第一篇：一位咨询师对绩效管理的思考
对绩效管理体系建设的思考
何新云
很多企业都在不断地进行实践、探索与思考，到底应该如何进行绩效管理？在一个复杂多样的集团中，对绩效管理体系的构建更要讲究策略与技术的结合，而更重要的是，要在管理人员中树立正确的绩效管理理念。因为，很多企业导入在别的企业成功运作的绩效管理工具后，并不能取得满意的效果，实际上就是管理人员对绩效管理的理念错误所导致的。以下的个人观点，或许有利于我们更进一步地探讨绩效管理的运作及方法。
一、应当澄清的几个认识
1，绩效管理办法仅仅是一个管理工具。“条条大路通罗马。”要达到管理与控制的目的，管理者可以自己设计和使用多种不同的管理工具。在绩效管理领域，MBO（目标管理）、KPI（关键绩效指标）、BSC（平衡计分卡）等是世界通用的管理工具，也是经过众多企业证明是一种比较好用的、比较成功的考核工具，用不用它、擅不擅长用它是由管理者自己来决定的。
2，人力资源部是工具的引进者与再造者。为业务部门引进和提供国内国际先进的管理工具是人力资源部专业化职能的一种表现，引进、传播、销售、监控与维护这些管理工具是人力资源部的职责，因此，对于绩效管理行为及其效果，我们更多的还期望于使用这些工具的各级管理者。
3，世上没有一种绝对优秀的工具。就像没有一味能包治百病的药一样。我们的管理者对绩效管理工具是否有过类似的高期望：追求严格的公正、高档的客观、不要有人为因素等。面对管理者对工具的高期望与管理者行为的低支持，我们不免有些尴尬，结果是自己做出来的，却是工具错了；结果是人做出来的，就总会有人为的主观因素，我们寻找的是一个相对的公正、相对的客观。
4，绩效管理工具的设计者与使用者关注焦点在严重错位。在评价绩效管理的实效时，90%的管理者都会说，要看结果的公正性、客观性。其实，这些并不是绩效管理工具设计者所关注的，他们所关注的是：在一定的周期内，员工的工作绩效是不是得到了改善？改善了多少？员工的工作技能是不是得到了提高？提高了多少？如果管理者能够快速而肯定地回答这些问题，那么绩效管理就达到了目的，这个管理者就用好了这个工具。工具设计者的关
注点与工具使用者关注点之间本末倒臵的错位，成为问题出现的真正原因，同时也成为工具设计者深深的遗憾。
5，绩效管理工具存在的理由不是为了严管与惩罚，更多的是看其对企业发展与员工成长带来的激励作用。不计其数的人都认为，“考核效果好不好，看你工资扣多少”。这是对绩效管理工具设计目的的莫大误解。
6，绩效是管理出来的，不是考核出来的。我一直都在用“绩效管理”而非“绩效考核”，并且要把它贯穿于整篇文章，就是基于这样一个非常基础的认识。只做考核永远不能产生任何绩效！不论是MBO、KPI还是BSC，其中蕴含的核心要素就是通过管理行为使绩效得以提升。这些管理行为是：科学精密的计划管理、严格认真的过程监控、及时到位的问题沟通、详细规范的培训指导、客观公正的结果评价、不折不扣的结果执行。六个管理行为中，前面四个是至关重要的，而后面两个仅仅是为了给绩效管理画上一个圆满的句号。如果前面四个环节足够强劲的话，后面两个环节其实是可以忽略的。
7，低劣的管理质量是绩效管理无法深入展开的根本原因。很少有管理者敢于对自己的管理质量进行深刻地反思。绝大多数的管理者总是一边乐于接纳员工们低劣的工作产出，一边又在咬牙切齿地痛斥员工素质的低下；一边对员工们的过错与失误熟视无睹，一边又对员工缺乏责任感与敬业精神深恶痛绝；一边乐此不疲于对员工的发号施令与简单粗暴，一边又无可奈何于员工的失信与诋毁……
没有哪一个部门应该为管理者的管理行为结果承担责任，除了管理者自己。
二、绩效管理前期运作的主要问题
总结起来，绩效考核管理体系是否能够取得成效的关键因素主要体现在三个层面（见图
一）：
三、绩效管理体系设计技术问题分析与解决方案(Solution)
1、构建体系化的绩效管理工具。一种方法不能解决所有的绩效问题。下面提出对一个复杂的企业集团的绩效管理体系构建思路(见图二)，希望能有所启示。
主要的思路是：个人绩效与组织绩效分离实施；任务绩效与周边绩效分离实施；对个人
绩效的实施，还应该分不同层级不同周期分别实施，各有其不同的管理办法（构成组件见下表）。每一种方法都应当由人力资源部提供操作指导书。
四、绩效管理运作中的9个关键控制点
在绩效管理的实践中，我们总结出必须引起重视的9个关键控制点，这些关键控制点的有机联接，构成绩效管理有效运作的循环链。
1、计划与指标设定应当严格从上至下分解。操作要点：由直接上级对直接下级设臵目
标指标，然后双方共同分析，沟通确认。并且上级对计划目标指标要有充分的说服理由，让下属去努力完成。这要求上级必须对业务全面掌握，并且要有深刻的分析
预测能力。由下属自行拟定目标是没有价值的，下属自定的目标极有可能是消极的，不具有拓展性，这样就会导致绩效管理成为形式。
2、指标选择的基本原则：关注管理效率与控制效果的平衡。我提倡的是KPI+KCI的指标选择办法。（注：KPI：Key Performance Indicator关键绩效指标；KCI：Key Control Indicator关键控制指标）。KPI重点关注的是结果，有利于提高管理效率；KCI重点关注的是过程，有利于保证控制效果。KPI与KCI指标的选择与管理对象相关（见表二）。
3、计划与绩效指标审核要明确责任者。有人认为：人力资源部应当承担计划与绩效指标设定的审核职责。实际上，对计划与绩效指标的审核工作有两块：一是计划与指标设定的科学性、合理性审核；二是计划与指标设定的表现形式审核。前者是业务领域内的工作，应当由直接经理来做；后者是属于工具使用指导事务，由人力资源部来做。人力资源部的绩效主管不是公司各项业务的专家，他无法对业务指标的科学性和合理性做出判断，因此，他是无法去做指标审核的。
4、工作执行期间的重点管理行为：工作沟通与培训指导。部门经理在绩效管理中不可忽视的五大工作职责是：①随时观察员工作行为与表现；②发现问题，及时指出，必要时应当做好员工工作表现记录；③工作沟通：帮助员工认识问题的原因和解决办法，并提出下一步的改善行动方案；④及时的培训指导，帮助员工提高技能；⑤检查绩效与工作质量改善状况。经理们对这些职责的履行状况决定了绩效管理能否取得成实效的关键。但这些恰恰被经理们所忽视，很多经理都认为：“培训与考核是人力资源部的事，与我无关”。这是对员工不负责、对部门绩效不理睬、对企业绩效不关心的表现。
5、绩效评价。绩效评价最重要的是讲求公正与公平。经理在做评价时要以事实为基础，用数据讲话，用统一标准评判所有下属。
6、绩效沟通。沟通是一种艺术，既能清楚地表达你对下属的工作标准与要求，又能表现出你的亲善与信任。害怕沟通而给员工打高分是对员工和企业极不负责的态度。员工在不明白经理对他的期望时，就会维持自己原来的行为习惯与工作质量，绩效和技能将永远无法得到提高。
7、绩效审核。越级经理是绩效审核的责任者，他的态度对绩效管理也是极其重要的。如果越级经理很容易就接纳了草率的绩效管理评估结果，那么给予直接经理的信息就是绩效管理无关紧要，低劣的绩效管理水平不会得到任何改善，反而可能有恶化的趋势。
8、绩效分析。人力资源部应当承担绩效分析的职责。绩效分析不只是对绩效评价结果的分析，更重要的是要从头回顾这个周期的绩效管理现状、问题，找出原因，并提出改进措施。
9、结果应用。人力资源部要不折不扣地执行绩效结果的应用，并且要讲求结果的应用的广泛性：除直接经济奖惩外，更重要还应当做为培训、岗位调配等的直接依据。
总之，绩效管理不是一个局部环节工作，更不仅仅是一个部门的工作，全体管理人员必须全面参与并高度重视绩效管理，切实履行绩效管理活动中的各项内容，让绩效管理真正能够帮助员工成长、提高绩效，从而高效实现企业目标。
第二篇：绩效管理的思考
基层国税机关绩效考核的实践与思考
日期：2011-10-18 19:27:10 来源：[湖南在线] 绩效考核是绩效管理的重要环节，也是关键环节。近年来，双峰县国税局在绩效考核工作上本着“多劳多得，优劳多得”的原则进行积极探索，初步形成了“两块两级，立体考核”的基层绩效考核体系，取得了一定效果，也暴露了一些问题。本文结合双峰县国税局近年来的工作实践，对基层国税机关实施绩效考核进行初步的探索。
双峰县国税局绩效考核的主要做法
（一）利用两大平台。积极利用“税收执法管理信息系统”和“行政效能管理系统”两个平台。两大系统互相呼应，使税收执法不因行政效能而影响，行政效能不因税收执法而延误。“行政效能管理系统”共设置日常工作、行政效能、部门考核、工作考核、考核查询、系统维护、个人设定等7大模块，日常工作主要是使用工作联系单、工作任务单、资料传递单、出勤管理、消息管理等进行管理和考核。系统以综合征管软件的用户名每个干部职工分配一个登录名，随时可以操作相关业务模块，及时登记处理相关事宜，大到局长下的工作任务，小到短暂离开办公室都有记录。
（二）实行两级考核。即职能部门考核到科室，科室追究考核到个人，考核办负责监督和追究考核。县局将个人的岗责考核津贴（岗责系数）、考勤补助和特殊补助三个补贴项目交科室管理，职能部门按月将考核的结果报考核办，考核办再将监督考核中抽查的情况一起汇总，按规定直接扣除科室补贴，并将处罚原因及罚款金额情况通过岗责考核系统反馈给相关科室，由科室按责任处罚到个人。这样的两级考核，既避免了重复处罚同一过错，也避免了干部与考核办的正面冲突。三年来，该局对1588人次工作中的过错进行了责任追究，处罚金额63463.9元,批评教育39人次,责令书面检查58人次,通报批评21人次，没有哪一项追究引起争议。
（三）坚持四个结合。一是坚持环环结合。使“下一环节考核上一个环节”。赋予每一个科室直接反馈其他单位失职的考核权，使他们直接将问题反馈到问题发生单位，由该单位权衡是否要予以追究，有效营造了“一团和气”的考核氛围，有力推动工作质量的提高。二是坚持人机结合。通过两个系统运用计算机数据自动考核，对机算机不能考核到位的内容则进行人工考核。三是坚持内外结合。建立比较完整的外部考核信息网络，如兼职监察员、行风观察点，放大考核工作的监控功能。把纳税人及社会各界对我们的评价作为考核内容。四是坚持程序与实体相结合。坚持既考核程序，又考核实体，既考核工作完成的数量，又考核工作完成的质量。
双峰县国税局绩效考核的成效与不足
近年来，双峰县国税局绩效考核工作取得了显著成效。一是调节了岗位之间的利益分配。按照“事多利多，事少利少”的原则，根据干部从事工作的技术含量高低、承担责任大小和劳动强度差异等统一制订岗责考核系数，共分为六档。统一的岗责考核津贴与考核系数之积即为干部的岗责考核津贴。工作越难，系数越高，考核津贴越多。二是增强了干部的责任意识。由于考核指标的电子化和内外评价体系的建立，打破了过去做与不做、做好做差一个样的局面，动真的、罚硬的，干部的工作责任感明显增强。三是实现了各项工作齐头并进。因为绩效考核几乎涉及到各项工作的各个方面，让你来不得虚假，走不了过场，有效地促进了各项工作的正常顺利开展。
尽管取得了一定的成绩，但也存在一些问题。一是长远规划不明，绩效考核与战略目标脱节。二是理论应用肤浅，缺乏专业深入的筹划整合。三是思想认识不足，绩效考核有时形式重于内容。四是角色定位不准，绩效考核尚未形成整体合力。六是结果应用单薄，绩效考核的成效难以发挥。七是配套举措缺失，绩效考核的局限性较明显。
改进基层国税机关绩效考核的建议
（一）健全工作规范，明晰的岗位职责，明确岗位标准，夯实绩效考核基础。使每一个工作岗位上的人员知道自己该做什么，如何做，做到什么程度；使得“各环节工作如何衔接，谁来考核，考核谁，考核什么”清楚明白，一目了然。
（二）建立组织目标导向下的激励机制。一要以组织目标为引导，层层制定绩效计划，变“被动式”为“主动式”，改自上而下的目标分解方式为主动围绕组织目标层层支撑式的绩效计划制定方式，让干部从茫然被动工作到明确主动工作，激发干部的内在动力。二要强化组织目标导向作用，满足肯定心理需求，构建考核评价的激励机制。在考核内容上，围绕组织目标，建立一套量化考核指标。做好量化指标的设置，使可量化的尽量形成符合实际的客观标准，采用数量、质量、贡献和态度四要素评价法，以数量为基础，辅之以质量考核，突出目标贡献度，关注工作态度，从而形成对被考核人全方位的绩效评价。做到主客观评价的结合，使两者达到最和谐的平衡度。三是加强绩效实施的过程监控，满足公正的心理需求，构建及时有效的沟通改进机制。既要突出被考核者的自我评价，又要加强主管的评价引导。四是密切组织和个人利益的关联度，满足自我实现心理需求，构建多样化利益激励机制。绩效考核的结果可运用于教育培训、评先评优、竞争上岗等事项。不仅要将考核结果与物质薪金奖励挂钩，还要将其与职务的晋升、培训等紧密相连。只有通过奖优罚劣，使绩效考核的结果得到充分利用，才能真正调动起干部的工作积极性，只有全面运用绩效考核的结果，才能促进绩效管理的持续化、长效化。
（三）采用多层次的激励方式。在绩效考核中，对承担工作量大、工作质量管理好、超标准完成目标的干部，要给予加分奖励。加分奖励在一定限度内意味着增加奖金；由于考虑到行政机关不可能无限制的加奖金，现实上也不允许，因此超出一定限度的加分就可以在业绩档案中予以记录，这就转化成一种精神上的鼓励；在实施干部选拔任用和能级管理周期评定的前提下，就必须让干部知道，这种精神上的鼓劲必然会转化为长效的物质鼓励。
（四）引入竞争机制。绩效考核就是要解决“干与不干一个样，干多干少一个样，干好干坏一个样”的问题。过去，在许多方面都是以考核部门为主，只存在部门之间的竞争，个人竞争明显不足，于是这种情况应运而生；同时，如果只考核工作质量，而不考核工作数量、目标及其他方面，就会更加导致“多干多错、少干少错、不干不错”情况的出现。所以，新的绩效考核，要实行结构化的考核方式，包括集体目标完成的考核、个人目标完成的考核、个人工作数量和工作质量的考核等方面。使个人除了要努力地提高自己的工作数量和工作质量，完成好个人工作目标之外，还要关心组织目标的完成，个人与团队既有区别也有关联。只有这样，工作效率和工作积极性才会出现真正的提高，从“要我做”到“我要做”方面发展变化。
基层国税机关推行绩效管理工作的几点思考
2014-09-01 10:24:00 | 来源：中国税务网-江西省泰和县国税局 | 作者：黄金明
基层国税机关是直接负责征收管理和为纳税人服务的一线单位，如何客观、公正、准确地对基层国税干部的工作绩效作出客观评价，充分发挥他们的潜力和工作积极性，建立一套完善的、符合税收科学发展的基层税务机关绩效管理机制显得尤为重要。
一、存在问题
(一)思想认识不到位。少数单位和个人缺乏完整的绩效管理思想，没有建立一套系统完整的绩效管理体系，没有理清绩效管理的流程，只抓住了绩效管理的某一环节，即绩效考核，把绩效考核等同于绩效管理，将绩效管理简化为对考核表格的设计、填报和认定工作，没有充分认识到推进绩效管理是大势所趋，是转变职能、创新管理的必然要求。有少数干部对绩效管理缺乏系统性认识，对自身角色定位不准，在绩效管理过程中，不是主动参与，而是被动应付。
(二)目标定位不准确。绩效管理定位的偏差主要体现在绩效管理目的定位过于狭窄，往往把目的仅仅停留在给干部分级、发奖金、搞分配上，忽视了绩效管理最终的目的是实现全员管理的改进与提高，导致绩效管理的真正目的无法实现，从而大大降低了绩效管理的功能和作用。
(三)指标设计不全面。税收业务部门和行政管理部门指标设定脱节，二者之间没有实现有效的衔接。一是少数业务部门在目标设定上标准不统一，有的采取经验式决策，有的依据上级指示来设定目标，而对本部门承担的职能现状缺乏系统分析，脱离实际，缺乏针对性。二是目标量化缺乏具体标准，有的过粗，有的过细，有的复杂，有的简单，不利于具体操作实施。三是指标分解方式方法单一，没有真正区分岗位差异，业务基础目标与行政管理目标“权重”不对称，形成绩效考核“两张皮”，执行、考核出现“重此轻彼”或“顾此失彼”的现象，实际的操作中大多采用一些无准确定义的指标来考核干部，导致绩效管理流于形式，出现同一部门不同岗位“闲成猪、累成狗”的现象。
(四)考核标准不规范。考核标准模糊，没有做到对具体岗位进行具体分析，定性化指标太多，难以准确量化，考核执行难。考核者在考核时往往以个人的主观感觉为主，通常根据自己对被考核者的主观印象来进行，以致考核不公正、考核结果指导性不强，影响了绩效考核的科学性。
(五)评估方法不科学。评估指标体系不够健全，主要表现在：一是评估方案涉及评估程序、评估办法不细，评估过程的透明度不强，评估报告未公开，不利于被评估单位进一步改进工作。二是评估重结果，忽视过程。年终考核仅对目标的完成情况进行评估，而对于目标完成的具体效果、运用手段以及在完成过程中目标承担者的努力程度缺乏有效评估。单一化的评估指标无法真正衡量出目标完成的效率和效果，这对于目标承担者来说也是不公平的。三是在评估方法上，过多强调上级业务部门、主要领导的评估而忽视群众第三方的评估，客观上挫伤了少数干部的工作积极性，致使一部分人在工作上只求过得去，不求过得硬，造成人浮于事，得过且过。
二、方法原则
（一）绩效计划应切合实际。当前推行的绩效计划是以“顶层设计”为主，其优点是规范统一，便于考核。但是由于基层部门硬件条件不同，人员数量、人员素质迥异，税源状况不同，征管范围、税源分布不同，地方政府管理方式不同，要求基层的绩效计划不能“一刀切”，而要“求大同，存小异”，既要考虑统一规范，又要兼顾各地实际。
（二）绩效监控要经常化。绩效监控是指各单位对绩效计划目标进行辅导、管理和监督。绩效监控要经常化、组织化、规范化。要在检查管控“周记录、月小结、月（季、年）考评、年总评”过程上下功夫，杜绝“写与做”分离，避免“空对空”。
（三）绩效考核要公开公正。绩效考核就是通过系统、科学的方法评定和测量各个单位、部门、个人的工作行为、工作效果、及其对组织的贡献和价值。要明确考核时间、考核人员、考核范围。考核成绩要及时公开。要以事实说话，坚决杜绝优亲厚友、标准不一。更重要的是不能暗箱操作，考核每一步都要在广大干部职工监督下进行。
（四）绩效沟通要及时。绩效沟通是绩效管理的灵魂和主线，是绩效管理区别于传统考核的重要标志。它贯穿于绩效管理始终，渗透到了绩效管理的各个环节。从制定绩效计划开始，到绩效监控、绩效考核、绩效改进各个环节，要始终保持畅通的沟通渠道。上级部门要尽职尽责、不厌其烦。下级部门或个人要认真对待，及时汇报沟通情况，确保沟通贯穿始终。
三、几点建议
（一）把握绩效核心，建立考评体系。以提升服务水平、工作业绩和队伍素质为目标，全面、客观评价基层干部德才表现和工作实绩，营造健康和谐的竞争环境。在具体操作中，以履行职责和工作完成情况为主要依据，把握“德、能、勤、绩、廉”五个方面，将业务能力、制度执行、民意指数和工作绩效确定为主要考核内容，通过业务考试、日常管理、民主测评、绩效考核四个环节，逐项渗透并最终组成绩效成果，再将绩效考核的结果与公务员的考核评定相结合，从而改进和完善奖惩激励机制，高标准地实现对工作的综合评价，基本上形成以目标管理为依托，以量化考核为手段，以公务员绩效为核心的绩效管理综合评价体系。
（二）突出管理创新，提高考评质效。由于基层各部门性质不同、岗位职责不同，采用固定的办法、笼统的标准，很难达到考核的实效。为此，在考核的内容、方法、管理上要进行大胆创新，着力解决“考什么、怎么考”两大问题。一是在考核内容上力求全面。在考核内容的制定上做到“三结合一突出”，即：结合不同时期的任务，结合不同部门的实际，结合不同岗位的特点，突出以业绩为导向。同时，将潜能开发、业绩提高与个性发展列入考核辅测内容，使考核的内容更加科学、全面。二是在考核方法上力求科学。区分不同岗位的难易程度、任务轻重，设置科学的考核系数，将干部业务能力、制度执行、民意指数和工作绩效等情况分别设置要素、分值、权重的方法进行量化考核，提高考核质量，保证考核结果的客观公正性。三是在考核管理上力求实效。加强对考核工作的管理，组织基层单位进行逐级考核，并及时建立健全公务员考核工作信息台账，提高考核工作的效率和管理水平。
（三）坚持“三个结合”，保证考评科学全面。一是日常考核与考核相结合。解决好日常考核和考核的结合问题，关键是要把日常考核和考核有效的链接起来，在考核的内容和方法上做到互相融通、互为关联。在日常考核中主要以干部履行职位职责情况为基础，突出工作实绩，具体考核出勤情况、着装、行为规范、岗责履行、计划完成、个人奖惩和业务考试等多方面的情况，并建立考核台账，为考核积累资料，提供依据。年终则全面考核公务员的思想素质、理论政策水平、依法行政能力、公共服务、遵纪守法和全年工作业绩累积等方面的情况，并进行民意测评，进而得出民意指数进行具体量化。二是个人考核与部门考核相结合。干部个人考核与部门目标考核之间有着明显的相通性和相融性，两者的工作主体、目标内容和价值取向相同。干部个人考核必须建立在部门目标责任制考核的基础上，两者才能整体联动、协调发展。在干部个人考核内容和标准的设置上，紧紧围绕部门目标层层分解，进而落实到具体岗位，并把公务员对目标任务的执行力、工作作风、服务态度等情况，与部门目标考核一起列入作风建设、目标管理考核督查范围之中，形成上下互动的目标考核体系，从而激发干部的团队精神和爱岗敬业精神。三是领导评鉴与群众评议相结合。不仅注重领导对下属的平时履岗情况进行评鉴，更加注重把群众评议作为公务员年终综合素质测评的主要参考依据。努力使被考核人的上级、同级以及服务对象都能以适当的形式对其进行评价，防止了考核中的权力、人情等因素干扰，体现了评价的多角度、层次性。
（四）注重结果运用，发挥考评导向作用。一是将考评结果与干部考评挂钩。将评价结果直接转化为干部考核等次，较好地避免综合考核与考核“两张皮”的现象。二是将考评结果与干部提拔任用挂钩。规定连续两年以上排名靠前的人员优先晋升职务，排名倒数的原则上当不提拔使用。三是将考评结果与干部教育培训挂钩。针对干部在考核中发现的问题和不足，认真分析原因，制定改进措施，并按照缺什么补什么的原则，有针对性地培养教育。四是将考评结果与干部奖惩挂钩。对成绩突出、排名靠前的干部进行通报表彰、予以精神或物质奖励；对考核不称职的予以通报批评，较好地调动了干部的积极性、主动性和创造性，激发了干部的工作热情。绩效考核工作推行以来，打破了过去“干与不干一个样，干多干少一个样，干好干坏一个样”的局面，有效地发挥了调动干部积极性的作用，促进了税收工作顺利开展。笔者结合长沙市局这一年多来的实践，就如何进一步完善和加强绩效考核工作谈一点认识和思考。
一、长沙市局开展绩效考核工作的主要做法
（一）提高认识促转变。绩效考核是省局在多年来成功实施四项目标考核的基础上适时推出的，符合当前国税工作现状和发展趋势，对工作有明显的推动作用。作为基层，该局在推行绩效考核的过程中，深刻认识到绩效考核工作能否最终取得成功，能否切实发挥提高工作效能、促进工作开展的作用，首要的关键在于全系统干部职工特别是各级领导干部能否正确认识绩效考核工作，能否真正将绩效考核工作落到实处。对此，先后召开了国税工作会议、局长办公会议、局务会议、分线会议等各个层次的会议，布置和落实绩效考核工作，在全系统上下基本实现了思想认识的“三改变、三确立”：改变绩效考核是额外负担看法，确立责任义务意识；改变绩效考核与己无关思想，确立全员绩效意识；改变绩效考核“多做多扣、少做少扣、不做不扣”观念，确立正面激励意识，从思想认识上奠定了绩效考核的工作基础。
（二）加强领导明责任。成立了专门的绩效管理考核工作领导小组，层层下达目标责任，将绩效考核目标分解到每一个干部、每一个岗位，使得人人头上有指标、千斤重担大家挑，形成了一级抓一级，一级带一级，齐心协力抓考核的良好局面。
（三）强化督查提进度。实行严格的督促检查制度，在每月对全局工作完成情况进行讲评的基础上，市局党组成员专门深入各自的联系点，了解考核评比工作进展情况，对工作中的困难积极帮助解决。同时，市局督查组定期到基层单位对考核评比工作进行分类检查指导，对存在的问题及时予以纠正，督促限期整改。工作中，注重“抓两头促中间”，对抓考核工作得力，任务完成好、质量高的单位进行表扬，发挥先进典型的引导作用；对工作落实不力、进度滞后的单位，要求其一把手向市局党组说明缘由，把“推先进”与“促后进”有机地结合起来，促进了绩效考核工作的顺利运行。
（四）完善制度抓实效。制定了《2010年长沙市国家税务局机关绩效管理办法（试行）》、《2010年长沙市国税系统县（市）、区局工作及领导班子成员绩效管理办法》、《2010年长沙市国税系统县（市）、区局工作及领导班子成员绩效管理实施细则》等一整套考核制度，对考核指标的制定、下达、实施、考核和奖励等各方面工作予以规范，为全市系统各级领导班子争创优秀班子提供了一个公平竞争的平台，并指明了方向。考核结束，将绩效考核的结果与奖励、评先评优、职务晋升、干部培训等直接挂钩，明确对在处室评比中，获得一等的，给予所在处室每人1000元奖励；获得二等的，给予所在处室每人800元奖励；获得三等的，给予所在处室每人600元奖励。
经过不断实践探索，长沙市局绩效考核工作取得了初步成效。一是提升了办事效率，促进了干部的自我完善。绩效考核管理理念由干部被动接受转化为主动参与，每个干部都知道自己该干什么，不该干什么，自我管理的约束能力增强。工作推诿、不求上进的人员有所减少，爱岗敬业、遵章守纪的人员有所增多。二是改进了工作作风，进一步提升了国税形象。通过开展全员、全方位、全过程、多层次的评价与反馈，有助于干部及时查找日常工作中存在的不足，通过“挂钩”考核，鼓励了先进，弘扬了正气，促进了工作作风的转变和工作业绩的提升。2010年，在总局组织的全国35个省会以上大中城市纳税人满意度调查中，长沙市局的排名比2008年上升了7位。三是提升了管理效能，促进了税收事业的发展。绩效考核的顺利开展，打破了过去“干与不干一个样，干多干少一个样，干好干坏一个样”的被动局面，有效调动了全系统干部的积极性，促进了各项税收工作的有序开展。2010年，全市国税系统共组织入库税收收入496.1亿元（不含海关代征），为十五期末2005年的3.6倍，占全省国税总量的52.7%，收入规模跃居全国省会城市第六。在市委、市政府组织的绩效考核中，长沙市局名列二等，党风廉政建设工作也被市纪委评为先进单位。
二、当前绩效考核工作中存在的主要问题
（一）思想认识上还存在一定误区。一些干部甚至有一些领导同志认为绩效考核，只能管住“老实人”，干事越多扣分越多，不干事或少干事的反而扣分少，有“吃亏”心理和“抵触”情绪。另有一些干部认为绩效考核就是“优秀领导班子”考核，考的是领导，结果好坏与自己关联不大，即便在领导的要求下去完成工作，也积极性不高，主动性不够，没有真正体现以绩效促工作、以考核提效能的目标。
（二）绩效考核指标体系还需进一步完善。考核目标的确定方式有待研究改进，“重点工作”、“创新项目”等概念难以界定，各部门都站在自己的立场上说话，自己的工作都重要，很多中间才开展的工作，也是一说就是纳入考核，造成下级疲于应付。少数部门的考核内容过细、量化指标过多、分值过于分散，无形中软化了考核指标，使得下面在执行时难以抓住重点。同时，对业务部门的考核大都是硬指标，便于量化，工作绩效如何一目了然，而综合行政部门的工作由于还没有一个科学的量化标准，考核结果只能靠主观去评，难以真实反映工作绩效。另外，有的部门为了便于自己操作，在制定考核目标时往往把能做到的就列上，不能做到的就不列或少列，导致年终考核时扣不到分，自己也都打满分，使得考核流于形式。
（三）绩效考核机制还有待进一步健全。开展绩效考核，核心内容是保证单位的工作目标在优化人力资源前提下得以顺利实现，使“能者上、平者让、庸者退”。但是在实际工作中，绩效考核并没有达成以上目标。现在绩效考核很大程度上是对单位整体工作的衡量，没有最终落实到干部个人头上。对干部个人工作的评价，还是按以前岗责体系的办法在执行。出现了过错，还是依据不同的岗责考核办法予以追究责任。使得干部认为发生过错，已经按相关规定处理了，那么绩效考核中是否再扣分，就与自己没有关系了，更不会意识到由于个人的过错，将会给单位年终绩效考核工作造成什么样影响。
（四）绩效考核结果的应用还有待进一步发挥。一是考核结果的发布没有真正做到公之于众。在考核结果没有产生之前，各被考核单位都会努力打探消息，了解情况。而一旦结果产生了，大家几乎就是只关心哪几个单位是优秀班子，哪个单位是最后一名。而具体考核记扣分的情况就显得不那么重要，有时对本单位的记扣分情况都不十分清楚，没有起到以考核促工作的目的。二是考核结果的应用范围还很狭窄。目前，绩效考核结果主要是拉开干部奖励档次上，由于挂钩的奖金数额不大，不少干部甚至有只要工作没有压力，扣点钱无所谓的思想存在。加上，公务员津补贴即将规范，一旦取消奖金发放，绩效考核不能与经济利益挂钩，考核更难以引起干部重视。
三、加强绩效考核工作的建议
（一）科学设置考核内容。可以将绩效考核分为四块内容来进行考核：一是共性项目。包括学习情况、劳动纪律情况、遵守廉政规定情况、队伍建设情况等。二是履职项目。根据年初工作要点，选取10个以内工作重点项目，进行跟踪检查考核。按月汇总工作落实情况，按季组织抽查考核。三是创新项目。先由单位自定，报分管（或联点）局领导初审，考核领导小组审定。同时，分半年和进行二次评估，重点评是否为亮点项目、落实的效果如何。四是中心项目。如创先争优、作风建设、文明创建等。
（二）合理确定考核程序。建议采取按月收集整理考核情况，按季组织抽查考核，年终综合总评的方式进行。一是按月收集整理考核情况。各处室按月对照所布置工作的安排情况和基层完成情况，填写上月工作情况落实和本月工作安排表，由分管局长签字后报绩效考核办公室。然后在内网上公示10天，检验工作、布置和落实情况，按照有关反映情况计分。二是按季组织抽查考核。在按月收集、整理考核情况的基础上，由绩效考核办公室采取随机问卷调查、检查、明查暗访等方式，每季度考核1次各单位的工作完成情况，并形成考察报告。三是年终进行总评。终了后，由绩效考核办公室汇总各单位4个季度的考核得分，上报党组专题研究，确定各单位的最后等次。
（三）完善考核讲评制度。对各单位工作完成情况实现按月或按季讲评制度，讲评内容包括各单位税收任务完成、各项指标考核结果、税收征管、纳税服务、作风纪律、文明创建、创先争优等各项工作，各处室根据职责进行讲评，讲评时具体到事、具体到人，逐月计分，年底汇总评分。次月由各单位就上月讲评工作的整改、落实情况汇报。同时主管局长对分管工作做出说明意见和补充。最后，由局长对上月工作落实情况进行讲评。这样有利于各单位找到自身差距和存在的不足，形成自我加压、自我提升、比学赶超的良好氛围。
（四）规范考核制定流程。进一步扩大绩效考核制定过程中的参与面，与基层进行充分的信息沟通和交流，充分听取基层意见，吸取一些好的建议，使考核指标更加精炼，更有代表性和可操作性。同时，尽可能在每年年初出台当考核办法，以便于基层按照要求抓落实，推进工作顺利开展。
（五）发挥考核导向作用。绩效考核的结果不能仅仅用在评价一个单位的整体工作情况上，更应评价具体从事这些工作的个人，将绩效考核结果与干部的奖金发放、评先评优、选拔使用等相挂钩，使绩效高的干部有位子、得票子、涨面子，激发干部干事创业的积极性，营造争先创优的良好氛围。同时变领导班子绩效考核为全员绩效考核，将岗责考核体系纳入到绩效考核中来，提高基层干部职工对绩效考核工作的参与感，增强责任心，激发创造力，更好地发挥以考核促工作的导向作用。
（作者系长沙市国税局党组书记 易晓雄）
第三篇：对国有企业绩效管理的认识与思考
对国有企业绩效管理的认识与思考
近几年来,随着市场竞争的进一步加剧,国有企业要求生存求发展,除了采取技术进步的手段外,对管理工作也更加重视。绩效管理作为企业战略实施的有效工具，自20世纪90年代传入中国,其重要性被越来越多的企业管理者认同，逐步成为企业管理的核心。据了解，我国许多国有企业实施绩效管理的效果并不理想，不但没有起到调动员工生产经营积极性、提高效益和效率的作用，反而对企业生产经营管理工作产生了负面影响。在一次“中国职业经理人的十大困扰”的调查中，“绩效考核”排在第一位。使不少企业管理者对实施绩效管理产生了质疑，为什么绩效管理这一曾帮助国外知名企业步入成功的好方法，而在中国企业实行起来却步履艰难？本文从如何全面正确认识绩效管理理念、建立科学的绩效管理体系来探讨国有企业实施绩效管理有效的方法和途径。
一、树立科学的绩效管理理念
绩效管理不同于传统的绩效考核，它的内涵在于其人本主义的管理思想。那么，到底什么是绩效管理呢？首先要明确什么是绩效？什么是绩效考核？
所谓绩效，是指企业员工在一定时间与条件下完成某一任务所表现出的行为和所取得的工作结果。而绩效考核，就是对绩效的一种检测，是用一定的方法对员工前一阶段绩效进行评价。绩效管理所要做的工作就是企业管理者与员工之间，在目标与如何实现目标上，达成共识的过程，也是帮助员工成功地达到目标和促进员工取得优异绩效的管理过程。
传统的绩效考核仅仅关注工作结果，而忽视了管理过程，尤其是忽视了与员工的绩效沟通，无法根据评估结果帮助员工改进与提高。而绩效管理正是依据企业管理者与员工之间就工作的进展情况、存在的问题、采取的解决措施等持续不断地进行沟通，帮助员工提高绩效、实现企业战略目标的过程。它注重的是以人为中心，对企业未来面临的挑战所实施的改进过程。我们不要把绩效管理孤立地理解为一种管理工具，而是要把绩效管理看成是企业内部管理系统中的一个重要组成部分。要做好绩效管理工作，必须对绩效管理有一个全面的正确的认识，树立科学的绩效管理理念，与其说绩效管理是一种方法、一种工具，不如说绩效管理是一种理念。它的重大价值在于帮助管理者养成科学的管理习惯，帮助员工提高工作效率，从而促成企业战略目标的实现。
二、建立适应企业自身特点的绩效管理体系
绩效管理首先是一种管理，具有管理的所有职能，涵盖了计划、组织、领导、协调、控制等职能。其次是一种循环，包括绩效计划制定、绩效实施与辅导、绩效评估、绩效结果反馈等四个环节，构成了一个完整的绩效管理体系。通过连续不断的循环过程，一方面，分析总结本绩效周期管理者和员工取得的成效和存在的不足；另一方面更为重要的是帮助员工在下一绩效周期改善绩效，从而提升整个企业的绩效水平，实现企业战略目标。
绩效计划制定，是指在绩效周期开始时，根据企业战略和生产经营计划，制定管理者和员工的绩效目标和衡量指标的过程。绩效实施与辅导，是指管理者就如何完成绩效目标对员工进行辅导的过程。绩效评估，也是我们通常所称的绩效考核，是指在绩效周期结束时进行综合评定和考核的过程。绩效结果反馈，是管理者将评估结果反馈给员工的一个过程。管理者通过正式的绩效沟通，将员工在一个绩效周期的表现和绩效评估结果进行反馈，同时为下一周期的绩效计划做好准备。
近十年来，在国有企业改革与发展过程中，现代企业制度逐步建立和完善，要搞活国有企业，除了解决机制和体制问题外，关键的关键在人的管理。不少国有企业逐步认识(续致信
网上一页内容)到人力资源管理的重要作用，引入绩效管理这一先进的、科学的管理方法，但是从实施效果来看，多数不理想，一个重要的原因是对绩效管理体系认识不够，缺乏对绩效管理实施过程的整体规划和思考，盲目照搬国外先进的绩效管理方式，重结果、轻过程，误把绩效考核当成了绩效管理的全部，把绩效管理等同于绩效考核，走入了绩效管理的误区。因此，我们在设计绩效管理体系时，必须结合企业自身特点，制定清晰的战略目标，完善合理的组织架构，明确员工的岗位职责，建立全面有效的考评体系和与之相匹配的薪酬体系。
三、国有企业如何实施绩效管理
国有企业要真正走出绩效管理的误区，除了对绩效管理要有全面正确的认识和建立在科学的绩效管理体系外，笔者认为在具体实施和操作过程中还应特别注意以下几点：
1．必须领导重视，全员参与。企业老总是绩效管理的支持者和推动者，中层管理人员是绩效管理的执行者和反馈者，企业员工才是绩效管理的主人，拥有并产生绩效。企业一旦决定实施绩效管理后，上至总经理，下到每一个员工，每一项工作、每一项管理都要围绕绩效管理而开展，绩效管理不再仅仅是人力资源一个部门的事情，绩效管理成为企业所有人的工作任务。高层管理者需要通过绩效管理来实施战略，实现公司生产经营目标；中层管理人员通过绩效管理来更好地完成部门任务；对于员工个人来说，绩效管理有助于达成工作目标、提高个人绩效、培养职业发展潜能等。人力资源部门应把工作的重点放在制定政策、督促检查、加强指导、汇总绩效及改进完善等方面。
2．必须明确目标，强化辅导。首先应根据国民经济和社会发展的远景规划，研究制定企业中长期发展规划，并按照企业上一生产经营计划完成情况和国际国内经济形势，确定公司生产经营目标和绩效评价指标目标值，同时将绩效指标细分为季度、月度绩效指标，层层落实到各单位、各部门。其次绩效指标应具有科学性、实用性，便于量化，最好选取与公司生产经营活动产出直接相关的，也就是在按对其工作结果进行评价的任务绩效指标，如产量、利润、成本、质量等指标；同时也应考虑对工作结果造成影响的因素，但不是以结果的形式表现出来的周边绩效指标。这样使绩效考核的指标形成一整套体系，便于操作。最后，在确定绩效目标之后，各级管理者就该目标与员工在实际工作中进行辅导和监督，及时记录和收集员工的绩效表现状况、工作中出现的问题与员工探讨，帮助员工提高技能、纠正可能的偏差，并对员工的绩效目标进行修订。加强对员工的辅导、沟通是绩效管理成败的关键，是绩效管理的灵魂和核心，也是我们各级管理者必须认真做好的一项重要工作。
3．必须结合实际，注重方法。企业绩效评估的方法多种多样，常见的有KPI关键绩效指标法、MBO目标管理法、BSC平衡记分卡、360度评估法等等。每一种绩效考核方法都有其优点和自身的局限，企业在选择何种绩效考核方法时，应结合本企业实际，除考虑成本、实用性和工作性质等因素外，还应考虑企业文化、企业的管理基础等。尤其是一个刚开始引入绩效管理体系的企业，如果盲目照搬上述绩效考核方法，很容易使考核过程成为考核者与被考核者的博奕游戏，或者成为填表游戏，并不能真正发挥提高绩效的作用，还可能使员工与管理者产生矛盾，影响员工的工作热情。因此，正确的做法是绩效考核方法的选择应当保证员工的充分参与，并纳入到绩效沟通的过程中。同时，在一个企业内部各单位、各部门也不能搞“一刀切”，也应根据各单位、各部门的特点，采取不同的绩效考核方法，使考核收到真正实效。
4．必须用好结果，提高绩效。不管企业针对员工采取什么样的绩效考核评价方法，绩效评价的最终目的都是通过对绩效评价结果的综合运用，推动员工为企业创造更大的价值。我国国有企业实施绩效管理已经多年，但真正通过绩效考核达到预期目的的企业较少，一个重
要原因是对绩效管理认识上存在偏差，将绩效管理仅仅停留在绩效评价阶段，对评价结果填个表、打分、排序了事，没有将绩效结果运用于晋升、薪酬调整、岗位变动、能力提升培训等员工的职业发展方面。做得好一点的企业也仅仅只与奖金挂钩，没有真正达到实现激励员工、提高组织绩效的目标，使绩效管理的作用大大弱化。因此，把绩效评价的结果运用好，是调动员工参与绩效管理积极性的重要手段，也是推动企业绩效管理持续不断深入开展的强大动力，从而充分发挥绩效管理在提升企业核心竞争力的巨大作用，促进国有企业不断向前发展。
总之，企业实施绩效管理不是一朝一夕就能完成的简单工作，它是一项系统的管理工作，需要企业从思想观念到具体组织实施来一次彻底的变革，改变传统的管理模式，探索出适应企业自身特点的绩效考核体系，并在实践中持之以恒地逐步改进完善，使员工的目标与企业的目标更加紧密相连，以此达到提高企业效率和效益的目的。
（作者单位：武钢集团鄂钢公司）
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第四篇：对绩效管理理论与实践的思考
对绩效管理理论与实践的思考
税务系统推行‚绩效管理‛，揭开了现代税收干部管理的新篇章。‚绩效管理‛作为国税系统一项崭新的干部管理制度，有着扎根、生长、开花、结果的自然过程。在这个过程中，需要税务干部的呵护、浇灌和培育。只有严肃认真地分析、研究、思考‚绩效管理‛的理论与实践，逐步的改进和完善，才能实现‚管理制度‛与‚干部实际‛的完美结合，才能发挥绩效管理制度的规范、监督、评价、激励作用，才能通过实施绩效管理，转职能、带队伍、谋发展，更好地服务经济社会发展大局，更好地发挥税收职能作用。
一、对绩效管理理论层面的思考
理论来源于实践并指导实践。只有对理论的充分认知，才能指导实践并产生预期目的的实践效果。‚绩效管理‛作为初次扎根税务系统的一项管理制度，税务干部自身对其理论也有个认知过程。
（一）理论沿革
1、‚百度‛上的概念（1）绩效管理
百度的解释是：所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循 环过程。其作用在于‚提升个人、部门、组织的绩效‛。其适用对象为‚企业‛。后面还有很多文字，但是，都没有提到‚绩效管理‛适用‚行政机关和事业单位‛。难道不适用于‚政府部门‛吗？于是百度查询‚绩效管理 起源‛。
（2）绩效考核
百度上出现的是：绩效考核起源于西方国家文官（公务员）制度。最早的考核起源于英国（1854-1870年文官制度改革）。百度对于‚绩效考核‛的解释是：绩效考核，是企业绩效管理中的一个环节，是绩效管理过程中的一种手段。学科属性为‚管理学‛。应用领域为‚政府行政单位、事业企业单位‛。至此，绩效管理（绩效考核）在税务系统的理论适用有了公众上的理论根据。
2、笔者的理解
说绩效管理（考核）起源于西方文官制度是不准确的。严格地说，是‚比较明确和相对规范‛于西方文官制度。说起‚起源‛与历史沿革，其理论思想发祥于文明古国——中国（至少是之一）。
（1）部落首领的产生
在朴素的原始社会，部落首领是大家推选和维护的，原因是首领在部落生存中的‚成绩的突出与效果的重要‛，得到了部落成员的积极评价与认可。
（2）王权、皇权下的加官进爵 无论是武将的攻城略地，还是文官的锦绣文章，无论是武官的把关戍边，还是文官的出谋划策，他们的加官进爵，绝大多数都是与其贡献的‚绩效‛相关联的。即使是世袭的官位，也是其前辈‚绩效‛的体现。
（3）功劳簿
这是比较规范的‚绩效考核‛了。哪位大将斩将夺城，兵马元帅就说：在‚功劳簿‛上记上‚首功‛。生产队时期的‚记分制‛；现代企业的‚计件工资‛以及‚同工同酬‛、‚按劳分配‛等，都属于‚绩效管理‛的范畴。
（4）干部考核
公务员考核分德、勤、能、绩、廉5个方面，注重工作实绩。考核结果分为优秀、称职等，实际上，这也是一种形式的‚绩效管理‛。
（二）理论的适用
1、理论适用概括
通过对‚绩效管理‛概念、理论的认知，我们知道，‚绩效管理‛存在于社会的每个‚公共角落‛，存在于国家的每个组织机构，只是存在的形式以及被显示的程度不同而已。在西方英美发达国家，绩效管理已经成为政府管理的一种有效工具。在我国，党的十八大才释放了政府推行‚绩效管理‛的信号：‚创新行政管理方式，提高政府公信力和执行力，推进政府绩效管理‛。在今年，‚绩效管理‛扎根推行于国税 系统。笔者作为县级国税干部之一员，而又被赋予‚绩效管理‛工作之使命，故此，有义务对‚理论的适用性‛暨税务系统（县级国税局作为基本分析单位；省、市局可以比照评价）推行绩效管理工作做一些肤浅的思考。
2、理论适用具体分析
税务系统推行‚绩效管理‛，动因在于‚当前干部队伍工作‘绩效’有瑕疵，令高层领导不满或觉得有必要改进。‛目的在于‚提升干部队伍工作‘绩效’。‛工作措施是‚制定一系列考核指标。‛驱动措施（结果运用）是‚评优与晋升。‛
（1）关于动因
笔者妄自揣测，直接动因是十八大释放的信号‚推进政府绩效管理‛。再是高层领导深谙绩效管理理论并对理论的实践作用作了大量的调查。事实原因是干部队伍工作绩效确实存在不良状况：创新动力不足、工作效率不高、职责不清、责任不明和干多干少一个样、干与不干一个样等难点问题。但是，产生这些‚难点问题‛的原因（深层次原因）是什么呢？是因为没有实施‚绩效管理‛、‚绩效考核‛吗？显然不是。因为‚绩效管理‛的形式与内容，凡是在‚有社会组织的机构都是客观存在的。‛
至于‚原因‛是什么，不是本文探讨的范畴。但是，可以明确三点：
一、‚绩效管理‛不是对症下药；
二、‚绩效管理‛有治愈作用，而且，科学化、精细化程度越高，根治作 用越明显；
三、‚绩效管理‛是个过程，符合‚破立‛周期率。
（2）关于目的
税务绩效管理的目的，在于提升干部绩效，完成工作目标，发挥税务机关整体工作效能。
目的的达成有三种途径：
一、干部内心主观能动性，这是作为‚全心全意为人民服务‛的社会主义国家公务员所应具备的政治素质，也是当今干部最欠缺的心理因素。
二、在严格纪律约束下，在严密工作监督下的被动工作，这是有违税务人文关怀和当今社会政治文明的。
三、激励手段，通过实行‚绩效工资‛或者‚评优‛、‚晋升‛等手段刺激、激励干部。
三种途径中，激发、调动‚人的主观能动性‛是最好的方式。这是被历史实践已经证实的真理。中国革命的胜利，是‚思想政治工作‛的胜利，是正义战争的胜利，依靠的是‚人的主观能动性‛，而不是‚绩效管理‛。至于如何调动干部主观能动性，不是本文探讨的问题。
（3）关于工作措施（实现形式 绩效计划）
也就是绩效管理实现的方式。可以采取三种形式：一是粗放专制型，干部优劣领导定，领导优劣上级领导定，干部‚绩效‛决定于领导的自由心正；二是集约民主型，对干部的评价都要拿出工作事实来，拿出能力佐证来，拿出‚功劳 簿‛来，来个民主裁决；三是精细得分型，工作量化，指标细化，干部评价以‚得分‛为依据。
（4）关于结果运用（驱动激励）手段
相当重要的是实行‚绩效工资‛。干部工作的直接动力在于获得保证生存、生活的‚工资‛，这也符合国家分配原则：按劳分配，多劳多得。这是所有‚绩效管理‛中的普适规律。
至于‚评优‛，尤其是‚晋升‛，对一部分人具有天大的诱惑。但是，从目前以及今后相当长的一段时期内，‚评优、晋升‛对人们没有多大刺激：一是高得分未必产生晋升的结果；二是作为本级单位而言，晋升的瓶颈基本锁定，尤其对县级局，最大不过科级干部。何况，能够当上科级干部的，99%绝对不是工作绩效、工作能力在起主要作用。
事实上，县级国税干部的平均年龄都快接近‚知天命‛之年了，还能让多少人渴望‚晋升‛前景呢。如果推行绩效管理，而不实行绩效工资，绩效刺激可能会是无的放矢。
（三）得出的结论
行文至此，我们应该明了：‚绩效管理‛不是‚抓班子、带队伍，提升单位整体工作效能‛的最好的方式。至多是‚退而求其次‛的方式。作为党的唯物主义干部，要有一颗实事求是之心，要在‚破‛时有所传承，需要‚立‛时看到不足。
上文已经提过：‚绩效管理‛不是‚对症下药‛，但是，它确实有‚治愈‛作用。一方面，通过驱动、激励手段激发‚主观能动性‛；一方面，通过‚工作量化、指标细化‛的工作留痕，使得‚干部评价‛尽可能的客观些，至少可以促进干部主观能动性的发挥。从这个角度上讲，税务系统推行‚绩效管理‛，不失为当前一个时期内最现实、最有效的‚抓班子、带队伍，提升机关工作效能‛的最好的管理手段，不失为‚实现河北国税现代化的重要抓手‛。
二、对绩效管理实践层面的思考
税务系统推行‚绩效管理‛，在工作实践中，不可避免的涉及到四个方面的问题：一是工作分工问题；二是考核指标问题；三是绩效得分问题；四是结果运用问题。只有解决好这四个方面的问题，才能达到或者说无限接近‚绩效管理‛的目的。
（一）工作分工
在‚粗放专制型‛和‚集约民主型‛这两种绩效管理模式中，税务干部团结合作，共同完成部门、机关工作任务。因为干部之间存在年龄结构、学识结构、业务素质以及政治品质的不同，所以，干部之间也存在工作能力的大小以及付出工作量的差异。这种差异，如果能够得到‚客观的评价‛并且能够得到正确对待，那么，全体干部之内心不可能不顺畅，人的主观能动性不可能不彻底激发。但是，事实上，却是 ‚责任不清、干多干少一个样儿‛，却是‚晋升‛与否几 乎不能用‚工作事实、工作能力‛来衡量。所以，推行‚精细得分型‛绩效管理模式。
在这种模式中，‚得分多少‛成为评价干部的尺度，甚至可以说是唯一的评价标准。所以，多数税务干部就很自然的想：如何获得高分呢？我现在干的工作是我最拿手的吗？我最擅长那项工作吧？我当部门一把手最能得高分吧？甚至想：我干局长最合适吧？这不是臆想，王侯将相本无种。况且，‚人尽其才、物尽其用‛是社会主义制度优越性的体现。这种想法，对于对‚绩效管理‛持乐观积极态度的干部来说，是一种权力，也是一种保障。
如何解决分工问题呢？先说一段三国故事。刘备初得孔明，‚以师礼待之。关、张不悦。‛玄德曰：‚吾得孔明，犹鱼之得水也。‛一日，张飞闻报夏侯惇引兵十万杀奔新野而来，谓云长曰：‚可着孔明前去迎敌便了。‛正说之间，玄德召二人入，谓曰：‚夏侯惇引兵到来，如何迎敌？‛张飞曰：‚哥哥何不使水去？‛ 玄德曰：‚吾智赖孔明，勇需二弟‛。
解决分工问题，要分出谁是‚孔明‛，谁是‚关、张‛，重新做出‚人尽其才‛的合理分工，这是‚绩效管理‛最基本原则——公平正义原则所要求的。否则，难免出现张飞‚何不使水去‛的抱怨。二是需要假定分工合理，每名干部（包括各级领导干部）在自然选择规律下已经处在最合适的工作岗位上。
（二）考核指标
绩效管理得分的依据是考核指标及其分值，前提是把税务干部的工作进行量化处理，根据量化的工作确定指标及其分值。
1、工作量化
国税局的工作虽然说得上纷繁复杂，而且日新月异。但是，总体而言，是相对固定的，按照工作部门、工作类别等方法进行分类，还是可以做到工作量化的。至于因为税收政策变动、软件上线以及类似‚讲政办‛、‚路线办‛等带来的日新月异的工作，则作为‚临时重点‛工单处理。
2、指标分值
把量化的工作起个名字，就可以确定为‚**考核指标‛，这是很容易的。超难的是如何科学合理的确定指标分值。如果对指标分值进行简单粗暴处理，就破坏了绩效管理‚公平正义‛原则，就违背了绩效管理的目的，实质上是对绩效管理的否定（推行绩效管理，如果人们对分值麻木，说明、证明此项工作有名无实）。
（1）部门指标分值。一个国税局机关，大约分十来个部门。部门间工作差异较大，工作量（指标数量）也有很大差别。无论是对部门负责人，还是部门成员，每年付出的工作量确实存在超大差别（不用举例子）。把部门指标分值确定为同一分数是不科学不合理的（涉及工作分工问题）。（2）个人指标分值。在同一部门内，尤其是较大的部门，人数较多，分工较细，每个人的工作类别及其工作量（指标数量）是不同的，甚至有着超大差距（不用举例子，严重工作分工差距）。把个人指标分值确定为同一分数是不科学不合理的（涉及工作分工问题）。
（3）指标分值差异。还是举个例子，以办公室部门为例。信访工作指标与税收调研指标。信访工作年内未必发生，指标分值不劳而获；一篇调研文章可能耗费大量的时间和心血。再比如，‚网站管理‛、‚车辆管理‛、‚招待‛（体力劳动为主）与‚综合材料‛（脑力劳动）。就一次性工作而言，它们需要付出的工作量是有很大差距的，更大的差距还在于工作本身凝聚的‚价值‛。这种‚价值‛是不可替代的十年寒窗的含金量。科学合理地确定指标分值是件超级颇费思量的事儿，需要从‚劳动时间‛与‚劳动价值‛两个方面去衡量。
（4）指标分值计算。有的工作指标，一年不过十次，比如写‚综合材料与税收调研等‛。有的工作指标，则日复一日，甚至时刻重复，比如办税服务厅窗口工作。这需要审慎考虑指标分值计算问题。
3、指标分配问题。实质上是工作既定分工与再分工问题。在一个机关单位里，有的是二线领导，有的是有资格的老同志，有的是能够工作却有些病残需要照顾的，有的确实是学识能力不够只能干些简单活儿，有些技术性包括文字材 料工作只是有的人能干而他们有的偏偏不想干等诸如此类问题，处理起来非常复杂，事实上存在严重分工不合理。是指标分配再分工呢，还是强行照顾、强行分配。后者会致怨言丛生，有违绩效管理初衷。
4、指标价值。除单位一把手之外，机关全体干部通过工作量化、确定指标、确定指标分值、分值计算、指标分配、绩效管理计分程序，可以计算出每名干部的得分。根据分数，确定干部‚绩效‛排名。既可以实现同一机关不同部门干部成员之间的横向比较，也可以实现同一级别不同机关干部成员之间（包括同一级别班子正副职、部门正副职）的横向比较。而且，还可以实现不同级别同一部门之间的纵向比较。
5、一把手的考核指标。对于所有同级国税机关来说，一把手的工作几乎是完全相同的。因为工作的性质，把他们的实际工作量化必要性不大。但是，可以从以下四个方面对一把手确定指标及分值进行考核（适用于税务分局局长）。
第一，工作总量。包含收入任务、纳税人户数、干部职工人数三个因素。
第二，人均数据。包含全县人均税收贡献（衡量地方经济发展状况，侧面反映税收对地方经济的调节作用）、干部人均税收任务、干部人均服务纳税人户数三个因素。
第三，增量数据。包含税收任务增量及其增长率、纳税 人户数增量及其增长率。
第四，治税能力。分四个大方面，一是队伍状况，包括任期内产生的人才数量及数率、干部违纪、违法案件数量及数率；二是收入质量，包括税收征收率、总体税负、偷税案件数量及数率、查补税款总量及户均数额；三是纳税人满意度，问卷调查、投诉案件数量及数率；四是干部职工满意度。这些指标，基本上考核了一把手的税收贡献与工作能力。
（三）绩效得分
1、个人绩效得分 个人绩效得分公式为：
个人绩效得分=∑指标分值*完成次数+特别加减分 说明：
（1）个人得分公式适用于一般干部、部门正副职、班子副职。除机关一把手外，无论是班子副职、部门正副职，都有具体的、可量化的工作，都可制定成考核指标并相应确定分值。不存在不可量化的工作。领导们是否‚吃苦在前，享受在后‛以及带头工作与否，让得分说了算。
（2）特别加减分中，特别加分为局内干部在系统内部、社会上取得突出成绩、做出突出贡献；特别减分则相反。
（3）干部个人得分体现的是个人工作量，体现的是对机关单位的贡献价值。
（4）与《办法》中得分公式的比较 省市局《绩效考核办法》中，个人得分，尤其是班子副职、部门正职的日常履职得分，‚按机关、部门得分乘以60%‛计算，存在领导得分不劳而获之嫌。‚民主评价‛得分，在绩效管理中作用非常值得商榷，可能导致圆滑的老好人主义或者助长其他不正之风。而且，为人为操作、人为调节打开了方便之门。
2、部门绩效得分 部门绩效得分公式：
部门绩效得分=∑个人绩效得分 说明：
（1）人人肩上有指标，每人指标都可以计算得分；（2）部门得分总和体现部门的工作量及价值；（3）部门人均得分可以衡量部门间个人的工作量；（4）不同机关相同的工作部门总体工作量具有严格的可比性，人均得分衡量个人工作效能。
（5）《办法》中的部门绩效得分公式，可以想象出的结果是分值趋同，差别在于特别加减分项。
3、机关绩效得分。机关绩效得分公式：
机关（县区局）绩效得分=∑部门绩效得分 说明：
（1）不同规模（税收任务、纳税人户数、干部职工人 数）的国税机关绩效得分总和显然是不同的，且有一定可比性。
（2）绩效得分总和体现机关的工作总量及税收贡献。（3）机关人均绩效得分体现机关工作效能。（4）《办法》中的机关绩效得分计算方法，第一，四类指标以偏概全，不能反映机关整体客观工作实际；第二，结果趋同。
4、一把手绩效得分 公式：
一把手绩效得分=工作总量得分+人均数据得分+增量数据得分+治税能力得分+特别加减分5分。
说明：
（1）分值比例，工作总量、人均数据、增量数据、治税能力分别为15%、15%、5%、60%。
（2）得分，真实地评价了一把手的税收工作贡献及其治税、带队能力。
（3）特别加分体现一把手在工作上、在社会上的特殊贡献；特别减分则相反。
（4）《办法》中的一把手（班子正职）绩效得分计算方法，一是结果趋同而失真；二是乘以60%计算，分数不劳而获；三是存在不良导向，如，上级评价12分之其他人员占70%，试问：县级班子正职与上级之‚其他成员‛工作上有 直接交集吗？四是存在大漏洞：本级机关中层评价18分，占全部民主评价分值，为什么班子副职及广大税务干部没有民主评价之权利？
5、与《办法》中绩效得分的重要区别。（1）得分公式
《办法》中的得分公式，计算出的得分结果，总体上是趋同的。如果出现较大差距，一般是特别加减分在起作用。换句话说，除了特别加减分，考核结果几乎没有差别。
（2）对‚民主评价‛得分的否定
《办法》中，班子正副职、部门正副职得分，客观分70分是占用的。特别加减分10分是自己挣来的。民主评价30分。当个人绩效得分真正与工资或晋升挂钩的时候，30分的民主评价得分会变得很不规则。进一步假设，民主评价90分，则基本上否定了‚绩效管理‛。所以，民主评价得分是违背‚绩效考核‛之原理的，是该否定的。事实上，有才无德的正副职有用，而有德无才的不能用。再者，人缘不好与人性差不同。人缘不好、甚至人性差，如果既不违纪，也不违法，肯干活能力强也无可厚非。
（3）对‚一票否决‛的否定。
《办法》中‚一票否决‛提到的现象是客观存在的，发生是自然正常的。不发生不等于不存在。‚一票否决‛严重不合理，事实上，也否决不了当事人的‚绩效‛。即使是犯 罪量刑了，难道人家之前就没有社会贡献吗？就该抹杀人家的‚绩效‛吗？‚一票否决‛不是客观的、唯物的，是该否定的。
（四）结果运用（驱动手段）
1、工资
税务干部付出劳动，获得工资。当干部工资低于个人劳动价值的时候，当干部工资低于社会一般薪酬的时候，当税务工作没有魅力的时候，‚绩效管理‛基本上是句空话。所以，税务系统推行绩效管理，应该同步推行加薪。
2、绩效工资
推行‚绩效管理‛而不实行‚绩效工资‛，对多数干部而言，是被动地纳入‚绩效管理‛，也就谈不上激发干部内心主观能动性。实际上，还是‚干多干少一个样‛，还是的是：老实干部多干活，有能力的多干活。还是‚劳心者治人劳力者治于人‛。
3、评优
（1）机关、部门评优。一看得分（参看得分公式），总分多的，说明税收收入任务多、干部人数多，税收工作总量也大，这是加分因素。同时，出现问题的机率也大，减分因素也多。二看税务干部人均得分，分值越高，干部工作效能越高。
（2）个人评优。直接比较得分。绩效得分，是干部自 己付出的劳动量与劳动价值的直接体现。
4、晋升
对于所有想晋升的人员来说，都要积极纳入‚绩效管理‛，都要积极地真实的努力工作，并在绩效考核中‚工作流痕‛，获得‚个人绩效得分‛。
（1）一把手的晋升。看得分：在较大的县区局任一把手就比小局的一把手有优势。
（2）班子副职的晋升。看得分。要求班子副职切实做些工作，也要工作流痕。
（3）部门正职的晋升。看得分。部门正职要想晋升，不但要协调工作，更要带头工作，而且尽可能多工作。
（4）其他个人的晋升。比较得分。如果有的干部把部门的工作，自己要求承包并且没有出现纰漏，就应该直接晋升为部门正职。
三、绩效管理的伟大实践意义
税务系统推行‚绩效管理‛，是我国政府机构实行‚绩效管理‛的一次伟大实践，开创了我国公务员管理制度的新纪元，具有伟大的实践意义。
（一）工作留痕，预防执法腐败
所有干部的所有工作，在‚精细型绩效管理‛中，都被进行了量化分解，都被确定为考核指标。干部的每一次工作，都可以归纳为一定类别的‚考核指标‛，在‚绩效考核‛软 件系统中，进行‚工作状况描述‛，进行‚工作成果‛上传。在工作描述中、在成果展示中，执法干部的工作情况包括共同执法中的职责分工，将会一览无余。这将有效抵制干部执法风险，有效遏制执法腐败。
（二）客观评价，预防干部人事腐败
在这套‚绩效管理考核体系‛中，干部评优的依据、干部晋升的依据，都是执行严格的得分制。每名干部，包括班子正副职、部门正副职，都制定了严格的绩效考核得分指标。这些指标，经过工作中的不断改进与完善，最终建立起科学的精细的指标体系。通过计算干部得分，做出对干部的客观的、科学的评价，成为干部评优、晋升与否的依据，使得‚能够当上科级干部的，99%绝对是工作绩效起作用。‛这将有效遏制人事腐败，斩断‚关系‛与‚金钱‛这两双魔力之手，还国家吏治一个清白。
（三）多劳多得，激发干部工作主观能动性
社会主义国家的分配体制是‚按劳分配，多劳多得‛。但在国家公务员系统，一是存在很严重的 ‚按照官级分配‛。从顶层设计而言，这有一定的合理性，但也存在漏洞。对同一部门的或者不同级别同一部门的干部来说，普通干部或者基层公务员所付出的劳动量及其劳动价值可能更多。但是，获得的物质待遇却少，而政治待遇几乎为零。二是存在工作分工严重不合理现象，造成事实上的‚干与不干一个样、干 多干少一个样‛，甚至不干活的反比干活的多得。这种情况，形成事实上的分配不公，影响干部工作积极性。实行‚绩效得分制‛，实行‚绩效工资‛，实行‚评优‛与‚晋升‛直接和绩效得分挂钩，就可以在公务员系统正确贯彻执行国家分配原则，形成人人爱劳动，个个努力‚争先创优‛的工作新局面。
二〇一四年九月三日 19
第五篇：对我国实行绩效预算管理的思考
对我国实行绩效预算管理的思考
目前在世界范围内掀起了一场以绩效预算为依托的政府支出管理改革。被称为以结果为导向的绩效预算，是政府部门按所完成的各项职能，将政府预算建立在可衡量的绩效基础上，将市场经济的一些基本理念融入公共管理之中，旨在有效降低政府提供公共品成本，提高财政支出效率的现代财政预算管理方法。可以说绩效预算不仅是一种预算方法的改变，而且是整个政府编制和管理预算理念的一次革命。
一、我国推行绩效预算的现状及原因
在我国推行财政绩效预算管理过程中有不少问题，如认识观念存在误区，缺乏资金追踪问效机制，缺乏有针对性的制度规范，政府职能转变滞后给实施绩效预算带来现实障碍，我国财政、财务人员配置和知识结构缺乏复合性，难以满足绩效预算的要求等。
笔者认为，造成我国财政绩效预算管理存在以上问题的原因在于：首先，绩效预算评价的复杂性决定了绩效指标的制定是一项技术性非常强的工作，评价指标难以量化。政府活动的范围往往是那些市场调节失灵的领域，政府往往投资社会需要，但短期很难见到经济效益的项目，因此不是所有的政府工作都可以找到直接的成果指标。同时，政府的施政目标是多元化的，且有时目标与目标之间还存在一定的矛盾，如充分就业与物价稳定、经济增长三者之间的关系。再就是存在政府行为也是多元化的，不同利益集团之间存在“博弈”。也就是说，绩效预算管理研究和规范的对象是主观世界，很难完全确定对某个经济现象或指标的所有因素，即使能确定，对这些影响因素的取值及其同经济现象或指标之间的联系也难以把握，因此难以进行量化分析。其次，以上问题是资金结转折射出部门预算的后遗症。一是预算一经批复，即成为部门的“私有”财产，不管该项目是否已完成，部门利益神圣不可侵犯，一年滚一年，部门结转几乎成为“第二次预算”；二是采用现金收付实现制的预算管理方式，致使未花完的资金必须结转下年。第三，对相关的理论研究和实践不足。我国目前对此领域的理论研究还处于浅层次，对绩效预算的内涵和外延、作用、基本程序、实施原则、实际操作及综合运用进行的系统性研究还不够。第四，约束和激励机制缺失给实施绩效预算带来的动力不足。传统的预算编制不考虑绩效，按“产出”进行预算，而不管这种产出是不是有用，导致财政资金使用效率低下。
二、加强我国财政绩效预算管理的对策
（一）注重加强绩效预算和绩效评价立法工作。我国有必要借鉴国外经验以法律的形式保障绩效预算及评价工作的规范化、制度化和经常化；修改《预算法》及其实施细则，以法律、法规的形式把绩效预算确定下来，使绩效预算开展有法可依。
（二）建立正确的激励机制。对部门和单位来说，实行绩效预算就是将各部门的预算与其工作绩效相挂钩，按照绩效评估的结果，给真正重要而且高效的部门更多的预算拨款，以增强各部门预算执行中的灵活性，使其能根据情况变化及时进行调整。要改变目前对节余资金的处理办法，将其留给部门，结转下年使用，从而建立正确的激励机制。各部门内部可以根据绩效预算的原则，合理简并机构，有效进行资源配置。对个人而言，实行绩效评估就是从工作的最终成果来正确反映公务员的实际工作能力。
（三）实行部分权责发生制会计，全面反映政府绩效。现行的收付实现制会计方法存在可以通过提前或延迟支付人为地操纵各的支出的问题，忽略了投资的机会成本。而权责发生制会计可以更正确、更全面地反映一定时期内提供产品和服务所耗费的总资源成本，被企业普遍应用。目前已有一些较发达的国家开始在政府预算会计中使用权责发生制。我国可以根
据已有的条件和预算管理的需要，有选择地实施权责发生制会计并建立政府财务状况报告制度。在每年的人代会上不仅报告本的预决算情况，还要报告政府的财务状况，包括固定资产状况权益和负债状况等。各部门的预算也应同时包括本部门的财务状况，这样才能更全面地反映政府各部门的真实绩效。
（四）考核年终项目执行情况。每个终了，由各部门审核汇总下属各个单位、项目的计划执行情况，形成绩效与责任报告提交人大，报告内容包括本部门绩效执行情况、执行过程存在的困难与问题以及下一的工作计划。另外，由财政部门与审计部门对部门项目的执行进行内外部考评。绩效评估应将定性分析与定量方法相结合，并建立评估模型。同时随着考评范围的扩大，绩效评估可以委托中介机构进行，这样考评部门可以把主要精力放在评价结果的应用和监管决策上。
（五）积极引进项目评估分级（PART）方法技术，提高预算绩效管理水平。美国政府部门的实践表明，PART技术不仅行之有效，而且简单易用，便于学习和操作。必须结合我国国情，对PART技术进行适当的修改和调整，积极引进PART技术。同时要根据具体情况，适当调整各个方面的权重。在积极引进和大力推广PART技术的过程中，可以采取“先试点、再铺开”的方式，争取PART技术在全政府范围内能够得到贯彻执行，努力提高政府预算绩效管理水平。
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