对企业推进全员绩效管理的实践和思考

第一篇：对企业推进全员绩效管理的实践和思考

对企业推进全员绩效管理的实践和思考

摘要：本文阐述了企业绩效管理实践中的原则、方法和操作步骤，提出了企业推进绩效管理的几点思考。

关键词：企业 绩效管理 实践 思考

一、绩效管理在生产企业的实践

1.企业绩效管理把握的基本原则。首先，应把组织的绩效目标放在首位，围绕整体目标设计绩效管理体系，通过各单元、部门和个人的绩效目标完成，来保证整体目标的实现，进而推进企业战略目标的落地。其次，在制订个人绩效目标时，应充分体现“全员参与、价值贡献”的原则。全员参与就是要做到横向到边、纵向到底，实现全员覆盖。价值贡献是指每个岗位的指标设置应体现对企业价值贡献的理念，以价值贡献为核心设置相应的指标体系。

2.根据不同群体分别实行不同的绩效考核办法，形成科学合理的全员绩效考核体系。第一，对经营管理人员，实行以经营责任制为主要内容的绩效考核办法，侧重考核年度经营指标的完成情况。第二，对专业技术人员和一般管理人员，实行以岗位责任制和工作计划为主要内容的绩效考核办法，侧重考核岗位责任制的履行情况和工作计划的完成情况。第三，对技能操作人员，实行以劳动定额、岗位操作考核为主要内容的绩效考核办法，侧重考核实际工作量的完成情况。

3.科学设置关键指标，建立和完善绩效考核体系。第一，分解总体目标，层层传递压力。一是坚持以效益为中心，降成本为手段，管理为支撑，品质是方向的生产经营原则。二是坚持收入的增长必须以经营绩效为前提，实行全员分配与公司绩效挂钩，收入能升能降。三是坚持激励机制与约束机制相结合，关键绩效指标与辅助考核相结合。第二，建立以领导干部为重点的KPI绩效考评体系。一是要紧密结合岗位实际，经过反复研究和沟通，设置关键绩效指标。二是要坚持量化考评原则。三是设置拉开差距的指标，如工作开拓创新，每一个创新点由绩效考评小组进行评定。四是应设置定性指标予以补充。如进行岗位胜任力评价，根据岗位胜任力模型，设置多维度的评价体系。第三，根据岗位说明书，按照价值贡献原则，分别设置各岗位的共性指标和个性指标，建立考核指标体系。

4.在推进企业全员绩效管理中存在的一些问题和困惑。一是部份干部职工的思想观念中平均主义思想还不同程度的存在。二是推进绩效管理与企业文化的契合度不高。三是绩效

考核在生产一线岗位落实还不够。四是国企用工机制还不够灵活，影响了绩效管理综合手段的作用发挥。五是企业管理者往往忽略了绩效管理多方位的激励效应。

二、几点思考

1.要提高绩效管理与企业文化建设契合度。绩效管理应该充分体现企业文化的基本导向，如企业精神、价值观念等基本要素。不断推进绩效管理创新，也能有力推动企业文化向更高水平发展。李嘉诚说过，对于企业来讲，靠什么来凝聚员工的精神呢，最重要的一点就是员工对企业命运的共享程度，共享的程度就是员工与组织的新的契约。从这个意义上讲，绩效管理就是建立这个新的契约的最有效手段。

2.绩效管理是全员参与的系统工程。绩效管理虽然人是力资源管理的重要内容，但是它绝不仅仅是人力系统的单项工作。绩效管理应该是一个以总经理为主导，全员参与的系统工程。领导者首先要承担起自己所辖范围绩效管理第一位责任，而且必须从企业总体战略目标出发，细化分解每一项任务，培养员工的素质素养，提高员工单兵能力，进而提高组织的战斗力。

3.做好基础工作，更好促进绩效管理向深入推进。绩效的目的在于激励，激励的目的在于提高效率。要下功夫做好劳动定额管理和岗位分析、评价工作，根据岗位价值以及个人劳动贡献确定分配方式，建立既符合市场化运作又结合企业特点的薪酬激励机制。要细化、优化一线员工个人考核细则，增强考核的实效性。另外一点，要发挥好员工绩效评价在劳动关系管理中的作用，疏通“出口”，完善用工机制，提高劳动效率。

4.绩效管理不能只注重分配，更要注重人才培养和团队建设。薪酬管理在整个企业管理中占有基础性的作用，但从马斯诺的需求层次论来分析，还应考虑员工多层次的需要，解决好员工事业上的追求、能力素质的提高和个人职业生涯的发展。张瑞敏说，我们现在不是缺少人才，而是缺少培养人才的体制和机制。因此，要发挥好绩效管理在培养人才中的作用，不断增强企业竞争力。

5.公平、公正、服众，是做好绩效管理的重要环节。绩效考核是一把双刃剑，失之公平，即会挫伤员工积极性，不利于鼓励员工创造性地做好工作，严重时会产生负导向。一是“定性”与“定量”相结合，以提高其客观、准确性。二是组建具有权威性的考核小组，并不断提高考评者的业务能力和素质。三是与时俱进，根据企业发展不断改进完善，充分发挥绩效管理的正面功效。

第二篇：浅论企业全员绩效管理

浅论企业全员绩效管理

绩效管理不仅是人力资源管理的重要内容，而且成为现代企业发展的重要助推手段。当然也就为成为考验ＨＲ经理和组织各层级管理的重大难题之一。绩效管理在国内也经历了从舶来时的风光无限到“水土不服”遭遇“滑铁卢”，再从失败中崛起落地生根的发展历程。随着绩效管理的落地及作用的不断发挥，“升级版”全员绩效管理也为越来越多的企业引入和应用。

为了建立系统、科学、激励性的全员绩效管理体系，A公司印发了《A公司全员绩效管理制度》，为各区域公司建立全员绩效管理体系、实施全员绩效管理，明确方向，提供了操作指导。本文结合本区域公司绩效管理工作实践，谈谈对全员绩效管理的粗浅认识。

一、全方位与绩效目标设定

绩效目标是指给评估者和被评估者提供所需要的评价标准，以便客观地讨论、监督、衡量绩效。它由绩效内容和绩效标准构成，绩效内容界定了被评估者的工作任务，由绩效项目和绩效指标构成；绩效标准则是相应工作任务应达到的绩效要求。由此可见，绩效目标是绩效管理的基础，绩效目标设定的好坏直接关系绩效管理成功与否。

A公司全员绩效管理的“全方位”是指既包括对组织层面的绩效管理，又包括对员工个人层面的绩效管理，组织的绩效目标是员工个人绩效目标的出发点，员工个人绩效目标服务组织绩效目标。

绩效目标如何设定呢？不管是组织绩效目标还是员工个人绩效目标，都是基于公司发展战略和管理重心的。因此，分解企业战略和管理重心是设定绩效目标的第一步。企业战略和管理重心分解到各级组织，然后由组织分解到下属机构，最后由机构分解到员工个人。从而避免注重“小圈子”而忽略公司“大盘子”、避重就轻等缺陷。绩效标准应针对提炼的绩效指标根据公司战略目标、经营目标和公司所处的发展阶段确定相适应难度，通俗地讲“踮一踮脚能够到”就是适宜，过高过低都会失去绩效管理的意义。

总地来讲，绩效目标设定要遵循“SMART”原则，服务企业发展战备，能调动员工主动性、参与性与创造性，便于操作可落地。

二、全过程与绩效管理实施

全员绩效管理是绩效的全过程管理与跟踪，通过绩效计划、绩效实施与辅导、绩效评估与反馈、绩效改进与结果运用等四个核心环节地有效推动，实现螺旋式上升的良性循环。在目前绩效管理实践中，四个环节都或多或少存在着不足或问题。

首先，绩效计划环节缺乏充分双向的沟通，被考核人对绩效计划认识不全面、不深刻，认为都上级强压在自己身上的，未形成主动的绩效承诺。试想一下，被考核人对目标、考核标准、改进计划等都不认可，会很好地执行和发挥主观能动性吗？

其次，对基层员工的绩效辅导处于“真空”，员工工作中发现和解决问题只能靠个人能力或“听天由命”。绝大部分低绩效的员工，不是不想取得好的绩效，而是不知道怎么取得。

再次，绩效反馈要么根本没有，要么不及时。在对下属单位绩效管理实施的跟踪中发现，一些组织或部门对绩效结果反馈“对上不对下”，即绩效结果只向上级组织汇报，而不反馈给被考核人；一些组织对被考核的反馈严重滞后，在下一个考核周期快结束了，上个周期的结果还没有反馈至被考核人。

最后，结果应用局限于“奖优罚劣”，忽略绩效改进和员工发展。目前各组织和业务单位绩效结果应用仍局限于发绩效工资和奖金，而在员工晋升、培训与开发、员工职业发展计划等领域未得到有效应用。

三、多方位与绩效管理工具的选取

全员绩效管理的多方位，就是要求针对不同的评价目的、评价对象，选择不同的绩效管理工具或综合运用几种管理工具。常用的绩效管理工具有平衡计分卡、关键绩效指标（KPI）、目标管理（MBO）、360°考核法、关键事件清单法、工作日志法、沟通法等，究竟应该如何选择呢？

对于组织层面的绩效不仅要重视经济效益，而且还要关注重点业务计划、管理目标等的实现，因此宜综合应用平衡计分卡和目标管理等工具。对于组织领导班子和中高层管理人员则适宜应用关键绩效指标（KPI）、目标管理（MBO）、360°考核法等工具，基层人员更适宜采用关键绩效指标（KPI）、关键事件清单法等绩效管理工具。

四、可执行与绩效管理体系的落地

可执行就是要求绩效管理体系切实可行，能够“落地生根”。要实现绩效管理体系的落地，既要保证绩效管理体系本身的合理性、可操作性和可接受性，又要在绩效管理实践中注重绩效文化和理念的培育、重视绩效实施过程的管控、保证充分和有效的沟通、重视和合理运用绩效结果、实现绩效运行的信息化和不断创新绩效管理模式。

第三篇：对绩效管理理论与实践的思考

对绩效管理理论与实践的思考

税务系统推行‚绩效管理‛，揭开了现代税收干部管理的新篇章。‚绩效管理‛作为国税系统一项崭新的干部管理制度，有着扎根、生长、开花、结果的自然过程。在这个过程中，需要税务干部的呵护、浇灌和培育。只有严肃认真地分析、研究、思考‚绩效管理‛的理论与实践，逐步的改进和完善，才能实现‚管理制度‛与‚干部实际‛的完美结合，才能发挥绩效管理制度的规范、监督、评价、激励作用，才能通过实施绩效管理，转职能、带队伍、谋发展，更好地服务经济社会发展大局，更好地发挥税收职能作用。

一、对绩效管理理论层面的思考

理论来源于实践并指导实践。只有对理论的充分认知，才能指导实践并产生预期目的的实践效果。‚绩效管理‛作为初次扎根税务系统的一项管理制度，税务干部自身对其理论也有个认知过程。

（一）理论沿革

1、‚百度‛上的概念（1）绩效管理

百度的解释是：所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循 环过程。其作用在于‚提升个人、部门、组织的绩效‛。其适用对象为‚企业‛。后面还有很多文字，但是，都没有提到‚绩效管理‛适用‚行政机关和事业单位‛。难道不适用于‚政府部门‛吗？于是百度查询‚绩效管理 起源‛。

（2）绩效考核

百度上出现的是：绩效考核起源于西方国家文官（公务员）制度。最早的考核起源于英国（1854-1870年文官制度改革）。百度对于‚绩效考核‛的解释是：绩效考核，是企业绩效管理中的一个环节，是绩效管理过程中的一种手段。学科属性为‚管理学‛。应用领域为‚政府行政单位、事业企业单位‛。至此，绩效管理（绩效考核）在税务系统的理论适用有了公众上的理论根据。

2、笔者的理解

说绩效管理（考核）起源于西方文官制度是不准确的。严格地说，是‚比较明确和相对规范‛于西方文官制度。说起‚起源‛与历史沿革，其理论思想发祥于文明古国——中国（至少是之一）。

（1）部落首领的产生

在朴素的原始社会，部落首领是大家推选和维护的，原因是首领在部落生存中的‚成绩的突出与效果的重要‛，得到了部落成员的积极评价与认可。

（2）王权、皇权下的加官进爵 无论是武将的攻城略地，还是文官的锦绣文章，无论是武官的把关戍边，还是文官的出谋划策，他们的加官进爵，绝大多数都是与其贡献的‚绩效‛相关联的。即使是世袭的官位，也是其前辈‚绩效‛的体现。

（3）功劳簿

这是比较规范的‚绩效考核‛了。哪位大将斩将夺城，兵马元帅就说：在‚功劳簿‛上记上‚首功‛。生产队时期的‚记分制‛；现代企业的‚计件工资‛以及‚同工同酬‛、‚按劳分配‛等，都属于‚绩效管理‛的范畴。

（4）干部考核

公务员考核分德、勤、能、绩、廉5个方面，注重工作实绩。考核结果分为优秀、称职等，实际上，这也是一种形式的‚绩效管理‛。

（二）理论的适用

1、理论适用概括

通过对‚绩效管理‛概念、理论的认知，我们知道，‚绩效管理‛存在于社会的每个‚公共角落‛，存在于国家的每个组织机构，只是存在的形式以及被显示的程度不同而已。在西方英美发达国家，绩效管理已经成为政府管理的一种有效工具。在我国，党的十八大才释放了政府推行‚绩效管理‛的信号：‚创新行政管理方式，提高政府公信力和执行力，推进政府绩效管理‛。在今年，‚绩效管理‛扎根推行于国税 系统。笔者作为县级国税干部之一员，而又被赋予‚绩效管理‛工作之使命，故此，有义务对‚理论的适用性‛暨税务系统（县级国税局作为基本分析单位；省、市局可以比照评价）推行绩效管理工作做一些肤浅的思考。

2、理论适用具体分析

税务系统推行‚绩效管理‛，动因在于‚当前干部队伍工作‘绩效’有瑕疵，令高层领导不满或觉得有必要改进。‛目的在于‚提升干部队伍工作‘绩效’。‛工作措施是‚制定一系列考核指标。‛驱动措施（结果运用）是‚评优与晋升。‛

（1）关于动因

笔者妄自揣测，直接动因是十八大释放的信号‚推进政府绩效管理‛。再是高层领导深谙绩效管理理论并对理论的实践作用作了大量的调查。事实原因是干部队伍工作绩效确实存在不良状况：创新动力不足、工作效率不高、职责不清、责任不明和干多干少一个样、干与不干一个样等难点问题。但是，产生这些‚难点问题‛的原因（深层次原因）是什么呢？是因为没有实施‚绩效管理‛、‚绩效考核‛吗？显然不是。因为‚绩效管理‛的形式与内容，凡是在‚有社会组织的机构都是客观存在的。‛

至于‚原因‛是什么，不是本文探讨的范畴。但是，可以明确三点：

一、‚绩效管理‛不是对症下药；

二、‚绩效管理‛有治愈作用，而且，科学化、精细化程度越高，根治作 用越明显；

三、‚绩效管理‛是个过程，符合‚破立‛周期率。

（2）关于目的

税务绩效管理的目的，在于提升干部绩效，完成工作目标，发挥税务机关整体工作效能。

目的的达成有三种途径：

一、干部内心主观能动性，这是作为‚全心全意为人民服务‛的社会主义国家公务员所应具备的政治素质，也是当今干部最欠缺的心理因素。

二、在严格纪律约束下，在严密工作监督下的被动工作，这是有违税务人文关怀和当今社会政治文明的。

三、激励手段，通过实行‚绩效工资‛或者‚评优‛、‚晋升‛等手段刺激、激励干部。

三种途径中，激发、调动‚人的主观能动性‛是最好的方式。这是被历史实践已经证实的真理。中国革命的胜利，是‚思想政治工作‛的胜利，是正义战争的胜利，依靠的是‚人的主观能动性‛，而不是‚绩效管理‛。至于如何调动干部主观能动性，不是本文探讨的问题。

（3）关于工作措施（实现形式 绩效计划）

也就是绩效管理实现的方式。可以采取三种形式：一是粗放专制型，干部优劣领导定，领导优劣上级领导定，干部‚绩效‛决定于领导的自由心正；二是集约民主型，对干部的评价都要拿出工作事实来，拿出能力佐证来，拿出‚功劳 簿‛来，来个民主裁决；三是精细得分型，工作量化，指标细化，干部评价以‚得分‛为依据。

（4）关于结果运用（驱动激励）手段

相当重要的是实行‚绩效工资‛。干部工作的直接动力在于获得保证生存、生活的‚工资‛，这也符合国家分配原则：按劳分配，多劳多得。这是所有‚绩效管理‛中的普适规律。

至于‚评优‛，尤其是‚晋升‛，对一部分人具有天大的诱惑。但是，从目前以及今后相当长的一段时期内，‚评优、晋升‛对人们没有多大刺激：一是高得分未必产生晋升的结果；二是作为本级单位而言，晋升的瓶颈基本锁定，尤其对县级局，最大不过科级干部。何况，能够当上科级干部的，99%绝对不是工作绩效、工作能力在起主要作用。

事实上，县级国税干部的平均年龄都快接近‚知天命‛之年了，还能让多少人渴望‚晋升‛前景呢。如果推行绩效管理，而不实行绩效工资，绩效刺激可能会是无的放矢。

（三）得出的结论

行文至此，我们应该明了：‚绩效管理‛不是‚抓班子、带队伍，提升单位整体工作效能‛的最好的方式。至多是‚退而求其次‛的方式。作为党的唯物主义干部，要有一颗实事求是之心，要在‚破‛时有所传承，需要‚立‛时看到不足。

上文已经提过：‚绩效管理‛不是‚对症下药‛，但是，它确实有‚治愈‛作用。一方面，通过驱动、激励手段激发‚主观能动性‛；一方面，通过‚工作量化、指标细化‛的工作留痕，使得‚干部评价‛尽可能的客观些，至少可以促进干部主观能动性的发挥。从这个角度上讲，税务系统推行‚绩效管理‛，不失为当前一个时期内最现实、最有效的‚抓班子、带队伍，提升机关工作效能‛的最好的管理手段，不失为‚实现河北国税现代化的重要抓手‛。

二、对绩效管理实践层面的思考

税务系统推行‚绩效管理‛，在工作实践中，不可避免的涉及到四个方面的问题：一是工作分工问题；二是考核指标问题；三是绩效得分问题；四是结果运用问题。只有解决好这四个方面的问题，才能达到或者说无限接近‚绩效管理‛的目的。

（一）工作分工

在‚粗放专制型‛和‚集约民主型‛这两种绩效管理模式中，税务干部团结合作，共同完成部门、机关工作任务。因为干部之间存在年龄结构、学识结构、业务素质以及政治品质的不同，所以，干部之间也存在工作能力的大小以及付出工作量的差异。这种差异，如果能够得到‚客观的评价‛并且能够得到正确对待，那么，全体干部之内心不可能不顺畅，人的主观能动性不可能不彻底激发。但是，事实上，却是 ‚责任不清、干多干少一个样儿‛，却是‚晋升‛与否几 乎不能用‚工作事实、工作能力‛来衡量。所以，推行‚精细得分型‛绩效管理模式。

在这种模式中，‚得分多少‛成为评价干部的尺度，甚至可以说是唯一的评价标准。所以，多数税务干部就很自然的想：如何获得高分呢？我现在干的工作是我最拿手的吗？我最擅长那项工作吧？我当部门一把手最能得高分吧？甚至想：我干局长最合适吧？这不是臆想，王侯将相本无种。况且，‚人尽其才、物尽其用‛是社会主义制度优越性的体现。这种想法，对于对‚绩效管理‛持乐观积极态度的干部来说，是一种权力，也是一种保障。

如何解决分工问题呢？先说一段三国故事。刘备初得孔明，‚以师礼待之。关、张不悦。‛玄德曰：‚吾得孔明，犹鱼之得水也。‛一日，张飞闻报夏侯惇引兵十万杀奔新野而来，谓云长曰：‚可着孔明前去迎敌便了。‛正说之间，玄德召二人入，谓曰：‚夏侯惇引兵到来，如何迎敌？‛张飞曰：‚哥哥何不使水去？‛ 玄德曰：‚吾智赖孔明，勇需二弟‛。

解决分工问题，要分出谁是‚孔明‛，谁是‚关、张‛，重新做出‚人尽其才‛的合理分工，这是‚绩效管理‛最基本原则——公平正义原则所要求的。否则，难免出现张飞‚何不使水去‛的抱怨。二是需要假定分工合理，每名干部（包括各级领导干部）在自然选择规律下已经处在最合适的工作岗位上。

（二）考核指标

绩效管理得分的依据是考核指标及其分值，前提是把税务干部的工作进行量化处理，根据量化的工作确定指标及其分值。

1、工作量化

国税局的工作虽然说得上纷繁复杂，而且日新月异。但是，总体而言，是相对固定的，按照工作部门、工作类别等方法进行分类，还是可以做到工作量化的。至于因为税收政策变动、软件上线以及类似‚讲政办‛、‚路线办‛等带来的日新月异的工作，则作为‚临时重点‛工单处理。

2、指标分值

把量化的工作起个名字，就可以确定为‚**考核指标‛，这是很容易的。超难的是如何科学合理的确定指标分值。如果对指标分值进行简单粗暴处理，就破坏了绩效管理‚公平正义‛原则，就违背了绩效管理的目的，实质上是对绩效管理的否定（推行绩效管理，如果人们对分值麻木，说明、证明此项工作有名无实）。

（1）部门指标分值。一个国税局机关，大约分十来个部门。部门间工作差异较大，工作量（指标数量）也有很大差别。无论是对部门负责人，还是部门成员，每年付出的工作量确实存在超大差别（不用举例子）。把部门指标分值确定为同一分数是不科学不合理的（涉及工作分工问题）。（2）个人指标分值。在同一部门内，尤其是较大的部门，人数较多，分工较细，每个人的工作类别及其工作量（指标数量）是不同的，甚至有着超大差距（不用举例子，严重工作分工差距）。把个人指标分值确定为同一分数是不科学不合理的（涉及工作分工问题）。

（3）指标分值差异。还是举个例子，以办公室部门为例。信访工作指标与税收调研指标。信访工作年内未必发生，指标分值不劳而获；一篇调研文章可能耗费大量的时间和心血。再比如，‚网站管理‛、‚车辆管理‛、‚招待‛（体力劳动为主）与‚综合材料‛（脑力劳动）。就一次性工作而言，它们需要付出的工作量是有很大差距的，更大的差距还在于工作本身凝聚的‚价值‛。这种‚价值‛是不可替代的十年寒窗的含金量。科学合理地确定指标分值是件超级颇费思量的事儿，需要从‚劳动时间‛与‚劳动价值‛两个方面去衡量。

（4）指标分值计算。有的工作指标，一年不过十次，比如写‚综合材料与税收调研等‛。有的工作指标，则日复一日，甚至时刻重复，比如办税服务厅窗口工作。这需要审慎考虑指标分值计算问题。

3、指标分配问题。实质上是工作既定分工与再分工问题。在一个机关单位里，有的是二线领导，有的是有资格的老同志，有的是能够工作却有些病残需要照顾的，有的确实是学识能力不够只能干些简单活儿，有些技术性包括文字材 料工作只是有的人能干而他们有的偏偏不想干等诸如此类问题，处理起来非常复杂，事实上存在严重分工不合理。是指标分配再分工呢，还是强行照顾、强行分配。后者会致怨言丛生，有违绩效管理初衷。

4、指标价值。除单位一把手之外，机关全体干部通过工作量化、确定指标、确定指标分值、分值计算、指标分配、绩效管理计分程序，可以计算出每名干部的得分。根据分数，确定干部‚绩效‛排名。既可以实现同一机关不同部门干部成员之间的横向比较，也可以实现同一级别不同机关干部成员之间（包括同一级别班子正副职、部门正副职）的横向比较。而且，还可以实现不同级别同一部门之间的纵向比较。

5、一把手的考核指标。对于所有同级国税机关来说，一把手的工作几乎是完全相同的。因为工作的性质，把他们的实际工作量化必要性不大。但是，可以从以下四个方面对一把手确定指标及分值进行考核（适用于税务分局局长）。

第一，工作总量。包含收入任务、纳税人户数、干部职工人数三个因素。

第二，人均数据。包含全县人均税收贡献（衡量地方经济发展状况，侧面反映税收对地方经济的调节作用）、干部人均税收任务、干部人均服务纳税人户数三个因素。

第三，增量数据。包含税收任务增量及其增长率、纳税 人户数增量及其增长率。

第四，治税能力。分四个大方面，一是队伍状况，包括任期内产生的人才数量及数率、干部违纪、违法案件数量及数率；二是收入质量，包括税收征收率、总体税负、偷税案件数量及数率、查补税款总量及户均数额；三是纳税人满意度，问卷调查、投诉案件数量及数率；四是干部职工满意度。这些指标，基本上考核了一把手的税收贡献与工作能力。

（三）绩效得分

1、个人绩效得分 个人绩效得分公式为：

个人绩效得分=∑指标分值*完成次数+特别加减分 说明：

（1）个人得分公式适用于一般干部、部门正副职、班子副职。除机关一把手外，无论是班子副职、部门正副职，都有具体的、可量化的工作，都可制定成考核指标并相应确定分值。不存在不可量化的工作。领导们是否‚吃苦在前，享受在后‛以及带头工作与否，让得分说了算。

（2）特别加减分中，特别加分为局内干部在系统内部、社会上取得突出成绩、做出突出贡献；特别减分则相反。

（3）干部个人得分体现的是个人工作量，体现的是对机关单位的贡献价值。

（4）与《办法》中得分公式的比较 省市局《绩效考核办法》中，个人得分，尤其是班子副职、部门正职的日常履职得分，‚按机关、部门得分乘以60%‛计算，存在领导得分不劳而获之嫌。‚民主评价‛得分，在绩效管理中作用非常值得商榷，可能导致圆滑的老好人主义或者助长其他不正之风。而且，为人为操作、人为调节打开了方便之门。

2、部门绩效得分 部门绩效得分公式：

部门绩效得分=∑个人绩效得分 说明：

（1）人人肩上有指标，每人指标都可以计算得分；（2）部门得分总和体现部门的工作量及价值；（3）部门人均得分可以衡量部门间个人的工作量；（4）不同机关相同的工作部门总体工作量具有严格的可比性，人均得分衡量个人工作效能。

（5）《办法》中的部门绩效得分公式，可以想象出的结果是分值趋同，差别在于特别加减分项。

3、机关绩效得分。机关绩效得分公式：

机关（县区局）绩效得分=∑部门绩效得分 说明：

（1）不同规模（税收任务、纳税人户数、干部职工人 数）的国税机关绩效得分总和显然是不同的，且有一定可比性。

（2）绩效得分总和体现机关的工作总量及税收贡献。（3）机关人均绩效得分体现机关工作效能。（4）《办法》中的机关绩效得分计算方法，第一，四类指标以偏概全，不能反映机关整体客观工作实际；第二，结果趋同。

4、一把手绩效得分 公式：

一把手绩效得分=工作总量得分+人均数据得分+增量数据得分+治税能力得分+特别加减分5分。

说明：

（1）分值比例，工作总量、人均数据、增量数据、治税能力分别为15%、15%、5%、60%。

（2）得分，真实地评价了一把手的税收工作贡献及其治税、带队能力。

（3）特别加分体现一把手在工作上、在社会上的特殊贡献；特别减分则相反。

（4）《办法》中的一把手（班子正职）绩效得分计算方法，一是结果趋同而失真；二是乘以60%计算，分数不劳而获；三是存在不良导向，如，上级评价12分之其他人员占70%，试问：县级班子正职与上级之‚其他成员‛工作上有 直接交集吗？四是存在大漏洞：本级机关中层评价18分，占全部民主评价分值，为什么班子副职及广大税务干部没有民主评价之权利？

5、与《办法》中绩效得分的重要区别。（1）得分公式

《办法》中的得分公式，计算出的得分结果，总体上是趋同的。如果出现较大差距，一般是特别加减分在起作用。换句话说，除了特别加减分，考核结果几乎没有差别。

（2）对‚民主评价‛得分的否定

《办法》中，班子正副职、部门正副职得分，客观分70分是占用的。特别加减分10分是自己挣来的。民主评价30分。当个人绩效得分真正与工资或晋升挂钩的时候，30分的民主评价得分会变得很不规则。进一步假设，民主评价90分，则基本上否定了‚绩效管理‛。所以，民主评价得分是违背‚绩效考核‛之原理的，是该否定的。事实上，有才无德的正副职有用，而有德无才的不能用。再者，人缘不好与人性差不同。人缘不好、甚至人性差，如果既不违纪，也不违法，肯干活能力强也无可厚非。

（3）对‚一票否决‛的否定。

《办法》中‚一票否决‛提到的现象是客观存在的，发生是自然正常的。不发生不等于不存在。‚一票否决‛严重不合理，事实上，也否决不了当事人的‚绩效‛。即使是犯 罪量刑了，难道人家之前就没有社会贡献吗？就该抹杀人家的‚绩效‛吗？‚一票否决‛不是客观的、唯物的，是该否定的。

（四）结果运用（驱动手段）

1、工资

税务干部付出劳动，获得工资。当干部工资低于个人劳动价值的时候，当干部工资低于社会一般薪酬的时候，当税务工作没有魅力的时候，‚绩效管理‛基本上是句空话。所以，税务系统推行绩效管理，应该同步推行加薪。

2、绩效工资

推行‚绩效管理‛而不实行‚绩效工资‛，对多数干部而言，是被动地纳入‚绩效管理‛，也就谈不上激发干部内心主观能动性。实际上，还是‚干多干少一个样‛，还是的是：老实干部多干活，有能力的多干活。还是‚劳心者治人劳力者治于人‛。

3、评优

（1）机关、部门评优。一看得分（参看得分公式），总分多的，说明税收收入任务多、干部人数多，税收工作总量也大，这是加分因素。同时，出现问题的机率也大，减分因素也多。二看税务干部人均得分，分值越高，干部工作效能越高。

（2）个人评优。直接比较得分。绩效得分，是干部自 己付出的劳动量与劳动价值的直接体现。

4、晋升

对于所有想晋升的人员来说，都要积极纳入‚绩效管理‛，都要积极地真实的努力工作，并在绩效考核中‚工作流痕‛，获得‚个人绩效得分‛。

（1）一把手的晋升。看得分：在较大的县区局任一把手就比小局的一把手有优势。

（2）班子副职的晋升。看得分。要求班子副职切实做些工作，也要工作流痕。

（3）部门正职的晋升。看得分。部门正职要想晋升，不但要协调工作，更要带头工作，而且尽可能多工作。

（4）其他个人的晋升。比较得分。如果有的干部把部门的工作，自己要求承包并且没有出现纰漏，就应该直接晋升为部门正职。

三、绩效管理的伟大实践意义

税务系统推行‚绩效管理‛，是我国政府机构实行‚绩效管理‛的一次伟大实践，开创了我国公务员管理制度的新纪元，具有伟大的实践意义。

（一）工作留痕，预防执法腐败

所有干部的所有工作，在‚精细型绩效管理‛中，都被进行了量化分解，都被确定为考核指标。干部的每一次工作，都可以归纳为一定类别的‚考核指标‛，在‚绩效考核‛软 件系统中，进行‚工作状况描述‛，进行‚工作成果‛上传。在工作描述中、在成果展示中，执法干部的工作情况包括共同执法中的职责分工，将会一览无余。这将有效抵制干部执法风险，有效遏制执法腐败。

（二）客观评价，预防干部人事腐败

在这套‚绩效管理考核体系‛中，干部评优的依据、干部晋升的依据，都是执行严格的得分制。每名干部，包括班子正副职、部门正副职，都制定了严格的绩效考核得分指标。这些指标，经过工作中的不断改进与完善，最终建立起科学的精细的指标体系。通过计算干部得分，做出对干部的客观的、科学的评价，成为干部评优、晋升与否的依据，使得‚能够当上科级干部的，99%绝对是工作绩效起作用。‛这将有效遏制人事腐败，斩断‚关系‛与‚金钱‛这两双魔力之手，还国家吏治一个清白。

（三）多劳多得，激发干部工作主观能动性

社会主义国家的分配体制是‚按劳分配，多劳多得‛。但在国家公务员系统，一是存在很严重的 ‚按照官级分配‛。从顶层设计而言，这有一定的合理性，但也存在漏洞。对同一部门的或者不同级别同一部门的干部来说，普通干部或者基层公务员所付出的劳动量及其劳动价值可能更多。但是，获得的物质待遇却少，而政治待遇几乎为零。二是存在工作分工严重不合理现象，造成事实上的‚干与不干一个样、干 多干少一个样‛，甚至不干活的反比干活的多得。这种情况，形成事实上的分配不公，影响干部工作积极性。实行‚绩效得分制‛，实行‚绩效工资‛，实行‚评优‛与‚晋升‛直接和绩效得分挂钩，就可以在公务员系统正确贯彻执行国家分配原则，形成人人爱劳动，个个努力‚争先创优‛的工作新局面。

二〇一四年九月三日 19

第四篇：一位咨询师对绩效管理的思考

对绩效管理体系建设的思考

何新云

很多企业都在不断地进行实践、探索与思考，到底应该如何进行绩效管理？在一个复杂多样的集团中，对绩效管理体系的构建更要讲究策略与技术的结合，而更重要的是，要在管理人员中树立正确的绩效管理理念。因为，很多企业导入在别的企业成功运作的绩效管理工具后，并不能取得满意的效果，实际上就是管理人员对绩效管理的理念错误所导致的。以下的个人观点，或许有利于我们更进一步地探讨绩效管理的运作及方法。

一、应当澄清的几个认识

1，绩效管理办法仅仅是一个管理工具。“条条大路通罗马。”要达到管理与控制的目的，管理者可以自己设计和使用多种不同的管理工具。在绩效管理领域，MBO（目标管理）、KPI（关键绩效指标）、BSC（平衡计分卡）等是世界通用的管理工具，也是经过众多企业证明是一种比较好用的、比较成功的考核工具，用不用它、擅不擅长用它是由管理者自己来决定的。

2，人力资源部是工具的引进者与再造者。为业务部门引进和提供国内国际先进的管理工具是人力资源部专业化职能的一种表现，引进、传播、销售、监控与维护这些管理工具是人力资源部的职责，因此，对于绩效管理行为及其效果，我们更多的还期望于使用这些工具的各级管理者。

3，世上没有一种绝对优秀的工具。就像没有一味能包治百病的药一样。我们的管理者对绩效管理工具是否有过类似的高期望：追求严格的公正、高档的客观、不要有人为因素等。面对管理者对工具的高期望与管理者行为的低支持，我们不免有些尴尬，结果是自己做出来的，却是工具错了；结果是人做出来的，就总会有人为的主观因素，我们寻找的是一个相对的公正、相对的客观。

4，绩效管理工具的设计者与使用者关注焦点在严重错位。在评价绩效管理的实效时，90%的管理者都会说，要看结果的公正性、客观性。其实，这些并不是绩效管理工具设计者所关注的，他们所关注的是：在一定的周期内，员工的工作绩效是不是得到了改善？改善了多少？员工的工作技能是不是得到了提高？提高了多少？如果管理者能够快速而肯定地回答这些问题，那么绩效管理就达到了目的，这个管理者就用好了这个工具。工具设计者的关

注点与工具使用者关注点之间本末倒臵的错位，成为问题出现的真正原因，同时也成为工具设计者深深的遗憾。

5，绩效管理工具存在的理由不是为了严管与惩罚，更多的是看其对企业发展与员工成长带来的激励作用。不计其数的人都认为，“考核效果好不好，看你工资扣多少”。这是对绩效管理工具设计目的的莫大误解。

6，绩效是管理出来的，不是考核出来的。我一直都在用“绩效管理”而非“绩效考核”，并且要把它贯穿于整篇文章，就是基于这样一个非常基础的认识。只做考核永远不能产生任何绩效！不论是MBO、KPI还是BSC，其中蕴含的核心要素就是通过管理行为使绩效得以提升。这些管理行为是：科学精密的计划管理、严格认真的过程监控、及时到位的问题沟通、详细规范的培训指导、客观公正的结果评价、不折不扣的结果执行。六个管理行为中，前面四个是至关重要的，而后面两个仅仅是为了给绩效管理画上一个圆满的句号。如果前面四个环节足够强劲的话，后面两个环节其实是可以忽略的。

7，低劣的管理质量是绩效管理无法深入展开的根本原因。很少有管理者敢于对自己的管理质量进行深刻地反思。绝大多数的管理者总是一边乐于接纳员工们低劣的工作产出，一边又在咬牙切齿地痛斥员工素质的低下；一边对员工们的过错与失误熟视无睹，一边又对员工缺乏责任感与敬业精神深恶痛绝；一边乐此不疲于对员工的发号施令与简单粗暴，一边又无可奈何于员工的失信与诋毁……

没有哪一个部门应该为管理者的管理行为结果承担责任，除了管理者自己。

二、绩效管理前期运作的主要问题

总结起来，绩效考核管理体系是否能够取得成效的关键因素主要体现在三个层面（见图

一）：

三、绩效管理体系设计技术问题分析与解决方案(Solution)

1、构建体系化的绩效管理工具。一种方法不能解决所有的绩效问题。下面提出对一个复杂的企业集团的绩效管理体系构建思路(见图二)，希望能有所启示。

主要的思路是：个人绩效与组织绩效分离实施；任务绩效与周边绩效分离实施；对个人

绩效的实施，还应该分不同层级不同周期分别实施，各有其不同的管理办法（构成组件见下表）。每一种方法都应当由人力资源部提供操作指导书。

四、绩效管理运作中的9个关键控制点

在绩效管理的实践中，我们总结出必须引起重视的9个关键控制点，这些关键控制点的有机联接，构成绩效管理有效运作的循环链。

1、计划与指标设定应当严格从上至下分解。操作要点：由直接上级对直接下级设臵目

标指标，然后双方共同分析，沟通确认。并且上级对计划目标指标要有充分的说服理由，让下属去努力完成。这要求上级必须对业务全面掌握，并且要有深刻的分析

预测能力。由下属自行拟定目标是没有价值的，下属自定的目标极有可能是消极的，不具有拓展性，这样就会导致绩效管理成为形式。

2、指标选择的基本原则：关注管理效率与控制效果的平衡。我提倡的是KPI+KCI的指标选择办法。（注：KPI：Key Performance Indicator关键绩效指标；KCI：Key Control Indicator关键控制指标）。KPI重点关注的是结果，有利于提高管理效率；KCI重点关注的是过程，有利于保证控制效果。KPI与KCI指标的选择与管理对象相关（见表二）。

3、计划与绩效指标审核要明确责任者。有人认为：人力资源部应当承担计划与绩效指标设定的审核职责。实际上，对计划与绩效指标的审核工作有两块：一是计划与指标设定的科学性、合理性审核；二是计划与指标设定的表现形式审核。前者是业务领域内的工作，应当由直接经理来做；后者是属于工具使用指导事务，由人力资源部来做。人力资源部的绩效主管不是公司各项业务的专家，他无法对业务指标的科学性和合理性做出判断，因此，他是无法去做指标审核的。

4、工作执行期间的重点管理行为：工作沟通与培训指导。部门经理在绩效管理中不可忽视的五大工作职责是：①随时观察员工作行为与表现；②发现问题，及时指出，必要时应当做好员工工作表现记录；③工作沟通：帮助员工认识问题的原因和解决办法，并提出下一步的改善行动方案；④及时的培训指导，帮助员工提高技能；⑤检查绩效与工作质量改善状况。经理们对这些职责的履行状况决定了绩效管理能否取得成实效的关键。但这些恰恰被经理们所忽视，很多经理都认为：“培训与考核是人力资源部的事，与我无关”。这是对员工不负责、对部门绩效不理睬、对企业绩效不关心的表现。

5、绩效评价。绩效评价最重要的是讲求公正与公平。经理在做评价时要以事实为基础，用数据讲话，用统一标准评判所有下属。

6、绩效沟通。沟通是一种艺术，既能清楚地表达你对下属的工作标准与要求，又能表现出你的亲善与信任。害怕沟通而给员工打高分是对员工和企业极不负责的态度。员工在不明白经理对他的期望时，就会维持自己原来的行为习惯与工作质量，绩效和技能将永远无法得到提高。

7、绩效审核。越级经理是绩效审核的责任者，他的态度对绩效管理也是极其重要的。如果越级经理很容易就接纳了草率的绩效管理评估结果，那么给予直接经理的信息就是绩效管理无关紧要，低劣的绩效管理水平不会得到任何改善，反而可能有恶化的趋势。

8、绩效分析。人力资源部应当承担绩效分析的职责。绩效分析不只是对绩效评价结果的分析，更重要的是要从头回顾这个周期的绩效管理现状、问题，找出原因，并提出改进措施。

9、结果应用。人力资源部要不折不扣地执行绩效结果的应用，并且要讲求结果的应用的广泛性：除直接经济奖惩外，更重要还应当做为培训、岗位调配等的直接依据。

总之，绩效管理不是一个局部环节工作，更不仅仅是一个部门的工作，全体管理人员必须全面参与并高度重视绩效管理，切实履行绩效管理活动中的各项内容，让绩效管理真正能够帮助员工成长、提高绩效，从而高效实现企业目标。

第五篇：全员绩效管理培训班开班

全员绩效管理培训班开班主持词

各位领导、同志们，大家早上好：

XX公司全员绩效管理培训班今天开班了。首先，让我们以热烈的掌声欢迎XXX老师和XXX老师的到来（稍停）。XXX老师是XX大学管理案例研究中心主任助理，XX管理学院工商管理博士后研究员，中国首届公共组织与人力资源管理博士，XX管理顾问公司首席顾问。分别于中国人民大学和北京大学获得人力资源管理博士学位和工商管理硕士学位，通过美国全面报酬管理学会“国际人力资源管理”（IMHR）资格认证，是中国管理研究国际学会(IACMR)会员，清华大学、中国人民大学等高校总裁班、MBA班人力资源管理的主讲老师。主要研究领域包括：战略执行与绩效管理、人力资源管理战略、高绩效领导力。曾咨询和培训过的部分企业有：XX集团、XX集团、XX集团等。是著名的人力资源管理专家。XX老师，是XX培训机构的老师，负责我们这个培训班的管理。

去年10月，国务院国资委出台了《关于进一步加强中央企业全员业绩考核工作的指导意见》，今年八月，国务院国资委又出台了《中央企业全员业绩考核情况核查计分办法》。按照国资委全员绩效考核工作的指导意见，今年初，集团公司出台了全员绩效管理办法。同时，为了响应国务院国资委的《全员业绩考核情况核查计分办法》，集团公司将于近期出台相应制度。这个核

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查计分办法，说白了就是对全员绩效工作开展不力的单位，要扣减领导的综合业绩考核得分，并相应扣减年薪。我们是非常不愿意发生这种情形的。前段时间，我们对各单位的全员绩效管理工作做了一个书面调查。从搜集的资料来看，各单位的全员绩效管理工作开展情况不容乐观。所以，按照今年集团公司教育培训计划，我们聘请XX培训机构开展这次全员绩效管理培训。就是要让各单位的分管领导以及工作人员在全员绩效管理理论与实践方面得到大幅度提升，从而促进各单位的全员绩效管理工作。按照工作计划，集团公司将在近两个月对所属单位的全员绩效管理工作进行调研。所心，希望各位领导和人力资源工作人员，在接下来的培训中，认真学习。培训班结束后，全面开展并着力推进本单位的全员绩效管理工作。

下面请XX老师宣布培训班学习纪律。

培训班开班典礼到此结束，下面请XX老师为我们授课，大家欢迎。

敬爱的党组织：

经过一段时期的初级党校学习，我的心境自然澎湃而又亢奋。其实，无论是谁，这种难得的熏陶刚过，思想上和认识上都会大有一吐为快的强烈之欲望。这对深刻理解中国***始终是一个最先进的党、最伟大的党，始终是实践“三个代表”重要思想的 楷模，也始终是勤奋学习、善于思考、解放思想、与时俱进、勇于实践、锐意创新的模

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范等等，以及正确选择一个人的人生观、价值观和世界观，都具有非常积极的意义。以下是我的心得体会：

首先，通过学习，我对我们的党有了更加深入的理解：中国***是中国工人阶级的先锋队，是中国各族人民利益的忠实代表，是中国事业的领导核心。中国***有它的阶级性，人民性，先进性。中国工人阶级是中国***的阶级基础，工人阶级政党是工人阶级的先锋队，工人阶级的先进性决定了党的先进性。而工人阶级之所以具有先进性是因为它代表了先进生产力和生产关系，具有高度组织性、纪律性，赋予革命的坚定性、彻底性。知识分子是工人阶级的重要组成部分，随着社会的发展，信息技术等越来越发达，因此工人阶级政党的先进性必须随着时代的发展不断具有新的内涵、新的标准和新的特征，做到与时俱进。党的先进性还体现在将“三个代表”写入了新的党章。“三个代表”重要思想对党的先进性作了富有时代特征的界定，具体地、明确地揭示出党的先进性的实质和内涵，深化了我们对党的先进性的认识和理解。

其次，通过学习我进一步端正了自己的入党动机。入党动机是指一个人要求入党的内在原因和真实目的，是推动人们争取入党的一种精神力量。真正正确的入党动机应该是能始终将人民的利益放在首位，为了最终实现****而奋斗终生。我要在自己的工作和生活中不断地实践，不断地确立正确的入党动机。一个人在组织上的入党一生只

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有一次，而思想上的入党是一生一世的，所以，在今后的人生道路上，必须坚定信念，用理论知识来武装自己，不断地深化自己的行动。

再次，我懂得了入党的过程是一个漫长而艰辛的过程，是一个充满考验的过程，不是你随便想怎么样就怎么样，要时时刻刻用党员的标准来规范自己。听了几位优秀学生党员的入党经历，学到了我们不仅要在组织上积极要求入党。把党和人民放在第一位，用自己的行动来展现一位入党积极分子的作风，时时刻刻，用党的标准提醒自己，什么要积极主动的去做，什么要积极同违背党标准的做斗争。入党的过程，便是不断完善自己的过程，便是升华自己的过程。

当然，我也进一步树立正确的社会主义荣辱观。通过学习，我深刻地体会到社会主义荣辱观是构建社会主义和谐社会一个带有根本性的问题，体现了在科学发展观的指导下，将依法治国与以德治国有机结合起来，将经济建设、政治建设、文化建设、社会建设融为一体的我国社会主义现代化建设总体布局。荣辱观是由世界观、人生观、价值观所决定的。不同的荣辱观，是不同的世界、人生观、价值观的反映。荣辱观渗透在整个社会的生活之中，不仅影响着社会的风气，体现着社会的价值导向，标志着社会的文明程度，而且对社会的经济发展由巨大的反作用。

通过这次的学习, 我不仅加深了对党的基本知识的了解，也更加

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明确了入党动机，优秀党员决不是套在自己头上用于炫耀的光环，而是我们应该努力学习，不断进取所应该达到的目标，组织上的入党一生一次，思想上的入党一生一世。在学习当中，最让我感动的是中国***的优良传统和作风。党的宗旨是全心全意为人民服务,而党的优良传统和作风恰恰印证了这一点。看着那些面对党旗宣誓的***员,我感动了,我感到了作为***员的骄傲,也更加坚定自己的人生信念：我也一定要成为一名***员。我要时刻谨记党的教诲，时刻以党员的行为准则来约束自己, 在以后的生活、工作中，自觉的加强自己，争取得到更大的提高。

汇报人：***

2012年3月31日

学习是成就事业的基石

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该文章转载自无忧考网：http://www.51test.net

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