建立绩效管理体系的探索与思考(修改)（范文）

第一篇：建立绩效管理体系的探索与思考(修改)（范文）

建立绩效管理体系的探索与思考

--------海勃湾区地税局 田华

随着我国体制改革的不断深化，政府绩效评估作为行政管理制度创新和有效管理工具，其重要性不断彰显。认真研究、制订全面科学的政府绩效评估体系，构建以正确政绩观为导向的绩效管理模式，是在政府行政管理中贯彻落实科学发展观的需要。绩效管理，是在商界企业中运行较早，也非常规范化的一套科学化管理工具和管理方法，通常在企业中对职工进行：任用、调配、职务升降、薪酬分配、激励和培训的依据。

海勃湾区地税局根据当前税务管理科学化和精细化的需要，以及干部队伍建设中的实际情况，在进一步规范岗位设置、科学界定职责、合理配备人员的基础上，引入现代公共管理中绩效管理的理念，按照“开发、自我完善、自我循环”的原则，倡导创新管理，树立绩效观念，积极尝试、调整“绩效管理”实施办法，在实践应用中不断摸索创新，已经形成了一套行之有效的绩效考核管理模式。

2009年初，海勃湾区地税局在迎合我国政府绩效管理“科学发展观”和“正确政绩观”的理念指导下，配合内蒙古自治区地税局绩效管理新思路，结合原有两年多的绩效考核实践基础上，建立了一套更加切实可行科学化的新型绩效管理评估体系。该绩效管理新项目在现有地税局绩效考核评价体系的基础上，通过深入的调查分析，以工作分析为基础，以考核指标规范化为出发点，着重研究信息化支撑下的“新绩效管理考评体系”的绩效考核及管理方法、考核标准及考核指标，建立以客观性、实用性、科学性和可延展性为基础的特色“绩效管理体系”，将原有绩效考核提升为绩效管理的高度，并对绩效管理体系进行总体规划。现就海勃湾区地税局建立绩效管理体系作如下思考。

一、改革原有考核办法，实行绩效管理的基本设想

现代公共管理所要求的责任、效率与服务理念，最终都必须落实到承担具体管理职能的每一个岗位和人员。因此，我们认为任何一个科学、合理的公共管理模式必须以每个岗位和人员具备以下两个基础为条件：一是要具备清晰完整，并体现上级和关联岗位要求的岗责体系；二是具备可进行岗位效能核算的高效率运作。

以这样认识为基础，我们在反思分局以往的考核办法中发现存在着三个方面的弊端：一是以往对干部实行以“扣分制”为主的考核办法，干部只承担不犯错误、不被扣分的消极责任，不出错就能得基本分，对具体征管工作中的成绩与效果难以全面评价，工作责任难以落实到位，干部的工作实绩也得不到体现和确认，起不到“奖勤罚懒”的作用，容易造成“多干工作多扣分、少干工作少扣分、不干工作不扣分”的现象，不利于干部积极性的调动。二是以往以“扣分制”为主的考核办法难以对干部的能力、特点、工作的主动性和团队合作意识做出科学、合理的整体评价。三是难以维护考核的严肃性。以“扣分制”为主的考核由于对工作绩效缺乏科学合理的评定，演变到最后，一方面难以避免无原则的“和稀泥”，或者是科所长承担原本应由某一干部承担的责任，另一方面为了证明考核的不走过场，又只能过多地纠缠于非关键考核因素，使通过考核促进管理的目的难以实现。

从消除这三个方面弊端出发，我局引进了现代公共管理中绩效考核的概念，把落实各项税务管理责任、科学衡量干部的工作实绩、考核信息的实时传递、考核人与被考核人的双向沟通，进而激励干部责任意识和落实意识的提高作为绩效考核主要宗旨，分局、科长和干部通过充分沟通，共同建立每个工作岗位的工作项目、目标以及工作要求、质量指标、时效要求等，并以部门实际完成任务的数量、质量指标作为考核的主要指标，每完成一个事项得到固定的分数，累计得分即为每个部门的绩效考核成绩，并将绩效考核结果按月与奖金挂钩，实现真正意义上的多劳多得。

这样的绩效考核方式我们认为可以实现三个转变：一是管理责任实现由“粗放化”到“精细化”的转变。绩效考核要求对部门各项工作流程按节点分解成事项，并将每个事项的责任分解到每一个具体岗位和个人，每一个干部对为什么做、做什么、怎么做以及相应的后果都有十分清晰的认知。二是考核思路由“避免出错型”到“绩效激励型”的转变，干部从只承担不出错的消极型责任上升为主动追求工作绩效的积极型责任；三是考核办法由扣分制为主到以计算得分制为主的转变，按每个部门所完成工作项目的数量、质量进行绩效考核和计算，真正做到以工作实绩衡量人。

二、转变观念，形成全局上下一致的思想认识

绩效管理模式能否最终取得成功，首要的关键在于全局干部能否对改革考核方法取得上下一致的思想认识。绩效管理是一个完整的管理过程，而绩效考核是绩效管理过程中的局部环节和手段；侧重于信息沟通与绩效提高，绩效考核侧重于判断和评价；内容伴随管理活动的全过程，绩效考核只出现在特定的时期；强调事先的沟通与承诺，绩效考核仅仅是事后的评价。我们召开过多次全体职工大会及与各个部门负责人的面对面交流会，通过各局长、科所长与普通干部的多向交互式的沟通交流，在全局上下基本实现了对绩效考核的五方面思想认识。

一是改变了干部只是被动考核对象的传统认识，确立每个干部都是考核工作积极参与者的理念。考核既关系到每个干部的切身利益，更对全局的工作环境和将来发展产生深远的影响。因此整个绩效考核办法不能只由上级制定、下级执行，而是应该扩大制定过程中的参与面，进行充分的信息沟通和交流，由全体干部共同确立考核的项目和标准，消除干部对考核的抵触。

二是改变了以往考核奖金按“平均主义”分配的习惯思维，确立“按绩效分配”的意识。奖金如果只是平均发放而不是根据干部的实际工作状况，只能是用名义上的公平掩盖根本上的不公平，事实上也是对干部工作实绩的漠视，而这往往是大多数干部反映比较强烈的。

三是改变了以往干部考核只能以分局考核结果为主的传统认识，确立了干部以部门二级绩效考核为主的做法,由各部门负责人对本部门人员根据确定的部门考核指标，对干部当月完成工作质量、数量进行考核，拉开考核档级，提高干部工作积极性。

四是改变了考核只是单纯负面处罚的传统认识，确立通过绩效考核营造正向激励氛围的观念。考核结果在奖金发放、干部任用和培训学习等效用上的兑现，既是一种对干部工作状况的确认，同时也是在确认的基础上，对干部以后的努力方向形成一种目标明确的激励导向，使考核上升为分局日常管理的一项基本内容，通过绩效评价和绩效管理提高全局的团队工作效能。

五是对绩效管理提高了认识。绩效管理不只是绩效考核这个单一的环节，而是与组织目标和部门目标紧密衔接，不是为了惩罚而考核，是为了提升绩效，持续改进；不是工作负担，是保证工作目标达成的必要手段；绩效管理是一个日常性的管理工作，不是某一时间段的任务。

三、结合实际，创新绩效管理思路

海勃湾区地税局绩效管理工作分为：对税务所、科室的考核和部门内部二级考核二类。一是对税务所的考核，由科室按照制定的考核指标在考核期内对税务所以日常监控、抽查、检查及实地考核等方式进行考核；对科室的考核，由分管局长按月组织相关人员对各科室的考核工作按照指标进行抽查、复核。同时绩效管理办公室还对科室的重点工作完成情况及考核税务所情况进行复核，及时查看、索取上级部门监控指标的考核结果，收集审计等部门的检查结果，将监控指标按数量、时限及质量型确定考核标准；二是根据考核结果按照得分情况汇总计算部门考核奖金，部门负责人按月对本部门人员进行二级考核，严格按设置的部门人员工作职责、考核指标、考核分值及考核方法进行内部二级考核，填写二级考核工作底稿，分档发放考核奖金。

对部门月度考核奖的基数确定为（600元×部门内人数），由于二级考核的主要操作层面是部门负责人，对其增加了职务奖罚项目，职务奖励基数：副股（含待遇）150元；正股级（含待遇）200元；副主任科员250元；主任科员300元；局长400元。职务奖励部分包括职务奖励基数＋增长百分点奖励（每增长一个百分点奖励5元，反之每降低一个百分点扣5元）。部门负责人对本部门人员进行二级考核分配绩效考核奖，负责人按照二级考核分配结果+职务奖励发放绩效考核奖；分管局长按照局长考核方案进行，局长按照全局平均分值+职务奖励发放绩效考核奖。

绩效考核奖金的兑现，必须经绩效委员会对各部门报送的二级考核资料审核后，符合报送要求的部门按绩效考核结果领取考核奖金；对不符合报送要求的部门，除扣发负责人的职务奖励外，其余部分按80%发放。

每月各部门要将二级考核奖金发放情况由干部签字后报分局绩效考核办公室备案。二级绩效考核不允许搞平均主义，要自下而上建立一种多劳多得，奖勤罚懒的绩效管理机制。

四、扎实推进，确保绩效考核方案切实可行

为了确保整个绩效考核工作的顺利推开，绩效指标体系制定中主要运用了：提炼关键绩效指标；充分运用平衡记分卡理论，设计分解考核指标；工作绩效客观量化，在绩效指标设计上都能利用数字、时间等进行量化。制定出部门考核目标、明确岗位责任和个人职责、确定工作项目分值、工作绩效考核和部门内部二级考核、信息反馈及兑现考核奖金等六项内容，基本形成了一个较为科学、合理的绩效考核模式。

在制定绩效考核目标方面，结合对以往考核方式的认识和各级干部在讨论中提出的意见要求，将考核目标分解到所属科室，明确提出要实现对干部绩效中关键指标的科学、公正评定，要求负责人根据各自的职责范围和部门功能，确定本部门的考核指标。对部门绩效指标分为三部分，一票否决、共性指标、围绕部门职能、职责涉及的业务指标。指标分类按考核得分计算，采用ABCD确定得分标准。A为满分，B按90%、C按80%、D按70%分别计算得分

在明确岗位职责方面，在制定的工作流程和岗位职责基础上，提出首先要针对二级考核要求，明确各部门工作范围和事项。这既是一个理清职责的事情，同时也是进一步统一思想的过程。先由干部个人梳理，再由部门负责人汇总归并，制定了涵盖各部门工作内容的事项。

在确定工作项目分值上，将每个工作项目的分值分为数量与质量两个部分，其中数量的单位分值与完成工作所需时间、难易程度成正比，质量的单位分值则按相应的工作要求确定，对征管质量类、文明创建类等影响分局工作整体质量的则适当提高分值。按照科室日常考核的重点工作指标确定，其中科室对税务所的考核指标根据考核项目分别设置得分，共性指标150分，部门考核指标350分，共计500分。绩效考核计算表中基础分值的设置中，指标按照部门工作性质划分，涉及到的考核指标计算到总分值中，不涉及的考核指标不予计算总分，避免无形中增大计算基数使考核得分率提高。

在工作绩效考核和内部二级考核上，根据各部门得分情况进行汇总计算绩效结果，能够较为准确和全面地反映各部门工作的绩效水平。动员干部参与内部二级考核，听取好的意见和建议完善本部门考核指标，把二级考核真正落到实处，不流于形式，将考核结果在本部门进行公示，做到二级考核工作公开透明。设立加分项目，鼓励广大税干提出合理化建议，在工作中努力创新，凡所提建议被采纳或采用创新的办法取得明显成效的，在考核年度中被上级各部门评为先进或获得各种奖励的，在考核中予以加分奖励。

在兑现考核效用上，立足于体现责任落实这一落脚点，结合分局对科室、税务所考核中提出的指标要求，进一步加大对工作责任落实情况的监督追究力度，明确提出绩效考核的结果要充分运用于以下三个方面内容：一是确定考核分值和考核奖金；二是为合理配置人员、设置岗位提供参考；三是为年度公务员考核、评先选优提供依据。由于整个方案制定过程中充分听取了干部的意见，较为完整地考虑到了各种可能出现的情况，尽管奖金的差额不小，但干部认为真实体现了各人工作责任的落实状况，反应相当平静。

在考核结果的反馈上，对每月绩效考核情况，在全局以公示的形式让每个干部相互了解，畅通信息沟通渠道。由于整个考核结果较为准确地反映了各部门实际完成工作任务情况，实际上也就是对各部门工作情况的一种评价和确认。因而能够向各部门反馈两个方面的信息：一是通过绩效考核了解整个部门工作任务完成的状况，进而使本部门的工作得到充分的肯定与认可；另一方面通过与各部门内同事的横向比较中发现本部门工作上存在的不足，以及改进的方向。对各部门负责人而言，也可以根据本部门人员工作进展情况和部门工作的总体要求，合理分配工作量，形成团队协作的效应。

五、通过绩效管理不断探索和实践取得的成效及体会 通过对绩效管理的不断探索和实践海勃湾区地税局目前取得了一定的成效：一是对部门工作过程得到了控制、管理，使每位税干始终有一个正确的工作思路、工作方法，明确目标如何实现。二是执行力大幅提高，两级会议精神得以很好的贯彻落实，对原来工作中存在的问题可以在后期进行跟踪、改正。三是征管工作的质量和效率得到提高。在推行绩效考核中十分注意将征管质量指标“六率”相关要求贯穿其中，把提高征管质量作为衡量绩效考核的重点项目。经过近一年的运行，海勃湾局的征管质量指标得到了较大的提高，申报率、入库率连续保持在90%以上,并继续呈逐月上升之势,处罚率保持在100%，清欠力度也明显加大。四是修改完善绩效管理体系符合科学发展观，体现了以人为本的原则，部门绩效指标产生是经过沟通形成。在二级考核中各部门自行设定指标，部门人员集体评议，股所长与科所员得以相互监督，体现了既是管理者，又是被管理者。五是绩效指标设定较为合理，在日常工作中不断完善税收管理员工作平台内容，将绩效考核数据采集方法科学化、信息化，为绩效管理纳入信息化建立了一定的基础。

当然，海勃湾局绩效管理工作在运行过程中也发现还存在许多不足。一是对绩效管理结果的运用目前仅停留在奖惩环节上，要力争建立一个包括干部评价、选择、任用、管理等各个环节相互衔接的体系。二是对税务人员的有些职责的履行情况存在着难以量化的监控的问题，需要进一步研究解决。三是如何将绩效管理纳入税收管理员工作平台，充分运用平台功能完善考核机制，建立绩效管理软件。

对推行绩效管理的几点体会：一是二是要正确处理绩效考核与税收管理的关系。绩效考核是为税收管理服务的，提升管理水平是推行绩效管理的目的。反对呆板的运用绩效管理，倡导创新管理，尤其是二级考核在做好规定动作的同时也鼓励自选动作。三是充分运用许多数学方法、哲学等理论解决绩效管理中的难点问题，保证实现绩效管理的客观公正和顺利推行。

总之，通过运用现代绩效管理理论，在海勃湾区地方税务局建立起了确保各级组织工作目标实现以绩效为导向，具备持续改进等功能的绩效管理模式。在绩效管理实施中，注重实现组织全面、协调、可持续发展和税干能力的不断提高；注重体现“以人为本，构建和谐征纳关系”、“过程管理”、“系统管理”等现代管理原则；注重实现各级领导和税干掌握绩效管理这一科学的管理工具，形成正确的工作思路和工作方法。通过不断努力的工作，为开发全区运行的绩效管理工作平台实现税务工作科学管理奠定了基础。

第二篇：航空公司建立安全管理体系的探索与思考

航空公司建立安全管理体系的探索与思考

编者按：本文发表于《中国民用航空》2009年2月刊，作者王清晨为民航管理专家、民航管理干部学院教授，转载此文旨在达到如下几点目的：其一，学习王清晨教授对SMS(安全管理体系)内涵与精髓的深刻理解；其二，思考其在SMS建立与推行过程中的思考问题的方式和处理问题的方法；其三，汲取其在项目管理方法运用方面的成功经验。

航空公司建立安全管理体系的探索与思考

作者：王清晨（民航管理专家）

近年来，我国航空企业虽然在管理体制、规章标准、技术等方面开展了一些创新和突破，有了长足的进步，但在安全管理上仍然存在许多不足，与发达国家管理水平相比差距还很远。因此，借鉴国际民航发达国家在安全管理方面的先进成果，树立以风险管理为核心的现代安全管理理念，保留并继承民航安全管理经验中原有的精华，建立符合我国航空运输业特点的安全管理（SMS）体系，对突破传统管理模式局限，落实科学发展观，实现安全管理关口前移，进行安全闭环管理，构建安全管理长效机制，健全安全责任制，加强安全文化建设，具有十分重要的现实意义。

笔者作为东航云南分公司建立安全管理体系（SMS）的项目负责人，有幸组织与参与了SMS建立的全过程。这里特将探索经验与思考提出与大家共享，期望携手走出一条适合中国航空公司安全健康持续发展之路。

一、云南分公司建立安全管理体系的经验

1、审时度势，着眼全局，抓住机遇，及时启动SMS项目建设。

ICAO公约附件6《航空器运行》第30 次修订要求：从2009年1月1日起，国家应要求航空运营人实施被局方接受的安全管理体系（SMS），至少包括辨识影响安全的危险源；保证采取必要的改正措施来维持可接受的安全水平；对已获得的安全水平进行持续监督和例行评估；对整个安全水平进行持续改进；清楚界定运营人各级安全责任，包括高层管理的直接安全责任；制订飞行安全文件系统，供运行人员使用和为其提供指导。为此，民航局于2007年底发出了航空承运人实施SMS的通知要求和2008年初发布了建立SMS的咨询通告。东航云南分公司本着建立具有自己特色，改良现有安全管理方法，汲取安全管理工作实践中总结出来的经验和行之有效的做法，勇于探索创新的基本原则，在评估了现有安全文化、管理水平、人员素质等方面的差异后，公司决定从大处着眼，小处着手，采取“循序渐进”的方法，尊重SMS建立的一般规律，先建立SMS的基本模式，在运行过程中边实践、边改进，不断提高SMS的质量与层级。因此，为了全面提升安全管理水平，构建新型安全管理长效机制，根据公司的实际，结合SMS各要素的要求，公司在2008年初工作会议上明确提出了依照ICAO公约附件6和SMS咨询通告要求，整合和深化公司原有的质量管理体系，全面建设安全管理体系（SMS）的战略目标。在做了项目推行设想、办公场所、人员选择、启动经费的初始准备后，公司正式启动了SMS建设项目。

2、科学编制策划方案，建立推行机构与工作机制。

公司编写了《东航云南分公司建立与推行安全管理体系（SMS）项目实施方案》，作为指导此项工作的纲领性文件，并制定了其支持性文件《东航云南分公司安全管理体系（SMS）建立和推行工作各阶段实施计划》，包括前期准备工作、体系策划、文件编制、试运行、体系运行及内审、认可准备及认可、体系维持与改进等7个阶段，计90余项具体工作任务，明确了各阶段的工作内容、要求、责任人、时间段。同时，建立了“安全运行质量管理通报制度”，在每个阶段实施前、实施中、实施后，发布和通报相关的指导意见、工作要求、实施方法和改进方向，到目前为止，发布了近50期通报，400余页，8万多字。还在公司内网建立了“安全管理体系”专栏，促进了项目的推行。公司与各部门签定了《建立和推行安全管理体系（SMS）责任书》，制定了配套的奖惩制度。建立了公司项目推行的三级网络：成立了以公司总经理为组长的安全管理体系项目领导小组，先后召开了三次专题会议，指导和监督项目推行工作；抽调了20余名业务骨干组建了公司SMS项目办公室，负责项目策划、组织、实施、协调和监督；成立了各部门推行小组，负责组织实施部门项目推行工作。项目办还建立了考勤、周讲评会、周学习讨论会、责任督促检查落实、通报及定期汇报、集体讨论协商和审批、宣传报道等七项内部工作制度。同时，还在每月的安委会上做专题汇报，通报SMS项目工作进展情况与需要解决的问题。对19个主要运行部门开展了安全管理现状诊断工作，找出了与SMS咨询通告要求有较大差距的15项需要改进或完善的系统性问题，确定了安全基线。上述举措为确保SMS项目推行有组织、分步骤、定时间、保质量的进行，为实现公司战略目标提供了有力的组织和制度保证。

3、做好各阶段培训与宣传工作，打好推行工作的基础。

针对各阶段的核心工作任务，对各级管理和推行人员组织开展了专题培训。第一阶段举办了四期“安全管理体系（SMS）建设培训”，第二阶段举办了二期“安全管理体系（SMS）基础知识培训”、二期“危险源辨识和风险分析/评估知识培训”，第三阶段举办了二期“SMS文件编写培训”，第四阶段举办了一期持续10天的“SMS 文件宣贯培训”，总计培训1000多人次。编写了专题培训教材300余页，5万多字。通过培训，使各级推行人员提高了对新型安全理念的认识，掌握了SMS基础理论、危险源辨识、风险分析/评估和控制、体系文件编写的知识、方法和要领，为SMS项目各阶段核心工作的开展奠定了扎实的基础，确保了质量安全体系手册贯彻到大多数员工，使他们树立了依照手册实施管理和组织生产活动的理念。

4、制订安全政策、质量安全目标，系统界定各层级安全管理责任与落实推行和维护SMS责任。

安全政策是公司如何保证安全生产、提高安全管理水平的指导思想，质量安全目标是公司各项质量安全评价指标的期望值。运用制定目标的SMART理论，结合公司实际运行水平，制订了既符合SMS咨询通告要求又符合ISO要求的16项安全政策和具有可测评、可实现的25项质量安全目标，分解形成了530余项部门指标，确定了层级目标的分析统计、过程控制、改进的方法，建立了公司目标控制的基础。为满足局方推行SMS的相关要求，防止安全管理与风险管理的职责遗漏或不明晰，组织对公司管理层和22个业务部门的工作职责进行了系统性的修订，明确了公司总经理、副总经理所应承担的相应安全责任及在SMS中各自承担的责任，增加了安全总监的职责与权限，合理的划分了安监部与运标部在SMS中各自承担的责任，在体系设计与建立时，确定了由运标部、安监部负责公司SMS的设计和整体维护工作，负责公司质量安全目标的制定以及质量安全管理手册的有效性控制和总体管理；各部门一把手为SMS推行工作第一责任人，负责本部门SMS的建立健全，组织实施与持续维护，确定了本部门推行机构和人员，授权其开展对本部门质量安全目标、质量安全文件/手册的有效性控制和宣贯等工作，负责对质量安全管理手册的适宜性、充分性和有效性进行测评，通过改进使之始终能满足SMS的要求。在体系运行时，要求各部门严格落实责任制，积极主动完成所负责的各项任务，严格依照手册开展各项工作，正确对待SMS推行过程中遇到的各种困难，本着勇于探索、积极进取的态度去解决执行中的新问题或矛盾，不断积累经验，在实践中检验规程。调整完善了航空安全委员会、质量管理委员会和服务质量委员会的职责。上述界定后的职责已在程序文件中体现，基本符合了咨询通告要求。

5、完善风险管理机制，建立危险源数据库，确定风险评价方法，实施风险控制。

成立了风险管理领导小组，负责围绕公司质量安全目标，组织、指导、部署和监督风险管理工作；风险领导小组下设安全运行管理、飞机工程与维修、客货运输服务与管理、人力资源与计财审、行政事务与后勤保障、信息技术、党纪工团七个专业风险评估小组，负责对公司风险管理初始信息和各项业务管理及其重要业务流程进行风险评估。明确了运标部为风险管理的职能部门，确定了各部门风险管理的职责。按照SMS标准要求，编写了《风险领导小组和专业风险评估小组工作程序》、《危险源辩识和风险评价工作程序》、《风险控制管理程序》、《数据分析及改进控制程序》、《安全管理体系系统评价控制程序》等风险管理程序，研究确定了公司的危险源辨识方法、风险管理矩阵模型、风险评价方法和风险控制手段。经过对部门系统管理、组织机构及职责、工作流程、业务接口、文件记录等方面的全面分析，分解了近1300个生产和管理过程，初步建立了有3000余项危险源的数据库。同时，分别对其进行了综合风险评估，评定了风险等级，制定了消除、减少和缓解风险的控制措施，确定了风险管理的优先次序。初步建立了监督测量和改进机制，建立了对系统的运行情况进行监测的机制，以持续改进SMS的有效性，不断降低安全风险。

6、利用ISO体系管理平台，建立既符合SMS要求又符合ISO标准的质量安全管理文件体系。

ICAO借鉴了ISO9000与OHSMS等国际标准的方法，建立了SMS实施标准。因此，建立SMS不是要否定现有的管理体系，而是将组织事故理论和系统安全的思想引入到现有的管理体系，是建立在规章基础上的系统管理，侧重对管理和机制的约束。公司以现有的质量管理体系为基础，有机地将安全管理体系与其融合，再完善了SMS规定的若干要素，形成了质量安全管理体系。针对各部门所承担的工作责任，将辨识出的危险源与风险控制方法、影响目标完成的因素、非常规活动控制、保证与改进要求等方面内容，对相应的质量管理体系规程进行了补充和优化。经公司四次全面系统的审定后，编制了初步满足“三性两符合”（有效性、可操作性、充分性；符合ISO标准、符合SMS咨询通告要求）总体原则的三级质量安全管理文件体系，包括一级1 本《质量安全总册》；二级1 本《安全运行质量管理手册》、1本《应急处置手册》和22本业务管理手册；三级26本部门工作手册，计51本手册共计600多万字，包含1100多个管理规程、部门管理规定或作业指导书，初步建立了满足要求的质量安全管理文件体系。

7、建立沟通协调与顾客满意度测评机制，规范信息获取利用方式，为安全管理的科学决策提供依据。

为落实CCAR-121.43款、ISO标准条款5.5与SMS咨询通告的要求，有效解决SMS运行过程中的突出矛盾或纠纷等问题，弥补日常安全管理的缺失，避免质量安全管理工作虚位和错位或不到位，真正体现“机关为基层服务、后勤为一线服务、地面为空中服务、全员为旅客服务”的闭环管理思想，建立了质量安全管理协调制度，顾客满意度测评制度（包括对公司内、外顾客的满意度测评），制定了相关配套规程，进一步完善了公司SMS的内涵。采取对日常生产运行过程中各类信息及数据的收集分析和调查核实，从一定程度上基本掌握了安全运行、质量管理、服务保障等方面的运行现状，为改进工作提供了依据。按照SMS咨询通告的要求，进一步明确了各类信息的收集渠道和分析利用要求等内容，补充修订了相关的业务管理规程，建立了员工安全报告和反馈等机制，通过加强对各类运行数据、不安全事件、员工安全报告、安全经验教训等方面信息的监控和分析，做好相关数据的统计、分析与运行记录，有效评价整个公司的质量安全状况，查找存在的不足和问题，对存在的问题特别是可能存在的危险，及时分析和采取纠正预防措施予以解决，并合理实施风险控制，及时采取相应的改进措施，从而为安全管理的科学决策提供依据。

8、健全SMS三级审核机制，建立质量安全审核员队伍，做好内部审核工作。

现行运行规章是对生产和运行过程的规范，是建立和有效实现SMS的前提和基础，公司原有的安全运行监察与内部质量审核机制是对其能正常实施运行的必要保障，SMS也要求定期对公司政策、程序与相关规章、法律进行符合性检查。因此，成立了以总经理为组长，安全总监为常务副组长，其他公司领导为副组长，公司主要职能机关第一负责人为组员的安全运行监察与质量安全审核领导小组，全面领导和负责公司的安全运行监察与质量安全审核工作。依据CCAR-121、ISO标准和SMS咨询通告要求，确定由运标部、安监部负责安全运行监督检查与质量安全监督审核工作，监控及维护运行规章的持续符合性，负责公司质量安全管理体系的审核组织；各部门指定或确定本部门的监督审核机构和人员，负责对贯彻执行QSMS的情况进行持续性监督审核。编制了《质量监督检查控制程序》、《内部审核评估控制程序》、《运行监察员/质量安全审核员管理程序》、《不合格控制程序》、《安全检查工作程序》以及各部门内部监督审核规程，使公司和各部门监督审核形成了制度化。调整、补充、整合了原有的安全运行监察员与质量审核员队伍，组织进行了SMS审核培训，学习SMS理论知识和审核基础知识，保证了内审工作能在一个较高的标准上进行。在完成了质量安全审核员聘任后，组织编制了SMS审核单，开展了SMS审核，依据SMS文件系统地查找可能存在的职责缺失、危险隐患、风险预防和控制措施缺陷、接口关系不清等方面的问题，并进行了纠正和预防，为持续改进体系提供了准确的依据。

9、系统评价体系，实施管理评审。

为确保SMS的适宜性、充分性和有效性，保证各类输入信息的充分性和准确性，依据《数据分析及改进控制程序》和《安全管理体系系统评价控制程序》要求，在运行过程中，加强对各业务流程或过程的监视、测量与控制工作，广泛收集各类运行数据和信息，进行数据分析和系统评价，按照《管理评审控制程序》开展了管理评审，管理评审会议由总经理主持，各部门一把手参加，对公司的质量方针、安全政策、质量目标，质量安全管理体系文件运行情况，组织机构、职责分配和人员、资源配置，航空运输服务实现的符合性，质量安全审核评估和监督检查（包括运行、安全、服务），顾客满意度（包括内外部顾客）调查分析、投诉处理，风险管理，信息获取、持续监控、数据分析和系统评价，安全经验教训，纠正和预防措施，影响质量安全管理体系维持和变更的情况等方面进行了系统评价，提出了体系改进意见与纠正预防措施，确保SMS有效运行。

10、建立目标考核与健全绩效奖惩制度，确保安全管理体系持续改进。

为使每个工作流程或过程形成相互监督、相互制约的闭合管理，围绕公司质量安全目标与分解细化的具体指标，制定相应的达标考核细则，与工资奖金分配接轨，逐月考核，充分调动团队与个人的积极性。为确保公司各部门和全体员工严格遵循运行手册和质量安全管理手册要求，科学规范、正确实施“安全生产、人人有责”的考核标准和奖惩制度，防止和纠正违章违纪行为，维护运行手册和质量安全管理手册的严肃性和权威性，达到航空安全、航班正常和优质服务的目的，系统制定了包括飞行、工程维修、客舱安全、飞行签派、航行情报、地面运行保障、危险品运输、空中保卫、综合质量管理等九个方面的事故、差错标准计443项，修订和完善了公司《质量管理事故、差错处置控制程序》、《质量管理奖惩规定》、《质量管理考评实施细则》，为公司进一步深化绩效管理提供了有力的规章保障。实施SMS后要持续进行安全绩效的监测及评估，评价实施SMS前后，公司安全管理水平的变化情况和体系的运行情况，始终保持积极主动、科学发展的观点与态度，持续改进SMS。

二、对云南分公司实施安全管理体系的思考

云南分公司只能说完成了SMS建立的基本模式，有了一个良好的开端，是万里长征走出的第一步，离SMS要求还有很大的差距，大量更深层次、更艰巨的任务还在运行阶段后的进一步升华，应清醒地思考以下几个方面的问题和亟待改进的方面：

1、坚持“安全第一、预防为主、综合治理”的方针，不断强化质量安全意识，努力转变管理模式。

公司虽初步建立了SMS模式，但体系的作用还不能得以充分发挥。在SMS建立初期，由于少部分干部员工思想认识不到位，观念尚未根本转变，认为推行SMS项目只是玩“新花样”，作“表面文章”，对SMS推行的意义、公司发展的需要、以人为本的真谛认识不够、理解不深，抱着敷衍了事的态度，沉不下心来，不能认真学习、掌握领会推行SMS 的重要意义，既缺少组织计划，又不愿主动沟通；既缺乏应有的热情，又不能认真负责，因而执行起来是被动的甚至是消极的，影响了SMS项目的质量。因此，一要在推行SMS全过程中，要坚持落实“安全生产责任制”，落实“管生产必须管安全”和“四不放过”的原则，坚持“五严”要求，坚持对保障安全的“重点单位、重点环节、重点人员、重点时段、重点岗位、重点季节”等安全生产工作中风险较大的重点常抓不懈。二要加强对SMS咨询通告及民航局相关要求的学习，深入理解其内涵，强化全员的质量意识、安全意识、规章意识、风险意识和参与意识，积极调动员工贯彻规章和维护体系的积极性，确保公司遵章守纪、依法管理、依法生产。三要转变观念，打破固有思维定势，结合公司实际情况，不断改进和创新现有的管理模式，突破依靠规章来进行安全管理的局限性。四要继承与融合原来好的管理方法和手段，继续探索质量管理体系与安全管理体系的结合点，讲求实效，按照系统化原则形成相互统一、相互协调、相互补充、相互兼容的有机整体，形成用系统方法管理安全的模式。五要通过实施SMS项目，普及一种先进的系统安全管理理念，培养一支懂风险管理，有质量安全管理能力的专业人才队伍，建立一个新型的管理体系。

2、注重动态安全风险管理，深化完善体系文件，加大内部审核评估力度，持续改进质量安全管理体系。

由于对关系到公司质量安全、效益和发展的许多不利因素还存在认识不足、估计不准，缺乏预见性和前瞻性，欠缺危险源辨识和风险分析评价的相关知识，再加上本系统/专业的工作流程有缺陷，思路和方法上缺乏整体观念与系统考虑，内部把关不严或未实施内部审核等问题，因此，建立的SMS深度不够、定位较低、系统性较差、流程不完整、文实不符，具体表现为：编写SMS文件时，常采用“打补丁”的方式对现行质量管理体系文件进行修订，编写的文件缺少对影响目标实现的环节控制，缺少非正常情况的控制流程，关键或重要的接口上处理简单甚至遗漏，SMS要求建立的安全信息、安全教育、安全调查、员工报告和反馈等方面的支持性系统较为薄弱，SMS文件，还需进一步明确表述出每一系统和环节的职责权限、关键控制点和控制方法，以达到“沟通意图”和“统一行动”的目的。建立的危险源数据库数据有缺漏、描述不准确，风险等级评定不合理和风险控制措施不到位，对所有生产/管理过程的危险源辨识不充分，辨识的危险源未从人、机、料、法、环等方面对各过程进行综合考虑和分析，不能有效评估所制定风险控制措施的预防和纠正功能，缓解措施效果还有待评价。与安全管理体系相匹配的管理机制、职责、资源等问题还需高层面的专题研究，统一协调解决。同时，还需进一步提高自我监督、自我审核、自我纠正和自我预防的能力，充分发挥其对体系安全绩效的测评与监控功能，优化监督审核评估机制，加大内部审核评估力度，多层次、全方位查找SMS运行中存在的问题，深入分析问题原因，制定和落实有效的纠正预防措施，并加强对措施实施情况和效果的监控，确保持续改进SMS。

3、打造积极的安全文化，构建安全管理长效保障机制。

SMS中明确提出了安全文化建设的要求，也指出了高层管理者的示范效应和珍惜员工对企业信任的要点，倡导和营造积极的安全文化，内涵丰富，外延宽泛，包括了企业在创造和应用社会物质财富过程中，产生的各种安全理念和安全价值观。这些理念和价值观对于公司规章、手册和程序不能详细、具体覆盖的地方，将起至关重要的作用。搞好安全文化建设本身又对SMS建设至关重要，因为离开了公正的安全文化，风险管理、信息获取以及预防纠正措施的落实都不能很好的实现。因此，在开展SMS安全文化建设时，一要着眼于建立保证安全的长效保障机制，主动开展超前性、预见性的风险管理活动，建立动态的安全风险评估机制和事故预警制度，按照既定的安全政策、目标和程序，采取闭环管理的原理，不断地辨识危险源，掌握系统发生危险的可能性及其危害程度，做好应对突发事件的思想准备、机制准备和工作准备，进一步完善公司的危预警机制和应急预案，降低事故、事故征候和各种差错的发生概率；二要转变观念，通过宣贯培训，确保广大员工深入理解积极安全文化的内涵、实质、适用条件及发挥作用的内在机制，防止出现安全文化建设口号化，流于形式的现象；三要对安全文化建设进行整体思考，建立相应的制度保障，建立以人为本的容错纠错机制，要在安全管理思路、安全政策、目标管理、激励机制、信息管理、报告与沟通等方面有所创新，充分发挥安全文化的价值和作用；四要注重“自上而下”地推动，各级管理者要率先垂范，身体力行，用自己的态度和言行来影响员工，不断努力营造以人为本的安全文化氛围，激发员工的主人翁意识。通过建立科学、先进、文化的安全管理自律机制，提高全体员工的认同感、信任感和责任感，使安全文化深入每个员工的心里，为企业打造牢不可破的安全盾牌，实现从要我安全、我要安全、我懂安全到我会安全的转变，形成一种全体员工共同自觉遵守和认同的价值理念、行为准则和道德观念。

建立SMS是一个庞大的系统工程，涉及公司方方面面的基础性工作，各项工作的开展步骤次序并没有明显的界限，它们之间环环相扣、相互交叉、相辅相成。建立SMS是一个动态的、持续改进的管理过程，需要立足实际，掌握SMS思想的实质，以积极的态度和信心，坚持不懈，不断实践，反复检验，才能由表及里、由浅及深、由感性认识上升到理性认识，充实内涵外延，建立一个符合自身实际、规范标准的安全管理体系，最终实现提升航空公司安全管理水平的目标。

本文发表于《中国民用航空》2009.2

第三篇：建立有效绩效管理体系几个前提条件

建立有效绩效管理体系几个前提条件

我们都知道绩效管理难，这是很多人力资源管理者公认的问题，绩效管理难，到底难在哪里呢?根据我多年人力资源管理的绩效管理工作经验来看，其实，绩效管理难的根本点在于我们很多企业在推行绩效管理时，还不具备绩效管理实施的一些条件。我们仔细想一下，绩效管理这种管理工具的来源就不会发现其中的问题，绩效管理工具的来源与美国，而且在一些大型公司中有成功的推行经验，大家知道国外一些大型或知名的企业中，它们的流程、制度、企业文化等都比较完善，那么它们在推行绩效管理就容易得多。绩效管理同其他管理工具一样，它的有效推行，也有在具备一定条件之下才能。那么，要推行和建立有效绩效管理体系的前提条件有哪些呢?我认为，主要在以下几个方面：

一、企业已经建立健全价值观念并且是明确的，而且已经得到了所有员工的认同，员工的心智模式已经得到了企业文化的改造。

企业文化是企业存在和发展的根本动力和源泉，我们在推行绩效管理实际上也是在推行的一种变革，要推行变革，有良好的企业文化就是关键了，其实我们大家都有一种体会，在有些公司在实施绩效考核时，采用360度绩效考核方法有些困难，而一些企业推行起来比较容易，特别是一些知名的大型企业，其根本原因就是企业文化在起作用。当然，我们在推行绩效管理过程，实施绩效考核时，在选择绩效考核方法上一定要与自己企业文化相适应的绩效考核方法，否则就是水土不服。

二、企业的战略规划是明确清晰的，而且公司的战略目标能使公司每位员工都能知道。

绩效管理的最终目的是不断的提高企业的业绩和员工的绩效，要提高业绩，如果没有目标和标准，那么，我们如何知道我们的差距在哪里，而且，绩效管理过程也是将公司的战略落实和实施的过程。如果我们连企业的战略都没有，那我们就没有公司目标，没有目标，绩效考核也只是对个人的评价，试想，一个没有将公司目标连在一起的绩效管理体系，它们推行的绩效管理会成功吗?

三、企业组织结构的设置是合理高效的，各岗位职责是明确、清晰的。

绩效管理有效实施要有一个高效的组织，一个高效组织就有一个合理高效的组织结构，一个合理高效的组织结构就得是组织结构中的各岗位职责是明确的，而且，我们对员工绩效考核内容来源于公司的目标、部门目标和员工的岗位职责，岗位职责是界定员工应承担的责任和工作内容等，也就界定了绩效考核的内容和方式。如果没有明确的岗位职责，各岗位之间职责不清楚，那么如何界定考核内容呢?

四、企业具有足够的领导力去发动变革，而且各级管理者对于绩效管理的基本思想和理念都是理解的。

绩效管理成功的推行离不开领导的支持，特别是高层领导和中层管理者的支持和理解。在我们推行绩效管理时，不能说服他们，不能让他们了解绩效管理这种管理工具对公司和对他们管理起推动作用，他们就不能有效的支持你的绩效管理，如果你得到他们的支持，那么，绩效管理推行就成功了一半了。

五、企业已经建立了分层分类的人力资源管理体系，包括任职资格体系，以及与之相对应的薪酬福利制度，职业发展通道和普升机制，培训制度等等各项与之相适应的人力资源管理机制。

这个条件是指绩效管理中绩效考核结果的应用中，就要求有完善的人力资源管理体系

六、组织内部管理和业务流程是明确和规范的。

在我们推行绩效管理过程，要保证一些绩效考核数据的来源的准确性、真实性以及有效性，就得要求各业务流程是明确和规范，即要求统计科学化，分清各流程的输入和输出点，明确各部门和各岗位的职责等。

当然，当我们在推行绩效管理时，发现没有具备以上几个条件，那么我们就得创造一些条件，满足绩效管理的要求。

第四篇：军队绩效管理体系建立研究

军队绩效管理体系建立研究

摘要

必须紧紧把握人类战争形态与军队建设形态整体转型的本质要求，实现军队现代化建设的跨越式发展，我军才能立于世界军事变革大潮，履行职责，不辱使命。

军事管理是军队战斗力生成的重要因素，信息化时代的军队需要与之相适应的管理机制。

我军现行的管理体制在我军发展建设历程中发挥了巨大作用，但机械化时代的管理模式在新的历史时期已出现了诸多不适应之处。

本文在深入研究我军管理机制及西方发达国家管理机制基础上，运用绩效管理理论，结合总参某局管理工作实际情况，采取实证分析、问卷调查、分析类比、借鉴等方法，对军队人力资源管理特别是绩效管理现状进行了分析，深入探讨了目前我军在管理过程中出现的种种问题，通过科学借鉴企业、公共部门、西方发达国家军队中绩效管理成熟经验与实践，提出了建立有效的军队绩效管理体系的理论基础与可操作方案。

在我军的管理工作研究中，尚未见有深入、系统地研究、建立绩效管理体系的内容，本文在我军管理工作研究中是具有开创性的..

第五篇：绩效管理体系的建立方案说明书

贵州仕通管理咨询有限公司文件

绩效管理系统项目咨询

Tel：0851—6681061

方案说明书贵州仕通管理咨询有限公司编制 E-mail：gzshitong123@163.com

一、绩效管理与绩效考核

绩效管理体系与我们所常说的绩效考核不同，绩效考核只是绩效管理系统中的一个环节，绩效管理系统主要解决企业目标与绩效相对应和统一，有效保证企业内部各级员工与企业目标与方向一致，按制定的目标和标准完成工作任务，结合实施结果进行奖惩的管理工具。

绩效管理系统的建立和实施在一定程度上能帮助企业解决岗位职责不清、部门之门扯皮和推诿现象、有效控制经营成本、降低管理费用、有效实施企业的经营目标和计划。使企业从人治的管理环境逐步过渡到法治管理环境，减少管理中的主观性，真正做到奖罚分明，提升员工的整体素质和企业内部人才竞争，进而提高企业的竞争力。

二、绩效管理系统实施的前提条件

绩效管理系统的建立和实施需要企业一定的管理环境和实施基础，有以下几点基本要求：

1、企业3—5年经营战略规划及远景是否已制定并贯穿企业；

2、企业的计划是否切实可行并分解到各部门；

3、企业的工作流程是否完善并按此流程严格执行；

4、企业的组织结构、部门职能、岗位职责的界定是否明确且无越权处理的情况；

5、企业的经营管理权、人事权、财务审批权的界定是否明确且按流程处理；

6、财务管理制度是否健全且有效执行

7、企业绩效监控管理及信息反馈是否能有效执行。

三、绩效管理咨询方案的整体思路和步骤

绩效管理咨询方案将围绕企业的基本情况进行调查、诊断、体系文件的补充和修改、确定企业目标和计划、制定绩效考核机制和激励机制、确定绩效标准并实施有效监控的几大步骤来推行企业绩效管理系统，下面就各步骤实施的方法及解决的问题做简单介绍

（一）、企业环境调查和诊断

主要是结合绩效实施的基础条件中的7个方面进行调查，采用访 谈及企业现有资料收集和调阅方式，对企业的管理制度、管理环境、人员结构和素质、流程执行情况进行综合分析和评定，确定企业现有的管理基础。通过企业调查对企业现状及存在的问题拟写诊断，供企业参考和决策。

（二）、体系文件的补充和修改，完善企业的基础制度，解决绩效管理系统推行的前提条件主要解决以下几个问题

1、战略规划及计划：解决工作方向和目标的问题

2、工作流程：解决企业各部门之间的分工和协作问题

3、部门职能和岗位职责：解决什么人做什么事的问题；

4、责权利划分：解决执行过程中责、权、利是否对等的问题

5、绩效考核办法：解决绩效标准制定、考核和监控措施、绩效反馈及奖惩的问题

（三）、确定企业的目标和计划

1、收集历史数资料及上一或2—3年的计划实施情况，综合分析确定新一财务的计划和目标；

2、对该目标进行有效分解，保证各部门的实施计划与公司目标一致，分析计划实施过程中人员配备是否到位，3、根据计划编制企业财务预算，其中包含经营成本预算、t生产成本、资金成本、管理费用、财务费用、人工成本、经营费用等预算。

4、通过预算预备会的方式确定目标计划的可执行性，计划中的利润、收入、时间、进度、成本、费用的可执行性、计划实施过程中责、权、利的资源配备和利益分配问题。

5、计划确认及分解

6、计划实施配套措施和企业资源配置

（四）、制定绩效考核标准和激励办法

1、根据公司的目标和计划选择考核的指标（KPI指标确定）；

2、确定绩效考核的时间

3、确定各项目指标的执行措施和考核标准；

4、确定各项考核指标的比重

可结合企业需要用员工的能力进行综合调配，做到适人适岗并制定其能力范围内能履行的职责，同时辅之以培训是提升其各方面技能，随之调整其绩效标准和比重

5、确定绩效执行过程中的责任、权利。

6、确定绩效奖励的幅度和措施

可在企业绩效管理制度范围内进行微调，旨在充分调动员工的积

极性，实现员工的业绩和效益有效挂钩

7、实施绩效过程监控

该过程需要监控部门对经营和管理目标的执行时间和执行结果在考核与被考核间进行申报和确认，确保业绩的有效执行和结果确认，减少考核过程中的主观性，主要是以事实为准来进行绩效结果评定，并使考核双方减少争议。

主要是针对各项经营和管理类指标执行情况及行资料收集和执行情况对比分析，例如企业工程工期、质量、成本执行情况，工程成本控制中工程成本支付与工程预算的比例关系、管理费用中各部门存在的经营费用使用和控制情况、管理费用的使用的控制情况、资金成本的控制和调配等。

四、绩效管理系统对企业管理所起的作用

通过对绩效管理系统有效实施和控制，能保证企业计划的执行及成本费用的控制，也可以过程中对企业的中高层管理人员进行公正的评价，对人力资源的调整和定位提供真实依据。对企业的整体提升起到较强的作用。其对企业内控管理我们认为可以协助企业理顺以下管理体系：

1、明确企业的部门职能和岗位职责——组织结构与岗位职责管理体系

2、明确企业经营、管理目标——目标管理体系

3、解决利润、成本、费用控制——预算管理体系和财务管理体系

4、目标、计划的组织实施及绩效——绩效管理体系

5、员工素质提升——绩效与激励机制

我们有理由相信，通过该绩效系统的操作和实施，能改善企

业的管理环境，理顺管理环节；充分发挥企业的绩效和激励机制；让企业管理者知道什么人该做什么事，所做的事情与我们的计划和要求的差距；做到适人适岗，把合适的人放在合适的位置；有效降低经营管理成本；是企业实现规划和目标的有效管理工具。