绩效管理的思考

第一篇：绩效管理的思考

基层国税机关绩效考核的实践与思考

日期：2011-10-18 19:27:10 来源：[湖南在线] 绩效考核是绩效管理的重要环节，也是关键环节。近年来，双峰县国税局在绩效考核工作上本着“多劳多得，优劳多得”的原则进行积极探索，初步形成了“两块两级，立体考核”的基层绩效考核体系，取得了一定效果，也暴露了一些问题。本文结合双峰县国税局近年来的工作实践，对基层国税机关实施绩效考核进行初步的探索。

双峰县国税局绩效考核的主要做法

（一）利用两大平台。积极利用“税收执法管理信息系统”和“行政效能管理系统”两个平台。两大系统互相呼应，使税收执法不因行政效能而影响，行政效能不因税收执法而延误。“行政效能管理系统”共设置日常工作、行政效能、部门考核、工作考核、考核查询、系统维护、个人设定等7大模块，日常工作主要是使用工作联系单、工作任务单、资料传递单、出勤管理、消息管理等进行管理和考核。系统以综合征管软件的用户名每个干部职工分配一个登录名，随时可以操作相关业务模块，及时登记处理相关事宜，大到局长下的工作任务，小到短暂离开办公室都有记录。

（二）实行两级考核。即职能部门考核到科室，科室追究考核到个人，考核办负责监督和追究考核。县局将个人的岗责考核津贴（岗责系数）、考勤补助和特殊补助三个补贴项目交科室管理，职能部门按月将考核的结果报考核办，考核办再将监督考核中抽查的情况一起汇总，按规定直接扣除科室补贴，并将处罚原因及罚款金额情况通过岗责考核系统反馈给相关科室，由科室按责任处罚到个人。这样的两级考核，既避免了重复处罚同一过错，也避免了干部与考核办的正面冲突。三年来，该局对1588人次工作中的过错进行了责任追究，处罚金额63463.9元,批评教育39人次,责令书面检查58人次,通报批评21人次，没有哪一项追究引起争议。

（三）坚持四个结合。一是坚持环环结合。使“下一环节考核上一个环节”。赋予每一个科室直接反馈其他单位失职的考核权，使他们直接将问题反馈到问题发生单位，由该单位权衡是否要予以追究，有效营造了“一团和气”的考核氛围，有力推动工作质量的提高。二是坚持人机结合。通过两个系统运用计算机数据自动考核，对机算机不能考核到位的内容则进行人工考核。三是坚持内外结合。建立比较完整的外部考核信息网络，如兼职监察员、行风观察点，放大考核工作的监控功能。把纳税人及社会各界对我们的评价作为考核内容。四是坚持程序与实体相结合。坚持既考核程序，又考核实体，既考核工作完成的数量，又考核工作完成的质量。

双峰县国税局绩效考核的成效与不足

近年来，双峰县国税局绩效考核工作取得了显著成效。一是调节了岗位之间的利益分配。按照“事多利多，事少利少”的原则，根据干部从事工作的技术含量高低、承担责任大小和劳动强度差异等统一制订岗责考核系数，共分为六档。统一的岗责考核津贴与考核系数之积即为干部的岗责考核津贴。工作越难，系数越高，考核津贴越多。二是增强了干部的责任意识。由于考核指标的电子化和内外评价体系的建立，打破了过去做与不做、做好做差一个样的局面，动真的、罚硬的，干部的工作责任感明显增强。三是实现了各项工作齐头并进。因为绩效考核几乎涉及到各项工作的各个方面，让你来不得虚假，走不了过场，有效地促进了各项工作的正常顺利开展。

尽管取得了一定的成绩，但也存在一些问题。一是长远规划不明，绩效考核与战略目标脱节。二是理论应用肤浅，缺乏专业深入的筹划整合。三是思想认识不足，绩效考核有时形式重于内容。四是角色定位不准，绩效考核尚未形成整体合力。六是结果应用单薄，绩效考核的成效难以发挥。七是配套举措缺失，绩效考核的局限性较明显。

改进基层国税机关绩效考核的建议

（一）健全工作规范，明晰的岗位职责，明确岗位标准，夯实绩效考核基础。使每一个工作岗位上的人员知道自己该做什么，如何做，做到什么程度；使得“各环节工作如何衔接，谁来考核，考核谁，考核什么”清楚明白，一目了然。

（二）建立组织目标导向下的激励机制。一要以组织目标为引导，层层制定绩效计划，变“被动式”为“主动式”，改自上而下的目标分解方式为主动围绕组织目标层层支撑式的绩效计划制定方式，让干部从茫然被动工作到明确主动工作，激发干部的内在动力。二要强化组织目标导向作用，满足肯定心理需求，构建考核评价的激励机制。在考核内容上，围绕组织目标，建立一套量化考核指标。做好量化指标的设置，使可量化的尽量形成符合实际的客观标准，采用数量、质量、贡献和态度四要素评价法，以数量为基础，辅之以质量考核，突出目标贡献度，关注工作态度，从而形成对被考核人全方位的绩效评价。做到主客观评价的结合，使两者达到最和谐的平衡度。三是加强绩效实施的过程监控，满足公正的心理需求，构建及时有效的沟通改进机制。既要突出被考核者的自我评价，又要加强主管的评价引导。四是密切组织和个人利益的关联度，满足自我实现心理需求，构建多样化利益激励机制。绩效考核的结果可运用于教育培训、评先评优、竞争上岗等事项。不仅要将考核结果与物质薪金奖励挂钩，还要将其与职务的晋升、培训等紧密相连。只有通过奖优罚劣，使绩效考核的结果得到充分利用，才能真正调动起干部的工作积极性，只有全面运用绩效考核的结果，才能促进绩效管理的持续化、长效化。

（三）采用多层次的激励方式。在绩效考核中，对承担工作量大、工作质量管理好、超标准完成目标的干部，要给予加分奖励。加分奖励在一定限度内意味着增加奖金；由于考虑到行政机关不可能无限制的加奖金，现实上也不允许，因此超出一定限度的加分就可以在业绩档案中予以记录，这就转化成一种精神上的鼓励；在实施干部选拔任用和能级管理周期评定的前提下，就必须让干部知道，这种精神上的鼓劲必然会转化为长效的物质鼓励。

（四）引入竞争机制。绩效考核就是要解决“干与不干一个样，干多干少一个样，干好干坏一个样”的问题。过去，在许多方面都是以考核部门为主，只存在部门之间的竞争，个人竞争明显不足，于是这种情况应运而生；同时，如果只考核工作质量，而不考核工作数量、目标及其他方面，就会更加导致“多干多错、少干少错、不干不错”情况的出现。所以，新的绩效考核，要实行结构化的考核方式，包括集体目标完成的考核、个人目标完成的考核、个人工作数量和工作质量的考核等方面。使个人除了要努力地提高自己的工作数量和工作质量，完成好个人工作目标之外，还要关心组织目标的完成，个人与团队既有区别也有关联。只有这样，工作效率和工作积极性才会出现真正的提高，从“要我做”到“我要做”方面发展变化。

基层国税机关推行绩效管理工作的几点思考

2014-09-01 10:24:00 | 来源：中国税务网-江西省泰和县国税局 | 作者：黄金明

基层国税机关是直接负责征收管理和为纳税人服务的一线单位，如何客观、公正、准确地对基层国税干部的工作绩效作出客观评价，充分发挥他们的潜力和工作积极性，建立一套完善的、符合税收科学发展的基层税务机关绩效管理机制显得尤为重要。

一、存在问题

(一)思想认识不到位。少数单位和个人缺乏完整的绩效管理思想，没有建立一套系统完整的绩效管理体系，没有理清绩效管理的流程，只抓住了绩效管理的某一环节，即绩效考核，把绩效考核等同于绩效管理，将绩效管理简化为对考核表格的设计、填报和认定工作，没有充分认识到推进绩效管理是大势所趋，是转变职能、创新管理的必然要求。有少数干部对绩效管理缺乏系统性认识，对自身角色定位不准，在绩效管理过程中，不是主动参与，而是被动应付。

(二)目标定位不准确。绩效管理定位的偏差主要体现在绩效管理目的定位过于狭窄，往往把目的仅仅停留在给干部分级、发奖金、搞分配上，忽视了绩效管理最终的目的是实现全员管理的改进与提高，导致绩效管理的真正目的无法实现，从而大大降低了绩效管理的功能和作用。

(三)指标设计不全面。税收业务部门和行政管理部门指标设定脱节，二者之间没有实现有效的衔接。一是少数业务部门在目标设定上标准不统一，有的采取经验式决策，有的依据上级指示来设定目标，而对本部门承担的职能现状缺乏系统分析，脱离实际，缺乏针对性。二是目标量化缺乏具体标准，有的过粗，有的过细，有的复杂，有的简单，不利于具体操作实施。三是指标分解方式方法单一，没有真正区分岗位差异，业务基础目标与行政管理目标“权重”不对称，形成绩效考核“两张皮”，执行、考核出现“重此轻彼”或“顾此失彼”的现象，实际的操作中大多采用一些无准确定义的指标来考核干部，导致绩效管理流于形式，出现同一部门不同岗位“闲成猪、累成狗”的现象。

(四)考核标准不规范。考核标准模糊，没有做到对具体岗位进行具体分析，定性化指标太多，难以准确量化，考核执行难。考核者在考核时往往以个人的主观感觉为主，通常根据自己对被考核者的主观印象来进行，以致考核不公正、考核结果指导性不强，影响了绩效考核的科学性。

(五)评估方法不科学。评估指标体系不够健全，主要表现在：一是评估方案涉及评估程序、评估办法不细，评估过程的透明度不强，评估报告未公开，不利于被评估单位进一步改进工作。二是评估重结果，忽视过程。年终考核仅对目标的完成情况进行评估，而对于目标完成的具体效果、运用手段以及在完成过程中目标承担者的努力程度缺乏有效评估。单一化的评估指标无法真正衡量出目标完成的效率和效果，这对于目标承担者来说也是不公平的。三是在评估方法上，过多强调上级业务部门、主要领导的评估而忽视群众第三方的评估，客观上挫伤了少数干部的工作积极性，致使一部分人在工作上只求过得去，不求过得硬，造成人浮于事，得过且过。

二、方法原则

（一）绩效计划应切合实际。当前推行的绩效计划是以“顶层设计”为主，其优点是规范统一，便于考核。但是由于基层部门硬件条件不同，人员数量、人员素质迥异，税源状况不同，征管范围、税源分布不同，地方政府管理方式不同，要求基层的绩效计划不能“一刀切”，而要“求大同，存小异”，既要考虑统一规范，又要兼顾各地实际。

（二）绩效监控要经常化。绩效监控是指各单位对绩效计划目标进行辅导、管理和监督。绩效监控要经常化、组织化、规范化。要在检查管控“周记录、月小结、月（季、年）考评、年总评”过程上下功夫，杜绝“写与做”分离，避免“空对空”。

（三）绩效考核要公开公正。绩效考核就是通过系统、科学的方法评定和测量各个单位、部门、个人的工作行为、工作效果、及其对组织的贡献和价值。要明确考核时间、考核人员、考核范围。考核成绩要及时公开。要以事实说话，坚决杜绝优亲厚友、标准不一。更重要的是不能暗箱操作，考核每一步都要在广大干部职工监督下进行。

（四）绩效沟通要及时。绩效沟通是绩效管理的灵魂和主线，是绩效管理区别于传统考核的重要标志。它贯穿于绩效管理始终，渗透到了绩效管理的各个环节。从制定绩效计划开始，到绩效监控、绩效考核、绩效改进各个环节，要始终保持畅通的沟通渠道。上级部门要尽职尽责、不厌其烦。下级部门或个人要认真对待，及时汇报沟通情况，确保沟通贯穿始终。

三、几点建议

（一）把握绩效核心，建立考评体系。以提升服务水平、工作业绩和队伍素质为目标，全面、客观评价基层干部德才表现和工作实绩，营造健康和谐的竞争环境。在具体操作中，以履行职责和工作完成情况为主要依据，把握“德、能、勤、绩、廉”五个方面，将业务能力、制度执行、民意指数和工作绩效确定为主要考核内容，通过业务考试、日常管理、民主测评、绩效考核四个环节，逐项渗透并最终组成绩效成果，再将绩效考核的结果与公务员的年度考核评定相结合，从而改进和完善奖惩激励机制，高标准地实现对工作的综合评价，基本上形成以目标管理为依托，以量化考核为手段，以公务员绩效为核心的绩效管理综合评价体系。

（二）突出管理创新，提高考评质效。由于基层各部门性质不同、岗位职责不同，采用固定的办法、笼统的标准，很难达到考核的实效。为此，在考核的内容、方法、管理上要进行大胆创新，着力解决“考什么、怎么考”两大问题。一是在考核内容上力求全面。在考核内容的制定上做到“三结合一突出”，即：结合不同时期的任务，结合不同部门的实际，结合不同岗位的特点，突出以业绩为导向。同时，将潜能开发、业绩提高与个性发展列入考核辅测内容，使考核的内容更加科学、全面。二是在考核方法上力求科学。区分不同岗位的难易程度、任务轻重，设置科学的考核系数，将干部业务能力、制度执行、民意指数和工作绩效等情况分别设置要素、分值、权重的方法进行量化考核，提高考核质量，保证考核结果的客观公正性。三是在考核管理上力求实效。加强对考核工作的管理，组织基层单位进行逐级考核，并及时建立健全公务员考核工作信息台账，提高考核工作的效率和管理水平。

（三）坚持“三个结合”，保证考评科学全面。一是日常考核与年度考核相结合。解决好日常考核和年度考核的结合问题，关键是要把日常考核和年度考核有效的链接起来，在考核的内容和方法上做到互相融通、互为关联。在日常考核中主要以干部履行职位职责情况为基础，突出工作实绩，具体考核出勤情况、着装、行为规范、岗责履行、计划完成、个人奖惩和业务考试等多方面的情况，并建立考核台账，为年度考核积累资料，提供依据。年终则全面考核公务员的思想素质、理论政策水平、依法行政能力、公共服务、遵纪守法和全年工作业绩累积等方面的情况，并进行民意测评，进而得出民意指数进行具体量化。二是个人考核与部门考核相结合。干部个人考核与部门目标考核之间有着明显的相通性和相融性，两者的工作主体、目标内容和价值取向相同。干部个人考核必须建立在部门目标责任制考核的基础上，两者才能整体联动、协调发展。在干部个人考核内容和标准的设置上，紧紧围绕部门目标层层分解，进而落实到具体岗位，并把公务员对目标任务的执行力、工作作风、服务态度等情况，与部门目标考核一起列入作风建设、目标管理考核督查范围之中，形成上下互动的目标考核体系，从而激发干部的团队精神和爱岗敬业精神。三是领导评鉴与群众评议相结合。不仅注重领导对下属的平时履岗情况进行评鉴，更加注重把群众评议作为公务员年终综合素质测评的主要参考依据。努力使被考核人的上级、同级以及服务对象都能以适当的形式对其进行评价，防止了考核中的权力、人情等因素干扰，体现了评价的多角度、层次性。

（四）注重结果运用，发挥考评导向作用。一是将考评结果与干部年度考评挂钩。将评价结果直接转化为干部年度考核等次，较好地避免综合考核与年度考核“两张皮”的现象。二是将考评结果与干部提拔任用挂钩。规定连续两年以上排名靠前的人员优先晋升职务，排名倒数的原则上当年度不提拔使用。三是将考评结果与干部教育培训挂钩。针对干部在考核中发现的问题和不足，认真分析原因，制定改进措施，并按照缺什么补什么的原则，有针对性地培养教育。四是将考评结果与干部奖惩挂钩。对成绩突出、排名靠前的干部进行通报表彰、予以精神或物质奖励；对考核不称职的予以通报批评，较好地调动了干部的积极性、主动性和创造性，激发了干部的工作热情。绩效考核工作推行以来，打破了过去“干与不干一个样，干多干少一个样，干好干坏一个样”的局面，有效地发挥了调动干部积极性的作用，促进了税收工作顺利开展。笔者结合长沙市局这一年多来的实践，就如何进一步完善和加强绩效考核工作谈一点认识和思考。

一、长沙市局开展绩效考核工作的主要做法

（一）提高认识促转变。绩效考核是省局在多年来成功实施四项目标考核的基础上适时推出的，符合当前国税工作现状和发展趋势，对工作有明显的推动作用。作为基层，该局在推行绩效考核的过程中，深刻认识到绩效考核工作能否最终取得成功，能否切实发挥提高工作效能、促进工作开展的作用，首要的关键在于全系统干部职工特别是各级领导干部能否正确认识绩效考核工作，能否真正将绩效考核工作落到实处。对此，先后召开了国税工作会议、局长办公会议、局务会议、分线会议等各个层次的会议，布置和落实绩效考核工作，在全系统上下基本实现了思想认识的“三改变、三确立”：改变绩效考核是额外负担看法，确立责任义务意识；改变绩效考核与己无关思想，确立全员绩效意识；改变绩效考核“多做多扣、少做少扣、不做不扣”观念，确立正面激励意识，从思想认识上奠定了绩效考核的工作基础。

（二）加强领导明责任。成立了专门的绩效管理考核工作领导小组，层层下达目标责任，将绩效考核目标分解到每一个干部、每一个岗位，使得人人头上有指标、千斤重担大家挑，形成了一级抓一级，一级带一级，齐心协力抓考核的良好局面。

（三）强化督查提进度。实行严格的督促检查制度，在每月对全局工作完成情况进行讲评的基础上，市局党组成员专门深入各自的联系点，了解考核评比工作进展情况，对工作中的困难积极帮助解决。同时，市局督查组定期到基层单位对考核评比工作进行分类检查指导，对存在的问题及时予以纠正，督促限期整改。工作中，注重“抓两头促中间”，对抓考核工作得力，任务完成好、质量高的单位进行表扬，发挥先进典型的引导作用；对工作落实不力、进度滞后的单位，要求其一把手向市局党组说明缘由，把“推先进”与“促后进”有机地结合起来，促进了绩效考核工作的顺利运行。

（四）完善制度抓实效。制定了《2010年长沙市国家税务局机关绩效管理办法（试行）》、《2010年长沙市国税系统县（市）、区局工作及领导班子成员绩效管理办法》、《2010年长沙市国税系统县（市）、区局工作及领导班子成员绩效管理实施细则》等一整套考核制度，对考核指标的制定、下达、实施、考核和奖励等各方面工作予以规范，为全市系统各级领导班子争创优秀班子提供了一个公平竞争的平台，并指明了方向。年度考核结束，将绩效考核的结果与奖励、评先评优、职务晋升、干部培训等直接挂钩，明确对在处室评比中，获得一等的，给予所在处室每人1000元奖励；获得二等的，给予所在处室每人800元奖励；获得三等的，给予所在处室每人600元奖励。

经过不断实践探索，长沙市局绩效考核工作取得了初步成效。一是提升了办事效率，促进了干部的自我完善。绩效考核管理理念由干部被动接受转化为主动参与，每个干部都知道自己该干什么，不该干什么，自我管理的约束能力增强。工作推诿、不求上进的人员有所减少，爱岗敬业、遵章守纪的人员有所增多。二是改进了工作作风，进一步提升了国税形象。通过开展全员、全方位、全过程、多层次的评价与反馈，有助于干部及时查找日常工作中存在的不足，通过“挂钩”考核，鼓励了先进，弘扬了正气，促进了工作作风的转变和工作业绩的提升。2010年，在总局组织的全国35个省会以上大中城市纳税人满意度调查中，长沙市局的排名比2008年上升了7位。三是提升了管理效能，促进了税收事业的发展。绩效考核的顺利开展，打破了过去“干与不干一个样，干多干少一个样，干好干坏一个样”的被动局面，有效调动了全系统干部的积极性，促进了各项税收工作的有序开展。2010年，全市国税系统共组织入库税收收入496.1亿元（不含海关代征），为十五期末2005年的3.6倍，占全省国税总量的52.7%，收入规模跃居全国省会城市第六。在市委、市政府组织的年度绩效考核中，长沙市局名列二等，党风廉政建设工作也被市纪委评为先进单位。

二、当前绩效考核工作中存在的主要问题

（一）思想认识上还存在一定误区。一些干部甚至有一些领导同志认为绩效考核，只能管住“老实人”，干事越多扣分越多，不干事或少干事的反而扣分少，有“吃亏”心理和“抵触”情绪。另有一些干部认为绩效考核就是“优秀领导班子”考核，考的是领导，结果好坏与自己关联不大，即便在领导的要求下去完成工作，也积极性不高，主动性不够，没有真正体现以绩效促工作、以考核提效能的目标。

（二）绩效考核指标体系还需进一步完善。年度考核目标的确定方式有待研究改进，“重点工作”、“创新项目”等概念难以界定，各部门都站在自己的立场上说话，自己的工作都重要，很多年度中间才开展的工作，也是一说就是纳入年度考核，造成下级疲于应付。少数部门的考核内容过细、量化指标过多、分值过于分散，无形中软化了考核指标，使得下面在执行时难以抓住重点。同时，对业务部门的考核大都是硬指标，便于量化，工作绩效如何一目了然，而综合行政部门的工作由于还没有一个科学的量化标准，考核结果只能靠主观去评，难以真实反映工作绩效。另外，有的部门为了便于自己操作，在制定年度考核目标时往往把能做到的就列上，不能做到的就不列或少列，导致年终考核时扣不到分，自己也都打满分，使得考核流于形式。

（三）绩效考核机制还有待进一步健全。开展绩效考核，核心内容是保证单位的工作目标在优化人力资源前提下得以顺利实现，使“能者上、平者让、庸者退”。但是在实际工作中，绩效考核并没有达成以上目标。现在绩效考核很大程度上是对单位整体工作的衡量，没有最终落实到干部个人头上。对干部个人工作的评价，还是按以前岗责体系的办法在执行。出现了过错，还是依据不同的岗责考核办法予以追究责任。使得干部认为发生过错，已经按相关规定处理了，那么绩效考核中是否再扣分，就与自己没有关系了，更不会意识到由于个人的过错，将会给单位年终绩效考核工作造成什么样影响。

（四）绩效考核结果的应用还有待进一步发挥。一是考核结果的发布没有真正做到公之于众。在考核结果没有产生之前，各被考核单位都会努力打探消息，了解情况。而一旦结果产生了，大家几乎就是只关心哪几个单位是优秀班子，哪个单位是最后一名。而具体考核记扣分的情况就显得不那么重要，有时对本单位的记扣分情况都不十分清楚，没有起到以考核促工作的目的。二是考核结果的应用范围还很狭窄。目前，绩效考核结果主要是拉开干部奖励档次上，由于挂钩的奖金数额不大，不少干部甚至有只要工作没有压力，扣点钱无所谓的思想存在。加上，公务员津补贴即将规范，一旦取消奖金发放，绩效考核不能与经济利益挂钩，考核更难以引起干部重视。

三、加强绩效考核工作的建议

（一）科学设置考核内容。可以将绩效考核分为四块内容来进行考核：一是共性项目。包括学习情况、劳动纪律情况、遵守廉政规定情况、队伍建设情况等。二是履职项目。根据年初工作要点，选取10个以内工作重点项目，进行跟踪检查考核。按月汇总工作落实情况，按季组织抽查考核。三是创新项目。先由单位自定，报分管（或联点）局领导初审，考核领导小组审定。同时，分半年和年度进行二次评估，重点评是否为亮点项目、落实的效果如何。四是中心项目。如创先争优、作风建设、文明创建等。

（二）合理确定考核程序。建议采取按月收集整理考核情况，按季组织抽查考核，年终综合总评的方式进行。一是按月收集整理考核情况。各处室按月对照所布置工作的安排情况和基层完成情况，填写上月工作情况落实和本月工作安排表，由分管局长签字后报绩效考核办公室。然后在内网上公示10天，检验工作、布置和落实情况，按照有关反映情况计分。二是按季组织抽查考核。在按月收集、整理考核情况的基础上，由绩效考核办公室采取随机问卷调查、检查、明查暗访等方式，每季度考核1次各单位的工作完成情况，并形成考察报告。三是年终进行总评。年度终了后，由绩效考核办公室汇总各单位4个季度的考核得分，上报党组专题研究，确定各单位的最后等次。

（三）完善考核讲评制度。对各单位工作完成情况实现按月或按季讲评制度，讲评内容包括各单位税收任务完成、各项指标考核结果、税收征管、纳税服务、作风纪律、文明创建、创先争优等各项工作，各处室根据职责进行讲评，讲评时具体到事、具体到人，逐月计分，年底汇总评分。次月由各单位就上月讲评工作的整改、落实情况汇报。同时主管局长对分管工作做出说明意见和补充。最后，由局长对上月工作落实情况进行讲评。这样有利于各单位找到自身差距和存在的不足，形成自我加压、自我提升、比学赶超的良好氛围。

（四）规范考核制定流程。进一步扩大绩效考核制定过程中的参与面，与基层进行充分的信息沟通和交流，充分听取基层意见，吸取一些好的建议，使考核指标更加精炼，更有代表性和可操作性。同时，尽可能在每年年初出台当年度考核办法，以便于基层按照要求抓落实，推进工作顺利开展。

（五）发挥考核导向作用。绩效考核的结果不能仅仅用在评价一个单位的整体工作情况上，更应评价具体从事这些工作的个人，将绩效考核结果与干部的奖金发放、评先评优、选拔使用等相挂钩，使绩效高的干部有位子、得票子、涨面子，激发干部干事创业的积极性，营造争先创优的良好氛围。同时变领导班子绩效考核为全员绩效考核，将岗责考核体系纳入到绩效考核中来，提高基层干部职工对绩效考核工作的参与感，增强责任心，激发创造力，更好地发挥以考核促工作的导向作用。

（作者系长沙市国税局党组书记 易晓雄）

第二篇：绩效管理的系统思考

绩效管理的系统思考

很多企业老总在面对绩效管理的时候，急功近利的思想表现得较为突出，典型的表现是：要求人力资源部部门在很短的时间内做出绩效考核方案，设计出考核表格，制订出考核指标，然后在规定的时间内发给直线经理填写，进而要求直线经理对考核结果进行排序，把员工的绩效考核结果分出等级，应用到工资调整方案中。

如果要对企业老总进行实施绩效考核的目的的调查的话，相信80%的受调查人会填写“为了调整工资”，或者是“为了激励员工”（其实是调整工资的另外一个说法）。这一点都不危言耸听，至少我所了解和接触的企业全部都是为了达到这个目的而实施绩效考核的。那么，我们实施绩效考核的目的难道就是为了调整工资吗？显然不是。调整工资是企业实施绩效管理的众多目的之一，是最直接的目的，而根本的目的并不在这里。实际上，绩效管理的最根本的目的是为了改善绩效，通过改善员工的绩效，进而改善企业的绩效。

彼得圣吉在《第五项修炼》里说，“显而易见的解往往无效”，他说，“在日常的生活中，应用熟悉的方法来解决问题，好像最容易，因此我们往往固执地使用自己最了解的方式。当我们努力推动熟悉的解决方案，而根本的问题仍然没有改善，甚至更加恶化时，就极可能是‘非系统化思考’的结果”。

在绩效管理这个工作上，制订绩效考核指标，然后填表打分，就是应对绩效考核的“显而易见”的解，是应对绩效考核的最简单、最直接的方式，我们知道，这种解题的方式效果并不好，并不能解决企业的根本问题，反而可能因此给企业带来不好的东西，如：直线管理者的责难，员工的怨言和不解，使绩效考核走向另一面，实施绩效考核非但不能给企业带来效益，反而使企业变得更加混乱更加无序。因此，企业不要再抱着绩效考核不放了，不要一提绩效就谈考核，一提考核就谈调整工资，这种思考方式已经限制了企业的思考，已经成了企业的“智障”。如果你还不赶快调整你的思考方式，如果你还不转变你的观念，那么，绩效考核就不再是双刃剑，恐怕就是一把尖刀，就像绩效主义毁了索尼的作者所言称的那样，直接毁了你的企业。鉴于此，笔者的建议是，无论你一开始的目的是什么，是为了调

整工资也好，是为了解决晋升问题也好，是为了淘汰不合格的员工，你都要把你的目标集中于一点：改善绩效。这是实施绩效管理的根本目的，是我们操作绩效管理和绩效考核的大前提、大方向，也是导引企业解决绩效管理难题的唯一明灯。

在这个前提的基础上，企业要在以下几个方面做出改变：

一、绩效管理的系统思考

1、绩效计划，制订绩效指标

企业在设计绩效管理方案的时候，不能仅仅关注考核指标的制定，关注填表打分的简单动作，更要关注考核发挥作用的机理，既然我们进行绩效考核的根本目的是为了改善绩效，那么我们在设计绩效指标的时候就要关注它们对企业的贡献，贡献是我们进行指标分解的核心关键词，我们所有的贡献都要围绕贡献展开。因此，我们在制订绩效计划之前，首先要明确员工应该如何通过履行职位职责为企业做出贡献，明确企业的战略目标和计划。绩效考核指标的作用就是为战略目标和计划成功落地做出贡献。这就要求我们从企业的战略目标出发来分解绩效指标。

另外，绩效指标的分解是逐级进行的，现有企业的指标，再有部门的指标，最后是岗位的指标。如果企业只考核直线管理者，不考核员工，那么直线管理者的指标就无法完成，压力就全部集中在直线管理者的身上，最终导致管理者被压跨，绩效考核流于形式。因此，我们在设计绩效考核的指标的时候，应逐级进行分解，从企业高层领导到中层管理者到基层员工，都要承担一定的指标，最终形成指标支撑体系。

由于每个人都承担指标，因此知情权是每个员工都应该享受的权力，所以，绩效管理的方案设计里应体现出员工参与的特点，在制订考核指标和衡量标准的时候，管理者要和员工共同协商，制订出基于企业要求和员工认可的绩效考核指标。

这是绩效管理系统思考的第一个部分，制订考核指标，形成管理者和员工双方认可的业绩合同和绩效考核表，为绩效管理打下坚实的基础，包括物质层面的基础——业绩合同和绩效考核指标和精神层面的基础——员工参与，员工的意见受到重视。

2、绩效辅导和实施

考核指标制订完成，管理者和员工双方签字，并不代表绩效管理工作的结束，也不是暂时的终止，而是进入一个更加重要的环节——绩效辅导与实施。因为考核指标不能被自动完成，完成考核指标也不仅仅是员工自己的责任，而是管理者和员工双方的共同利益，帮助员工完成绩效指标，为其提供资源和支持，清除障碍是管理者的职责所在，因此，在指标制订完成以后，绩效管理就进入了辅导实施阶段。在辅导实施阶段，管理者要做的工作大概有以下几个方面：

1、跟踪绩效指标的进展情况，随时翻阅当初制订的绩效指标，明确员工的指标完成情况是否如期初所料，正在按照正常的进展进行，如果没有，问题在哪里，应该采取什么措施干预一下，使之回到正确的轨道；

2、员工在完成绩效指标的过程中，是否遇到了困难，是否需要提供帮助？当员工遇到了困难或需要帮助，管理者应及时以支持者和帮助者的身份出现在员工的面前。

3、绩效管理的根本原则是“没有意外”，即员工对自己的考核结果以及所应得到的奖励或惩罚不会出现意外，为了保证这个原则，管理者应在平时做好绩效记录，记录员工的表现，包括好的表现和不好的表现，记录员工的表现的好处在于，为绩效考核提供事实依据，为绩效改善提供事实依据，更重要的是，它能为人事纠纷提供事实依据，《劳动合同法》对解雇员工提出了更严格的要求，要想解雇一个员工，必须有足够的证据支持，才能在劳资纠纷中占据主动，而绩效记录则是提供证据的重要来源。

3、绩效考核与反馈

制订了绩效指标，对员工进行了绩效辅导，下面就是我们管理者最熟悉的绩效考核环节了。作为系统的绩效管理体系，对绩效考核的要求也是与以前的方式有很大的不同的。系统化的操作方式是，“考核+反馈”，也就是说，衡量管理者绩效考核工作做得好与不好的标志，不是打分划等，而是绩效面谈，考试大收集整理因此，管理者在给员工打完分之后，应与员工进行高效的绩效面谈。针对员工上一绩效周期内员工好的表现和不好的表现进行反馈，帮助员工正确认识自己的优势和不足，持续改进绩效。

4、绩效诊断与提高

绩效管理系统的最后一个环节是诊断和提高，毕竟改善绩效才是绩效管理的最终目的，因此，管理者要做两个诊断工作，一个是针对

员工绩效的诊断，一个是针对绩效管理体系的诊断。通过对员工绩效的诊断，发现员工在知识、技能、经验方面的不足，并制定改进计划，帮助员工获得提升。另外，没有绝对完美的绩效管理体系，只有不断改进的绩效管理体系，因此，在每年年底，HR部门应组织各部门对现有的绩效管理体系进行诊断，从绩效指标、管理者的工作方式、绩效考核程序、奖惩措施的兑现程度等各个方面进行满意度调查，找出绩效管理体系中存在的不足，并加以改进。

二、管理者的有效性是绩效管理系统的保证

我们知道，绩效考核之所以失败，方法和工具的不足只是很小的一部分，最根本的是管理者的观念导致的。因为，当我们提出系统化的绩效管理思路时，管理者并没有做好充分的准备，管理习惯和行为方式并没有随之发生改变，并没有按照绩效管理的观念去操作，在执行企业的绩效政策当中只是被动应付，只做最简单的填表打分工作，依赖表格而不是沟通，因此导致好的绩效管理系统在执行中变形，最后流于形式。

因此，绩效管理的第一要务是转变管理者的观念，使之掌握正确的观念和操作思路，从思想上解决问题，而不是工具和方法。笔者建议，管理者应至少转变以下五个观念：

1、绩效管理是一个系统，必须以系统的观念看待和对待它；

2、绩效沟通必须持续进行，绩效沟通贯穿绩效管理的始终，必须坚持；

3、管理者和员工是绩效合作伙伴，双方是站在同一条船上的，管理者必须帮助员工实现绩效指标；

4、员工是自己绩效的主人，所以必须发挥员工的积极性和主动性，让员工主动参与到绩效管理中来；

5、绩效管理的目的在于改善绩效，必须持续改进。

与之相适应，管理者应演好五个角色：

1、合作伙伴；

2、辅导员；

3、记录员；

4、公证员；

5、诊断专家。关于这五个角色，详细内容见我的另一篇文章《绩效管理中直线管理者的五种角色》。

结束语：绩效管理最终是一种思想，持续改善绩效的思想，为使这种思想发挥作用，我们必须把绩效管理看作一个完整的系统，并在工作中做出根本性的改变，以帮助员工改善绩效为出发点，积极转变观念，演好角色，使绩效管理真正成为高效管理的平台而不是负担！

第三篇：绩效管理的企业文化思考

绩效管理的企业文化思考

向来被奉为管理圣经的“绩效管理”在中国一直毁誉参半，实施效果真正达到预期的企业寥寥无几，这或许可以让人认为是因为国内的管理基础薄弱或者理念落后。日本著名的索尼公司前常务董事天外伺郎曾撰写了一篇文章《绩效主义毁了索尼》，在网络里大为流行，“索尼”前高管的“毁”字，让人不得不对绩效管理进行重新思考。

同为亚洲地区的日本，在价值观和管理理念上相对来说更倾向于西方，其在经济和管理方面的杰出成果丝毫不逊于西方，但即便是管理基础与管理理念都如此先进的日本，绩效管理也出现了很大的问题，看来我们分析或解决这个问题就不能再简简单单地从绩效管理制度、绩效管理方法、企业管理基础或企业管理理念出发了，因为这些问题对一些管理先进的巨无霸企业来说都是小菜一碟。所以我们必须将眼光放得更远一些来看待绩效管理。

绩效管理是企业管理者通过一定的方法和制度确保企业及其子系统（部门、流程、工作团队和员工个人）的绩效成果能够与企业的战略目标保持一致，并促进企业战略目标实现的过程；绩效管理是管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。在西方的绩效管理过程中，非常注重上下级就绩效目标的沟通与共同确认，在目标确认后，上级还要进行绩效过程中的指导与反馈，由上下级一起确认绩效目标实现过程中的人力资源、技术或业务流程等方面的障碍，然后共同研究提出解决障碍的办法，上级还要随时根据最初设定的绩效标准对下级的工作成果进行反馈。这个在西方是很容易实现的，因为他们将工作与生活及为人是分开的，讨论工作时都是就事论事，基本上不掺杂个人情感在内。上级在面对面直陈下级工作中的不足与失误之处时，出发点是为了促进公司整体利益的增长及员工同事的个人能力的提升，每个人都很认同这一点。也就是说，在西方企业中基本上是以业绩为导向的文化，这种文化的主要特征有：一是优胜劣汰、动态平衡；二是公司个人结合、共同发展；三是职业规划、多途径发展；四是崇尚简单、业绩导向；五是立足长远、渐进突破；六是就事论事、求同存异。而东方的企业文化则普遍是以稳定为导向的亲情文化，其主要特征是：一是普遍求稳的思想；二是对个人发展预期的失望；三是官本位的思想；四是复杂的人际关系；五是利益群体的矛盾；六是面子为重，轻易不会为了公事而伤和气。基于以上文化差异，东方企业在导入绩效管理时，不仅仅要解决选择恰当的绩效管理制度，制定符合战略发展的绩效指标，遴选合适的绩效管理人员，培训富有执行力的绩效执行人员，拟定全面而可行的绩效管理表格，确定绩效结果的合理而正确地应用，更要首先解决绩效管理的文化基础问题。

那么如何解决绩效管理的文化基础问题呢？

一是在社会文化（大文化）还是传统中庸之道情况下，企业经营层在企业内部建立一种企业特有的业绩文化（小文化），并在大小文化之间没置相应的防火墙，防止萌芽状态的小文化迅速被大文化所淹没。

二是高层领导率先垂范，打破以稳定为导向的亲情文化，抛开中国人的面子问题，敢于问责。

三是革新现有企业文化，营造有利于绩效管理的文化氛围，树立以业绩为导向的管理思想。

四是大力倡导绩效管理是为了提升员工能力与职业价值，绩效辅导不是为了给下属小鞋穿，而是帮助员工成长，促进企业进步的企业作风。

五是树立相应的绩效辅导与反馈方面的模范人物，全方位宣传相应的典型事件，给予相应的精神与物质激励。

总之，是通过创建适应并推动绩效管理的企业文化，营造一种企业内共同促进业绩提升的“气”场，形成以业绩为导向的企业核心价值观，培养共同促进企业、部门及个人业绩提升的管理经营理念，内化于心，让每一位员工都养成有利于绩效辅导与反馈的行为规范。通过以上一些措施或许会减少企业中的一些“绩效之痛”。

第四篇：博物馆绩效管理的思考

博物馆绩效管理的思考

肖冠雄

物馆对社会公众实行免费开放后，基本运转经费得到保障，事业的发展面临转型，其社会职能上更强调于优化社会服务，提升内部管理水平，加强文物保管研究和利用，创新管理体制和机制。为进一步提升管理水平，提高组织绩效，为公众提供更多的优质博物馆产品，很多博物馆开始探索进行绩效管理。博物馆的绩效管理是指博物馆管理者和全体员工为了达到组织目标而共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的循环过程，它的作用是持续提升个人和组织的绩效，确保目标的实现。目前我国一些博物馆在绩效指标体系设计、绩效评估程序和方法、绩效评估结果利用等方面进行了许多有益的尝试和探索，也取得了一定的成绩。但是，规范化程度低、评估分散、评估程序和方法不一致、缺乏制度化的评估标准，思想不统一，执行难度大，责任区分难，考核流于形式等问题，还需要进行不断的探索、实践和创新。本文试从博物馆绩效管理的意义和推进方法来阐明博物馆绩效管理的运用，以求教于专家，商榷于同行。

一、博物馆推进绩效管理的意义

绩效管理是一种广为运用的管理行为，不管是营利性的组织还是非赢利性的组织，甚至是一

[1]个行政区域也要进行绩效管理。博物馆引入绩效管理有着重要的意义。

一是绩效管理着眼于博物馆组织绩效和个人绩效的提升，有利于提升博物馆科学发展的能力，保证目标的实现。首先，有利于组织绩效的提升。绩效管理通过设定科学合理的组织目标、部门目标和个人目标，同时通过各种方式，努力将组织与个人的目标达成一致，形成共愿景。博物馆管理者通过绩效考核，对个人和部门的工作给予评估；通过监督检查，对个人和部门的行为进行规范；通过培训和沟通，对员工的思想动态进行引导；通过相互协作，使员工与员工、员工与管理者之间更加有凝聚力和向心力，使博物馆的发展与个人的发展结合起来，从而提高组织绩效，确保目标的实现。其次，绩效管理是评价员工价值创造和提高个人技能的过程，有利于提升个人绩效。管理者通过对员工的综合考评，可以知晓员工的优点和缺点，在岗位安排和特长上更大程度发挥员工的潜能。同时，通过把个人绩效的考核评估结果作为员工奖金高低、职务升降、培训、调动的重要依据，从而激发员工的工作热情。

二是绩效管理着眼于博物馆管理流程和业务流程标准化和规范化，有利于提高执行力，提升博物馆内部管理水平和服务水平。绩效管理涉及到对事的管理主要工作流程标准化的问题。所谓流程就是解决“先做什么”、“接下来做什么”、“最后做什么”，由哪个部门完成，由谁负责的问题。在博物馆的内部上，受传统管理观念的影响，个人主观意识较浓，随意性大，“制度墙上挂，领导说说话”的现象比较普遍。工作规范化和标准化程序不高，更谈不上对工作过程的控制和改进。同时，博物馆作为一个对外开放的窗口单位，其中一项重要的职能就是为观众提供社会教育。受“免费”思想的影响，我们的开放管理过程中逐渐忽略了观众的需要，例如我们的讲解服务如何提供让观众更方便，我们的陈列展览如何更贴近观众，等等，不能让观众直观的了解。博物馆通过绩效管理方法进一步规范工作流程，提升内部的管理水平，同时更有利于博物馆社会职能的发挥。

三是绩效管理着眼于博物馆活动过程控制和结果评估，有利于博物馆持续改进工作。首先，绩效管理对博物馆活动过程进行有效控制。博物馆的活动，包括讲解、陈列展览、文物研究、保卫、保洁等与公众交往的主要方面，同时也包括基础设施的提供、财务、采购、人力资源等辅助活动。绩效管理对活动过程的控制涵盖了各项活动前期的准备、过程和结果等内容，绩效管理贯穿各项活动开始之前、进行之中或结束之后。绩效管理的实施可以避免业务工作的无章可循，职责不清，相互推诿，有利于及时处理业务和提高工作效率，以及追究有关责任人的责任。其次，管理者基于审核结果、数据分析的基础上，实事求是的掌握博物馆的管理现状，对博物馆的各项活动不断进行改进，有利于各项工作的开展。同时，管理层针对管理活动中出现的各种问题，提出纠正措施，并跟进检查，有利于持续改进各项工作。

四是绩效管理着眼于内部沟通与协作，有利于博物馆组织文化的建设。博物馆的绩效管理的实施，势必导致管理者思想和管理风格的转变，更多的增加员工的自主权，更关注观众的需要。通过管理者与员工的相互沟通，不断提高员工胜任工作的能力。同时，通过对员工的培训和各种拓展训练，可以培养员工的团队协作能力。此外，从博物馆目标的制定、计划的实施等工作都需要全体

员工的共同参与，这种参与管理的机会不仅能提高员工的工作满意度、归属感和衷诚度，同时满足了员工的尊重和自我实现的需要，为博物馆组织文化建设奠定了良好的基础。

二、博物馆如何推进绩效管理

绩效管理是博物馆管理的新模式，长期以来，博物馆受“等、靠、要”思想的影响，守柜子，管章子，过日子的思想较为盛行。博物馆引进绩效管理既是思想上的解放，也是管理方式上的革新。绩效管理事关大局、事关长远、事关发展，如何推进博物馆绩效管理？

1、坚持以科学的发展观和正确的政绩观为指导，明确目标，突出绩效管理的导向性。

博物馆实施绩效管理是落实科学发展观的必然要求，绩效评价标准和评价指标的确立要以科学的发展观和正确的政绩观为基础。博物馆科学地实施绩效管理，可以进一步促进自身建设，推动工作创新、提高工作效率与服务质量，促进博物馆创造更多的公共价值，为社会主义精神文明建设发挥积极作用。博物馆绩效管理的主要任务是将博物馆的使命、价值、愿景和战略目标转化为可操作的具体方案，对参与博物馆活动的各个层次的人员、程序进行管理。要理解博物馆的绩效管理，首先要了解博物馆担当的社会责任。国际博物馆协会章程明确指出，博物馆作为一个为社会及其发展服务的，非赢利的永久性机构，对社会公众开放，为研究、教育、欣赏之目的的征集、保护、研究、传播并展出人类及人类环境的物证。博物馆作为非赢利的组织，免费开放后其社会性和公共性尤为突出，我们要以“藏品为中心”向以“观众为中心”转变，加强细节管理，利用发挥好博物馆各项资源的优势，满足社会公众来博物馆参观学习的精神文化需求。

博物馆的公益性，绝不是一个单纯的理念问题，更关键的是制度设计及如何在操作中实现目标的问题。工作目标是绩效管理推进实现的目的，博物馆的管理者要科学的确定工作目标，并通过各种方式，将这些目标分解到各个团队或员工身上。现在我们有很多博物馆是策略、目标一大堆，议而不决，流于口号管理，目标没有“落地”。博物馆目标的制定，要本着实事求是、促进发展、提高效率的原则，要制定博物馆中长期发展目标、中期和近期目标，同时针对目标的完成制定目标、月工作任务完成计划、员工个人工作计划等。

要有一支执行力强的队伍。对于任何一个博物馆来说，要想完成计划和任务，达到目标，没有一支执行力强的队伍是不行的。博物馆的绩效管理工作的有效推进，必须自上而下形成共识。馆长作为最高决策和执行者，既要带头做好各项工作，更主动参与到绩效管理的各个环节，经常听汇报，查实情，解难题。中层管理者要切实履行管理责任，加强对本部门工作的指导，加强与员工之间的交流与沟通，指导下属改善、提高绩效，从而提高单位的整体绩效、管理水平和团队效能。具体负责绩效管理推进工作的同志既要熟悉博物馆的管理，具有敢于批评和自我批评的作风，同时还要有诚实正直的品质，观察、评价和分析能力，领导力，沟通能力和综合协调能力。此外，要加强全员的培训，全员要统一思想，积极参与、配合和执行。

2、科学设定考评标准，规范制度，确保绩效管理的准确性。

博物馆的绩效管理包括了组织层面的绩效、流程层面的绩效和个人层面的绩效三个层次的内容。组织层面的绩效强调是博物馆机构的整体绩效，其要素包括博物馆战略发展规划、整体的目标、阶段的目标、组织的结构和资源的配置等，具体的指标有工作效率、总体服务质量、人力资源配置、计划和目标、内部信息沟通、文件控制、培训发展等基本指标。流程层面的绩效强调的是工作过程，其要素包括博物馆各项工作是否建立了工作流程，是否对流程的绩效进行了管理，各项资源是否充分的分配到各个流程中，各项工作之间流程是否畅通，具体指标包括工作流程、过程控制、监督检查、执行反馈。员工层面的绩效强调是的执行人员的绩效，其要素包括工作职责与标准、绩效沟通与反馈、绩效评估与运用，员工绩效评估包括德、能、勤、绩、廉这五个基本指标，同时也包括员工的团队精神、执行力、发展潜力、沟通协调等方面的指标。

指标可以定量，也可以定性，关键是科学合理。对于某一件事的指标一般包括考核项目、目标值、项目分值、计分标准等内容，这些内容所体现的考核指标分为定性指标和定量指标。定量指标一般以完成任务的多少来计分，主要特点是全面、量化、可比；定性指标考核分为优秀、良好、合格、不合格四个指标。在员工测评方式上，一般采用360度综合绩效测评，针对中层干部和员工在德、能、勤、绩、廉各个要素进行优秀、称职、基本称职、不称职四个指标的测评。

再次，加强制度建设。标准是绩效考核的唯一依据。目标前国家在博物馆评估、文物、博物馆工作者职业道德、文物藏品、文物安全等方面均有相关标准可以作为指导，同时，可以结合ISO9001质量管理国际标准体系，针对不同的岗位和服务对象制定不同的标准和制度，制定工作流程。要加强台帐的记录的管理，所有的岗位应有相关的工作台帐，以备检查提供各项证据。同时，为确保目标的完成，要建立问责制度，将任务落实好、执行好。其二是建立激励机制，注重奖励与鞭策并重。对实行得好的方法、经验要推广，对业绩突出的部门和个人要表彰。要实行绩效考核与奖金挂钩的方法，按照完成的工作业绩和部门的日常考核来确定部门和员工的奖金，拉开档次进行分配。同时，要将评估结果与员工岗位调整、职务升迁、奖励薪酬结合起来，做到褒有章，贬有据，形成能者上，平者让、庸者下的良性机制。

3、规范程序，改善方法，彰显绩效管理的科学性。谈绩效必谈考核，有的人认为做好了考核工作就是做好绩效管理。其实二者有不同的区别。绩效考核是绩效管理的重要内容之一，绩效管理要通过绩效考核来反映。绩效管理是对部门和员工的行为和产出的管理，它在现有的人力资源理论的框架下，在强化人本思想和可操作性基础上，以博物馆的战略发展为依据，通过定期的绩效考核，对部门的工作和员工的表现做出评估，其包括了员工的考核、培训、沟通、激励等方面的内容。一般包括如下五个基本步骤：一是制定绩效计划。博物馆依据工作目标和工作职责制定绩效计划。二是绩效沟通。馆长、中层干部和员工之间就绩效计划进行沟通，包括前期的交流和过程跟踪。三是绩效评价。在绩效周期结束后，对预先制定好的绩效计划进行评价。四是绩效反馈。通过面谈、文件等形式对绩效成绩进行反馈，提出希望和要求。五是绩效结果的运用。其结果可以客观公正的反映某部门、员工的工作绩效成绩，可用于指导员工改善绩效和提高技能，可以作为奖惩的重要依据。

方法上，要坚持“两个转变，五个结合”的方法。坚持以考核结果为重点向过程考核转变，数量考核向质量考核的转变，坚持定量与定性相结合、日常工作督查与中心工作督查相结合、督查通报与整改提高相结合，制定标准与现场指导相结合、批评教育与奖优罚劣相结合，采用民意测验、个别谈话、工作测评等方式来检验工作效果或员工绩效。在考评主体上，在坚持组织认可和群众公认相结合的基础上，要设置多元考核评价主体，特别是要将观众、学校、志愿者，同行单位，以及上级文物、宣传部门，下级二级部门纳入考核评价主体，建立上级、同级、下级、群众四位一体的考核评价主体。在纪律上，坚持公开、公平、公正的原则，必要时采取回避原则。特别是具体负责绩效管理的执行管理部门，更要高度认识到考核管理的严肃性和重要性，必须公开、公平、公正的评价被考核者，不得徇私舞弊，不得利用职权进行打击报复或谋取私利，要事实清楚，证据确凿。被考核者也要以正确的态度对待考核，对考核工作进行配合。对考绩结果不服者，被考核部门和考核者个人可以提出申诉。

4、持续改进，注重绩效管理的动态性。绩效管理是过程与结果的综合，不是一年一次填表的工作，绩效评价之后必须伴随有改进与提高绩效的计划和行动。绩效考核的过程中，管理者往往以考核的结果作为部室或个人的评估结果，忽视对服务过程的控制和对事件的持续改进。如何改进组织绩效？博物馆免费不等于免责，观众零投诉不等于观众的满意率是百分之百。只有坚持不断完善改进的理念，绩效管理才能充满生机，才不会让管理者缺乏信心，让员工感到害怕，让观众感到麻烦。因此博物馆要通过各种途径收集各方面的意见和建议，以利于持续改进。首先是观众满意度的调查。观众对博物馆提供的产品是否满意，影响到观众的忠诚度。博物馆应就博物馆所提供的服务、陈列、商品等博物馆产品，经常进行观众满意度的调查。既要在每个参观点设有观众留言簿，观众意见箱及时收集观众的意见，同时也要经常进行问卷调查，还可以进行网络意见征集。

在员工的绩效提升上，管理者要经常与员工进行绩效面谈，将绩效评价的结果反馈给当事人，并与员工共同制定绩效改进提高的计划。同时，管理者政策的制定往往是从上而下，着重以开会研究解决问题，而对员工在想什么、员工在内部管理、个人成长等方面需要什么缺乏思考，馆长们要经常深入一线与工作人员进行沟通，这样才能了解到员工的真实想法。同时，员工长期工作在一线，与观众交往最多，最能了解观众的心理，知道观众的需求，所以管理者要通过工作例会、意见箱、电子邮件、座谈会等形式掌握员工的心理动态。绩效管理的目的不是如何奖惩员工，而更多的应考虑到，如果员工在某一阶段绩效不佳，则应通过制定培训计划、改善测评指标，来鼓励员工不断积极地去提升自身的技能。管理者要及时把个人绩效考评成绩反馈给个人，通过对德、能、勤、绩、廉等要素的评估，被评估者不仅可以从自己、上级、部属、同事甚至观众等方面获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。

绩效管理是一项探索与实践，循序渐进的工作。新时期，机遇与挑战乱并存，唯有以科学的发展观为指导，合理配置资源，完善配套机制，创新管理机制和运营机制，才能最大限度的发挥博物馆的社会效益，为弘扬民族精神和时代精神服务，为强加社会义核心价值体系建设服务。

作者：肖冠雄，刘少奇同志纪念馆办公室主任，***

地址：长沙市宁乡县花明楼镇刘少奇同志纪念馆，410611 [1] 贺小钢，《绩效管理》，上海财经大学出版社，2008年8月第1版，第3页。

第五篇：完善绩效管理的几点思考范文

对完善绩效管理的几点思考

通过此次人力资源管理知识管理培训，使我对HR的基本体系价构和一些基本管理理念有了一定认识。了解到HR系统是由规划、培训与开发、工作设计与分析、招聘与测试、薪源薪酬、绩效管理、HR文化、HR关系等多哥方面构成，是将“人”和“事”合理配置、有机结合的桥梁和纽带。

特别在绩效管理方面，认识到绩效考核不仅仅是“打分”制度，而是一个综合的管理和激励手段。

下面对如何完善中心绩效管理制度，成功实施绩效考核谈自己的几点思考：

一、完整理解绩效考核内容

有不少管理人员认为，绩效考核就是对员工工作结果的考查评定。这是直接从字面上理解“绩效考核”所引致的偏颇。实际上，绩效考核是指企业在一定时期内，针对每个员工所承担的工作，根据人力资源管理的需要，应用各种科学的定性与定量方法，对员工的工作结果及影响员工工作结果的行为、表现和素质特征所进行的考量评估的过程。从这个定义我们可以看出，在对员工进行绩效考核时应该同时关注两方面的内容：员工的工作结果，即国外所谓的“任务绩效”；员工在工作过程中所表现出来的行为，即国外所谓的“周边绩效，或者关系绩效”。

任务绩效是相对一个人所担当的工作而言的，即按照其工作性质，员工完成工作的结果或履行职务的结果。换言之，绩效就是组织成员对组织的贡献，或对组织所具有的价值。在企业中，员工绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业做出的其他贡献等。任务绩效应该是绩效考核最基本的组成部分。对任务绩效的考核通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行考量评估。

周边关系指影响员工完成某项工作结果的行为、表现和素质。就这个角度而言，绩效并不仅仅是指员工把工作做得怎样。某一员工即使把工作做好了或完成了某项既定的工作，但如果其在完成工作的过程中，并没有规范自己的行为，表现出良好的素养，则综合起来考核，这个员工的绩效至少不能算好。对周边绩效的考核通常采用行为性的描述来进行评价。目前，越来越多的企业在绩效考核系统中同时包括任务绩效和周边绩效两部分。当然，在对每一类人员进行绩效考核时，每一部分所占的比重并不完全相同。一般来说，越是接近生产一线的职位，就越是强调“任务绩效”的分量；越是接近管理的职位，特别是中高层管理职位，就越是注重“周边绩效”。

二、合理设定考核目标和指标

考核目标的确立要和实际需要相符，比如要进行的是晋升考核，就应重点考核员工的工作能力、管理能力和解决问题的能力。进行业绩考核时，应重点考核员工的工作成绩和工作态度。考核指标应在考核目标确定后，视考核目标而决定，而且要尽可能准确、明白、多用量化的客观标准，以减少考核人员主观心理因素的干扰。比如考核目标是考核员工工作能力，那考核指标就应是判断力、筹划能力、交涉能力和指导管理能力等反映工作能力的指标，而不是工作质量和工作数量这些反映工作成绩的指标。

三、合理确定绩效考核周期

所谓考核的周期，就是指多长时间进行一次考核。这与考核的目的和被考核职位有关系。如果考核的目的主要是为了奖惩，那么自然就应该使考核的周期与奖惩的周期保持一致；而如果考核是为了续签聘用协议，则考核周期与企业制定的员工聘用周期一致。

事实上，绩效考核周期还与考核指标类型有关，细细深究，不同类型的绩效考核指标也需要不同的考核周期。对于任务绩效考核.指标，可能需要较短的考核周期，例如一个月。这样做的好处是：一方面，在较短的时间内，考核者对被考核者在这些方面的工作结果有较清楚的记录和印象，如果都等到年底再进行考核，恐怕就只能凭主观感觉了；另一方面，对工作结果及时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作，避免将问题一起积攒到年底来处理。对于周边绩效考核指标，则适合于在相对较长的时期内进行考核，例如季度、半年或一年，因为这些关于人的行为、表现和素质的因素相对具有一定的隐蔽性和不可观察性，需较长时间考查和必要的推断才能得出趋势或结论。

四、与员工成为绩效合作伙伴

在绩效管理活动中，部门管理者的作用至关重要，绩效管理的所有举措最终都要落实到具体的员工，而部门管理者则是最佳的传递者，所以管理者的执行能力是否足够强，将直接决定企业绩效管理决策的成败。

为了员工的绩效能力得到更大的提高，为了本部门能对企业做出更大贡献，就必须与员工一起，作为绩效合作伙伴，共同分解企业的战略目标，从中获取部门为了完成企业的任务所必须承担的目标任务，进而根据部门的岗位设置和具体岗位职责，将目标分解到每个员工。通过这个分解目标、确定目标的过程，让员工更加清楚未来一段时间的努力方向，使他们工作起来目标更加明确，职责权限更加清晰。这样，员工不但知道该做哪些工作，而且更

知道每项工作做到什么程度才是好的，评判标准更加确定，这就有利于员工在工作当中不断获得提高，不断地补充完成目标所需要的知识、经验和技能，绩效水平获得更大的提升。目标制定完成之后，管理者还应该在完成绩效目标的过程中对员工进行绩效辅导，及时与员工沟通，经常从员工那里获取他们为员工绩效目标而发生的困难，比如，他们为了完成某项目标，员工需要什么样资源支持，管理者应及时了解提供，为了完成目标，员工需要什么样的培训，管理者也应根据实际情况进行安排。当员工在完成目标的过程中，有什么样的优秀表现，管理者应及时出现在员工面前，对其进行表扬，激励他们不断保持并发扬优秀的工作作风，获取更大的进步，当员工出了什么差错，管理者也应及时予以纠正，让员工在第一时间发现错误并在以后的工作中进行改进。

通过持续不断的沟通与辅导，员工将不断受到激励，得到帮助，更好地完成绩效目标，一种基于绩效的团队文化也将不断得到建立和发展。

五、为员工建立业绩档案

我们知道，每个员工都一份完善的人事档案，通过查阅档案，我们可以对一个人的生平有比较清楚的了解。同样，绩效管理也需要建立相应的档案，即员工业绩档案。为什么要建立业绩档案呢？有两个方面的原因。

一是，建立员工业绩档案可以帮助员工不断取得进步、获得发展，更好地完成绩效目标。二是，建立员工业绩档案可以有效避免在绩效考核反馈面谈的时候管理者和员工对考核结果出现不必要的分歧。

通过建立员工档案，管理者可以帮助员工回忆他们在执行绩效目标的时候所表现出来的好的和差表现，以便于他们更好地总结提高，另外，绩效考核的一个很重要的原则是“没有意外”，所谓没有意外，就是说在绩效面谈的时候，管理者和员工对绩效考核结果不应出现意外的理解，这个问题，很多管理者都有切身的体会，每到考核的时候，他们总是和员工就一些问题争论不休，谁也说服不了谁，之所以会出现这种情况，最根本的原因就是当初没有意识到员工业绩档案的重要性，更没有为员工建立业绩档案。

所以，管理者应把建立员工业绩档案作为一项重要的工作来抓，逐步建立并完善员工的业绩档案。

六、对员工进行公开、公平、公正的评价。

要避免绩效考核成为暗箱操作，就要让员工考核员工清楚自己是怎样被考核的，考核的结果是什么，怎么使用的，管理者对自己的哪些表现满意，对哪些表现不满意，不能等员工拿到工资单的时候才知道自己绩效考核未达到要求。

要做到这一点，管理者有几项工作要做：

1、对照当初制定的绩效目标和标准对员工进行考核，考核的主要依据是员工的业绩档案；

2、考核结束后与员工进行一对一的面谈沟通，并与员工一起对考核过程进行细致的分析，让员工非常清晰地了解自己是怎样被考核的，让员工认识到自己的长处和不足。

3、与员工一起制定绩效改进计划。针对员工在过去一段时间所表现出来的绩效不足，制定建设性的改进计划，为以后的绩效工作扫除障碍。

4、就绩效考核结果的使用对员工有所交代。考核完了之后，绩效的结果是怎么使用的，应该告知员工，以便于他们更加明确自己的奋斗目标。

七、进行绩效满意度调查

所谓绩效满意度调查，就是管理者就过去一段时间所采用的绩效管理体系对员工进行满意度调查，调查的主要目的是为了使绩效管理体系不断得到完善和提高，比如，员工是否有明确绩效目标、是否有明确的绩效标准、标准的适意程度如何、员工是否得到了管理者的辅导、是否得到了必要的培训和资源支持，等等。

通过满意度调查，管理者可以准确知道自己在哪些方面做得还不不够，从而加以改进，为以后更好地做好绩效管理奠定基础。