管理体系的有效性改进

第一篇：管理体系的有效性改进

管理体系的有效性改进

随着企业管理的深入与发展，各类管理观念与手段也层出不穷，单从质量管理的发展看来，近百年间就已经历从质量检验阶段、统计质量控制阶段、全面质量管理阶段到质量体系认证、六西格玛控制、卓越绩效管理等一系列模式的洗礼，这些洗礼的效果如何那是见仁见智的事情，而各企业因为所处时代、地域、发展的不一致性，还一直孜孜不倦寻找着真正能为自身所用的管理模式。一个成长中的企业总会在寻找中不断摸索与历练，在各类管理观念与手段上进行着自适应的调节，但好的企业终归会在这样的过程中成熟起来。如同我们每个人的成长一样，这不仅仅是时间问题，更是一个机体内部长期磨合有效运做的问题。所以发展总是有阶段性，需要我们随时进行审视，按照现代企业发展的规律，应该三至五年为一周期对管理模式进行有效性梳理。

就笔者所观察，一些企业以质量管理体系为基础，往往又建立了环境、职业健康安全、测量等管理体系，在这些体系运行几年后，每年都按照程序文件要求做内审、管理评审，但还是越来越突出地感觉到在通过认证后，管理的形式化趋势明显了，管理体系的管理有效性弱化，尤其是在企业生产中，管理体系与生产活动不能有效结合运用。这不仅是管理体系存在的问题，个人认为这也是企业发展导致管理体系需要经历的阶段。创业难，守业更难，建立一个符合并有效的管理体系不容易，要长期维持并提高体系的有效性更难。具体说到有效性降低的原因，从企业自身来讲，一个已经通过认证的体系其维护保持工作受到重视的程度降低，领导执行力的重点转变；内审员的职位较低，且缺乏更有效的体系运行经验，同时大都是兼职，对体系的运行管理很少纳入企业考评管理；广大员工对管理体系缺乏更进一步的理解。从管理体系本身来理解，我们知道标准化管理体系仅是一个合规性评价体系，建立而通过认证所代表的是符合标准要求，但不代表达到优秀或完美；代表了具有能够为顾客、社会、员工提供产品与服务的能力，但不代表全体相关方能完全满意的水平；代表了我们的管理 工作与国际惯例接轨，但不代表达到国际先进水平。最终我们看到建立管理体系并非就是取得一个资质证明，因为这远远不能满足我们发展的需要。质量、环境、职业健康安全、测量等管理体系的建立目的就是让它们分别为顾客、社会、员工及计量保证性提供管理服务，并最终将服务效果体现在企业整体绩效的提高上。基于以上这些原因，对管理体系的有效性进行改进，为企业夯实基础，谋划发展具有重要意义。

对管理体系的有效性进行改进笔者认为可以从以下几个方面推进：

一、从人力资源上的培育和提升

管理体系与通常工作所要求的人力资源一样，包括领导、骨干与基层全员。管理体系改进的前提依然是领导的支持。各级领导不仅需要具备管理体系的系统知识，更需要组织和引导全体员工发现问题和不足，制订并采取纠正措施，落实改进效果。而在此过程中，培养一支过硬的内审员队伍则是提高执行力的保障。内审员通过培训后取得资格证其实非常简单，但跟管理体系取证一样，这不是目的。为了维护管理体系在各个部门的有效运行，内审员需要的是能实战的体系管理意识与管理技能，当然组织还应该赋予他们足够的能力与权利使其“敢问、敢查、敢审”。管理体系运行几年后，内审员的审核技巧、经验与组织的发展需要之间是否一致，是每个企业都需要反观的问题。而由于组织结构的关系，企业内审员大多都是兼职，对内审员的工作成效很少纳入考评与改进，也可能造成内审员工作不到位。所以需要加强对内审员的管理，提高他们对管理体系的审核能力。当然有了骨干队伍，还需要全体员工的配合，才能更有效地运行管理体系。全体员工的管理体系知识和意识是我们工作的基础。加强全体员工的培训不仅是培训部门、管理体系职能部门的事情，更需要各个部门的全力配合，在组织领导与骨干的带动下，将管理体系运行知识和技能带到基层，实现“全员参与，全过程控制，全面管理”。

二、从管理目标与制度上的改进

一般企业每年度都会根据自身的工作重点，制订工作目标，这里 当然也不可避免地涉及各管理体系的管理目标，但与工作目标相比，管理体系目标由于面对的是顾客、社会、员工等相关利益，其针对性更强，因此在年复一年的制订中，需要对管理体系目标做更有针对性的讨论与改进，需要制订得适宜和明确且能反映每一年一定的提升空间。具体到每一年管理体系目标的分解，还需考虑分解目标方案的具体性，重点考虑企业各个部门的重大工艺、工序、技术改进、技术创新项目的变化、实施及影响。在这个基础上将管理体系目标整合进企业年度目标管理中，势必有效地提升管理体系运行的有效性，而不是每一年照搬上一年度的管理体系目标，走向形式化。

目标明确后体系的有效运行就该依托制度、文件进行，因此在各类管理体系程序文件建立，取得认证后，更需要提高和保持文件与运作的有效一致，防止两张皮现象。当然程序文件一般在运行几年后随着企业发展的需要，已进入相应修订的阶段。现有管理体系运行依托的程序文件都以ISO9001质量管理体系的文件规定为基础，各体系间整合的基础统一，因此以质量管理体系程序文件修订为基础，同时修订其他相关管理体系程序文件以及引入企业标准化体系建设是做好改进的一项具体措施。

三、从管理体系运行中改进

我们知道现行常用几个管理体系均以ISO9001《质量管理体系 要求》为基础建立，ISO9001强调了包括环境、职业健康安全、测量管理体系在内的相容性，由此形成的一体化管理模式已成为我们企业整合管理的有效途径。但以此为基础的管理体系只代表达到的基本要求，而想要管理体系的有效性得到改进，我们则不能忽视ISO9000族里的另一个重要标准：ISO9004《质量管理体系 业绩改进指南》。

对这两个相互协调的标准而言，ISO9004比ISO9001更加关注持续改进组织的总体业绩和效率，在超出ISO9001之上为组织提供了超越符合性要求，追求有效性和效率的标准。该标准的许多条款在ISO9001基础上均做了有针对性的拓展，并给出了具体实施的方法。比如为提高管理体系有效性进行数据分析时，ISO9004标准指出了9项分析方面，包括顾客、相关方满意度，质量经济性、财务和与市场有关的业 绩等，比ISO9001的4项完全深化，体现了对组织整体管理绩效的关注。同时ISO9004为推进组织业绩的持续改进，还给出了自我评定方法与持续改进指南，在超出质量管理体系的基础上提升了组织管理深度。所以当现有管理体系运行遇到瓶颈时，不妨从ISO9004中去寻找突破，直接拿来为我所用，何乐而不为呢！？因此在现有管理体系基础上，对照ISO9004标准，识别和确定需要补充的过程与活动，规范程序文件，培训有关员工，是提高体系和过程成熟水平的有效途径。当然不止是质量管理体系可以如此，几大管理体系均可适用此标准，由于管理体系的框架、结构、目的、范围等均有着一致性，这点不需赘述。

四、规范对运行效果的评价

想起三鹿奶粉事件，它的过程结果出现了问题，除了它过程实施本身的问题外，一定还有对它有效监管的缺席。所以可以借此类比，一个管理方式逐渐趋于形式化的时候，其原因除了管理方式本身运行外，也存在着对它评定的有效性问题。现实往往是通过内审、管理评审以及相关总结中的评价并不系统和明确，对管理体系的评价应该站在企业整个管理绩效的基础上进行。而外部审核往往跟认证公司、审核员水平、审核时间长短等因素相关，对一个企业的管理深入程度有所限制，所以除了强化内审、管理评审、外审的有效性之外，找到一种科学而具体的系统方法进行评价是管理体系运行不断改进的保障，庆幸这个方法——卓越绩效评价——已经成为大家公认的评价准则。

卓越绩效评价准则是基于政府最高质量奖——国家质量管理奖的评审而制定的一套标准，当然获奖的只是极少数，对大多数组织而言，它却为追求更高层次的目标提供了平台。该标准通过对企业管理过程（包括领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析与改进）与结果（即经营结果）两大部分，七个方面建立和评价体系管理绩效的框架（共22个评分项、33个条款）。应该说该标准涵盖了企业管理所涉及的范围，以围绕企业、顾客、社会、员工的全角度来综合考虑管理达到的目标，兼容质量、环境、职业健康安全等管理体系的内容，为组织诊断当前管理水平，追求卓越提供了一个定性与定量评价相结合的标准依据。所以做好评价就是依据此标准对企业管理体 系的运行效果，乃至全企业整体管理业绩，每隔一定的周期开展评价，找出得分相对较低的薄弱环节加以改进。当然利用该标准还可以对各管理体系进行整合管理，管理体系都属于管理是否合格的符合性评定，而卓越绩效评价则是对管理是否卓越进行成熟度的评价，两者所代表的管理层次不同，因此在兼容并超越管理体系的基础上，利用卓越绩效评价标准才会更有效地对管理体系进行整合，这将是另一个长期性的课题。

在此通过对以上渐进式的几点进行简要探讨，想到现代企业在面对众多管理模式时，为谋求更快更好地发展，是需要寻找适合自身管理特点的管理方法，在对多种管理模式深入理解的基础上，完全有条件尝试它们如何融合改进的途径，关键是要强调它们执行的有效性。这一过程必然也不是一朝一夕所能完成的，而是各个企业针对自身不同的企业文化、管理状况、生产性质，不断修正、改进、循环而上的过程，尽管现实推进中还可能面对重重困难，但道路就在脚下。

第二篇：质量管理体系改进计划

质量管理体系改进计划

一、指导思想

通过制定和实施质量管理体系改进计划有利于明确质量管理体系改进方向和目标，有利于实现质量方针和目标，有利于落实质量管理体系的要求，有利于质量管理体质的持续改进，有利于进一步提高产品和服务质量，增强顾客满意，有利于企业长期发展目标的实现。为了确保质量管理体系有效运行和持续改进，特制定本质量管理体系改进计划。

二、分析和评价现况，提出改进方向

结合公司本的内审和管理评审情况，提出以下几方面实施改进。

1、加强质量管理体系培训。主要包括基础知识培训和专业测量知识的培训。

2、完善质量管理组织机构。应根据公司目前及后期发展规模，完善质量管理组织机构人员设置合理化，明确质量管理职能，重点考虑部门职能范围及要求和相互衔接，减少错位和漏洞，确保质量管理体系与实际经营范围相适应和可行性。

3、修正与完善公司质量管理文件体系。明确文件的有效性和严肃性，按照质量文件、技术设计书等进行操作和管理，并形成相应的文件。同时注意质量管理体系文件要与公司综合管理制度文件及业务管理文件的关联性。

4、加强具体实际操作中的完善和改进。a、加强产品生产过程的监视和测量； b、加强测量过程抽查力度；

c、优化测量技术方案，加强技术文件执行的情况； d、加强产品实现过程的标识状态管理；

三、改进措施和目标

1、在各个部门均实施过程的监视和测量管理，监督检查质量目标的完成情况；

2、加强测量内外业抽查力度，关注测量成果形成中的各个操作过程；

3、加强技术文件的过程执行控制；

4、对测量形成中的资料保存完好。

四、责任部门

质检部：负责监视和检查测量过程及成果，编制可行性的质检方案，确保质量管理体系的持续改进。

测量生产部:作业人员认真执行测量技术规范及技术方案，做好自查互查，并形成相应的检查文件。

太仓市恒信测绘有限公司

第三篇：如何提高质量管理体系的有效性

企业贯彻ISO9000标准不仅仅是为了取得认证证书，更主要的是最大限度地满足顾客的需求，只有通过有效的质量管理活动降低成本，提升产品实物质量水平，才能增强企业的市场竞争 力，最终获得经济效益。那么，企业如何使所建立的质量体系更加有效以适应竞争日益激烈的市场需求呢？在阐述质量管理体系有效性之前，首先要知道什么是有效性？ISO9000：2000颁标准中对有效性的定义：完成策划的活动和达到策划结果的程度。质量管理体系的有效性是指所建立的质量管理体系运行结果实现预定目标的程度，有效性至少应体现以下几个方面：

1、实现本组织的质量方针和质量目标的程度；

2、产品质量持续稳定符合要求并有所提高；

3、不断提高组织的顾客和其他相关方满意程度；

4、持续的质量改进机制已经形成。

其次还应解决一个现存的认识问题，即质量管理体系要求和产品质量要求的关系。ISO9000标 准是对质量管理体系的要求。这种要求是通用的，适用于各种行业或经济部门的，提供各种类别的产品，包括硬件、软件、服务或流程性材料，各种规模的组织。但 是，每个组织为符合质量管理体系标准的要求而采取的措施却是不同。因此，每个组织要根据自己的具体情况建立质量管理体系。产品要求反映在技术规范、产品标 准和规范、合 同协议以及法律法规中。对每一个组织来说，产品要求与质量管理体系要求缺一不可，不能互相取代，只能相辅相成。产品质量必须充分满足顾客的需求，质量管理 体系要求是对组织提供合格产品的能力的要求，这种能力，最终还是要通过持续地提供顾客满意的产品来证实。因此，产品质量满足要求是第一位的，质量管理体系 要求是对产品要求的补充。顾客买的是产品，不是体系。顾客在购买产品时，需要组织证实其质量管理体系满足质量管理体系标准的要求，其目的仍然是为了确保顾 客所购买的产品能充分满足规定的要求。切不可过分夸大质量管理体系的作用，不能认为只要建立了质量管理体系，产品质量自然而然就会满足要求。下面分二个方 面阐述如何提高质量管理体系的有效性：

根据两年多来现场审核的经验和对标准的学习和理解，提出以下几个方面的意见：

1、建立适合本组织的质量方针和质量目标：

质量方针是与经营宗旨相一致的，与产品要求相适应，要体现对顾客的承诺、对持续改进的承诺，有能为目标的提出提供框架。因此质量方针不能是空洞的口号，要根据本组织的产品、顾客定位和预期的产品质量水平确定。质量目标应以质量方针所提供的框架展开，为确保组织的质量目标的实现，相关职能和层次要依据组织 的质量目标要求确定各自的质量目标，并落实到全体员工的活动中。从体现对顾客的承诺的角度，质量目标往往即可与产品性能有关，如产品的使用寿命、维修保障 性、服务的及时性等，又可落实到产品实现过程的质量，如产品的合格率、保修等候时间、服务等候时间等。从体现持续改进角度，目标可能与顾客的满意程度有 关。质量目标应是可测量，而且相关职能和层次的质量目标应尽

可能的量化，以便比较实施结果，进行持续改进。质量方针和质量目标不是质量管理体系的点缀，质 量方针和质量目标的实现情况，是作为质量管理体系适宜性、充分性和有效性的重要证据。

2、建立质量信息管理过程：

在2000版ISO9001标准中8.4条规定：“组织应确定、收集和分析适当的数据，以证实质量管理体系的适宜性和有效性，并评价在何处可以持续改进质量管理体系的有效性。……数据分析应提供以下有关方面的信息：

a）顾客满意； b）与产品要求的符合性； c）过程和产品的特性及趋势； d）供方。

建立质量信息管理过程的目的是为了评价质量目标（包括各项指标）的完成情况，确定需要改进的区域。质量信息的管理过程包括质量信息的名称、记录、传递、统计、分析、报告方式以及相关的职责。组织应建立一套统计报表，定期检查、考核各级和各职能部门的质量指标完成情况，促进并激励员工为实现质量目标而不断 积极进取。应充分利用统计工具，对大量的质量信息进行汇总分析，找出主要问题（包括潜在的），提出改进的建议和要求。

3、改进内部质量体系审核

一个组织不仅应积极开展内部质量体系审核，还应根据自身的具体情况开展产品和关键过程的质量审核。通过分析每月进行的产品质量审核和过程质量审核积累的数据，可验证产品质量和过程质量波动情况以及质量管理体系是否得到有效实施。

内部质量体系审核的做法大有改进的必要。目前，大多数组织的做法基本与认证审核相同，既由兼职的内审员每年集中几天时间对所涉及的体系要素和部门全面审 核一次，这样做法的缺点第一是将内审作为一种临时的任务，而不是作为重要的、日常的工作对待，不能引起各级领导和员工应有的重视；第二内审员全部是兼职 的，一年只做几天的审核工作，审核经验少，不熟练，审核能力难以提高，审核结果的有效性差。据了解，欧美发达国家的企业很少采用集中式的内部质量体系审 核，而多采用分散式审核的方式，分散式审核的特点：

（1）设立一名专职人员负责内部质量体系审核和质量信息的统计分析工作。

（2）如果每月进行一次审核，每次审核一个或两个部门，可以在一个审核周期内对质量体系涉及的各个部门和要素至少审核过一次；

（3）对薄弱的和重要的区域增加审核的频次，在一个审核周期内安排2次甚至3次审核，以督促其改进；

（4）每次审核由专职人员担任组长，再配上一名或两名具备能力的兼职内审员；

（5）专职人员负责编制滚动审核计划和每次审核的计划，对不合各项进行跟踪

和验证，并编写审核报告。

采用分散式审核的最大优点是：将内部质量体系审和作为一项日常工作，有专人负责并使之经常化；总审核天数比集中式审核大大增加，使审核深入、细致；专职人员审核经验多，审核能力高，责任心强，极大地提高了审核结果的有效性。

4、认真做好管理评审：

管理评审的目的是确保质量管理体系持续的适宜性、充分性和有效性，是具有重要意义的质量管理工作。做好管理评审将促进组织的产品质量不断改进，业绩不断提高，质量管理体系不断完善，组织的最高管理者应对做好管理评审给予足够的重视。

由于管理评审在我国是一项新事物（贯彻ISO9000族标准前没有这一概念），许多组织对如何做好管理评审缺乏基础和经验，许多组织都是走过场应付检查。我认为，做好管理评审应重点抓好以下几点：

（1）明确管理评审的内容：

a、评价内部质量体系审核报告，重点是纠正措施结果的有效性，以及需要管理层研究解决的问题和对薄弱环节采取的措施；

b、评价对顾客抱怨的处理结果，研究防止今后再发生的措施；评价顾客满意度的变化趋势；

c、评价产品和过程质量的分析结果，提出进一步提高质量（解决潜在的质量问题）的方向、目标和要求；

d、评价质量方针和质量目标的完成情况，对完成较差的项目研究解决措施；必要时，修订质量方针；

e、评价组织结构和资源是否适应当前发展的需要。

（2）做好管理评审前的准备：

a、内部质量审核报告。由于内审报告体现了一个审核周期内整个质量管理体系的符合性和有效性，应明确提出需要管理评审讨论和解决的问题及建议；

b、顾客抱怨和满意度分析。利用统计工具直观地显示顾客抱怨的件数、分类比重、与上一评审周期进行比较，对顾客抱怨较多的项目提出建议解决方案；

c、利用统计工具对产品和过程质量审核的结果进行汇总分析，说明产品和过程质量变化趋势，提出需要改进的项目和建议；

d、提出质量方针和质量目标完成情况的分析资料，包括未完成项目的原因、对策和建议；

e、其他需提交管理评审讨论和解决的问题。

（3）开好管理评审会议，做好记录；

（4）跟踪验证管理评审决议。

二、提高认证机构审核质量的有效性

质量体系认证的有效性主要涉及质量认证机构运作的规范化程度，认证审核组的审核能力和遵守行为准则的程度，以及认可机构的监督管理的力度。

近几年，我国质量认证得到迅速的发展，认证审核的总体质量是好的，得到了社会的认可。但还存在着不尽人意之处及值得重视和需要解决的问题。下面就这些问题及应当采取的对策做一探讨：

1、加强质量体系文件审查的力度：

质量体系文件审查是认证审核的重要内容，贯穿于审核的全过程。通常把文件审查分为两个阶段：一是文件初审，审查质量体系文件是否符合标准的规定；后一阶段在现场审核中进行，审核质量体系文件是否切合实际，是否具有可操作性。

现存在的问题是：文件初审中往往只查质量手册不查程序文件，而现场审核中又没有对质量体系文件作专门的检查。这样，就出现了经过认证机构审查认可的质量体系文件，实际上不少未经过审查，以致已经认证注册的组织的质量体系文件仍存在许多显而易见的错误和遗漏。

因此，要提高审核质量首先要加强对质量体系文件的审查力度。在文件初审中，除了要审查质量手册外，还要抽查相应的程序文件。现场审核中还要重视质量体系 文件的审查，特别是调阅第三层次文件。对第三层次文件的审查不但是整个质量体系文件审查的重要组成部分，而且是产品质量直接产生影响的部分。无论是文件初 审还是现场审核中的文件审查，都要重视对“抄标准”现象的检查和扼制，以确保质量体系文件能结合组织的产品特点，针对标准的要求，规定适宜的控制措施，切合实际并行之有效。

2、现场审核前要准备充分：

有优势而无准备不是真正的优势。一个具有审核能力的审核组，如果审核前准备不充分，完全有可能在审核中发生严重失误，甚至达不到审核的目的。审核前的准 备包括配备审核资源，确定审核范围，制定审核计划，编制审核文件等活动。但是，关键要做好三件事：制定周密的审核计划，进行审核前的专业引导和编好检查 表。为了做好充分的准备，认证机构应对准备的时间作出相应规定和保证。

3、加强对最高管理层的审核：

在当前的认证审核中，对最高管理层的审核力度不够。有的未进行审核，有的只是一般性的“交谈”、“交换意见”或“汇报”。有的人反映，现在的审核是“审下不审上，审民不审官”。这种情况既偏离了标准的要求，也动摇了质量管理体系的基础。所以加强对最高管理层的审核是深化认证审核，提高审核有效性的一个重要措施。因此，对最高管理 层的审核，要重点检查质量方针是否执行；质量目标是否适宜、可度量并在实现；各类人员的职责、权限是否明确；资源是否充分；管理者代表是否恰当且尽职尽 责；管理评审是否有效。既要了解

管理者是否负起责任，进入“角色”，更要掌握质量管理体系是否有一个稳固的基础，即为客观、公正地对质量体系作出准确评价创造条件，又对质量体系的改进和完善形成一次推动。

4、强化对产品标准内控标准合同要求的审查：

强化对产品标准、内控标准、合同要求的审查应当重点检查以下内容：

（1）是否把应当执行的国际标准、国家标准、行业标准列为受控文件。如果没有国家标准、行业标准，是否制定了企业标准作为组织生产的依据；

（2）是否针对已有国家标准或行业标准编制了内控标准，内控标准是否严于国家标准或行业标准的要求，是否得到执行；

（3）依据产品标准或合同，检查采购的原材料是否满足规定的要求；

（4）根据产品标准或合同对产品性能、结构、可信性等质量要求，检查过程控制。查其是否具有相应的工艺文件、制造设备、测试手段、监控措施、人员培训和适宜的环境；

（5）按产品标准、内控标准或合同审查检测项目的完整性，检查方法的适宜性，检测设备的充分性，检测结果的符合性；

（6）按合同要求检查合同评审、设计输入、设计确认和成品检验、查其是否满足合同的规定。

5、对关键过程要查深查细

关键过程一般是指在产品、安装和服务过程中，对产品质量有重大影响或起决定作用，需要严密控制的过程。由于关键过程对产品质量影响的特殊性，在过程审核 中应当列为检查的重点，对输入、输出、资源和活动应当查深、查细。存在的问题是，有的审核员在审核中不善于识别关键过程，未能对关键过程细化并做深入的检 查，以至对过程的受控程度不能作出准确判断。对关键过程的检查除了一般过程检查的内容之外，要重点关注以下几个方面：

（1）过程的输入，即关键的原材料、零部件及其有关的分承包方；

（2）过程必须的工艺文件或作业指导书、相应的控制规定；

（3）过程的设备及过程能力；（4）人员的培训、资格考核和技艺评定准则；

（5）质量控制点的设置，对过程是否实施连续的监视与控制；

（6）运用统计技术，控制质量波动；

（7）检测设备、方法和人员是否适宜，并实行首件检验；

（8）对关键特性实行了100%检验；（9）质量记录完整准确；

（10）过程输出是否达到预期的效果，产品及其质量特性是否满足规定的要求。

总之，提高组织质量管理体系的有效性主要途径是把外部认证审核当作一种推动机制，把认证审核、检验中反馈出来的信息，作为内部质量改进的动力，以实事求 是的态度，严肃认真地采取各种改进措施，提高自己的整体素质，提高产品在市场上的竞争力；认证机构科学、公正的形象，是认证有效的核心。提高认证审核的有 效性的主要途径主要是要严格按照标准、规范、程序来开展工作，维护自己科学、公正的形象，提高审核人员的知识水平，强化监督。

第四篇：提高管理体系有效性的突破口

发挥管理体系策划的作用是提高管理体系有效性的突破口

中质协质量保证中心黄金夫

近年来，管理体系有效性的问题困扰着认证行业，束缚了认证事业的可持续发展。笔者曾在《中国认证认可》2007年第11期及2008年第5期上分别发表了《践行科学发展观，再造管理体系》、《全面提升人员素质和能力是认证行业的第一要务》两篇文章，从理念方法层面和资源保证层面，对提高管理体系有效性的问题进行了论述。本文将进一步从实践操作层面上入手，研究探索，指出问题，提出解决的办法，以期实现突破。笔者认为，真正发挥管理体系策划的作用，编制有效的管理手册，解决广大企业在贯标工作中所策划的管理体系与实际情况严重脱离的“两层皮”问题，是提高管理体系有效性的突破口。

一、管理体系策划工作的重要性和存在的问题

1．管理体系策划工作的重要性

管理科学的基本原理告诉我们，策划是管理工作的第一步，“凡事预则立，不预则废”，有了良好的策划，通过组织、领导和控制，才有可能取得良好的绩效。策划的重要性在于能够让我们首先明确应该做哪些“正确的事”，进而指导我们如何“正确地做事”。如何与组织实际的管理基础相结合，科学合理地进行管理体系策划是我们应首先做的“正确的事”。

实际上，不管是否引入管理体系标准，任何组织客观上都存在着一个管理体系。这个客观存在的管理体系可能在某些方面不尽科学和规范，组织引入管理体系标准，就是要引入标准中先进的管理思想和管理理念，应用科学的方法，在原有管理体系的基础上，通过有效地策划促进其进一步的规范和完善。组织在进行贯标认证时，需要首先考虑并解决原有的管理体系与标准之间的关系，使之有机结合、协调一致。置原有的管理体系不顾，重新建立一套所谓的满足标准的“管理体系”文件，必然造成管理体系的形式化和“两层皮”。

目前，我们仍习惯于事后把关,处在管理体系有效性的“检验阶段”，难以将管理体系有效性工作纳入到正确的轨道上来。著名的质量管理大师戴明和田口玄一曾指出：产品质量首先是设计出来的，然后是生产出来的，但不是检验出来的。同理，提高管理体系的有效性，首先必须将工作重点转移到对管理体系的有效设计（策划）上来，从管理体系发展的现阶段而言，这显得尤为重要。

2．管理体系策划工作的主要问题

在以往十多年广大组织管理体系的建设中，如果问及管理体系策划是否需要，是否重要，相信不会有人质疑。但恰恰在此出现了重大问题，涉及管理体系的有关各方都会强调“策划”的作用，实际上却对管理体系策划缺乏正确的认识，以至于真正的管理体系策划过程被遗忘，致使管理体系策划活动缺失。

或许有人说，我们贯标工作的计划安排就是开展的策划活动。其实不然，它实际上是对“贯标”工作的责任分工与任务部署，并非是对整个管理体系的科学策划。也有人说，策划的工作体现在管理手册中，但目前，大多数组织的管理手册是机械地按照标准条款的顺序进行编写，未能与组织的实际过程相结合，不能体现体系策划方案书的作用。具体表现如“策划”的《与顾客有关的过程控制程序》，仅描述了合同评审、签订过程活动，实际上销售部门在售前、售中、售后还有许多活动；又如“策划”的《生产和服务提供控制程序》，也未能涵盖公司在生产和服务方面的主要活动，包括资源配置、生产计划、生产准备、各工序生产控制、生产异常情况处理等方面。上述仅为“满足标准”取证而“策划”的相应文件，与组织实际情况完全脱离，从源头上形成了管理体系的“两层皮”。可以这样说，绝大多数贯标组织对ISO9001标准5.4条款的要求并未有效落实，正是因为策划工作的弱化和缺失，造成管理体系有效性差的被动局面。换言之，管理体系策划工作处于“悬空”状态，这种恍然大悟的感觉不能不使我们震惊！

二、以有效的管理体系策划为突破口，编制真正起作用的管理手册

1．编制真正起作用的管理手册是管理体系策划的落脚点

强调管理体系策划的重要性，就必须谈到管理手册，因为两者之间有着极为重要的联系。管理手册其实是管理体系策划的输出载体。策划是一个复杂的活动，标准要求其输出的结果应文件化，管理手册正是文件化的具体体现。

管理手册的作用是什么？多年来大部分人都认为是描述管理体系，在所有的程序文件及作业文件编制完成后，简单总结描述即可。如同一篇小说写作完成后，简单描述其故事梗概。但这仅仅是管理手册的次要作用，管理手册应是对管理体系进行策划后形成的大纲，相当于管理体系的“策划方案书”，如同一幅绘画作品首先要形成基本的结构和轮廓，然后再细部完善。上述所谓的“轮廓”和“细部”的关系即是手册与程序的关系，在此我们更强调的是对整体“轮廓”的策划。实际工作中，在对整个管理体系进行策划的总体框架下，进而展开对过程的策划，将使我们的管理体系更为完备和有效。

所以，管理手册最主要作用是要“纲领”整个的管理体系。正所谓纲举目张，“纲举”，就是要体现管理体系策划的结果，形成管理体系的基本框架；“目张”，就是在明确框架的基础上，指导管理体系进一步的展开。真正起作用的管理手册应能够明确组织内部价值链各模块活动（大过程）之间的关系，是对组织管理框架的确定，而不是割裂组织运营过程，对照标准条款机械的描述。如此，管理手册才能够真正回到组织实际运营流程上，对管理体系的进一步展开提供路径和依据。

2．管理体系策划工作的突破是提高管理体系有效性的着力点

首先，有效的管理体系策划，真正发挥管理手册的作用，是认证行业管理者和认证服务机构提高管理体系有效性工作的实际“抓手”，有利于将科学发展观的要求结合行业的实际情况落到实处。管理体系的改进是一项系统工程，纷繁复杂，有了这个“抓手”，将会使工作更具针对性，势必起到事半功倍的效果，否则很难统领全局，改变行业的不利局面。

其次，经过有效的管理体系策划，以保证与组织经营实际相结合，必然与组织高层领导的愿望相吻合，促进他们对管理体系改进的关注程度，进而调动全员参与的积极性，共同完善组织的管理体系，改变管理体系脱离实际，只是少数人忙于贯标的被动局面。再次，改变以往对管理体系策划工作及所编制的管理手册可有可无的认识，可调动广大认证、咨询服务人员学习研究并丰富管理体系改进的实践，提高认证、咨询工作的水准，为组织提供更具操作性的建议。认证、咨询有效性的提高，必然促进组织管理体系有效性的提高。

三、勇于实践，立即行动，将提高管理体系有效性工作纳入科学的轨道

如何具体发挥管理体系策划的作用，这是一个系统而复杂的过程。总结以往十多年的经验，它需要具备管理基础的人员，首先接受有效的培训，再经过大量的实践历练，在系统思想与方法指导下才能完成。管理体系策划人员的能力和素质在很大程度上决定了解决管理体系有效性不高、管理体系“两层皮”问题的成败。在以往的工作中，广大获证组织受制于人员能力的局限，虽然自身也作出了很多的努力，但效果并不明显。因此，企业积极引入培训、聘请专家共同进行管理体系策划是非常必要的。

中质协质量保证中心（QAC）一直在努力为提高管理体系有效性进行着探索和实践。在2008年中国认证认可协会（CCAA）鉴定认可的 “再造管理体系—方法与实践”（2009年更名为“五维一体化”管理体系）科技成果中，QAC对彻底根治“两层皮”现象，提高管理体系有效性问题进行了深入细致的阐述，提出了明确的思路和解决方案，尤其强调了管理体系策划的作用，具有良好的指导性和可操作性。在过去的一年中，QAC提供的增值审核服务，开展的“管理体系高级策划师培训”等各种形式的实践活动，深受企业欢迎，取得了很好的效果。

总之，如何进行管理体系的有效策划，真正发挥管理手册的作用，无论行业的管理者、相关服务者还是广大组织的管理者，都应不再彷徨，立即行动，从我做起，从身边做起，将提高管理体系有效性工作纳入到科学的轨道！让我们沿着正确的方向不断实践，为开创认证事业的新局面而努力！

第五篇：质量管理体系的有效性研究

质量管理体系的有效性研究

作者：王祝宁 | 来源：企业界 | 日期：2011-10-25 | 字号：大 中 小

作为管理工具的舶来品，“质量管理体系标准”已经落根我国二十多年了。在这些年的实践过程中，质量管理体系标准在国民质量意识的提升、新的质量方法的推广应用、产品质量和服务质量的提升方面发挥了巨大的作用。

《卓越绩效评价准则》的实施，给质量管理体系提出了一个挑战，“质量”与“绩效”的关系是什么？企业建立了质量管理体系，绩效是否一定会好起来？说到底就是质量管理体系的有效性问题。

要研究有效性，我们先把有效性的对立面“无效性”的一些典型做法摆出来，“奇文共欣赏、疑义相与析”，通过适当的剖析和诊治，也许能够为分析有效性尽一把力。

质量管理体系和实际工作的不一致

质量管理体系与实际相一致，最基本的要求就是体系描述得要像自己的企业。

有的企业质量管理体系与企业的实际情况格格不入，造成体系与实际“两张皮”。如有的企业在建立质量管理体系时不认真分析组织的产品和过程，找来咨询人员照抄照搬其他公司的文件，咨询人员充分发挥“想象力”，下笔千言、离题万里，有的干脆找出类似公司的文件，应用计算机程序的“替换”功能快速编造体系文件。要使文件写得像自己的企业，一个基本要求就是文件要简单。质量管理体系文件就是关于质量管理方面的规章制度，在能够清晰表述要求的前提下，质量管理体系文件的篇幅应该是越短越好、质量管理体系文件的种类应该是越少越好。文件的价值在于执行，为了使质量管理体系与企业的实际情况相一致，不少企业需要从质量管理体系文件的“瘦身”开始。

体系与实际的一致性的另一个表现是必须从整体上考虑企业的职能，从全局上策划企业的过程。企业是一个整体，企业的任何一项工作都不会孤立地、静止地存在，离开企业的总体战略，企业的任何职能和过程都没有存在的意义。企业就象一辆汽车，您不可能离开整辆汽车，仅仅靠一个螺丝钉或一个轮子就能够快速前进。为了实现企业的战略目标，企业需要一整套制度，这些制度的高级形式就是企业的标准体系。企业标准体系是一个完整的系统，企业标准体系以技术标准为主体，包括管理标准和工作标准，质量管理体系文件就是管理标准的一个组成部分，其作用在于保证技术标准的有效实施，离开了技术标准，管理标准就失去了其存在的理由。

体系与实际的一致性还表现在用形象直观的形式表述企业的质量管理体系。企业的机构设置、职能描述和规章制度都应该使企业的每一位员工看得清、听得懂、学得会，而不应故弄玄虚、高深莫测。不知从什么时候开始，有的企业的管理者不知从那里拣来一些谁也不懂的外来语，把这些外来语硬塞进企业的机构名称、职能描述和规章制度中，硬是不让别人看懂。例如：有一个职业技术学校，其质量手册生搬硬套标准的语言，规定了“产品实现的策划”、“与顾客有关的过程”、“监视和测量装置的控制”等内容，而不是按照“师资管理”、“学生管理”、“教学管理”等内容对学校的质量管理体系进行描述，对于这样的规定，无论是学校的领导、教师还是学生都会不知所云。

文件和执行的不一致

现场审核时，经常发现有的企业的文件写得很美，但是现场一看则是另一回事，文件与实际做法“相互独立”，两者似乎没有任何关系。这样的例子比较多，主要表现是：

文件本身无法实施。有的企业写文件时就没有考虑到实施，例如ISO 9001标准7.2条款“与顾客有关的过程”，对于制造企业来说，这个过程主要是指“销售”或“营销”，但是不少企业的质量管理体系文件既不写“销售”、也不写“营销”，使人不知所云。再比如ISO 9001标准的4.1条款，就是要求我们识别组织的过程，并进而对这些过程进行有效控制的内容。但是，不少企业的《质量手册》在写到这一条款时往往就是照着标准抄录，或者做少许词汇上的变化，这样的规定是很少能够得到实施的。

没有把质量管理体系纳入企业的正常工作。质量管理体系的实施离不开企业各个职能部门和全体员工的共同努力，仅仅靠质量工作者实施质量管理体系就会演绎成滑稽的独角戏，这样的质量管理体系就是水中月、镜中花，对企业的管理没有多少真正的用处。因此，企业质量管理体系的实施必须与企业的日常工作紧密结合起来，把质量管理体系文件渗透到技术标准、管理标准和工作标准之中，把质量管理体系活动融入到企业的计划、组织、指挥、协调和控制的各个环节，把质量管理体系绩效的评价纳入企业绩效评价系统。“大音希声，大象无形”，当质量管理体系融入企业的正常管理活动之后，质量管理体系的有效性就是可以期待的。

质量管理体系的运行需要靠企业大量重复的工作来实现，它不是一个“独立”事件。质量管理体系的实施一旦开始，就没有终止的那一天，这就象一个人一旦出生开始呼吸，在整个一生中就没有终止的那一天一样。

高层管理者没有给予真正的关注。有人说：按照ISO 9001标准建立的质量管理体系就是“一把手”的体系，这话有一定的道理，企业质量管理的每一个职能、每一项工作，其起点都可以追溯到最高管理者，整个质量管理体系描述的就是逐级授权、逐级负责、逐级监督的管理过程。没有最高管理者的关注，质量管理体系所需的资源就很难得到真正的保证，对质量管理体系实施情况的检查督促和激励措施也很难得到兑现，因此最高管理者的重视是质量管理体系有效性的前提。所以，领导的重视不仅仅要表现在口头上，而是体现在目标的设置、资源的分配、绩效的评价和激励措施上。

考评和激励不一致

企业的绩效评价和激励措施很重要，它是一个风向标，企业评价什么员工就追求什么。有的企业没有把质量管理体系指标列入企业绩效考评指标，企业的激励措施与质量管理体系没有联系。这样，员工在做质量管理体系的事情时就提不起精神，因为毕竟员工更关心的是他的工资和奖金而不是空洞的术语。虽然许多人并不同意这种说法，特别是那些高雅之士。但是我们还是现实一些为好，假如您没有把质量管理体系指标与企业的激励措施相联系，您就不要期望员工能够把质量管理体系当真。

还可以列举出一些不一致的现象，这些现象就是质量管理体系“无效性”的主要表现形式，虽然这些现象都是前进中的杂音，但企业不可小视它的副面作用。我们透视这些现象的目的在于防止或杜绝这些现象，并不是故意给质量管理体系建设诟谇谣诼。假如大家看穿了这些不一致的现象，可能对建立有效的质量管理体系有一些帮助。

（本文作者来自山东省质量技术监督干部学校）