对员工绩效管理体系运行有效性思考（范文模版）

第一篇：对员工绩效管理体系运行有效性思考（范文模版）

对员工绩效管理体系运行有效性思考

摘要：员工绩效管理是一个老生常谈的话题，但是绩效管理理论的完善并不等于绩效管理实践的成功。本文主要从关注员工绩效的角度，简要介绍了员工绩效管理的概念和运行过程，重点论述了员工绩效管理体系有效运行的保障措施。

关键词：员工绩效管理；绩效管理体系；绩效目标

从目前许多公司的绩效管理运行情况来看，真正意义上的员工绩效管理并没有实现，大多数单位还是在进行传统的绩效考核，即只是简单的对员工月度的工作表现做一个评价，而很少关注员工的工作过程。从实际的效果来看，绩效考核基本流于形式，并没有真正的起到激励员工，改进工作业绩的目的。

一、员工绩效管理概念界定

员工绩效管理是通过对员工个人工作行为的关注，工作过程的沟通，达到改进和提高员工个人绩效，进而提高部门和企业绩效产出的目的。换句话说，员工绩效管理主要是从员工层面开展的绩效管理工作，其主要的关注对象是员工。

员工绩效管理过程分为四个部分，即绩效目标的制定、绩效过程的沟通、绩效结果的评价和绩效评价结果的应用，其中绩效结果的评价就是大多数公司普遍推行的绩效考核。这四个部分形成一个完整的闭环，在每一个完整的绩效周期内，都需要完成这四个步骤，否则就不能称之为绩效管理。

二、员工绩效管理运行过程介绍

上面已经提到，完整的绩效管理运行过程分为四个部分，现对这四个部分作以简要介绍：

（一）绩效目标的制定

绩效目标是员工整个绩效工作过程的指导，因此绩效目标的制定至关重要。根据员工工作岗位的不同，绩效目标的形式和制定方式各不相同。具体分以下几种情况：

1、技术研发类员工

对于技术研发类员工而言，其绩效管理的周期通常并不能以月份或者固定的时间长度来加以约定，而是根据其研发项目的难度及复杂性等因素，不同的研发任务有不同的管理周期。其绩效管理的目标就是该项目管理周期的研发任务，任务完成，目标实现。

2、专业管理类员工

这类员工一般处于公司的职能部门，如负责公司的财务、人力资源等方面工作的员工。这类员工的工作一方面有岗位说明书所规定的常规性工作，一方面有领导临时安排的大量非

1常规性工作。这类员工通常是以月度为绩效管理周期，其绩效目标在月初的工作计划中加以说明，工作计划完成，目标实现。

3、销售类员工

这类员工的绩效目标一般以销售额、回款额、订货额等形式出现，根据公司的要求不同，其绩效周期也不尽相同，正常情况下，以月度形式出现的绩效周期较多，将年度销售任务分解到各月，月度销售任务完成，目标实现。

4、生产类员工

生产类员工的绩效目标，一般在岗位说明书上就有详细的说明，正常情况下这类员工的绩效管理周期也是以月度为单位，根据员工个人技能、付出程度不同，绩效目标的实现程度也大不相同。

（二）绩效过程的沟通

不管是哪种岗位类别的员工，其绩效过程都需要沟通，沟通的范围包括绩效目标的制定，绩效过程中出现的问题和疑惑等等，在绩效实现的过程当中，主管可以就自己希望员工达成的工作目标对员工进行及时的告知和指导，让员工知道自己该做什么和采取什么样的方式做。员工也可以就工作中出现的问题和疑惑及时请示主管，了解主管的真正意图，使工作结果更好的符合领导的要求。

（三）绩效结果的评价

对于不同岗位类别的员工，评价的指标和重点可能不同，但无一例外的是，业绩是最重要的指标，根据国内外的实操情况来看，目标达成情况应该占据绩效评价权重的70%左右，不管是采取什么样的绩效评价指标，也不论评价方式是什么，主管对同一类员工的评价标准应该是一样的，要尽量保证评价的客观性和公平性。在绩效评价做出后，要及时反馈给员工，如果员工认为主管对自己的评价不够合理和客观，可以和主管进行及时的沟通。

（四）绩效评价结果的应用

在主管对员工一个绩效管理周期内的绩效表现进行了评价，且员工对此评价也保持认可的前提下，该评价结果可以提交给人事部门备案留存，作为员工月度工资、奖金发放的依据，也可以做为员工晋级、培训、评优评先的主要依据。不管是那种应用，绩效评价结果一定要与激励机制挂钩，以激励绩效好的员工，鞭策绩效差的员工，使员工认识到，付出和收获成正比，即持续的辛勤工作能得到公司的认同和回馈。

三、员工绩效管理过程有效运行的保障措施

（一）高层领导的支持

从我们的国情来看，任何组织的有效运行，都离不开的一把手的认可和支持，这也是与我们的历史传统人治观念的根深蒂固密切相关。员工的绩效管理运作也一样，从绩效目标的制定到绩效结果的应用，每一步工作的实现，都需要领导的认可、支持和监督，否则员工绩效管理工作很难正常的开展。

（二）员工的认同和理解

在推行员工绩效管理工作之前，还要做的一项准备工作就是将绩效管理的理念和运行体系对员工进行宣贯和普及，让员工从思想上先接受这套体系，让他们了解绩效管理的意义、运作流程、评分标准和评价结果的应用机制等等。只有让他们套体系进行充分的了解和认知，在执行过程中才会遭遇较少的阻力和异议，保证员工绩效管理工作有个良好的开端，为下一步扎实的工作打好基础。

（三）其他人力资源管理体系的配套

1、薪酬体系

员工的薪酬体系与绩效管理体系的挂钩，体现在绩效薪酬部分，即根据员工的月度绩效发放绩效工资或绩效奖金。在薪酬体系设计之初，就须将绩效薪酬的理念贯穿进去，尤其是在倡导以业绩为主导的企业里，以绩效的优劣来设计薪酬更为重要。对于绩效优异者，薪酬待遇方面要有明显的偏向。

2、培训体系

在一个鼓励员工成长的企业中，绩效管理体系与员工培训体系关联的表现，除了为绩效优异者设计和提供系统的培训课程外，对于绩效表现不佳者，也应设计和提供相应的培训机制鼓励其提高自身技能，改善和提高绩效，实现个人的成长和企业受益的双赢目标。

3、晋升体系

在任何一个组织中，都有一条供员工向上发展的职业通道，这条职业通道的设计是金字塔型的，越往上其职位越少，竞争越大，符合条件的人也屈指可数。对于大多数员工而言，终其一生，可能也登不到通道的顶点，但是没有关系，只要这条通道存在，并且通道的每一级都有明确的绩效目标要求，这就足以对员工形成一定的激励。

4、其他方面

绩效管理体系的运行是一个复杂的过程，牵涉到了人力资源管理体系的方方面面，它与人力资源管理的其他体系密切关联，互为支撑，交叉运行。在一个企业里面，只有人力资源各个方面的体系都比较规范的时候，员工的绩效管理体系才能有效运行，也才能实现实施这个体系的最终目标。

总之，员工的绩效管理体系是围绕员工绩效的改善和提高而展开的一个完整的运作过程，包括绩效目标的制定、绩效过程的沟通、绩效结果的评价以及绩效评价结果的应用四个部分。而员工绩效管理体系的有效运行，离不开一个成熟的企业管理环境，尤其是领导的支持、员工的认同、人力资源管理体系的健全和完善这些与绩效管理体系有效运行密切相关的重要因素，缺一不可。

参考文献：

[1] 林泽炎.绩效管理执行[M].北京：中国发展出版社，2008.[2] 付亚和，许玉林.绩效考核与绩效管理[M].北京：电子工业出版社，2004.[3] 苏中兴,曾湘泉,赖特.人力资源管理与企业绩效：国内外实证研究的评论与思考[J].经济理论与经济研究.2007，（6）.[4] 刘江峰，夏云.企业绩效评价的理论与方法综述[J].企业经济.2005，（6）.[5] 叶畅东.关键绩效指标体系建立研究[J].现代管理科学.2005，（7）.The Think of How to operate staff Performance Management System

Effectively

ChenXiaoZhengLIU Yong Mei

（Human Resource Department of XJ Group Corporation，HeNan XuChang，461000）Abstact:Staff peformance management is an usual topic,but perfect theory is not equivalent to successful implementation.From the point of concerning staff peformance, the presentation of this papers is concept and operation process of Staff performance system,and focus on the safeguards of operating Staff performance system effectively.Key words: Staff performance system;system;performance target

第二篇：绩效考评管理体系运行思考

绩效考核是绩效管理组织工作效能建设的一条新路和现代化管理理念,绩效考评结果的运用，有效激励员工的工作积极性和创造性，不断提高组织和员工的绩效水平，也是督察考评管理和人力资源管理的一个重要内容。但是,如何科学管理,准确考评,避免形式主义,既能公正、合理的绩效考核，又要有效地激励员工；既能强调个人绩效，又要改善团队贡献，调动员工的积极性，提高组织的工作效率。然而，在实际运作过程中，应考虑以下几个问题：

一、绩效考核应该避免过分关注个人绩效。在实际的考评工作中，基于现有的岗位、职能职责和现有的工作状况、绩效水平，对岗位所要求的任务完成情况是考核的重点，考核强调要落实到个人。有个小故事，发人深省：某小组接上级指令，到荒山植树1000棵，为了有效完成上级交办的工作任务，该小组三人首先对工作进行了策划和分析，发现整个植树过程由三个步骤组成：挖坑、植苗和浇水，于是三人进行了分工合作，一个人完成一个步骤，即：第一个人挖坑，第二个人植苗，第三个人浇水。计划已定，分工明确，三个人决定按计划实施。但是，到现场开展工作时发现，情况变化——第二个人生病住院，无法完成既定工作。另外两个人想，总不能因为一个人住院而影响大家的工作啊，于是决定各自完成自己的工作吧！于是，坑挖了1000个，水浇了1000窝，树却没有载下一棵……。

想一想的确很有意思，首先过分强调落实到个人的考核会把考核本身引入禁地，因为我们考核的目的是提高工作绩效水平过分强调个人行为可能对队总体绩效没有贡献。强调落实到个人的考核强化了员工的本职行为，却在无形之中限制了员工的“边缘”职责行为，从而，仅仅限于自身范围，墨守成规，机械性的执行，淡化了员工的合作意识和创新精神，过分强调落实到个人的考核，往往容易忽视周边绩效问题。

其次，基于考评目的的分工合作也要因时因地因人有针对性。分工是在合作的基础上分工，对于工作任务的策划一定要做到“统筹兼顾”。以本故事为例，从分工的形式来看，针对每个人的工作特长，按工作流程分工肯定比每人1/3工作量的分工方式要快捷、高效。但是，相互之间的依赖性太大，就好像电路里的“串联电路”，随便哪个用电器出了故障，都会引起全面断路，影响工作。

从绩效考核来看，绩效不仅有个人绩效，还有组织绩效、团队绩效和流程绩效等。因此，组织在进行绩效考评指标设定时，应该在组织任务完成或完成程度的前提下，开展个人绩效的考评。

二、绩效考评，绝不仅仅是督察考评中心的事。首先，“绩效考评”作为一个名词，是近几年才出现的一个新词汇，但作为一项工作却有着源远流长的历史，早在晋书《时季龙传》里就有了“论功行赏”的记载，在这里“论功行赏”和“绩效考评”有着相同的工作内涵，都是依据个人的行为对组织目标任务的贡献大小进行评价的活动。作为绩效管理的一个关键环节，绩效考核的目的是考核整个部门员工个人目标及其管理者的绩效，发现优势，找出差距，并就考核结果与被考核者进行沟通，以有效地改善被考核者的行为，最终实现员工个人目标和组织目标。我们每个单位、部门都有自己特定的目标任务，都应该客观、公正地积极开展这种评价活动因此绩效考核不仅仅是督察考评中心的事，更应该是各单位、部门的重要活动，事实上也是被考评者高度关注的事。因此与被考核者的利益和成长息息相关一一薪酬与晋升。其次，在绩效考核过程中需要对多个不同的指标进行考核，有定性的也有定量的，而这些数值与结果的获得都需要不同部门的大力配合。例如，要考核营销人员的绩效，任务绩效所占比重很大，那么，签订合同计划，执行合同情况，销售收入及货款回笼的数值就成为直接的评价指标，而这些数值的取得需要营销部门的如实反馈，需要财务部门的报表统计。因此，对于营销人员的态度与能力的考核，就需要其同事、上级及其他部门的大力配合。这就体现了不同部门间的协调与沟通对绩效考核的重要性。我个人认为，督察考评中心只是绩效考评这出戏的“剧务”和“秘书”，被考核者是“第一主角”，各部门的考核者则是“领衔主演”，而其他部门则主要扮演参与者的角色。

三、绩效考核碍于人情面。因为绩效考核从无到有，员工对其产生一种新鲜感，并且有机会获得了发表自己的观点与看法。同时，员工都害怕自己的成绩不好，直接牵涉到薪水报酬的收入和面子。但是，经过一段时间运作后，部门间、上下级之间开始互相包庇，导致考核分数不相上下的局面，而且，即使有工作失误考核时被扣分，也感觉无所谓。因此，考核开始流于形式化，越来越多的员工认为绩效考核只是一种形式，起不到其应有的作用，可有可无，在情面面前，绩效考核显得那么无效和苍白。造成这种情况的主要原因可能有：

1、绩效考核相关培训不充分；

2、绩效考核指标本身设置不合理，促成了主观性，不可控制性的发生；

3、人际关系因素的影响；

4、各部门、上下级缺乏有效的沟通机制；

5、“对事先对人”的惯性与文化。

四、在绩效考评中应注意可能出现的因素造成的偏差：

1、绩效考核人员的前期与后期偏差。正常情况下，人们对于近期发生的事情、工作、印象深刻，对于前期发生的事比较淡，在绩效考评时，就会出现只重视

近期表现和成绩，以近期表现代表整个考评期的表现，这样会导致偏差的出现。这就客观地要求我们各岗位人员一定要按照规定做好各种工作记录，以便提供真实的考评依据，避免这种偏差的出现。

2、绩效考核人员的个人喜好。在考评过程中有些误差是由于绩效考评者的个人“胃口、喜好”所造成的，因而会影响对被考评人的真实评价。例如：一个考评者喜欢稳重的人，那么，一个性子急的人，就属于做事不稳妥、欠考虑、容易出漏洞。

3、绩效考核人员的印象反映。考评者在绩效考评时，往往会把绩效的某方面看得过重，影响整体绩效考评，导致过低或过高评价。例如：对于一个不善言谈，但工作能力、创造能能力和工作表现都比较好，但是，考评者偏爱一个谈吐彬彬有礼，善于言谈，投其所好，考评者对他有所好感，就会认为他各方面都优秀，相反，前者次于后者。在我们《绩效考评实施办法》第三条第二款和第六款就要求了“客观性原则：尽量做到以事实为依据，避免过多的主观臆断和个人感情色彩因素。”和“公私分明原则：绩效考评是针对工作业绩进行的考评，绩效考评应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考评工作。”

4、绩效考核人员的印象反映。在绩效考评时，由于考评标准没有量化，考评者会将个人感情带入考评活动中，会自觉不自觉地导致考评结果出现偏差。

总而言之，在绩效评定中，考核者是评定结果可靠性的重要决定因素，而考核者自身并不能自始至终都以一种完全客观、公正的态度对待每一个被考核者，他们的评定行为往往受到若干主观心理因素的干扰。比较常见的心理干扰因素有绩效考核人员的前期与后期偏差、个人喜好、印象反映、感情效应偏差以及主观确定评价因素权重的误差等，这些心理干扰因素都使考核的结果难免失之偏颇。针对这些情况，企业的有关职能部门应该对绩效考核的标准和准则进行定期的跟踪修正，在考核体系当中尽可能采取一些相对客观或者可以量化的指标。同时，也要及时地向企业各部门传授绩效考核技能，加强与被考核者的沟通，以减少考核误差带来的负面效应。真正使绩效考评运用到实际工作中去，做好本职业务工作，有力推动各项工作的稳定健康发展。

第三篇：对绩效管理体系若干问题的思考

对绩效管理体系若干问题的思考

烟草在线专稿 作者:李骏更新日期:2011年2月25日

烟草在线专稿引：烟草行业由于其自身的特殊性，在行业发展过程中不可避免地存在着一些管理体制上顽疾，这些体制上的弊病在在某种程度上为企业的健康发展造成了的一定的障碍。本文立足于县级局（分公司）绩效管理工作实际，从利益相关者理论入手，分析了开展“绩效管理体系”工作的必要性，肯定其在提高工作质量和工作效率方面的现实意义，也对存在的问题提出了建议和思考。

目前，在县级局（分公司）实际工作中所运用的绩效考核的制度，就是由市局（公司）发布《绩效管理体系》，分级进行考核的一种绩效考评办法。明确提出实施绩效考核是建立、规范市局（公司）各部门和各级岗位员工绩效管理制度，促使各项经营管理行为与市局（公司）的战略目标相统一，岗位员工个人绩效与组织绩效统一，保证市局（公司）发展战略的顺利实施。直接说明了管理的权限和职责。结合从2006年员工薪酬同绩效挂钩，其中经历的几个过程，到2010年形成了切实运用到各个岗位的《绩效管理体系》的工作实际，笔者自2006年从事员工绩效考核实际工作至今，从工作实践入手，试图探讨其中的几个突出问题。

无论是那种行业，提高员工工作质量和工作效率，都是采用了不同形式“考核量化指标”的方法，逐步完善考核制度便于找出如何更加有效考核方法，虽说考核制度每年都在修改、完善，但对管理中存在的工作质量不高、工作效率低的问题，在很大程度上作用不是很明显。之所以如此，就是因为一部分管理者和员工对考核制度在认识上存在着一个共同的误区，那就是对制度本身的要求过高，没有跳出考核制度之外，对它进行一番反思，没有认识到它固有的有限性，从而在考核制度之外寻找解决问题的办法。

对考核制度进行反思，一次考核制度的修订，是要考虑符合行业实际工作需要，如果单是为了考核员工的工效，就会弄得越来越复杂、琐碎，或是变来变去，不停修改，最后是管理者和员工不胜其繁，觉得这东西还不如没有的好。这就是考核制度被弄得过分复杂、精巧、难于操作，往往就会走向它的反面，从一个可以促进工作的有益管理模式，变成一个阻碍员工发挥工作热情的障碍。

一、考核制度中存在三个主要问题

笔者在从事绩效考核的三年中，实践中验证考核制度的运行中面临三个问题：绩效考核体系建立的的方向和目的要明确；在考核中对制度存在的局限如何改进；让员工充分认识和认可考核结果是公正、客观的体现了工作业绩。

要解决第一个问题就是要对绩效考核要规定的“关键业绩评价指标”的设定，“关键业绩评价指标”从现在的设定是从长远发展目标和既定的目标任务的量化指标，形成指标库分级抽取考核指标，是管理者为了考核员工月度、季度、工作完成情况，指标的设定是体现管理者制定评价标准的目的就至关重要，标准必须取向推进工作向积极的方向发展，起到考核明确，要求明确。

第二个问题本身就是对现在运行的绩效考核制度，无论是条文规定、还是具体实施中，都不可能做到尽善尽美。而且，从绩效考核运行中，逐级按照统一标准打分评议被评议者的考核制度，如果过分强化具体指标的实现，就会束缚员工的个性思维、创新能力，考核结论只能作为领导奖惩和员工薪酬发放的重要依据，而不能作为唯一依据。

第三个问题就是纠结管理者和员工的最为直接的突出问题，每月开展的绩效考核，无论是考核人，还是被考核人，都会产生一个想法，对我的评价是不是公正、是不是客观？ 就现行的绩效考核制度本身，存在无法彻底消除的考核局限，实际考核中还是最大限度地减少这些局限性，达到制度对人做出的评价使客观、公正。

毋庸讳言，就任何考核制度而言，在客观方面，制度的条文规定不可能制定得尽善尽美，尤其是有些关键业绩考核标准、指标无法定量，难以把握，特别是素质评价和工作质量评价带有评价者的主观因素。在主观方面，任何打分者对员工在综合素质和工作上的认识存在着倾向性和好恶感。而且，绩效考核是按照统一标准对员工进行评价，假设绩效考核过分强化指标的完成与否作为唯一的依据，就会束缚员工竞争意识和力求上进的劲头，考核制度本身存在这种局限性，也影响到考核结果的客观、公正。

显而易见，对于问题的解决，是一个系统工程，不是任何一个单一措施所能做到的。

二、采取有效的评价方法，达到公正、客观。

首先在“绩效评价方法”上，采取定性和定量，一般对关键业绩的量化指标，定量评价比较直观。没有量化标准的素质测评以定性为主。定量评价比较客观、准确，而定性评价的主观性、模糊性比较明显，这就象足球比赛中的裁判差别一样。为了解决评价的客观性、准确性问题，一方面应当在对“业绩”和“素质”的考评中，侧重于比较能够客观、准确评价的“关键业绩考核”，另一方面在“素质”考核中，量化各项考核指标，以提高其客观、准确性。

其次，关键业绩的考核与综合素质的考核采取长短结合。关键业绩指标设定是按照年、季、月，最常用的是月度考核，有具体的量化指标，属于短期的考核。而素质测评是在短期内无法考核完成。一般采取每月测业绩，年终评素质，最后按照一定比例综合形成干部员工的全年得分。月度绩效考绩立足于关键业绩指标的完成情况的考核，年终考评以员工全年参加各类业务素质学习和工作质量的综合考核，月度绩效考核比较客观，素质评价比较主观。

因此关键业绩得分在员工全年考核分中所占比重高于其他素质评分，在一定程度上消除评分中的主观成分。

绩效考核中最常用的就是分级打分的方式，直接上级的考评，比较细致和准确，间接上级的考评，比较客观公正，自我评价有利于直接上级多角度了解员工的具体情况，调动员工自我管理的积极性，但也容易失之过宽。目前的绩效考评，员工没有十分满意的，但也说明任何一种考评形式都是存在的缺陷，只能运用数字对比和科学合理的测评方法做到客观、公正。

为了全面对员工的工作业绩和关键业绩的完成情况进行客观、公正的衡量，采取了加入“互评”环节，由部门负责人组成考核组再一次对员工进行评价，互评时负责人对每个员工当月完成关键业绩指标情况简单做介绍，其他互评人员参照打分，增加评分的严谨性和客观性。“互评”环节，需要注意的二个问题：

一是直接上级、上上级给下级布置工作，要提出明确要求，事后也要按照这个要求去考核。但实际上的情况往往是，下级按照要求完成甚至超出原标准完成了，考核时上级的要求又变了，往往又提出了更高的要求。结果评价得分低于应得的分数，严重的是挫伤了下属的积极性，不利于员工创造性地、超标准、超要求地完成既定的目标。

二是区分关键业绩考核与综合素质考核。实际情况是下属完成或者超标完成了工作任务，直接领导在进行评分时又加进对下属综合素质或主观印象的评议，挑出员工非业绩方面的缺点直接扣分，员工就会对考核得分存在一定质疑。这说明不仅要把关键业绩考核与综合素质考核严格分开，而且评分时尽力做到区别对待，避免员工遭受不公正待遇，积极性遭到挫伤。这显得尤为重要。

三、对绩效考核制度的运行的几点认识

按照习惯的思维方式，看事情要看大局、看本质、看主流、看大趋势，以免被个别的细节、支流所左右；用科学发展观的理论来说就是分析问题要科学的看待问题，在考核制度的问题上也是这样。

在员工考核中，由于考评者既是考核者，也是被考核者，对考核标准的理解程度不一，执行起来会影响考核结果的客观公正。从县级局（分公司）设置的四个部门的考评来说，一个科室的直接领导要求高，评分严，结果员工得分也较低。反之另外一个科室的领导要求低，评分松，结果员工得分就较高。表面看来，得分低员工吃亏了，得分高的员工占了便宜。但实际上，只要考核制度能在完善具体的操作细则，处理好员工的考核成绩中直接上级评分、上上级考核得分和互评得分比例关系，就能解决这个问题。三者综合之后消除了掌握标准的不一致性，使员工的评分受到一个统一标准的衡量。但是，问题的关键不在于掌握标准不一致，而在给员工的评分的高低排列和分数距离符合工作实际表现。

结语：绩效考核体系的运行和实施，它本身不是万能的，也不是无所不包的，也不可能完全解决问题，因为考核制度存在无法彻底消除的局限性。所以，尽管我们首先是要坚持和尽可能地完善考核制度，还是要从考核制度中跳出来，另辟蹊径。考核结果不能直接用来决定人员的奖罚和任用。当然，考核制度越健全，人为的管理和不公正性也就越少。

第四篇：质量管理体系运行有效性提升

质量管理体系运行有效性提升

摘 要：全面质量管理是以全员参与为基础，以质量管理为中心，旨在通过让顾客和所有相关方受益而达到长期有效的一种管理途径。企业应该建立完善的质量管理体系，通过提高企业质量管理效能来提高服务质量，创立良好的行业声誉，进而从根本上提高企业的竞争力。本文分析了质量管理体系的建立、运行、存在的问题以及运行体系有效提升的措施。

关键词：质量管理体系；运行；有效提升质量管理体系的内涵

为了保证产品质量，企业建立一项系统的、必需的质量活动准则，以达到质量目标，这个准则就是质量管理体系。高水平的质量管理体系一定是可以满足顾客需求和相关业务方认可的体系，质量管理体系最直观的体现就是运行效果是否能够被准确的评价和测量。企业质量管理体系的建立

2.1 企业质量管理体系的建立应以满足市场需求及顾客需求为前提，这是制定质量管理体系的原则。企业制定产品或服务的质量目标、质量记录、质量手册或程序文件均应按照以上原则进行。在制定质量管理体系过程中，应将企业产品或服务的质量目标进行科学分解，然后将各层的任务或目标分配给相应的岗位人员，从而保障企业质量管理体系运行的有效性。

2.2 企业质量管理体系的执行需要全体人员的参与及配合，这就要求企业应对不同层次、不同岗位、不同水平的人员进行专业的培训，使员工能够准确、深入的了解质量管理体系中的工作任务及各项要求，从而达到全员参与、全过程管理的企业质量管理目标。企业质量管理体系的运行

3.1 企业质量管理体系的运行是指企业在生产或服务的过程中，按照既定的质量管理文件中的相关要求及标准，将各质量指标在企业内部各部门、各岗位进行合理运作的过程。

3.2 企业质量管理体系运行的具体方法如下：企业各部门按照相关的文件要求，对本部门内部各岗位职能的工作效率和效果进行数据统计，记录相关的数据信息及其他信息，然后对记录数据进行整理和分析后，对测量结果进行评价，对不合理部分进行改进。企业质量管理体系的运行是在不断的实践、改进过程中完善的。影响单位质量体系运行有效性的分析

4.1 追求短期效果，缺乏日常质量意识和信念支持。职工的质量意识直接决定企业产品的生产质量，只有全体职工的质量意识提高了，严格按照体系和作业标准执行生产过程，产品的质量才能得到保证。但在实际的体系运行过程中，很多企业的职工质量管理意识淡漠，现场操作不规范，严重影响了质量体系的有效运行。

4.2 信息沟通不畅，人员教育不到位。质量管理体系本身就是一个职责清晰、权限明确、接口严密的运行系统。但是许多企业在质量管理过程中存在着信息沟通不畅、职责划分不明、部门相互推诿等问题，严重违背了建立质量体系的宗旨，使质量管理体系的运行形式化。

4.3 评审和体系审核流于形式。质量管理体系审核可以发现体系运行中存在的问题，使问题得到纠正和改进。但是，在企业每年的管理评审和内部审核、产品质量抽检活动中，因为人情世故等原因，很多都是流于形式。流于形式的检查甚至使广大职工产生了“检查不过如此”的负面影响。质量管理体系运行中存在的问题

5.1 有些企业认为只要通过质量管理体系认证就相当于管理水平已经达标，所以企业把通过认证作为推行和建立质量管理体系的目标。这种错误的认识极大程度地歪曲了建立质量管理体系的意义所在。“通过认证”这只是一个结果，而努力通过认证这个过程才是真正具有意义的。企业要通过建立体系这个过程，提升质量管理水平，进而实现企业的质量目标。

5.2 对产品形成过程认识不准确，会有权限不明、职责不清等现象出现，这些是过程与过程之间存在不合理的衔接现象导致的。有些工作无人问津，有些工作多人插手，很难达成一致意见，直接影响质量体系的建立。有些管理者不清楚自己的管理范围，对自己的岗位职责也不清晰，难以顺利的贯彻质量体系的方针政策。还有些体系文件不符合企业的实际情况，在文件发放前，没有做到充分的准备和评审，从而导致体系文件要么繁琐要么简单，缺乏执行力度，存在“两张皮”的现象，不符合体系运行的操作流程。

5.3 体系运行中规定执行不严格。在体系运行的过程中由于存在传统观念与做法，导致很多工作不能严格按照新规定执行，不能做到有效的监督检查和考核。新体系的运行还会增加一些相关文件和记录，无形中增加了员工的工作量，这样导致员工产生了抵触情绪，降低了工作效率，文件执行力度下降。针对运行中出现的问题，管理层不能及时整改，缺乏合理的应对措施，改进程序也一再被耽搁，严重影响体系的执行力。质量管理体系运行有效提升的措施

6.1 领导重视，全员参与。质量是企业生存与发展的根本。企业领导或管理阶层的重视及支持，是质量管理体系高效运行的首要因素。企业领导或者管理部门相关人员，应积极投入到质量管理体系的建立及运行中来，对企业质量管理体系目标的确立、管理内容的制定、各标准的执行等各项内容全力支持，为企业基层员工树立典范，从而激发全体员工参与的热情。为保障企业领导及管理人员对质量管理体系的重视，首先应在建立质量管理体系之前，对管理人员进行专业的培训，使之能对质量管理体系建立及运行的重要性有足够的认识。其次，重视基层员工的意见及建议。员工是企业的主体，是提高企业产品或服务质量的直接责任人，企业应充分激发基层员工的积极性和创造性，认真听取员工的意见及建议，不断完善企业的质量管理体系。

6.2 明确各部门的职责。企业质量管理的提升，不仅需要建立科学、完善的质量管理体系，更需要有效的执行和实践，否则质量管理体系的建立毫无意义。为保障质量管理体系执行的有效性，应对各部门的职责进行明确划分。企业应对企业内部各部门中的每个岗位职责进行科学分工，合理划分工作人员的工作内容及质量标准，防止出现质量问题无人负责的现象，同时也减少重复管理造成的资源浪费。

6.3 坚持持续改进的方法，不断完善质量管理体系。企业提供的产品或者服务不同，其质量管理的核心也不同，质量管理体系在运行过程中，难免会出现各种问题需要进一步改进，为保障质量管理体系处于良好的受控状态，在对体系进行改进和完善过程中，应紧抓质量管理的核心。企业质量目标的确立要符合科学性、合理性，质量目标的实现程序同样也需要符合客观实际的操作方法，并在实践过程中，不断对管理体系进行优化，保障质量管理体系的科学性、先进性、有效性。

6.4 做好管理体系的审核工作。企业质量管理体系的建立及完善需要领导支持，全员参与，在运行过程中不断改进，以确保管理体系的有效性。管理体系的改进及完善，需要科学的评审机制。企业质量管理体系的评审主要分为内部审核和外部审核，其中内部审核居于主要地位。企业应设立专业的内部审核部门，选拔有能力的人员担任内审员的职位，并对担任该职位的员工进行专业的培训，以确保审核工作的时效性。企业还可以与外部单位进行交换审核或者联合审核，在审核过程中互相借鉴，提升企业内部的审核质量；另外企业还可通过第三方的力量，做好企业的外审工作。外审是提升企业质量管理体系的外在动力，主要工作人员由不同地区、不同行业的具有优秀管理经验的专家组成，利用不同行业专家的审核力量，可有效提升企业的质量管理水平。结束语

质量是企业的生存之本，是企业发展与壮大的关键因素，建立科学的质量管理体系，提升企业的质量管理水平，是企业增加经济效益和社会效益，提升市场竞争力的有效途径。质量管理体系的建立与运行，需要领导支持、全员参与、动态管理，在运行过程中不断发现问题，解决问题，使企业质量管理体系得到改进和完善。

参考文献：

[1]孙静.浅谈如何提升企业质量管理体系运行水平[J].中小企业管理与科技，2014（19）.[2]于文娟.浅谈如何提高企业质量管理体系运行的有效性[J].中国化工贸易，2014（25）.[3]刘艳兰，马诗允.浅谈监理企业质量管理体系运行的有效性[J].房地产导刊，2013（22）.[4]郭子雪，张强.质量管理体系运行有效性综合评价[J].北京理工大学学报，2009（6）.

第五篇：谈如何提高质量管理体系运行的有效性

谈如何提高质量管理体系运行的有效性

本人在制造部门工作，就提高质量管理体系运行的有效性从几个方面谈谈自己的认识。

一、质量管理体系在我们行业的重要性。

质量管理是企业基础管理中一项重要工作，质量管理运行水平，事关企业兴衰。我们行业也不例外，在国外我们冲击下，行业提出“wwwww”是当前和今后一个时期行业工作的基本方针和战略任务，是深入贯彻落实科学发展观、加快行业发展方式转变的根本要求；“yyy”和“yyy”品牌战略是促进和培育重点品牌和企业的发展实施蓝图；其中品牌合作生产工作是积极推进行业以品牌为核心的资源配置方式改革，促进行业“yyyy”战略任务实现的一个关键载体，在体现合作共赢的基础上对提升行业总体竞争实力发挥了重要作用。各我们公司在合作生产中主要关注的是产品内在外在质量的一致性，各公司的质量管理体系运行水平直接影响品牌生存和发展，质量管理上水平日显重要。

生产部门正积极开展创优对标活动，过程中围绕品牌合作，以工艺质量管理上水平为主要方向，质量管理体系作为抓手，开展企业基础管理工作，创建现代化工厂。如何提高质量管理体系运行的有效性，是各部门都必须思考和实践的工作。

二、本部门质量体系运行存在的主要问题

我部门在合作生产中与我们企业的同行共同开展质量管理，体系运行工作中遇到不少问题。

主要存在的问题有：

（一）是顾客投诉生产过程中一些质量问题频发。如现场标识不清晰；物料管理有缺漏；班组间关键设备操作手法不一；班组交接侧重点不统一；上下工序监督手段少；同一区域问题频发等。

（二）是问题处置响应速度滞后。如生产现场出现理解标准模糊时，处置方式有偏差，影响效率；出现一产品或设备综合问题时，不同专业人员是轮番上阵逐一解决，特别是工艺质量人员与设备员，电气维修与机械维修人员；班组层级与车间层级、信息沟通速度未达到许可方的预期；执行部门与职能部门涉及产品质量、设备物资的文件流转周期过长等

（三）是过程中缺乏有效数据支撑。如一些关键设备运行指标、状态参数的收集；技术改进的论证；工艺参数前后匹配性的论证；不同季度不同环境对加工工过程影响的评估；定期工作总结中相关结论的数据分析等等

（四）是持续改进力度偏弱。关键设备技术改进、工艺测试、工艺参数优化多为被动式救火式；活动末期无专人持续跟进、无结果应用推广行动；操作岗位的小改小革、合理化建议受重视程度不高，反馈不及时。

三、存在问题的原因分析

（一）没有系统的做顾客需求调查，分不清顾客要求的关注重点，问题频发而未系统性针对性根治。部门按原有质量管理体系运行，当开展品牌合作生产后，没及时调整原体系内容，造成双方在实现共同目标上行为有不一致性。如应双方设备布局、设备选型、工艺路线、生产运行模式等的差异，在理解和实施《yyyyyyy》的方式方法等也不同；对顾客需求、体系认识的侧重不一，工作方式的差异，造成顾客对生产过程中员工行为的不规范、现场管理的不规范、质量体系执行的流程不规范产生的质量问题进行投诉。

（二）没有在管理机构上制度上进行问题处置流程的梳理，没形成标准化，未做好员工培训、预防工作，导致问题处置效率低。如对不合格品的处置，双方未能明确职能部门执行部门的管理职责和权限；对问题总结分析、判定上的信息流转渠道、接口未明确，导致信息传递散乱、效率低下；产品实现过程中执行部门内部班组级、职能部门现场人员与车间级、科室级管理人员未真正掌握总体应急方案、相关处置流程、信息流转方式；班组人员更迭时处置滞后问题更突出。

（三）未对体系中测量分析和改进进行细化，导致过程数据管理缺失。如数据采集、分析的要求分解。许可方和被许可方没有就过程中的关键特殊过程的测量方式进行统一，一些强调投入产出的结果，一些强调过程的连续性稳定性；执行部门对工程技术人员与工艺质量人员在体系中的要达成的目标、数据管理深入程度没有提出明确要求；对生产操作人员在QCD方面也没有做细致的现场写实，如操作人员填写和关注的只是执行工艺参数方面，对设备状态、环境变化、成本消耗、交货周期的过程数据并不采集和关注；一些过程数据虽然有记录，但无分析和结果应用；部门信息化水平不高。

（四）职能部门未对体系进行顾客满意度调查，执行部门体系运行管理无计划性，导致持续改进力度偏弱。工艺质量管理人员侧重关注产品质量本身符合技术指标，较少关注质量体系运行有效性及质量偏差趋向对质量的影响。

四、对策及措施

我们企业几年前在企业内部整合中实施了体系整合，提高质量管理体系运行有效性是重点，针对以上三点提出如下对策和措施。

（一）、开展内外部顾客要求调查和案例总结教育，制定好部门工作计划分解到季度，并在分目标、保障措施、资源配置、责任人、进度要求上进行双向沟通，形成书面材料公布到部门各层级管理看板。

（二）、组织内审员就体系运行进行内部评审，开展岗位工作基准修订，实现各层级主要工作标准化，行为规范化；与职能部门间的沟通协作，明确权责；针对薄弱环节，制定质量缺陷表和处置流程，修订《不合格品控制》；工作重心前移做好策划和下移结合重在一线；持续开展行业技能等级鉴定开展不同人群的培训和取证工作。

（三）结合测量体系要求，对部门关键特殊工序进行数据管理；借助MES等信息系统系统，把标准进行固化，实现不同层级人员工作信息的二次加工和信息共享。

（四）、开展内外部顾客满意度调查，修订部门安全环保、生产工艺质量、成本控制、设备保障、团队发展评价指标，班组绩效导向；通过班组、部门动态对标管理，创建优秀工厂。

总之，提高体系运行有效性，管理层应该在企业文化、管理机制、活动开展三方面有机结合；执行层要在目标分解、人员配置培养、运行流程优化上合理安排；在全体上下共同努力下，认识体系重要性和体系本身的优缺点、部门运行特点、采取系统科学的措施，才能实现体系有效运行。

以上认识不足之处，请老师同行多多批评指正。

Yy

2010-12-5