将结果加以有效运用。

【课程大纲】

第一部分：为什么要做绩效管理

1.战略性人力资源管理在企业管理中的定位

助理电话：*** 2012周潮培训师

人力资源管理核心课程 2.绩效管理在人力资源体系中的地位和作用 3.人力资源各大模块与绩效之间的关系

4.公司为什么要进行企业绩效管理?-对企业中各类人员的价值和意义（小组讨论）

   绩效管理对公司老总有什么价值？

绩效管理对中层经理/主管有什么好处？

绩效管理对普通员工的意义又是什么？

5.通过几幅图片观察和感悟来阐述企业做绩效管理的意义和作用

第二部分：什么叫绩效管理？ 1.绩效管理的定义和内容

2.绩效管理、目标管理、岗位责任制及绩效考核之间的区别和联系 3.绩效管理中的角色定位(高管中层基层HR部门)4.绩效管理的流程和步骤（PDCA循环在绩效管理中的具体内容）5.绩效评估的主要方法介绍：KPI、BSC、360度考评等 6.绩效管理的常见误区及避免方法

第三部分：如何来做绩效管理？（PDCA循环）

1、绩效管理中的第一阶段:目标设定、绩效计划制定

 绩效计划为何是自上而下的？与公司的战略计划是什么样的关系？  为什么说绩效目标设定及计划的制定是绩效管理至关重要的第一步？

 如何设定企业级绩效目标（如何通过管理层会议确定指标值）？

 目标和指标如何分解？如何通过预算会议做好部门级考核指标的分解和设计？

 如何有效制定部门及员工级的绩效计划内容和考核表？(案例：某公司的绩效计划及考核表) 绩效计划制定的关键环节有哪些？ 考核指标的权重及考核周期如何来确定？  如何避免绩效计划与业务计划/经营计划脱节或出现两张皮现象？  为什么要进行绩效计划评审或质询？如何做？

 工作分析、工作说明书与岗位职责、考核目标之间的关系  案例：根据仓管员工作说明书来设定岗位考核指标

 绩效计划中如何去界定态度、能力和业绩之间的权重和比例关系？

助理电话：*** 2012周潮培训师

人力资源管理核心课程

 不同职系的员工的考核内容的侧重点如何划分？

2、绩效管理的第二阶段: 指导与反馈

 绩效指导与反馈的作用和意义（为什么需要指导和反馈？实质是什么？）

 指导与反馈有哪些方式？目的、内容？

 绩效指导与反馈阶段有哪些关键环节？ 

两个常见问题研讨（小组讨论）

☆如何对员工绩效收集信息、做好绩效记录？

☆如何让员工意识到自己的不足？

 中期述职报告如何进行？定期绩效管理会议如何有效召开？  现场演练：如何进行有效指导和反馈  绩效指导过程中的双向沟通如何建立？

 绩效指标在实施过程中有变化时如何进行有效的反馈与调整？

3、绩效管理的第三阶段: 绩效评估  绩效评估的目的

 绩效评估的本质是什么？如何评估？

 绩效评估流程（步骤及方法）——示例

 如何设定绩效评估估算规则、结果分级？

 绩效计划及评估表（举例）

 如何要进行绩效诊断和改进？

 绩效诊断及改进的步骤和方法

 如何做好绩效沟通/面谈？面谈时的BEST法则的运用(情景模拟) 现场绩效诊断及面谈模拟

 素质与能力评估（案例分析）

 如何进行强制分布？（如何让部门主管能接受强制比例分布）

4、绩效管理的第四阶段: 结果运用 绩效改进计划表如何来填写？（公司级及员工级的绩效改进计划样表分析）

助理电话：*** 2012周潮培训师

人力资源管理核心课程

 绩效结果运用有哪些方式？为什么结果运用如此重要？

 绩效结果与薪酬体系及员工激励之间的关系（四类人才的激励手段设计） 绩效考核结果与劳动关系处理之间的关系

 绩效结果与员工职业生涯规划及个人发展计划  绩效结果与培训体系及培训计划（举例） 绩效考核结果等级硬性比例分布的办法及设计  绩效改进计划的跟进与实施

 下一阶段绩效管理的PDCA循环的实施与运用

第四部分、如何有效实施绩效管理系统

1、企业实施绩效管理推进的要点

2、绩效管理成功要素分析

3、工作计划、财务预算、绩效管理三者之间的关系

4、绩效管理系统实施成功案例分享

第五部分、案例分析及讨论，学员分享

【讲师介绍】周 潮（HELEN ZHOU）

实战型人力资源管理专家，著名企业培训导师、资深管理顾问，专注于企业人力资源管理方面的实战研究。具有18年中外资大型集团人力资源与团队管理实战经验，曾在外资、民营集团企业历任过培训经理、人资经理、副总经理、人资总监、副总裁等职务，涉及制造、医药、地产、化工、快速消费品等众多行业。曾亲身参与并辅导两家企业上市前期的规范化管理体系建设，同时为近几十家企业进行辅导并帮助建立了规范化的企业人力资源管理体系。周老师的课程以极强的实战性和可操作性在业界闻名，广受参训学员的好评，受众学员近万人，受益企业近千家。2011被前沿金坛奖授予中国“杰出人力资源导师”奖。

【授课风格】

助理电话：*** 2012周潮培训师

人力资源管理核心课程

周老师的授课风格主要以案例为导向，以多年外企、民企和上市集团公司的丰富人力资源管理和企业高级管理实战经验，根据客户及学员的实际情况阐述内容和观点，深入浅出，结合案例讲解解决实际问题，与学员共同分享切身体会和感受。在培训中采用行动学习法，通过提问、探询、配合案例教学和小组讨论等互动性非常强的培训方式，积极引导学员全身心投入紧张的思考与感悟。高度实战的培训内容、精湛的培训技巧、生动流畅、感召力特强的授课风格深受众多企业及学员的高度认可与好评，在服务过的企业中享有较高的声誉。周老师在培训界被誉为最有实战性的人力资源讲师之一【主讲课程】

 《非人力资源经理的人力资源管理》  《目标管理与计划实施》  《企业如何有效选、育、用、留、人》  《绩效辅导与绩效面谈》  《部门主管如何有效选才》  《经理人的职业化塑造与提升》  《如何有效培育和激励下属》  《新任经理人的全面技能提升训练》 《目标管理与绩效考核》  《团队管理面谈技能实战训练》  《卓越的绩效管理体系建设》

 《职场源动力-80/90后的管理》

【HR咨询领域】



组织设计与工作分析  任职资格与胜任力模型 

绩效管理体系

 整套人力资源管理体系构建 

岗位评估与薪酬福利体系  企业劳动关系全案咨询

企业培训管理体系

【服务过的客户（仅限部分）】

广东万家乐、住友化学、四川科伦药业、中电科技集团、启明药业、陆家嘴人才港、中粮集团、湖南烟草、东风悦达起亚、中核五建、阿里巴巴、上海大众联合、东风汽车集团、宁波商业银行、马钢集团、皇氏来思尔、金星啤酒、莱茵生物、双铁实业、联创化工、洛阳石化、隆基宁光、青龙管业、亚泰陶瓷、轴研科技、大庆华科、安琪酵母、安徽西门子、东风汽车、杭州银行、河南信用总社、无锡前程木业、中粮集团、天福烟烤、昆明积大、大亚科技集团、上汽集团、武商集团、上海林内电器、神华乌海能源、大土河矿业、丛林集团、中煤电缆、中国通信、中国铁通、中牧股份兰州生药、蓝星化工、三泰化工、庄园乳业、南京禄口国际机场、中石化、连云港港口集团、徐工机械、台玻集团、南通港口集团、中国船舶重工集团、仪征化纤、法尔胜光通、苏拉（金坛）、2012周潮培训师

人力资源管理核心课程 兰州伊犁、西北矿业、洛阳一拖、西北设计院、宗申集团、大中矿业、内蒙神舟硅业、金宇保灵生药、盖天力药业、南宁供电局、中核北方铀业、上海电力、伐斯米泵业、丰原生化、中天科技、中航工业南京机电、IFF（中国）、中船公司、浦东进出口公司、茗龙茶业、快乐集团、长江实业、美的股份、中天科技、久荣协同仓储（上海）、绿地集团、环球造船、井神盐业、华夏集成光电、中化（南京）、绿城集团、寰岛集团、海口威立雅水务、联化科技、仪征双环、江苏洋河酒厂、扬子江药业、上海捷如、七星电气、上海医保、天保市政、中电集团、鲁抗制药、石天药业、常山生化、世纪集团、空港物流、天保国际酒店、苏州吴地人家、万香国际、保定能源集团、国美电器、汇银电器、浙大阳光、金盘电气、三星（海南）公司、华冶钢铁、信普软件、复旦光华、复旦大学、威士伯涂料、湖州供销总社、上海杨浦区人才广场、上海国际旅才网、上海社科院、华东师范大学、上海社科院、承德建筑设计院、晶澳太阳能、中国邮政、中国联通等等。

第三篇：周潮-绩效管理体系建设

2012周潮培训师人力资源管理核心课程

《卓越绩效管理体系建设》

（1－2天）

【课程背景】

现代企业管理，更注重“以人为本”的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑，以及中国企业目前正处于改革与创新时期，特举办“企业绩效考核与薪酬管理实战特训班”。由著名人力资源实战专家周潮老师讲授，旨在帮助企业家、各部门经理、人力资源经理等开阔思路，激发灵感，培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才。

【课程对象】

企业负责人、各部门经理、人资经理、绩效主管（专员）

【课程目的】

 认识绩效管理的重要性，并能在企业中正确推行绩效管理

 熟悉绩效管理模式，全面了解现代绩效管理运作程序和设计方法

 掌握常用的绩效考评方法和实务操作技巧

 掌握有效的工作目标的设定与分解，有效进行工作计划管理

 掌握工作分析的方法及工作说明书的编写与运用

 掌握绩效考核的基本流程和操作要点，有效避免绩效管理工作中常见的误区

 重点学习KPI、MBO，并介绍平衡积分卡

 掌握绩效沟通的方法和步骤，并学会制定绩效改进方案

 能正确评估并将结果加以充分运用

 能有效的实施绩效考核并将结果加以有效运用。

【课程大纲】

第一部分：为什么要做绩效管理

1.战略性人力资源管理在企业管理中的定位

助理电话：1376404068

22.绩效管理在人力资源体系中的地位和作用

3.人力资源各大模块与绩效之间的关系

4.公司为什么要进行企业绩效管理?-对企业中各类人员的价值和意义（小组讨论）





 绩效管理对公司老总有什么价值？绩效管理对中层经理/主管有什么好处？绩效管理对普通员工的意义又是什么？

5.通过几幅图片观察和感悟来阐述企业做绩效管理的意义和作用

第二部分：什么叫绩效管理？

1.绩效管理的定义和内容

2.绩效管理、目标管理、岗位责任制及绩效考核之间的区别和联系

3.绩效管理中的角色定位(高管中层基层HR部门)

4.绩效管理的流程和步骤（PDCA循环在绩效管理中的具体内容）

5.绩效评估的主要方法介绍：KPI、BSC、360度考评等

6.绩效管理的常见误区及避免方法

第三部分：如何来做绩效管理？（PDCA循环）

1、绩效管理中的第一阶段:目标设定、绩效计划制定

 绩效计划为何是自上而下的？与公司的战略计划是什么样的关系？

 为什么说绩效目标设定及计划的制定是绩效管理至关重要的第一步？

 如何设定企业级绩效目标（如何通过管理层会议确定指标值）？

 目标和指标如何分解？如何通过预算会议做好部门级考核指标的分解和设计？

 如何有效制定部门及员工级的绩效计划内容和考核表？(案例：某公司的绩效计划及考核表) 绩效计划制定的关键环节有哪些？ 考核指标的权重及考核周期如何来确定？

 如何避免绩效计划与业务计划/经营计划脱节或出现两张皮现象？

 为什么要进行绩效计划评审或质询？如何做？

 工作分析、工作说明书与岗位职责、考核目标之间的关系

 案例：根据仓管员工作说明书来设定岗位考核指标

 绩效计划中如何去界定态度、能力和业绩之间的权重和比例关系？

 不同职系的员工的考核内容的侧重点如何划分？

2、绩效管理的第二阶段: 指导与反馈

 绩效指导与反馈的作用和意义（为什么需要指导和反馈？实质是什么？）

 指导与反馈有哪些方式？目的、内容？

 绩效指导与反馈阶段有哪些关键环节？

两个常见问题研讨（小组讨论）

☆如何对员工绩效收集信息、做好绩效记录？

☆如何让员工意识到自己的不足？

 中期述职报告如何进行？定期绩效管理会议如何有效召开？

 现场演练：如何进行有效指导和反馈

 绩效指导过程中的双向沟通如何建立？

 绩效指标在实施过程中有变化时如何进行有效的反馈与调整？

3、绩效管理的第三阶段: 绩效评估

 绩效评估的目的 绩效评估的本质是什么？如何评估？

 绩效评估流程（步骤及方法）——示例

 如何设定绩效评估估算规则、结果分级？

 绩效计划及评估表（举例）

 如何要进行绩效诊断和改进？

 绩效诊断及改进的步骤和方法

 如何做好绩效沟通/面谈？面谈时的BEST法则的运用(情景模拟)

 现场绩效诊断及面谈模拟

 素质与能力评估（案例分析）

 如何进行强制分布？（如何让部门主管能接受强制比例分布）



4、绩效管理的第四阶段: 结果运用绩效改进计划表如何来填写？（公司级及员工级的绩效改进计划样表分析）

 绩效结果运用有哪些方式？为什么结果运用如此重要？

 绩效结果与薪酬体系及员工激励之间的关系（四类人才的激励手段设计）

 绩效考核结果与劳动关系处理之间的关系

 绩效结果与员工职业生涯规划及个人发展计划

 绩效结果与培训体系及培训计划（举例）

 绩效考核结果等级硬性比例分布的办法及设计

 绩效改进计划的跟进与实施

 下一阶段绩效管理的PDCA循环的实施与运用

第四部分、如何有效实施绩效管理系统

1、企业实施绩效管理推进的要点

2、绩效管理成功要素分析

3、工作计划、财务预算、绩效管理三者之间的关系

4、绩效管理系统实施成功案例分享

第五部分、案例分析及讨论，学员分享

【讲师介绍】周 潮（HELEN ZHOU）

实战型人力资源管理专家，著名企业培训导师、资深管理顾问，专注于企业人力资源管理方面的实战研究。具有18年中外资大型集团人力资源与团队管理实战经验，曾在外资、民营集团企业历任过培训经理、人资经理、副总经理、人资总监、副总裁等职务，涉及制造、医药、地产、化工、快速消费品等众多行业。曾亲身参与并辅导两家企业上市前期的规范化管理体系建设，同时为近几十家企业进行辅导并帮助建立了规范化的企业人力资源管理体系。周老师的课程以极强的实战性和可操作性在业界闻名，广受参训学员的好评，受众学员近万人，受益企业近千家。2011被前沿金坛奖授予中国“杰出人力资源导师”奖。

【授课风格】

2012周潮培训师人力资源管理核心课程

周老师的授课风格主要以案例为导向，以多年外企、民企和上市集团公司的丰富人力资源管理和企业高级管理实战经验，根据客户及学员的实际情况阐述内容和观点，深入浅出，结合案例讲解解决实际问题，与学员共同分享切身体会和感受。在培训中采用行动学习法，通过提问、探询、配合案例教学和小组讨论等互动性非常强的培训方式，积极引导学员全身心投入紧张的思考与感悟。高度实战的培训内容、精湛的培训技巧、生动流畅、感召力特强的授课风格深受众多企业及学员的高度认可与好评，在服务过的企业中享有较高的声誉。周老师在培训界被誉为最有实战性的人力资源讲师之一

【主讲课程】

 《非人力资源经理的人力资源管理》  《目标管理与计划实施》

 《企业如何有效选、育、用、留、人》  《绩效辅导与绩效面谈》

 《部门主管如何有效选才》  《经理人的职业化塑造与提升》  《如何有效培育和激励下属》  《新任经理人的全面技能提升训练》 《目标管理与绩效考核》  《团队管理面谈技能实战训练》  《卓越的绩效管理体系建设》  《职场源动力-80/90后的管理》

【HR咨询领域】

组织设计与工作分析  任职资格与胜任力模型

绩效管理体系  整套人力资源管理体系构建

岗位评估与薪酬福利体系  企业劳动关系全案咨询

企业培训管理体系

【服务过的客户（仅限部分）】

广东万家乐、住友化学、四川科伦药业、中电科技集团、启明药业、陆家嘴人才港、中粮集团、湖南烟草、东风悦达起亚、中核五建、阿里巴巴、上海大众联合、东风汽车集团、宁波商业银行、马钢集团、皇氏来思尔、金星啤酒、莱茵生物、双铁实业、联创化工、洛阳石化、隆基宁光、青龙管业、亚泰陶瓷、轴研科技、大庆华科、安琪酵母、安徽西门子、东风汽车、杭州银行、河南信用总社、无锡前程木业、中粮集团、天福烟烤、昆明积大、大亚科技集团、上汽集团、武商集团、上海林内电器、神华乌海能源、大土河矿业、丛林集团、中煤电缆、中国通信、中国铁通、中牧股份兰州生药、蓝星化工、三泰化工、庄园乳业、南京禄口国际机场、中石化、连云港港口集团、徐工机械、台玻集团、南通港口集团、中国船舶重工集团、仪征化纤、法尔胜光通、苏拉（金坛）、2012周潮培训师人力资源管理核心课程 兰州伊犁、西北矿业、洛阳一拖、西北设计院、宗申集团、大中矿业、内蒙神舟硅业、金宇保灵生药、盖天力药业、南宁供电局、中核北方铀业、上海电力、伐斯米泵业、丰原生化、中天科技、中航工业南京机电、IFF（中国）、中船公司、浦东进出口公司、茗龙茶业、快乐集团、长江实业、美的股份、中天科技、久荣协同仓储（上海）、绿地集团、环球造船、井神盐业、华夏集成光电、中化（南京）、绿城集团、寰岛集团、海口威立雅水务、联化科技、仪征双环、江苏洋河酒厂、扬子江药业、上海捷如、七星电气、上海医保、天保市政、中电集团、鲁抗制药、石天药业、常山生化、世纪集团、空港物流、天保国际酒店、苏州吴地人家、万香国际、保定能源集团、国美电器、汇银电器、浙大阳光、金盘电气、三星（海南）公司、华冶钢铁、信普软件、复旦光华、复旦大学、威士伯涂料、湖州供销总社、上海杨浦区人才广场、上海国际旅才网、上海社科院、华东师范大学、上海社科院、承德建筑设计院、晶澳太阳能、中国邮政、中国联通等等。

第四篇：HSE管理体系建设实施方案

HSE管理体系建设实施方案

为认真贯彻落实神华集团2010年实施HSE管理体系的精神，加快全面实施HSE管理体系建设步伐，全面推进HSE管理体系建设，提高我厂的管理水平，特制定此方案。

一、工作目标

通过开展HSE管理体系建设，努力形成比、学、赶、超的竞赛局面，引领和推动HSE体系建设水平的整体提高，争取在2010年的下半年体系建设方面有较大的创新和突破，争取到年底圆满的完成公司下达的各项工作任务。

二、组织机构

领导小组下设“HSE管理体系”办公室，办公室设在安监科，负责HSE管理体系的日常管理工作。

组长职责

1、HSE管理体系建设小组组长由厂长担任，全面责任焦化一厂HSE管理体系的具体实施及日常管理工作。

2、组织制定并颁布焦化一厂HSE管理方针、目标及相关制度。

3、组织建立相关的体系文件，并不断修订完善。

4、为实施、保持和改进HSE管理体系配备必要的资源。

5、组织并实施焦化一厂HSE管理体系的定期内审工作。

副组长职责

1、协助组长组织制定HSE管理体系方针、目标。

2、负责监督检查操作规程、安全生产制度、安全技术措施的落实与执行情况，为建立HSE管理体系创造良好的作业环境。

3、组织小组成员对HSE管理体系运行过程中出现的问题及时讨论、研究并最终确立一套适合于我厂运行的体系文件。

小组成员职责

1、负责组织员工进行危害因素辨识、评估，并制定出相应的管理标准与措施，监督检查现场执行情况。并根据实际情况不断地更新修订相关内容。

2、编制HSE管理体系文件，并不断补充、修订、评审完善体系文件。

3、负责对人员不安全行为进行统计分析、认定、责任追究和行为校正。

5、依据相关法律、法规、相关技术标准及其他要求，修订制定HSE管理体系《考核评分标准》，对体系管理进行定期、定性和定量考核。

三、实施步骤及方法

（一）实施步骤

“HSE管理体系全面实施”分五个阶段进行：

第一阶段是部署动员阶段（2010年4月8日至6月5日）

根据公司要求制定适合我厂的实施方案和工作计划，明确工作任务及目标。成立以焦化一厂厂长为组长的组织领导机构，召开HSE管理体系专题会议进行全面动员和部署，确保到2010年底圆满完成公司下达的各项工作任务。

第二阶段是全面推进阶段（2010年9月至10月1日）

按照工作任务目标，将管理体系工作细化，制定切实可行的方法步骤，切实推进HSE管理体系建设工作的稳步实施。完善焦化一厂的HSE管理体系相关文件。

第三阶段是自查提高阶段（2010年10月5日至12月3日）

按照HSE管理体系建设标准和目标要求，展开自查自纠活动，认真查找工作中存在的问题和薄弱环节，及时进行整改和提高。

第四阶段是总结验收阶段（2010年12月至2010年2月）

加强与兄弟单位的交流学习，借鉴先进经验，不断提高HSE管理体系建设水平，在已取得成绩的基础上，继续有所创新和突破。对HSE管理体系建设工作进行全面总结，查缺补漏。

（二）实施方法

1、加强组织领导，明确责任，为开展HSE管理体系工作提供组织保障。HSE管理体系贯彻落实工作由各车间、各部门的一把手负总责，各工段（班组）、员工个人负责本岗位、本工种的操作程序和操作标准的落实，确保各负其责，形成合力。

2、坚持反复学习、系统学习，全面掌握HSE管理体系知识。厂部将分阶段、分层次的对全厂员工培训。首先组织厂领导及分管各车间的主任、主管、工段长参与学习，使厂领导和各部门领导从本质上理解HSE管理体系的含义及具体实施过程。之后由车间牵头以班组为单元，组织员工进行日常的HSE管理体系的学习。使焦化一厂从决策层到操作层统一思想、统一意识、上下一心共同为实现焦化一厂的HSE管理体系目标奋斗。将HSE的概念深入到每一位员工心中。

3、针对本厂的实际，进一步完善和改进体系，做到持续改进。在员工培训的基础上，将组织以工段长为主的各岗位展开危害因素的辨识工作。并对辨识出的危害因素进行分类、分级梳理，制定相应的管理标准和管理措施。为风险预控打下坚实的基础。并以此为基础修订和完善体系文件。

4、要把实施HSE管理体系与五型企业建设相结合。紧紧依靠科技进步，积极学习借鉴国内外先进的管理经验和技术手段，大力推广应用新技术、新工艺、新设备、新材料，进一步优化生产系统和生产工艺。

5、强化员工安全工作程序和管理标准落实，深入推进风险预控管理。一是加强班前风险评估工作，班前会要针对本岗位、本班具体工作可能存在的危害因素进行辨识和评估，并提问抽查员工班前风险评估情况。二是考核人员在现场检查的过程中，要抽查各岗位工对本岗位操作规程、风险预控、应急避灾等方面掌握情况。三是各车间结合风险管理标准内容，进一步修订危害因素管控卡，并组织员工认真学习落实。

6、探索科学的考核方式，严格考核，推进体系持续改进。由体系管理小组制定考核评分标准，将各部门、车间的责任划清，各负其责，并按考核标准定期对各部门考核，检查现有体系中存在的问题，改进体系环境，真正实现PDCA的管理模式。

7、加强重大危险源的管控，举一反三，切实抓好隐患排查整治工作。各车间、部门要紧密结合过去检查存在的问题和隐患，立足于“治隐患、防事故”和“全面排查、整体规划、防治结合”的原则，举一反三地从严、从深、从细排查各类安全隐患，做到横到边、纵到底，不留死角、不留盲区。对排查确认的各类安全隐患，必须采取果断措施，能整改的立即整改，不能立即整改的要严格落实整改计划，做到治理责任、措施、资金、期限和应急预案“五落实”，并采取科学严密的监控防范措施，严防隐患发展成为事故，严防类似隐患的重复出现。对隐患排查不全面、不及时采取有效措施治理隐患的，从严追究有关责任人的责任。

8、加强员工不安全行为梳理。员工不安全行为往往是造成事故的最直接、最主要的原因，所以我们可以说控制员工不安全行为基本就控制了事故发生的根源。

9、建立激励机制，提高员工参与安全工作的积极性。将HSE考核与效益工资及安全结构工资紧密挂钩，每月按照工资总额的一定比例进行考核。

10、深入推进应急管理，健全应急管理体系，提升重大事故防范水平。立足于危害因素的超前管控，进一步建立健全包括预案、组织和运行机制等在内的应急管理体系，加强应急预案的编制、培训、演练和应急救援队伍建设，落实应急物资与装备，提高应急和实战能力。

第五篇：绩效管理体系设计方案（本站推荐）

绩效管理体系设计方案 目 录

第一部分 总则 2 一 目的 2 二 释义 2 三 基本目标 2 四 基本原则 2 五 适用范围 2 六 考核者 2 七 被考核者 3 八 绩效管理内容 3 九 绩效考核时间和频次 3 十 绩效管理程序 3 十一 绩效评价等级标准 4 第二部分 公司绩效管理 4 一 释义 4 二 公司绩效管理内容及考核频次 4 三 个人绩效与组织绩效挂钩方式 5 第三部分 部门绩效管理 5 一 释义 5 二 部门绩效管理内容及考核频次 5 三 月度绩效管理实施 6 四 季度度绩效管理实施 6 五 绩效管理实施 6 第四部分 管理人员绩效管理 6 一 释义 6 二 绩效管理内容及考核频次 6 三 季度绩效管理实施及结果整合 7 四 绩效管理实施及结果整合 7 第五部分 非管理人员绩效管理 7 一 释义 7 二 绩效管理内容及考核频次 7 三 月度绩效考核实施及结果整合 7 四 季度绩效管理实施及考核结果整合 8 五 绩效管理实施及考核结果整合 8 第六部分 绩效管理结果应用 8 一 释义 8 二 考核结果与绩效工资 8 三 绩效改进计划 9 四 薪资调整 9 五 员工发展档案 9 六 降/免职 9 第七部分 KPI指标的设定 9 一 销售体系 9 二 技术体系 10 三 生产体系 10 四 管理支持体系 10

第一部分 第一部分 总则 一 一 目的

为了建立和优化某某公司的绩效管理体系，使绩效管理成为管理者有效的管理和控制手段，提高公司运行效率；保证薪酬管理体系的动态、持续发展，成为员工激励的有效方式；为构筑系统、高效的人力资源管理体系打下良好基础，保证某某公司事业的可持续发展，特制订本规程。二 二 释义

绩效管理是通过对某某公司核心价值理念与价值驱动因素的判断，依据一定的程序、规则和方法，对某某公司各部门、员工和管理者的工作过程和工作产出进行综合管理与评价。三 三 基本目标

1.1.通过绩效管理体系实施目标管理，保证员工行动与核心价值取向和整体战略目标相一致，提高在市场竞争环境中的核心竞争能力与整体运作能力。

2.2.通过对部门工作业绩的评估，促进其实现整体业绩的改善与提升及人员的团队合作精神。

3.3.依靠制度性的规范与约束，建立起自我激励、自我约束、促进优秀人才脱颖而出的人力资源管理体制。

4.4.通过绩效管理帮助每个员工提升工作绩效与工作胜任力，实现员工个人职业生涯的发展与辉煌，同时建立适应企业发展战略的人力资源队伍。

5.5.在绩效管理的过程中，促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、参与、沟通的团队氛围，增强企业凝聚力。四 四 基本原则

1.1.公开性原则：考核者要向被考核组织、被考核者明确说明考核的标准、程序、方法、时间等事宜，使考核有透明度。

2.2.客观性原则：考核要做到以事实为依据，对被考核组织和被考核者的任何评价都应有事实根据，避免主观臆断和个人感情色彩。3.3.开放沟通原则：在整个考核过程中，考核者和被考核者要开诚布公地进行沟通与交流，考核结果要及时反馈给被考核者，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进的方向。发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。

4.4.差别性原则：对不同类型组织、不同类型被考核者进行考核评价时，要根据不同的工作内容制定切合实际的标准，考核的结果要适当拉开差距，不搞平均主义。

5.5.常规性原则：绩效管理是各级管理者的日常工作职责，对下属部门及下属员工做出正确的评价，帮助下属改善工作业绩是管理者重要的管理工作内容，绩效管理必须成为管理者常规性的管理工作。

6.6.发展性原则：绩效考核是通过约束与竞争机制促进个人及团队的发展，因此，考核者和被考核者都应将通过绩效管理手段提高工作绩效作为首要的目标。任何利用考核手段打击、压制、报复他人和小团体主义的做法都应受到制度的惩处。五 五 适用范围

本绩效管理规程适用于以下组织和人员： 1.1.某某公司下属各部门；

2.2.所有某某公司正式员工，但不包括以下人员： 2.1.2.1.公司董事长、总经理 2.2.2.2.兼职、特约人员

2.3.2.3.试用上岗时间不足20天者

2.4.2.4.考核期休假、停职时间逾考核周期的1/2者

2.5.2.5.严重违反某某公司规章制度，应当按照奖惩条例及国家法律惩处的员工 六 六 考核者

在本绩效管理规程中，绩效管理的实施者为各级、各类被考核组织、被考核者的直接上级，考核者必须将绩效管理作为日常管理工作的重要部分，成为提升管理水平和管理效果的有效途径。在绩效管理过程中，考核者有责任指导、帮助、激励被考核者的工作，被考核组织和被考核者的工作表现和业绩是考核者业绩的重要体现。

行政管理部和品质保证部作为监管部门，根据公司对工作纪律和产品质量的要求，对各部门的工作情况进行检查。若发现违纪现象，第一时间通知对方所在部门管理者，作为员工在考核期内的重要表现记录，并作为员工在考核期内绩效考评的依据。七 七 被考核者

本绩效管理规程的被考核者包括两部分：被考核组织（部门）和被考核个人（管理者和员工）。

被考核者有权了解绩效管理的规则、程序和方法，有权知晓考核结果，并对不公正的绩效考核结果进行申诉。八 八 绩效管理内容

绩效管理所关注的是被考核者在考核期内的工作表现和业绩，被考核者工作之外的言行和表现不作为本绩效管理规程的考核内容。

1.1.从被考核对象角度，绩效管理内容分为组织绩效和个人绩效。1.1.1.1.组织绩效是对组织（即各部门）工作表现和业绩的评价。1.2.1.2.个人绩效是对组织中个人工作表现和业绩的评价。

2.2.从绩效管理的指标内容体系出发，绩效管理分为任务绩效、周边绩效和管理绩效。

2.1.2.1.任务绩效是与被考核者（组织）的职责（职能）直接相关，从工作任务、工作结果的角度，对工作的数量、质量、时效性等方面进行评价。结合工作产出确定衡量标准。2.2.2.2.周边绩效与对达成工作职责、任务，以及对组织运行有影响的支持性工作因素直接相关，涉及到工作责任心、团队合作、客户服务等方面。以行为描述的方式来评价，它包括人员的周边绩效和组织的周边绩效。2.3.2.3.管理绩效是与管理者的管理过程直接相关，涉及决策与授权、计划与组织、人员和团队管理等方面，以行为描述的方式进行评价。

九 九 绩效考核时间和频次

对不同职位体系、不同层次和不同考核指标，采用不同的考核时间和频次。具体参见以下章节关于考核内容和考核频次的部分。

十 十 绩效管理程序

对任何被考核者（组织）实施绩效管理时，原则上都按照以下程序执行。1.1.任务绩效 步骤一：计划

§ § 考核期初考核者与被考核者就本考核期内的工作任务进行沟通； § § 考核期初行政管理部将相应的绩效管理表格分发至考核者，考核者与被考核者在工作任务确认栏中共同签字确认； 步骤二：工作执行

§ § 任务变更--被考核者在考核者的指导下开展工作。若环境发生变化导致工作任务变化，考核者与被考核者就变化的工作任务沟通，双方在任务变更栏中签字； § § 考核者对被考核者在考核期间的重要工作表现进行记录，作为考核评价的客观依据； 步骤三：考核实施

§ § 考核期结束，考核者根据双方沟通的工作任务，按照绩效管理体系要求的评价标准评价被考核者的任务绩效；

§ § 被考核者将评价结果送交行政管理部，由其对考核分数进行整合，并会同被考核者（组织）的间接上级对评价结果进行审核； 步骤四：考核申诉与绩效面谈

§ § 行政管理部将整合并审核后的评价结果通知考核者（组织）。考核者就审核后的评价结果与被考核者进行面谈沟通，并与被考核者达成工作绩效改进计划；

§ § 考核者和被考核者就绩效考核结果在规定时间内签字。如被考核者对考核结果不满意，可以在规定时间内填写绩效管理申述表，提出申诉； § § 已签字确认的考核结果，行政管理部留存一份备案，同时被考核者所在部门做相应备案。对提出申诉的，行政管理部将申诉表及相关材料送交被考核者的直接上级进行复核；

§ § 对于提出申诉者，行政管理部将考核者直接上级的复核结果通知申诉者。由申诉者在申诉及复核通知单上签字，并将该复核单一式两份分别交由申诉人所在部门和行政管理部留存；

§ § 没有申诉的考核结果作为最后的考核结果。已申诉的，申诉与复核通知单上的结果为最后考核结果。2.2.周边绩效和管理绩效

对于同一组织和个人来讲，周边绩效和管理绩效每一周期的评价内容都是一致的。对于周边绩效和管理绩效的考核程序从步骤二开始，同任务绩效的考核程序。

十一 十一 绩效评价等级标准

在对被考核者任务绩效、周边绩效与管理绩效的指标、因素及综合结果进行评价时，均按等级评价的方式进行处理，具体的等级标准分为五级： 等级 目标达成情况 说明

A（9-10分）出色 145%以上 工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到来自客户的高度评价。135—145%

B（7-8分）优良 125—135% 工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，获得客户的满意。115—125%

C（5-6分）可接受 105—115% 工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户的不满意。95—105% D（3-4分）需改进 85—95% 工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉。75—85%

E（1-2分）不良 60—75% 工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生。60%以下

第二部分 第二部分 公司绩效管理

一 一 释义

公司绩效管理是对公司下属各部门的任务指标完成情况的综合评价。对公司的绩效评价，根据经公司董事会批准的《规划》进行。公司绩效评价结果作为考核期内公司员工绩效薪酬发放的部分依据，对组织内全体员工的最终绩效都有影响。通过公司绩效管理，提高组织的团队合作意识。

二 二 公司绩效管理内容及考核频次

对于公司的绩效管理针对任务绩效部分进行，具体考核指标依据年初董事会批准的《规划》。根据业务性质的不同，分为四个体系：职能管理体系、技术体系、生产体系、销售体系。对于不同业务性质的部门，绩效管理的时间和频次有所不同。

1.1.属于职能管理体系、技术体系的部门，考核频次——季度。2.2.属于生产体系、销售体系的部门，考核频次——月度。

三 三 个人绩效与组织绩效挂钩方式 管理层级/职位系列 基本工资 绩效工资 公司绩效 部门绩效 个人绩效 高级经理

60%

30%

10% 中层经理 技术

60%

20%

15% 5% 职能 70% 10% 15% 5% 销售 50% 15% 20% 10% 职员 技术 80% 10% 10% 5% 职能 70% 5% 10% 15% 销售 50% 10% 15% 25%

第三部分 第三部分 部门绩效管理 一 一 释义

部门绩效管理是对某某公司各业务体系的部门—生产体系、销售体系、技术体系、管理体系和职能体系的工作计划、计划指标完成情况进行的总体评价。部门绩效结果对部门内全体员工的最终绩效都有影响。通过部门绩效考核，提高部门内部成员的团队合作意识。

二 二 部门绩效管理内容及考核频次

根据各部门的业务类型不同，划分为：生产体系、销售体系、技术体系、管理支持体系。

生产体系 注塑车间总装车间 销售体系 营销部驻沪办

技术体系 产品部模具部（含加工组）模具改善部品质保证部

管理支持体系 行政管理部后勤保障部设备部生产副总办财务部供应部信息中心营销策划

对不同体系的部门考核对象，采用不同的考核内容和考核频次。所属体系 任务绩效 周边绩效 生产体系 月度

销售体系 月度

技术体系 季度

管理体系 季度

支持体系 季度 季度

支持体系的工作多为常规性任务，对其任务绩效的界定范围为非日常性的、以项目形式运作的工作。

三 三 月度绩效管理实施 生产体系和销售体系——

月度绩效考核结果即为月度任务绩效考核结果。

四 四 季度度绩效管理实施 1.1.技术体系和管理体系 季度绩效水平=季度任务绩效 2.2.支持体系

季度绩效水平=季度任务绩效*0.4+季度周边绩效*0.6

五 五 绩效管理实施 1.1.生产体系和销售体系

绩效水平是月度绩效管理结果的综合。绩效水平=∑（月度任务绩效）/12。2.2.技术体系和管理体系

绩效水平是季度绩效管理结果的综合。绩效水平=∑（季度绩效）/4。3.3.职能体系

绩效水平=∑（季度绩效）/4*0.6+∑（季度绩效）/4*0.4。

第四部分 第四部分 管理人员绩效管理 一 一 释义

管理人员绩效管理是对管理者工作进行的综合评价。采用自我评价和直接上级评价相结合的方式，对管理者的工作产出、工作态度、管理职责的履行等方面进行综合评价，并在人事上给予不同待遇，进而强化管理者的危机观念、管理意识，提高业务和行政管理能力。

二 二 绩效管理内容及考核频次

针对不同层次的管理者，绩效管理的内容及实施考核的频次是不同的。管理层次 任务绩效 管理绩效 决策层 季度 中层管理者 季度

管理者的任务绩效即为考核期内所在组织的整体绩效水平。三 三 季度绩效管理实施及结果整合 季度绩效水平=所在组织季度整体绩效 1.1.公司决策层

其任务绩效即为公司季度综合绩效水平季度综合绩效水平=公司季度综合绩效水平

与薪酬挂钩的总体绩效水平=公司季度综合绩效水平2.2.公司中层

其任务绩效即为所在部门季度绩效水平的综合 季度综合绩效水平=所在部门季度绩效 与薪酬挂钩的总体绩效水平=公司季度绩效*1/3+季度综合绩效水平*2/3

四 四 绩效管理实施及结果整合

绩效管理是对管理者在考核内的工作产出、工作表现、管理水平等方面进行的综合评价。1.1.公司决策层

其任务绩效即为公司绩效水平

综合绩效水平=公司绩效水平*3/4+管理绩效*1/4 与薪酬挂钩的总体绩效水平=综合绩效水平2.2.公司中层

其任务绩效即为所在部门综合绩效水平

综合绩效水平=所在部门绩效*0.75+管理绩效*0.25 与薪酬挂钩的总体绩效水平=公司绩效*1/3+综合绩效水平*2/3

第五部分 第五部分 非管理人员绩效管理 一 一 释义

依据公司绩效管理规程，对从事非管理岗位工作的员工的工作过程和工作产出进行评价，采用自我评价和直接上级评价相结合、间接上级审核的方式。自我评价是公司绩效管理规程的一个有机组成部分，它是通过被考核者的自我反思、总结、评价，激励被考核者改进工作、端正工作态度，提升工作绩效。同时管理者通过绩效管理监督下属工作、帮助下属改善工作绩效，成为其有效的管理手段。

二 二 绩效管理内容及考核频次

对于员工进行绩效管理的内容分别为任务绩效和周边绩效，只是针对不同职系的员工，考核的频次不同（职系划分—参照薪酬管理体系中的划分方式）。

所属职系 任务绩效 周边绩效 生产职系 月度

销售职系 月度

技术职系 季度 季度 支持职系 季度 季度

对于支持职系的员工，其任务绩效的界定范围同职能组织的界定范围，即非常规的，以项目形式运作的任务。日常性的工作作为周边绩效评价的内容。

三 三 月度绩效考核实施及结果整合

月度绩效管理主要是针对生产职系和销售职系的经济指标完成情况进行的考核和评价。月度绩效考核结果的累积成为季度任务绩效的依据。1.1.生产职系

月度综合绩效水平=月度任务绩效考核结果

与薪酬挂钩的总体绩效水平=公司月度绩效*1/6+部门月度绩效*1/3+月度综合绩效水平*1/2 2.2.销售职系

月度综合绩效水平=月度任务绩效考核结果

与薪酬挂钩的总体绩效水平=公司月度绩效*1/5+部门月度绩效*3/10+月度综合绩效水平*1/2

四 四 季度绩效管理实施及考核结果整合 1.1.生产职系和销售职系

季度综合绩效水平=∑（月度综合绩效水平）/3 与薪酬挂钩的总体绩效水平=∑（月度与薪酬挂钩的总体绩效水平）/3 2.2.技术职系和支持职系

季度综合绩效水平=季度任务绩效*0.6+季度周边绩效*0.4 与薪酬挂钩的总体绩效水平=公司季度绩效*1/4+部门季度绩效*1/4+季度综合绩效*1/2

五 五 绩效管理实施及考核结果整合

绩效综合评估是对员工在本内的工作贡献和产出以及其它支持性因素所做的综合性评价。绩效水平是季度绩效的累积。综合绩效水平=∑（季度综合绩效）/4 与薪酬挂钩的总体绩效水平=∑（季度与薪酬挂钩的总体绩效水平）/4 第六部分 第六部分 绩效管理结果应用 一 一 释义

绩效管理结果的应用是指依据对被考核者的考核结果，实施相应的人力资源管理措施，将绩效管理与其它人力资源管理制度联系起来。绩效管理结果主要运用于以下几个方面： 1.1.作为绩效改进与培训计划的主要依据；

2.2.作为薪资调整和绩效奖金分配的直接依据，与薪酬制度接轨； 3.3.作为职位等级晋升（降）和岗位调配的依据；

4.4.记入员工发展档案，为制定职业生涯发展规划提供依据。

二 二 考核结果与绩效工资

在对被考核人员或组织的综合考核结果进行最终处理时，分为5等10级，分别对应不同的绩效工资标准： 等级 目标达成情况 绩效工资比例 说明 A（9-10分）出色 145%以上 150% 超额绩效工资 135—145% 135%

B（7-8分）优良 125—135% 125%

115—125% 115%

C（5-6分）可接受 105—115% 105%

95—105% 100% 基础绩效工资 D（3-4分）需改进 85—95% 85% 75—85% 70%

E（1-2分）不良 60—75% 55%

60%以下 0

三 三 绩效改进计划

各级考核者和被考核者应及时针对考核中未达到绩效标准的因素分析原因，制订相应的绩效改进计划。考核者有责任为被考核者实施绩效改进计划提供指导、帮助以及必要的培训，并跟踪检查改进效果。

四 四 薪资调整

依据绩效考核结果，依照一定的程序和方法，改变岗位薪资等级，从而激励员工在更好地作好本职工作的基础上，享受公司更好的人事待遇。即由原职位薪资等级进入（或降入）职位要求更高（低）、工资待遇更高（低）的上（下）位职位薪资等级。

五 五 员工发展档案

各级管理者应将员工历次考核结果记入员工发展档案，作为员工培训发展的依据。

人力资源归口管理部门有责任依照各公司目前的员工状况，制订有针对性的培训计划，安排组织各部门员工参加培训。员工的岗位轮换、调动也应以考核结果为依据。

六 六 降/免职

对于绩效考核结果为“E”的员工，除按制度规定降低其职位工资等级外，还应酌情给予调离原工作岗位，参加人力资源归口管理部门组织的脱岗培训，经培训考试合格后方可重新上岗，否则做辞退处理。对于管理人员述职评价结果为“E”的管理者，除按制度规定降低其职位工资等级外，还应在对其综合能力进行全面评价的基础上，人力资源归口管理部门向公司领导提出免职或降职处理建议。

第七部分 第七部分 KPI指标的设定

通过访谈和所收资料，提出初步的部门关键绩效指标。一 一 销售体系（举例）

部门或岗位 关键绩效指标 信息跟踪方式 业务人员 销售额 销售统计 销售费用 财务数据 市场占有率 市场调查

销售线性度 月度销售指标完成统计 货款回笼率 财务数据 客户满意度 满意度调查数据

市场策划 市场数据收集及时准确 报表 市场分析价值 市场结果 品牌知名度 市场调查

促销活动的效果和效率 促销期间的销售增长 广告的效果和效率 市场调查 内部客户满意度 周边绩效评价 管理(部长)费用控制 财务数据 人力资源管理相关指标 指标分析 内部客户满意度 周边绩效评价 二 二 技术体系

部门或岗位 关键绩效指标 信息追踪方式

三 三 生产体系

部门或岗位 关键绩效指标 信息跟踪方式

四 四 管理支持体系

部门或岗位 关键绩效指标 信息跟踪方式