酒店中层管理人员绩效管理体系

第一篇：酒店中层管理人员绩效管理体系

酒店中层管理人员绩效管理体系

（一）一、定义

绩效考核是根据公司发展目标及营运需要，对各岗位的职责胜任程度、工作表现及阶段性工作结果的评估。

二、目的绩效考核管理是公司人力资源管理体系的基础，绩效考核是完整的绩效管理过程中的一个环节，绩效考核的结果是确定员工晋升、岗位轮换、薪酬、福利、奖罚等人事决策的客观依据，同时也是检验员工创造最佳业绩的有效手段。

三、目标

1、通过绩效考核管理系统实施目标管理，保证公司的总体目标能顺利实现。

2、通过绩效考核管理帮助每个员工提高工作能力，保证员工行为符合规定的准则。

3、在绩效考核管理过程中，促进管理者与员工之间沟通交流，及时纠正不当行为，有的放矢的辅导员工的个人成长。

四、原则

1、公开性原则：管理者要向被管理者明确说明绩效考核管理的标准、程序、方法、时间等事宜，使绩效考核管理有透明度。

2、客观性原则：绩效考核管理要做到以事实为依据，对被管理者的任何评价与考核都应有事实根据，避免主观（光环效应、亲近性、偏见）和臆断。

3、开放沟通原则：在整个绩效考核管理过程中，管理者和被管理者要开诚布公地进行沟通与交流，考核结果要及时反馈给被考核者、肯定成绩、指出不足，并提出今后应努力和改进的方向及办法，发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。

4、差别性原则：对不同部门、不同岗位进行绩效考核时，要根据不同的工作岗位及工作内容制定贴切的衡量标准，考核的结果要适当拉开差距，不搞平均主义。

5、常规性原则：绩效考核管理是各级管理者的日常工作职责，对下层做出正确的考核评估是管理者重要的管理工作内容，绩效考核管理工作必须成为常规性的管理工作。

6、发展性原则：绩效考核通过约束与竞争促进个人及团队的发展。因此，管理者和被管理者都应将通过绩效考核管理提高绩效作为首要目标。任何利用绩效考核管理进行打击、压制，报复他人和小团队主义的做法都应受到制度的惩罚。

五、绩效考核管理的依据

绩效考核管理的依据是员工在绩效期内工作过程中的工作表现观察记录和工作成果小结。包括质检记录、过失记录、客户评价、个人工作周报、历史考评记录等。

六、绩效考核方式

部门经理级绩效考核实行目标管理与行为观察量表相结合的月度考核；同时实行上司、同事、下属、自我、客户考评为一体的360度的季度考核。

七、考核的对象、频率

B级（含）经理级以上管理人员，每季度考评三次（前两个月进行一次，季度考评一次）。

八、考核的组织

1、绩效考核的归口管理部门为人事行政部，负责督促和推动绩效考核方案的具体实施、汇总、核定考核成绩，并及时向被考核者公布；

2、绩效考核的监督部门为人事行政部、培训部；

3、总经理为中层管理人员绩效考核的审批者；

4、考核指标的设定、修改者为总经理。

九、绩效薪资的核定

B级经理（含）以上管理人员按工资（合同工资）的30%核定。（例：某经理的工资为1000元，则绩效工资为300元）

十、加分项（部门及培训部做好档案）

1、所有考核指标中有五项为优秀的加一分，六项加两分，七项以上加三分；

2、本人或者本部员工在酒管及以上级别单位组织的相关活动中获奖的，一次加五分；

3、协助其他部门或者酒店在酒管及以上级别单位组织的相关活动中获奖的，一次加二分；

4、本人或者本部员工酒店举办的各类活动、比赛中获得第一名的（包括只设1名的评

比）一次加二分；

5、本部为客人提供过个性化服务或特殊服务被客人书面或酒店认可的四次的加两分，五次三分，依此类推；

6、本人或者本部员工为酒店经营管理提供建议被采纳的一次加两分，两次加三分，依此类推；

7、经营指标超额完成时（营销部按预算指标，餐饮部按经营利润指标，其他部门均承担总经营利润指标的20％连带责任），酒店总经营利润指标每高于1％则营销部、餐饮部加四分，其他各部门加一分。

十一、减分项（部门及培训部做好档案）

1、出现安全事故的视情节严重情况，一次减十至五十分；

2、酒店安全检查通报的需整改项目，未在指定时间内整改的，一次减五 分；

3、受到VIP客人投诉的一次扣两分；

4、被总经理点名批评的一次扣两分；

5、接到过“质量整改通知书”的一次扣二分，部门接到超过三次以上（含员工）的扣二分。

6、经营指标未能完成时（营销部按预算指标，餐饮部按经营利润指标，其他部门均承担总经营利润指标的20％连带责任），每低于1％则营销部、餐饮部减四分，其他各部门扣一分。

十二、考核结果的运用（此项作为年终奖发放的依据，作用备用、解释条款）B级（含）经理以上的年终绩效考核成绩＝每季度度绩效考核的总和÷4；

十三、评分标准及奖罚措施

1、以100分制为绩效考核评分标准：

低于60分，不能接受，未能达到最低要求，需要离开原岗位；

60分（含）～69，需要督导，不能全面达到工作要求，需加以指导和培训；70分（含）～79（含），尚可接受，基本达到岗位工作要求，还有提升空间；80分（含）～89（含），良好，即能够达到岗位工作要求，某些方面超越要求；90分（含）以上，优秀，即成绩卓越，非常适合此项工作。

总分=评估分+嘉奖分—违规分。被考核者必须保证其绩效考核结果的分值至少为70分，方可保证其相应的绩效薪资。

2、月考核结果低于70分：69分（含）～65分（含）扣其当月绩效薪资30%；64分（含）～60分（含）扣其当月绩效薪资50%；59分（含）以下本月绩效薪资全部扣除，不予发放。

3、月考核结果在90分（含）以上，其当月绩效薪资上调30%（按其月度绩效薪资基数为准）。

4、季度考评结果均分低于70分：69分（含）～65分（含）扣其当季度绩效薪资30%；64分（含）～60分（含），扣其本季度绩效考核薪资50%，59分（含）以下本季度度绩效薪资全部扣除。（与月度考核结合，不重复扣除。例：某经理的月绩效工资为1000元，那么其三个月的绩效考核与季度的绩效考核的扣除总额不超过3000元，如果前两个月的考核通过，但季度考核时的总分少于59分（含），那么将一次性扣除季度的所有绩效薪资）。

5、季度考核结果在90分（含）以上：奖励该季度绩效工资总额（3个月绩效工资之和）的30％，累计全季度奖励总额不超过季度绩效工资总额。

6、连续二个月考核成绩为不可接受、一季度考核为不可接受的由总经理晤谈或做出处理。

十四、绩效考核体系的培训

1、对考核的目的、内容、方法、评分标准、原则、最终结果的审议进行培训，所有考核与被考核者都必须统一，相互达成共识；

2、如考核指标有所改变，及时告知相关人员。

十五、考核具体实施程序与细则

1、本体系适用于入职满30天的B级经理以上管理人员，当月3日前入职的可视为满30天，3日以后入职的则从下月开始考核。例：某部门经理于6月20日前入职，则从七月份开始对其进行考核。

2、360度考核的比例分配：上司50%、同事20%、下属10%、客户10%、自评10%（均采用随机抽样）

3、360（季）度考核的基本操作要求：

①为体现公平公正，不能出现所有参与考核的人都用一张考核表，实行一式五份；②考核过程中，有关项目是考核者不能明确的，由培训部或总经理填写；

③不得过早通知考核者（指同事、下属）要参与当次的考核；

④考核过程中除总经理外，所有参与评估的考核者于第二季度的第一个月的12日（遇星期

六、天顺延）于指定的时间、地点同时进行。

⑤考核表、成绩表均分为《表一》和《表二》，《表一》为总经理评和自评；《表二》为同事评和下属评。

4、每个季度的第一个月的11日前培训部、财务部负责将有关数据提供至人事行政部，如所提供的数据没有事实为依据将追究责任。

5、月度考核：只进行自评和总经理评。每月12号由人事行政部将考核表发至被考核者，次日返回至总经理。

6、季度考核：①进行360度考核，即自评、同事评、下属评、客户评、总经理评，每季度第一个月的12日由人事行政部将考核表发至相关考核者。②述职：考核者及全体酒店管理人员在每个季度第一个月的11日在指定场所听取被考核者的述职，时限十分钟，述职内容为：一个季度来的工作内容，卫生质量情况，人员流动情况，需检讨、改进事宜，客诉情况等。

7、视考核情况总经理将于每月13日前与被考核者反馈。

8、人事行政部于每月14日或每季度第一个月的14日将考核结果及有关事项进行汇总，并准确计算出绩效薪资，与基本工资同时发放。

9、年终总评按全年十二个月或四个季度的考核结果进行年度绩效考核总评，考核时间为次年元月12日，细则与月、季度考核一致；

10、考核使用表格形式，实行百分制，原则上满分为100分，但综合其特殊贡献总分可能超过100分。

11、当月绩效工资为0的几种情况：入职40天内离职的人员；辖区出现重大事故的；被辞退、开除者、停职检查的；旷工一天或以上的；因触犯国家法律法规被劳动教养等的。

12、请、休假人员的绩效工资发放：除国家法定假期、正常例休、年假外，所有请事假、病假达7天及以上者都要扣除相应天数的绩效工资（例：某经理的绩效工资为900元，考核成绩为76分，绩效工资发放100%，但该经理当月请假8天，即每日绩效工资为30元，其

当月绩效工资=900－8×30）

13、离职人员（即未进行过考核的）的绩效工资发放：15

第二篇：中层管理人员绩效管理办法

兆丰铝业公司自备电厂

QG/ZFLY/ZBDC 02·02·03·12-2009

中层管理人员绩效管理办法总则

1.1为了加强干部管理，通过绩效考评激励机制，最大限度地激励和发掘中级管理人员的潜能，有效提高厂基础管理水平，实现我厂工作目标；同时为中级管理人员的合理使用提供准确可靠的依据,特制定本办法。

1.2绩效管理范围包括：

1.2.1各车间班子。

1.2.2厂中级管理人员。其中厂直接考核厂副总师、各车间正职、部室负责人；对车间副主任、部长助理等分别由车间正职和部室负责人进行考核。绩效管理内容

2.1对各车间班子绩效管理主要指各车间承担的目标任务完成情况，以“自备电厂****年关键绩效指标考核表”确定的指标和绩效管理办法为标准，采取厂有关部室提供考核依据、车间和厂绩效管理领导组分别研究评定的办法确定。

2.2对中级管理人员绩效管理主要是个人承担的绩效目标完成情况，以“自备电厂****年关键绩效考核表”确定的指标和绩效管理办法为标准，采取厂有关部室提供考核依据、车间和厂绩效管理领导组分别研究评定的办法确定。厂只考核厂副总师、车间部室负责人；车间副职和部室副职由车间正职和部室负责人进行考核。

2.3厂副总师、车间正职、部室负责人的绩效考核内容有区别，各有侧重点。车间正职主要考核硬性指标的完成情况；部室负责人除考核完成挂钩指标外，主要考核管理职能的履行情况、服务质量和管理水平；厂副总师的绩效考核则在硬性指标和重点工作完成情况之间进行平衡。绩效管理的程序

3.1绩效计划的制定

绩效计划是进行绩效管理的基础和依据。绩效计划是在绩效管理期间（）的初期由厂与各车间，直接上级与被考核者之间直接下达或共同制定的绩效契约，是对绩效期间结束时各车间和中级管理人员所要达到的期望结果的共识，这些期望结果是通过关键绩效指标的方式体现。绩效计划的制定程序如下：

3.1.1厂目标和任务的确定：

3.1.1.1根据厂“三会”确定的任务目标和集团公司、兆丰铝业公司下达的生产经营指标，通过内外部环境的分析，研究确定厂的工作目标和任务，并以“三会”报告的形式予以确认。

3.1.1.2业务部室将厂的工作目标和任务分解为关键绩效指标，并以党政联席会议等形式予以确认。

3.1.1.3厂研究确定每一项关键绩效指标的权重和具体工作标准。

3.1.2车间、部室目标和任务的确定

3.1.2.1厂以车间、部室绩效目标任务书（既安全、经营、廉政责任状等）的形式，对各车间部室下达工作任务和关键绩效指标。

3.1.2.2各车间、部室将厂下达的工作任务和关键绩效指标进一步分解，形成本车间部室的工作目标和任务。

3.1.3各级管理人员目标和任务的确定

3.1.3.1厂确定厂副总师、各车间正职、部室负责人的关键绩效指标、标准和权重，形成管理人员绩效目标任务书。

3.1.3.2各车间将确定的关键绩效指标落实到每一位班子成员，成为班子成员的工作目标和任务；各车间党政主要领导组织制定每一位班子成员的关键绩效指标、标准和权重，以班子会议的形式与班子成员进行沟通和确认，形成车间中级管理人员绩效目标任务书，并报厂审核。

3.1.3.3各部室负责人依据本部门的工作目标和任务，制定副职的关键绩效指标、标准和权重，兆丰铝业公司自备电厂2009—07—01发布2009—07—01实施

经过双方沟通和确认，形成部室中级管理人员绩效目标任务书，并报厂审核。

3.1.4绩效计划的审核与确认

3.1.4.1厂绩效管理领导组召开会议，对各车间部室以及厂副总师、中级管理人员的绩效目标、标准、权重进行研究、审核、调整、确认。

3.1.4.2最终确认后以签订绩效责任书的形式下发给个人。

3.2 绩效的实施与管理

绩效计划是否能够落实和完成依赖于绩效实施和管理,绩效评估的依据来源于绩效实施与管理。绩效实施和管理的目的是帮助被考核对象最终完成绩效目标，因此需要考核者对被考核者的工作进行指导、支持、协调、约束和激励，并观察、记录有关的信息和行为。

其主要内容包括以下几个方面：

3.2.1绩效指标的调整与管理

3.2.1.1为适应环境变化的需要，可以适时地对年初制定的绩效计划进行调整。

3.2.1.2调整的内容可以是指标，也可以是标准或权重。

3.2.1.3每一项内容的调整必须在考核期结束时两个月前完成。

3.2.1.4由于厂方面的原因需进行的调整，由厂统一进行，并及时通知厂副总师、车间部室和个人；由于本车间、部室或个人的原因需进行的调整，需报请厂绩效管理领导组进行审批和确认，否则不予认定。

3.2.2绩效计划的监督与管理

3.2.2.1厂每年对各车间部室以及厂副总师、中级管理人员的绩效计划完成情况进行督促和检查，会同每年的综合考核一并通报。

3.2.2.2各车间部室要建立例会制度，定期对本车间部室绩效计划完成情况及本车间部室负责人的绩效计划完成情况进行监督和检查，并进行有效的沟通，及时发现和解决存在的问题。

3.2.3绩效信息的收集与管理

3.2.3.1为保证绩效信息的客观、真实，建立绩效信息的收集制度和责任制度。

3.2.3.2收集绩效信息的部室职责分工参照厂考核管理办法的相关规定。

3.3绩效的评估

3.3.1绩效评估的内容：

3.3.1.1领导班子绩效评估的内容为班子承担的目标任务。

3.3.1.2中级管理人员绩效评估的内容为个人承担的绩效目标任务。

3.3.2绩效评估的形式：

3.3.2.1绩效评估的形式为自我评估、直接上级评估、业务分管部室评估等方式，以直接上级评估为主要方式。

3.2.2.2自我评估指各车间班子以及中级管理人员根据年初确定的考核项目和考核标准进行自我评估打分。直接上级评估、业务分管部室评估过程中，要参考被考核单位和个人的自我评估，进行比对核实。

3.3.2.3直接上级评估：各车间部室以及厂副总师、各车间部室负责人的绩效评估由厂绩效管理领导组负责；其他中级管理人员的绩效评估由所在单位、部室的党政主要领导负责，厂绩效管理领导组负责审查把关，并拥有调整权和最终决定权。

3.3.3绩效评估的方法：主要采取绩效考核（占70%）与职工信任度（占30%）两种方法。

3.3.3.1绩效考核：对车间部室以及厂副总师、各车间部室负责人年初确定的关键绩效指标完成情况进行考核，采取百分制。根据年初确定的每一项绩效指标的完成情况，对照考核标准，确定该项绩效指标的得分。每项绩效指标的累计得分，为该单位部室以及厂副总师、各车间部室负责人绩效考核最后得分。

3.3.3.2职工信任度：通过下发意见征求表和职工代表、管理人员互评、厂领导评议的形式进行测评。具体做法为：

1）职工代表评议（40%）。全厂各单位和机关分别召开职工代表大会对各车间领导班子、中层管理人员进行民主评议。会前，职工代表将问卷调查表由本人直接投入票箱，会上，厂考评领导组来到就此次考评工作进行动员，由各党支部书记主持会议，并就有关事项作出说明安排。

2）中层管理人员评议（25%）。在民主评议的会上，给各中层管理人员单独多发一张评议表，各车间领导班子、中层管理人员对进行测评后一并投入票箱，分别记票。

3）厂领导评议（35%）。厂领导召开专门会议，在认真阅读车间班子、中级管理人员述职报告，听取工作考评组的考查汇报后，结合自己平时掌握的情况，采取无记名投票的方式进行测评。其中

对车间部室副职的评议，直接上级的评议占10%，厂领导的评议占15%。

3.4绩效加分：对厂副总师、各车间正职、部室负责人获得省、市、集团公司的荣誉，在绩效分值外额外加分。厂副总师、各车间部室负责人取得集团公司荣誉称号的加3分，取得市级荣誉称号的加6分，取得省级荣誉称号的加10分。绩效考核结果的运用

4.1绩效反馈

4.1.1绩效反馈的形式：绩效反馈的形式有会议反馈和单独反馈两种形式。绩效评估结果确定后，厂要以会议的形式将单位和个人的评估结果进行通报，并在厂网站上公示。直接上级还必须与被考核者进行单独反馈，进行有效的沟通，既要肯定成绩，又要指出问题和差距，并提出下一步的要求。

4.1.2工作改进计划：被考核者要端正态度，针对考核评估中指出的问题和差距进行认真的检查和反思，并提出工作改进的具体计划。

4.2对领导班子和中级管理人员绩效考核、综合考评结果的运用，分组织定格、组织（岗位）调整两个方面：

4.2.1组织定格：按绩效考核占70%、职工信任度占30%计算综合得分。对班子综合得分在90分（含90分）以上的定格为好班子、在80-90分（不含90分）的定格为较好班子、70-80分（不含80分）的定格为一般班子、70分（不含70分）以下的定格为差班子；对个人综合得分在90分（含90分）以上的定格为优秀、在70-90分（不含90分）的定格为称职、在60-70分（不含70分）的定格为基本称职、在60分（不含60分）以下的定格为不称职。

4.2.2组织（岗位）调整：对组织定格为一般班子的，对班子成员进行适当调整，差班子的对班子主要领导进行调整；对个人评定为基本称职的进行诫勉谈话、评定为不称职的免职。绩效管理的组织领导

5.1厂成立绩效管理领导组

组长：厂党总支书记、厂长

副组长：厂党总支副书记

成 员：总工程师、副厂长、厂长助理、各副总师

5.2领导组下设办公室，办公室成员由厂机关部室负责人。办公室设在管理信息中心。

5.3领导组全面负责绩效管理工作，负责审定班子和中级管理人员的绩效计划，决定最终考核结果；办公室负责制定绩效考核指标体系和框架，负责起草厂副总师、各部室车间负责人的考核标准和具体考核，负责收集考核资料信息，提出考核的初步意见。

5.4逐级管理规定：厂绩效绩效管理领导组直接考核副总师、车间单位正职、机关部室负责人；车间正职考核车间副职；机关部室负责人考核部室助理（副职）；厂绩效绩效管理领导组对中级人员的考核有最终决定权；被考核者在确定的指标、标准下自行考核，同时提出意见和建议。相关规定

6.1要求各单位要建立本单位副职的绩效考核档案，厂管理信息中心负责建立厂领导、各车间部室负责人的绩效考核档案，所有内容将作为年底考核的依据。

附则说明：

本标准由厂管理信息中心起草。

本标准由厂各中层管理人员归口。

本标准委托厂管理信息中心负责解释。

第三篇：酒店中层管理人员必备的工作态度

酒店中层管理人员必备的工作态度

酒店职业经理人以及酒店中层管理人员在酒店实物管理过程中应该报有什么样工作的态度、也就是说报有什么样的自然心态、去面对工作和管理上的各式问题、我就上述问题提出个人建议：

1、中层管理人员如何建立起对酒店认真的工作态度

1)首先我们需要掌握酒店工作的基础知识基础、以及酒店管理的内涵

2)其次一定要掌握酒店管理的内部管理的基本方针及每一个员工在酒店工作中的角色、包括自己的角色

3)熟知并掌握本酒店的服务程序、以及服务细节的控制

2、中层管理人员应具备的条件

1)要明白自身在酒店工作中的角色及工作职责

2)最明白中层管理人员应具备的所有条件是什么

3)熟知团体形成的几个因素以及激励团队的办法

4)掌握并灵活运用督导的技巧及管理工作应具备的功能

5)掌控分工合作并让属下知道其重要性

6)有效的辅导员工如何遵守酒店的规章制度并严明的执行纪律

7)熟知员工的生活需求及顾客的期望

3、中层管理人员应具备的起码内涵

1)服从上级饿命令，在岗时要提高精神状态；

2)在工作时间，严禁找亲友闲谈与工作无关的事情；

3)在工作时间，严禁接听私人电话；

4)与同事不发生金钱或物品的纠缠；

5)与同事相处要有信心，上班时能与同事共同完成上级交予的任务，并能

合作解决工作中遇到的问题；

6)在处理自己不懂的事情时，最好请教同事或者上级，不能独断行事；

7)保持酒店内部环境的整洁、幽静，不打扰员工应有正常的私生活，并保

证自己的身心健康；

8)熟记上司及同事的名字，可增强彼此的感情，使彼此间的精神能更进一

步；

9)不可因私人的情绪低落而影响自己的工作；

10)准时上下班，接班时要早到，交班人待接班人到后方可离开工作岗位；

11)交班时，应将未完成的工作或别人待办的事情交代清楚；

12)电话留言、信件、电报等应随即报送，不得迟延，如果客人不在房间，应将物件放到房间比较明显的地方；

13)在通信件及电报时，不能直接传递、应该用报夹，找零钱时，一定要用

收银盘或收银夹完成。

14)上班时，不应携带太多的金钱上班；

15)每一个管理员都应注重个人的仪容仪表，热情并亲切的为客人服务；

16)不得藐视客人的行动或窃听客人的讲话；

17)房间内的纸张印刷品，除非是丢在垃圾桶内的，否则不能随意丢弃，必

须经过检查或请示客人后方可丢之。

4、中层管理人员的工作态度从以下几个方面体现出来

1)中层管理人员的工作任务是什么

2)明白酒店管理的功能是什么

3)工作计划如何罗列

4)团队的工作精神，如何调动员工的工作士气

5)明确员工的心理想法，了解客人的心理需求

6)认真理解自身在工作中的角色，并能严格律己的完成自身的任务

5、中层管理人员的工作态度

1）中层管理人员要有诚实正直的品德和公事公办的态度

2）中层管理人员需要时刻牢记自己的责任并对酒店要有归属感荣耀感的心态

3）中层管理人员要有积极主动地工作精神和奉献精神

4）中层管理人员不仅要树立诚信与和谐管理的理念也要完善团结友善的合作理念

5）学习、学习、在学习的态度在工作中必须坚持

6）规划自己的职业生涯、完善自我的人际关联

7）要有“穷则独善其身”的豁达、兼有“达则兼济天下”的心胸

8）要有“己所不欲，勿施于人”工作作风

9）责任感、使命感、以及坚定的意志和逆境生存的原则

10）“天行健，君子以自强不息”

上述是本人对酒店中层管理人员对工作态度的一点见解、共酒店同仁商榷、以及参考！

赵炳信2012.9.30

第四篇：中层管理人员管理办法

企业管理标准

中层管理人员管理办法

编号：

代替：

1目的和范围

1.1 对中层管理人员管理工作做出规定,确保管理规范化、制度化。

1.2 本办法适用于变速箱公司全体中层管理人员。职责

2.1 党委会、总经理办公会负责中层管理人员任免决定；

2.2 人事科负责行政中层管理人员任免文件的起草，党委工作科负责党群中层管理人员任免文 件的起草；

2.3 人事科负责中层管理人员的日常管理与考评。

2.4 事业计划科负责中层管理人员的KPI评价。任用原则

3.1 岗位设臵坚持精干、高效的原则；

3.2 坚持党管干部的原则；

3.3 坚持任人唯贤、德才兼备的原则；

3.4 坚持群众公认、注重实绩的原则；

3.5 坚持公开、公平、公正、择优的原则；

3.6 坚持民主集中制原则。来源渠道

4.1 后备中层管理人才库；

4.2 非后备中层管理人才库，表现优秀的关键岗位人员，主要指主任以上岗位。5 任用规定

5.1 正职中层管理人员原则上只能从现任副职中层管理人员中任命；

5.2 新任命的中层管理人员原则上只能安排至副职中层管理岗位；

5.3 新任命的副职中层管理人员原则上要有担任过部长助理的经历和锻炼；

5.4 纪委副书记、工会副主席、团委书记及其他需要选举任职的中层管理人员，按各自章 程选举产生；

5.5 中层管理人员的任用由党委会、总经理办公会讨论后，分别由党委、行政进行任命。6 新任用条件

6.1 业绩条件：连续两年综合评价等级为B 及以上；

6.2 行为条件：

6.2.1 坚持党的路线方针政策,具有较强的事业心与责任感,忠诚企业；

6.2.2 具有较强的效益意识、顾客意识、变革意识、团队意识、追求高目标意识和诚信法 理意识等；

6.2.3 具备履行职责所必须的文化知识和专业技能；

6.2.4 身体健康，精力充沛。任用的基本程序

7.1 党委会、总经理办公会讨论确定任用人选；

7.2 主管公司领导与被任用对象谈话，纪委与被任用对象廉政谈话；

7.3 人事科、党委工作科按照要求撰写干部任免文件，公司办公室进行发文公示。由任职部门主 管公司领导分别送至任职部门报到；

7.4 人事科填写《干部任免审批表》，存入个人档案。任用期

8.1 任期从党委、行政任免文件发布之日起计算；

8.2 新任用的中层管理人员，实行半年的试用期。评价考核

按照《变速箱公司中层管理人员业绩评价办法》执行。晋升

10.1 晋升条件

10.1.1 有空缺的岗位或根据需要进行中层管理人员调整时；

10.1.2 中层管理人员年终综合评价得分排序是干部晋升的重要依据。连续两年综合评 价等级为D，一年为E 的中层管理人员不得晋升提拔；

10.1.3 副职一般任职需要达到两年以上，方可晋升为正职；

10.1.4 党委会、总经理办公会讨论确定适合晋升人选；

10.1.5 人事科、党委工作科按任用的基本程序办理晋升任用手续；

10.2 薪酬晋级晋档：中层管理人员的晋级晋档按照《变速箱公司员工业绩评价办法》和《变速箱 公司员工薪酬管理办法》执行。述职述廉

11.1 述职述廉内容：

理论学习情况、贯彻执行党的路线、方针情况，及履行岗位职责的情况等；

11.2 述职述廉方式：

11.2.1 中层管理人员述职述廉与中层管理人员年终业绩评价同步进行；

11.2.2 由人事科每年底组织述职述廉，时间一般安排在年底或次年年初。责任追究

12.1有下列情形之一者，视情节严重程度给予通报批评、降薪或其它行政处分，同时视经济损失 大小和不良后果程度给予责任者3000元~8000元的经济处罚。

12.1.1 贯彻党委、公司决定、决议不坚决，执行不力造成损失或不良后果的；

12.1.2 缺乏事业心和责任感，不认真履行岗位职责，工作出现较大失误，造成损失的； 12.1.3 违法违纪并造成经济损失或不良后果的，按照国有企业领导人员管理办法处理； 12.1.4 因疏于管理导致本部门内员工发生违法违纪想象，造成损失或不良后果的；

12.1.5 遇到违反公司规章制度、损害公司利益的事件，不能及时制止，致使事态扩大的； 12.1.6 因管理失职、渎职、玩忽懈怠发生安全、设备、质量事故的；

12.1.7 在生产经营、采购、基建等对外经济交往中，不能维护、甚至不忠诚企业，泄漏企业生产 经营秘密，损害企业利益的；

12.1.8 违反公司其它规定造成损失或不良后果的；

12.2 有下列情形之一的，可以从轻追究责任：

12.2.1 工作失职、失误情节轻微的；

12.2.2 对过错行为能自行纠正并积极采取被救措施，挽回损失或影响的；

12.2.3 其他可以从轻追究的情况。

12.3 有下列情形的，应当从重追究责任、12.3.1 因故意行为且多次发生执行过错的；

12.3.2 过错行为严重，群众影响恶劣的；

12.3.3 在一年内受到2次（包括2次）以上形式追究的。

12.3.4 其他应当从重追究的情况。

12.4 追究的范围谁出的问题谁负责的原则进行责任追究，当有上述现象发生时，无论问题暴露时，事发当时的中层管理人员是否还在当时的岗位上，都一律追究其管理责任。

12.5 责任追究基本程序

12.5.1 党委、总经理办公会讨论研究，确定责任追究对象；

12.5.2 任职部门主管公司领导与责任追究对象谈话；

12.5.3 人事科将《中层管理人员责任追究通知书》下达给责任追究对象,明确责任追究事由、责 任追究处理结果。诫勉

13.1 除12.1所列情形，视情节严重程度处以诫勉外，具有下列情况之一者也处以诫勉： 13.1.1 违反民主集中制原则，搞个人说了算，闹无原则纠纷，造成班子不团结的；

13.1.2 组织纪律观念淡薄，对组织调动、交流等决定有抵触情绪，消极怠工，贻误工作的； 13.1.3 不能廉洁自律，在群众中造成不良影响的；

13.1.4 年终行为评价得分排序靠后者进行诫勉；

13.1.5 其它问题或错误需要诫勉的；

13.2 诫勉的基本程序

13.2.1 党委、总经理办公会讨论研究，确定诫勉对象；

13.2.2 任职部门主管公司领导与诫勉对象谈话；

13.2.3 人事科将《中层管理人员诫勉通知书》下达给诫勉对象,明确诫勉事由、诫勉时间。诫勉时间为一年；

13.2.4 诫勉对象应在接到诫勉通知书之日起十五日内，根据诫勉事由制定整改措施，并书 面上报公司主管领导和人事科；

13.2.5 诫勉期满后，诫勉对象要写出汇报材料提交部门主管公司领导和人事科。人事科将考 核评价意见报党委、总经理办公会。对确已改正错误的、工作起色大的，按期解除诫勉；对改正 错误不明显、工作无起色的，实行免职；

13.2.6 凡属诫勉的中层管理人员自诫勉之日起一年内不参与评先选优、不能晋升和提拔。14 免职

14.1 除12.1所列情形，视情节严重程度予以免职外，具有下列情况之一者也予以免职： 14.1.1 不执行党委、公司决议决定,不服从组织安排,经帮助、教育无转变的；

14.1.2 因脱产学习，连续半年不在岗位工作的；

14.1.3 连续病休六个月，仍然不能适应岗位工作的；

14.2 连续两年综合评价为D，一年综合评价为E 的中层管理人员实施末位淘汰。14.3 免职基本程序

14.3.1 党委会、总经理办公会讨论研究，确定免职对象；

14.3.2 部门主管公司领导与免职对象谈话；

14.3.3 人事科、党委工作科按照要求撰写干部免职文件，公司办公室进行发文公示。15 辞职

15.1 辞职形式

15.1.1 个人申请辞职。中层管理人员因个人原因不能履行岗位职责，自动提出辞去现任职 务的行为；

15.1.2 组织责令辞职。任职期间出现重大工作失误或重大经济损失，党委、公司行政通过一定 程序责令其辞去现任职务的行为；

15.2 个人申请辞职程序

15.2.1 本人书写辞职申请交给部门主管公司领导审批后，将该辞职申请交人事科；

15.2.2 人事科审核并经党政主要领导研究后，提交党委会、总经理办公会讨论决定； 15.2.3 党委会、总经理办公会讨论通过后，下发免职文件；

15.3 除12.1所列情形，视情节严重程度责令辞职外，有下列情况之一者将责令辞职： 15.3.1 不坚持民主集中制原则，思想作风差，主观武断，闹不团结，群众反映强烈者； 15.3.2 在年终评价中，连续两年综合评价等级为E 者；

15.3.3 中层管理人员之间不团结，拨弄是非，闹无原则纠纷，造成不良影响，经批评教育，在六个月内仍无明显转变者；

15.3.4 组织纪律观念淡薄，不执行党委、公司行政决议、决定，不服从组织调动，经批评教 育，在六个月内仍无明显改观者；

15.3.5 因机构撤消、合并，中层管理人员职数精减，拒绝重新安排工作者；

15.4 责令辞职基本程序

15.4.1 党委会、总经理办公会讨论研究，确定责令辞职对象；

15.4.2 部门主管公司领导与责令辞职对象谈话；

15.4.3 人事科、党委工作科按照要求撰写免职文件，公司办公室进行发文公示；

15.4.4 免职文件存入个人档案。交流

16.1 目的：加强干部培养，使干部多岗位锻炼，增长才干，提高解决复杂问题和综合协调 能力；优化中层管理人员配臵，提高其综合管理能力和整体领导水平；激发中层管理人员开 拓进取的精神、用其所长，各尽所能；

16.2 原则上一名中层管理人员在同一岗位上工作四年，就应交流到其他岗位上工作。17 任职年龄限制

17.1 女年满四十三周岁、男年满五十三周岁的中层管理人员如无特殊情况不再担任中层管理人

员；卸任的中层管理人员将由人事科根据个人能力、特长和岗位需求重新安臵工作。18 回避

18.1 回避对象

中层干部回避对象：配偶；直系血亲（即父母、子女、同胞兄弟姐妹）；近亲（即配偶的 父母、兄弟姐妹，女儿的配偶及女儿配偶的父母）；

18.2 回避办法

回避一般由职务较低的一方回避，个别因工作特殊需要的，经党委、总经理办公会批准也可由职 务较高的一方回避，职务级别相同的，由党委会根据工作需要和当事人的情况决定其中一方 回避。请假

按照《变速箱公司中层管理人员请假制度》执行。记录和表单

记录和表单名称 责任部门 保存期限

中层管理人员任免审批表 人事科 长期

中层管理人员诫勉通知书 人事科 长期

中层管理人员登记表 人事科 4 年

附：

中层管理人员责任追究通知书

：

经研究，决定就下列问题对你进行责任追究。问题：责任追究处理结果：

变速箱公司人事科 年月日

第五篇：中层管理人员管理制度

中层管理人员管理制度

1、目的

为了深入贯彻执行党的路线、方针、政策，加强河北航天信息技术有限公司领导中层管理工作，构建中高层管理人员队伍，科学有序的配置与公司经营发展战略相适应的人力资源，推进公司中层管理工作的制度化和精细化，以适应公司战略发展需求，确保公司的可持续发展，特制定此规定。

2、范围

本管理办法所指的中层人员是指由公司统一管理的人员，包括：

2.1各职能部门、中心、事业部正、副职中层人员和公司聘任的中层中层人员； 2.2xxx分子公司总经理和副总经理等中层人员；

2.3经公司总经理办公会或人事部门研究决定，其他需纳入领导中层管理范畴的人员；

2.4按照选拔标准和选拔程序，选拔出公司范围内德才兼备、综合素质高、有培养前途和发展潜力的优秀人才，为补充上一级中层人员而准备的后备人选。

3、内容

为加强中层人员的集中统一管理，凡涉及中层人员的配备、职务、职级、待遇等政策性规定，均由公司中层管理部门统一提出，总经理办公会审批。

4、中层人员结构与任职资格

4.1公司从不断改善中层人员的知识、专业、能力、经验入手优化经营管理队伍结构。各部门、中心、事业部及分子公司中层人员所需的专业知识，应与本单位的性质、任务和发展方向相适应，使领导中层管理团队成员各尽其能，充分发挥整合能力。

4.2公司管理的中层人员必须具备的基本条件。

4.2.1具备较好的职业素质。具备本职工作所需的专业知识、管理知识、实践经验和组织领导能力；具有强烈的事业心和责任感；熟悉相关市场经济知识和法律法规，遵纪守法、廉洁从业、勤勉尽责，团结合作、品行端正、诚实守信、作风正派；

4.2.2具备较强的经营管理能力、决策分析能力、开拓创新能力和沟通协调能力；有大局观念，能正确履行领导职责；

4.2.3具备良好的心理素质，身体健康，能够承受工作压力； 4.2.4具有担任下一级管理职务的经历，并取得了突出的业绩；

4.2.5一般应具有大学本科或研究生以上文化程度，应按照公司培训体系要求完成相应管理类培训课程并考评合格；

4.2.6一般还应具有跨部门、跨地区、跨专业工作的经历，能够胜任复合型的管理工作。

4.3中层人员的知识、技能和能力水平必须达到相应的级别水平。

4.3.1学历或专业技术条件。原则上要求具备大学本科及以上学历或中级及以上职称，能力特别突出者，可破格选拔。

4.3.2资历条件。担任分子公司经营班子成员或总部关键岗位2年以上，在公司内担任跨专业、跨部门、跨地区职务2个以上，工作业绩突出；同等条件优先选用后备干部。

4.3.4总部新任的中层人员年龄原则上正职不超过50岁，副职不超过45岁。4.3.4分子公司新任的中层人员年龄原则上正职不超过45岁，副职不超过40岁。

4.3.5特别优秀的或工作特殊需要的人才，可适当放宽任职条件。面向特殊岗位招聘的人才，根据需要明确特殊的任职条件。

5、中层人员职数和任期

5.1公司根据所属各单位规模大小和实际情况，合理确定并严格控制领导干部人数。

5.2中层人员的职数。5.2.1分子公司

原则上分子公司设置总经理1人；职数设置标准如下： 1.人员编制在30人（含）以下的，职数2人；

2.人员编制在30人以上，50人（含）以内的，职数3人；

3.人员编制在50人以上，按照公司绩效考核口径实现毛利润指标1000万元以上的，职数4人。

5.2.2总部所属各部门、中心、事业部，职数设置标准如下： 1.部门编制在8人（含）以内的，职数1人；

2.部门编制在8人以上，15人（含）以下的，职数2人； 3.部门编制在15人以上，30人（含）以下的，职数3人； 4.部门编制在30人以上的职数为4人。

5.2.3对于业务性质较为特殊的分子公司、涉及2个以上专业且专业跨度较大的部门，经总经理办公会议审批后，可适当增加中层人员职数。

5.2.4各级中层人员实行任期制。

（一）公司中层人员，每届任期1年，任期届满，经考核合格可以连任；

（二）聘任中层人员人员的劳动合同应按照公司人事管理制度中劳动合同条款规定协商变更劳动合同期限等相关内容。

6、选拔任用

6.1公司管理的中层人员的选拔任用，主要采取组织选拔、公开招聘、竞争上岗、主管领导或中层管理部门提名、委托专业人才机构推荐等方式进行，并逐步加大公开招聘和竞争性选拔中层人员的力度。

6.2公司中层管理部门根据实际情况提出需考察的单位和职务，采取不同的形式进行考察、任免。

6.3新任命、聘任的中层人员的程序。6.3.1前期的酝酿与考察；

6.3.2通过民主推荐或民主测评等方式确定考察对象； 6.3.3组织考察；

6.3.4民主测评、个别谈话等方式征求被考察单位意见； 6.3.5征求业务主管部门和主管领导等相关意见； 6.3.6综合分析，提出干部任用建议方案； 6.3.7总经理办公会会议讨论决定； 6.3.8对拟任用中层人员实行任前公示；

6.3.9公司主要领导或主管领导或其他授权人与拟聘任中层人员谈话（含廉洁从业谈话）；

6.3.10按有关规定任职。

6.4中层人员公开招聘及竞争选拔一般经过以下程序：

6.4.1公开招聘：在本单位公布招聘职位、职责、任职条件及其他要求； 6.4.2竞争选拔：在一定范围内发布竞争选拔职位、职责、任职条件及其他要求； 6.4.3接受报名并进行资格审查；

6.4.4知识、能力、素质、心理健康等方面的测试； 6.4.5征求相关方面意见；

6.4.6对拟任中层人员实行任前公示；

6.4.7公司主要领导或主管领导或其他人获授权人与拟任中层人员谈话； 6.4.8按有关规定任职。

6.5选拔中层人员，应对拟任人在一定范围内进行公示，公示期不少于7 天。

6.6对新提拔担任领导职务的，实行任职考察期制度，考察期为3-6个月，考察期满后，经考核胜任该职务的，正式聘任；不能胜任的，免去该职务。与公司初次签订劳动合同，有试用期的，考察期与试用期同时开始计算。

6.7非试用期的考察期内待遇与正规聘任后相同。

6.7.1新任中层人员考察期与试用期的考核，按照《薪酬与绩效考核管理制度》执行。

6.7.2公司管理的中层人员的任免，要经过管理会议集体研究决定。6.8公司管理的中层人员任免时，任免的中层人员需配合中层管理部门及时向公司报送备案材料：

7、考核评价

7.1公司中层管理部门应不断完善符合现代管理理念的中层人员综合考核 评价体系，各部门、中心、事业部、分子公司等也应遵照原则开展下属部门、后备干部及关键岗位的考核评价。

7.2对中层人员的考核主要评价其业绩、素质、能力和廉洁从业等方面的情况，采取定量考核与定性评价相结合的方式，实行分层分类考核评价。

中层人员考核评价结果分为优秀、称职、基本称职、不称职四个等级。对考核结果为基本称职的中层人员，由公司主管领导进行诫勉谈话；对考核结果为不称职的中层人员，公司根据情况由主管领导进行诫勉谈话或免去其中层人员职务，采用诫勉谈话的下一考核结果仍为不称职的，免去其中层人员职务。

7.3对各类中层人员的考核评价，按公司相关绩效管理办法执行。

8、激励监督

8.1对公司中层人员的薪酬激励，严格按照《薪酬绩效考核管理制度》执行。除经公司审核同意外，中层人员不得在所属企业领取薪酬及福利方案所列收入之外的其他任何收入，不得在兼职单位领取薪酬、奖金等任何报酬。8.2对做出特殊贡献的中层人员，根据国家及公司有关规定可进行表彰奖 励。

8.3中层人员应认真履行岗位职责，依法经营，廉洁从业，切实维护国家、公司、股东和员工的合法权益，严格自律。

8.4中层管理部门应通过考核评价、诫勉谈话、管理审计等方式加强对中层人员的日常监督管理，坚持预防为主、事前监督为主。8.5监督管理的途径与方法。

8.5.1加强经营班子对中层人员的内部监督。对中层人员要加强民主集中制教育，提高贯彻民主集中制的自觉性。加强对中层人员在体制改革、资金运作、科研生产经营、采购招标、收入分配和选人用人等重大问题上的监督，做到廉洁自律，遵纪守法；

8.5.2充分发挥各级工会、职工代表大会的民主监督作用： 8.5.3通过中层人员任前谈话，实行廉洁自律告诫制度。8.6建立中层人员责任追究制度。

中层人员有下列情形之一的，按照管理权限和有关法律法规给予经济处罚、组织处理或党纪处分。涉嫌犯罪的，移交司法机关处理。8.6.1接受不正当利益，或者利用职权谋私利的；

8.6.2泄露国家秘密个企业商业秘密，损害国家安全和公司合法权益的； 8.6.3违反财政金融制度或者国家有关政策规定的；

8.6.4违反公司规章制度、工作程序或办事规则，给公司造成重大损失的； 8.6.5因经营决策失误造成公司重大损失的； 8.6.6因用人失察、失误造成恶劣影响或重大损失的；

8.6.7对安全、质量、环保等重大及以上责任事故和重大群体性事件负有领导责任的；

8.6.8拒不执行公司有关决策、决定的； 8.6.9其他应当追究责任的情形。

9、退出机制

9.1建立健全中层人员退出机制，逐步完善中层人员免职（解聘）、撤职、降职、辞职、退休制度。

9.1.1降职。存在下述情况的，予以降职： 9.1.1.1.发生重大工作失误的。

9.1.1.2.考核中被确定为不称职的或不能胜任现职。

9.1.1.3.降职的管理层，在新的岗位工作一年以上，实绩突出，符合提拔任用条件的，才能重新担任或者提拔担任管理职务。

9.1.2辞职

9.1.2.1.自愿辞职。中层人员个人原因或者其他原因，自行提出辞去现任职务。9.1.2.1.1中层人员自愿辞职需提交书面申请，按照人事制度相关离职规定办理审批手续。未经批准，擅自离职的，按公司相关规定处理。

9.1.2.2存在下列情形之一的，不得提出辞职： ①在涉及公司机密等特殊职位任职且不满解密期限的； ②重大工作尚未处理完毕，须由本人继续处理的； ③其他特殊原因的。

9.1.2.2.引咎辞职。中层人员因自身能力不强、自身行为不当或严重工作失职，无法完成重大任务、造成重大损失、酿成重大事故，或产生恶劣影响，不宜再担任现职的，由本人主动提出辞去现任职务。

9.1.2.3.责令辞职。属于引咎辞职情况，本人不提出辞职的，公司将责令其辞去职务。

9.1.3免职。有下列情形之一，可启动免职： 1.因工作需要或者其他原因调动的；

2.因工作失职给公司造成损失、负面影响，或对事故负有重要领导责任，经诫勉仍无改进的。

3.因工作需要调离现任领导岗位（因公辞职）的；

4.因健康原因不能坚持工作（一年内病假累计超过6个月的，或任期内病假累计超过一年）的； 5.中层人员本人因个人原因自行提出辞去现任领导职务（自愿辞职）的。6.中层人员劳动合同终止或解除后，其所任原单位领导职务自然免除，不再另行办理免职手续。