绩效管理应用在中小企业的思考

第一篇：绩效管理应用在中小企业的思考

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绩效管理对于中国企业已经不是一个陌生的话题，从以年终分配为目的的绩效考核到以全面提升企业管理水平为目的的绩效管理，很多经营者都希望通过绩效考核能够提高企业整体绩效水平。而如何真正将绩效管理运用到企业的经营中，并起到战略牵引的作用，也是让很多管理者头痛的问题。在绩效管理的实施中，最常见的问题就是流于形式，实际工作没有深入下去，执行不到位，造成推行绩效考核的管理成本大于绩效水平提高的效果；或者绩效考核实施目标不明确，为了分配奖金而考核，大家挖空心思寻找考核的漏洞和可能的机会，而不是将关注点集中在绩效水平的提升上。这里就涉及到绩效考核的战略导向、实施目标和切入点等一系列需要前期明确和处理的问题，在此就中国中小型企业中可能存在的一些现象做研究分析与大家共享。在绩效考核实际实施和操作过程中，不同企业之间或相同企业在不同阶段，企业具体的战略目标是大相径庭的，这就决定了推进和实施绩效考核的切入点和侧重点也不相同。如果仅仅根据绩效考核理论生搬硬套，多数情况会象一盘好看却不好吃的菜，让人大倒胃口，有时还会造成不同程度的负面影响。

对于中国多数的中小型企业，绩效考核并不是一步到位、在短时间内建立得非常完善、表面十分光鲜就可以解决问题的；而是要从实际出发，从梳理流程、规范管理入手，开始绩效管理的第一，等到运行时机成熟、数据积累充分之后，再将绩效考核全面推进，做到每个阶段都有明确具体的目标，每个阶段的实施都能对绩效水平的提高产生较大作用。

一、中小企业的现状与现代管理理论的矛盾

以目前中国中小型企业为例，绩效考核的操作和实施并不是一蹙而就、一步到位，建立得非常完善就可以解决问题的。在很多关于绩效考核的介绍中，为大家提供了完备的建立和实施绩效考核的方法及步骤，而从绩效考核的实施操作来看，这相当于为大家提供了一个非常规范的范本，不过这个范本通常隐含了很多假设作为前提条件，比如一般都要求企业的各项规章制度比较完备、管理流程比较清晰，从而设置各种绩效指标将目标层层分解，把企业的战略目标宣灌到各个层级的各个岗位上，从而保持多数员工的工作目标与整体战略目标的一致性，最大限度调动员工的积极性和创造性达到绩效水平的整体提升。显然，是一个完美的设想，但是对于我们多数的中小企业是否真的可以在这个美丽的设想下，实现绩效水平的大幅提升呢？

目前对于很多企业，尤其是中国的中小型企业，多数是由原来几十人、甚至十几个人的小单位或小作坊发展壮大起来的，在改革开发的市场大潮中有勇气、有魄力，做出了一番事业，在多年的经营中积累了大量的经验和竞争优势；同时这些企业最容易出现的弊病就是管理体系的不规范与落后，尤其是相对与现代化企业制度和管理理论而言。

当然，这是一定时期，中国企业发展的历史造成的，从小作坊或小单位发展到几百人、几千人、几万人甚至更大的企业，他们都有过十分辉煌的历史，但原有的经营模式和管理方法与目前企业发展的状况和激烈的市场竞争态势已经形成了相当深刻的矛盾，这是很多企业都不能回避的事实。也是很多企业试图解决但是一直不见成效、或者根本无从下手的难题。

不可否认的是目前竞争激烈的市场环境已经对企业提出了更高的要求，竞争对手咄咄逼人的势头，日益压低的利润空间，层出不穷的营销手段，科技迅猛发展带来的产业升级换代对于企业核心价值和核心竞争力提出了新的要求。靠传统的勇气、魄力或者拍脑袋的方法成长和发展的时期已经不复存在了。即便具备比别人先一步的思想和预见，也是要有深厚的内功作为后盾。

可见，理想的绩效考核模式要应用到中国中小企中，需要根据实际情况在前期进行充分融合，才可能发挥先进管理方法的优势。如果只是一味地生搬硬套，在一个文化内涵不是很深厚、基础管理薄弱的企业去做这样一项整体协调性要求较高的工作，是十分困难的，也很难见到成效，只能是劳民伤财。难怪许多企业的管理者对于绩效管理不屑一顾、或者无可奈何。没有找到合适的应用方法和正确的切入点，再好的方法也难以发挥作用，好象是方法出了问题，而事实上，可能是企业自己本身有问题，即没有结合企业实际情况运用好现代化的管理工具。

二、流程梳理和规范是第一步

绩效考核通俗地说就是根据企业发展战略和业务流程，设定绩效考核指标和一个考核周期的目标值，通过考核指标的达成情况来评价和考核一定时期内考核对象的工作成果及业绩情况，实现对企业、部门及个人的绩效考核，达到整体绩效水平提高的目的。

因为各项考核指标主要的作用在于监控和考核相关的业务流程。绩效考核首先要求明确考核对象、对考核对象承担的责任和赋予的权利有明确的界定，企业业务流程要清晰，各流程和环节上的责权要明确，只有在这个前提下，绩效考核才有可能在企业实施下去，才会对员工、部门和单位起到绩效牵引的作用。目前对于中国的很多企业，在内部制定了详细的规章制度和业务流程，但是针对具体的操作和实施效果，通常都是用定性的词语来描述，在实际工作中，具体到一些环节，责权很难清楚地界定。如果指标设置在这样具体的环节上，首先就要界定清楚流程责任的划分，从而才能将考核指标落实到具体的部门和责任人。

所以绩效考核实施的前提是责权明晰、流程细化。对于一些管理不是很规范的中小企业，首先要划分清楚主要流程和环节上的责任与权利，才可以让相应的部门和人员承担对应的考核指标。

显然，要变通地使用绩效考核工具，在不同的阶段，赋予绩效考核不同的目标和内涵，总的原则是最大限度提高企业整体绩效水平。那么对中小企业在考核制度实施的前期，就是要利用绩效考核的工具去梳理主要业务流程、规范不合理的管理制度。对于这类企业，绩效考核在初期发挥的规范管理和梳理流程的作用要远远大于实施考核本身，因为绩效管理的最高目标不在于考核而在于绩效水平的提升。

三、中小型企业导入绩效理的典型步骤

在绩效考核建立和实施的初级阶段，指标的设置和操作主要从两个方面入手，其一是设置关键绩效指标作为考核工具，用以充分调动各级员工和团队的积极性；其二是设置基于业务流程的监控指标，从各项业务主流程出发，去规范各个管理环节的责权关系，并进行具体流程的监控。

这里介绍一种分阶段建立绩效考核体系的方法，与标准的实施程序相比，就是在项目实施的初级阶段将工作的重点放在流程梳理和业务监控上，在前期给企业充分的时间和机会去规范管理流程。在后期建立考核指标的过程中，监控指标

仍作为重要的管理工具在不同的业务层级使用，利用考核指标的牵引和监控指标的过程控制来实现整体绩效水平的提升。

第一步、运用平衡计分卡的思想方法，以主要业务流程输出为基础，在业务层面建立起监控指标库，同时选取重点指标作为后备的考核指标。目的在于为后期建立绩效考核体系作准备，积累基础指标和历史数据；同时明晰各项业务的主流程和责任部门之间的关系，对企业内部存在的较大管理问题进行流程梳理和责权界定；并建立起绩效指标监控机制。

本阶段的工作重点在于通过绩效考核指标体系的初步搭建，规范企业管理流程和制度；设置的指标体系以对具体业务的过程监控为目标，为管理者提供监督控制企业经营过程的有效工具。

考虑到以上诸多流程制度正在逐步完善、各种指标初次设定，且在前期没有指标数据积累的实际情况，如果贸然设置考核指标进行绩效考核，很难保证对各单位及部门的公平与公正，也难起到激励牵引的作用，所以此阶段是为下一阶段的考核做铺垫。

第二步、在监控指标库的基础上完善各项指标，同时根据各单位及部门的主要业务流程，按照公司当前战略发展要求，从指标库中选取关键绩效指标KPI，根据实际业务情况设定指标权重及考核方式等。

本阶段的指标体系一般分为三层：第一层是公司层面的考核指标，多以财务类结果性指标为主；第二层是部门层面的考核指标，一般包含质量、成本和效率等驱动性指标；第三层是涉及到具体业务流程的监控指标库，主要用于日常业务的监督和控制。上两层指标实际上是在监控指标库中选取的关键指标。第三步、根据部门层面的考核指标建立具体到岗位层面的个人绩效考核体系。通常此类指标包括根据部门指标分解的个人考核指标，其实是战略目标在最基层的分解和延续；还包括岗位行为考核指标，此类指标主要以主观定性评价为主，因为很多基层的事务性工作很难与部门的绩效建立直接的联系，这类指标恰好是战略目标分解的必要补充。

这里只是针对中小型企业的实际情况，来分析实施绩效考核的典型步骤，目的就是使得现代化的管理方法能够与企业的实际相适应。事实上，绩效考核实施的阶段划分、各阶段的侧重点是可以根据实际情况进行调整的，只要是遵循一个原则：最大限度提高企业绩效水平。

第二篇：中小企业如何做好绩效管理？

中小企业要做好绩效管理，需特别注意以下几点。

一是绩效管理要有一个完整的体系。许多中小企业的管理者从思想上就没有意识到这一点，认为绩效管理就是绩效考核，以为就是在考核期未，照着几张通用的考核表填完后就万事大吉。要想真正做好绩效管理，应当是站在企业经营战略的高度上，从一个系统思维的角度来设计和实施企业的绩效管理。它不仅需将公司战略目标逐层分解到个人，还需要持续不断的沟通，做好与绩效相关的数据收集与记录，依据公司实情，选择合适的方法进行评价，之后再进行反馈与结果应用。为了能落到实处，还需建立一个强有力的组织保障体系和较为完善的制度体系。

二是深刻认识到绩效目标的重要性。绩效目标是绩效管理的起点。做好绩效目标，意味着绩效管理成功了50%。绩效目标之所以重要，是因为它是公司的战略目标、经营理念、岗位职责和流程目标得以贯彻落实的基础，是各项工作开展的指南针，又是工作进展得好坏的水准仪和校正器。它是企业一切工作的根本。

三是要切实关注绩效过程管理。它是指绩效管理包括目标/计划、辅导/教练、评价/检查、回报/反馈四个步骤组成的一个管理循环。绩效管理工作只有遵循这样四个步骤，而不是人们常见地将绩效管理只认为是绩效评价，并且将绩效管理与员工发展、绩效改进、组织目标、薪酬管理等目标紧密相联起来，才有可能落到实处，较好地发挥作用。

四是要明白考核结果应用的重要性。如果不把绩效考核成绩与薪酬、奖金、职位变动等联系起来，绩效考核最后肯定是徒劳无功，走走过场。因此，可根据企业的现实需要，可将它用于报酬的分配与调整、职位的变动、公司的人力资源开发、员工的职业生涯发展、员工选拔及培训效果评估等多个方面。

第三篇：中小企业绩效管理面临问题

中小企业绩效管理面临问题

发布：2012/12/4 11:24:00 作者：王平来源：北大纵横 查看：498次

关键字： 绩效管理 绩效考核

绩效考核在中小企业人力资源管理领域更是争议颇热的话题。能够让“死水变成活水，活水变成沸水”，但是事实情况是只有少数企业能做好绩效管理。

一、将“绩效考核”等同于“绩效管理”，与“绩效管理”中其他步骤脱节。在接触过的几家中小企业中，许多管理人员认为绩效考核的关键是怎样将业绩考核指标量化，如何让考评者公正、公平、公开的开展业绩评估等，关心的只是个人业绩考核指标的合理性和个人业绩评估的公平性，而忽视了与绩效计划、绩效辅导和监督、绩效沟通、绩效改进、考核结果应用等其他步骤的衔接，导致绩效考核最终过于生硬而流于形式，实际效果不佳。

二、脱离企业现实条件，盲目追求“最新”的工具，贪大求全。

随着国外先进的企业管理理念与方法为越来越多的国内企业管理者接受和应用，在部分企业管理者应用成功的同时，也有相当多的企业管理者开始掀起一股“崇新媚外”之风，如流行的“平衡积分卡”。平衡积分卡是基于企业已建立清晰的战略地图并实施战略管理和考核管理的一种有效方法。然而国内有很多企业，尤其是中小企业，自身发展战略都未清晰建立，就推行“BSC”法，结果是“揠苗助长”，很难推行到底。

三、过于关注绩效考核“技术”因素，忽视最重要的“人”的因素。

为了能尽快现学现用，解决绩效考核当务之急问题，许多中小企业当家人都热心于收集和应用一些所谓比较科学的操作工具、表格、软件等，大部分时间琢磨这些工具，忽视或根本不重视——“人”因素，尤其在“沟通与反馈”环节。在一家上市的中小企业的财务人员考核指标中居然有“销售收入”，每一位员工的考核指标大同小异，所有目前出现的如员工个人业绩考核导向与企业/部门战略不匹配、业绩合同不合理、考核指标不科学、考评的主观性与片面性、员工执行不到位等都能深究于此症结上。

四、考核数据的真实性是大问题。

由于中小企业管理喜欢大而全的考核，将考核视同员工的日常工作检查，一厢情愿的想出了在他看来是非常好的指标，但是往往忽视了这些考核数据的来源，由于缺乏真实数据的支撑所谓的考核只能流于形式了。

第四篇：绩效管理的思考

基层国税机关绩效考核的实践与思考

日期：2011-10-18 19:27:10 来源：[湖南在线] 绩效考核是绩效管理的重要环节，也是关键环节。近年来，双峰县国税局在绩效考核工作上本着“多劳多得，优劳多得”的原则进行积极探索，初步形成了“两块两级，立体考核”的基层绩效考核体系，取得了一定效果，也暴露了一些问题。本文结合双峰县国税局近年来的工作实践，对基层国税机关实施绩效考核进行初步的探索。

双峰县国税局绩效考核的主要做法

（一）利用两大平台。积极利用“税收执法管理信息系统”和“行政效能管理系统”两个平台。两大系统互相呼应，使税收执法不因行政效能而影响，行政效能不因税收执法而延误。“行政效能管理系统”共设置日常工作、行政效能、部门考核、工作考核、考核查询、系统维护、个人设定等7大模块，日常工作主要是使用工作联系单、工作任务单、资料传递单、出勤管理、消息管理等进行管理和考核。系统以综合征管软件的用户名每个干部职工分配一个登录名，随时可以操作相关业务模块，及时登记处理相关事宜，大到局长下的工作任务，小到短暂离开办公室都有记录。

（二）实行两级考核。即职能部门考核到科室，科室追究考核到个人，考核办负责监督和追究考核。县局将个人的岗责考核津贴（岗责系数）、考勤补助和特殊补助三个补贴项目交科室管理，职能部门按月将考核的结果报考核办，考核办再将监督考核中抽查的情况一起汇总，按规定直接扣除科室补贴，并将处罚原因及罚款金额情况通过岗责考核系统反馈给相关科室，由科室按责任处罚到个人。这样的两级考核，既避免了重复处罚同一过错，也避免了干部与考核办的正面冲突。三年来，该局对1588人次工作中的过错进行了责任追究，处罚金额63463.9元,批评教育39人次,责令书面检查58人次,通报批评21人次，没有哪一项追究引起争议。

（三）坚持四个结合。一是坚持环环结合。使“下一环节考核上一个环节”。赋予每一个科室直接反馈其他单位失职的考核权，使他们直接将问题反馈到问题发生单位，由该单位权衡是否要予以追究，有效营造了“一团和气”的考核氛围，有力推动工作质量的提高。二是坚持人机结合。通过两个系统运用计算机数据自动考核，对机算机不能考核到位的内容则进行人工考核。三是坚持内外结合。建立比较完整的外部考核信息网络，如兼职监察员、行风观察点，放大考核工作的监控功能。把纳税人及社会各界对我们的评价作为考核内容。四是坚持程序与实体相结合。坚持既考核程序，又考核实体，既考核工作完成的数量，又考核工作完成的质量。

双峰县国税局绩效考核的成效与不足

近年来，双峰县国税局绩效考核工作取得了显著成效。一是调节了岗位之间的利益分配。按照“事多利多，事少利少”的原则，根据干部从事工作的技术含量高低、承担责任大小和劳动强度差异等统一制订岗责考核系数，共分为六档。统一的岗责考核津贴与考核系数之积即为干部的岗责考核津贴。工作越难，系数越高，考核津贴越多。二是增强了干部的责任意识。由于考核指标的电子化和内外评价体系的建立，打破了过去做与不做、做好做差一个样的局面，动真的、罚硬的，干部的工作责任感明显增强。三是实现了各项工作齐头并进。因为绩效考核几乎涉及到各项工作的各个方面，让你来不得虚假，走不了过场，有效地促进了各项工作的正常顺利开展。

尽管取得了一定的成绩，但也存在一些问题。一是长远规划不明，绩效考核与战略目标脱节。二是理论应用肤浅，缺乏专业深入的筹划整合。三是思想认识不足，绩效考核有时形式重于内容。四是角色定位不准，绩效考核尚未形成整体合力。六是结果应用单薄，绩效考核的成效难以发挥。七是配套举措缺失，绩效考核的局限性较明显。

改进基层国税机关绩效考核的建议

（一）健全工作规范，明晰的岗位职责，明确岗位标准，夯实绩效考核基础。使每一个工作岗位上的人员知道自己该做什么，如何做，做到什么程度；使得“各环节工作如何衔接，谁来考核，考核谁，考核什么”清楚明白，一目了然。

（二）建立组织目标导向下的激励机制。一要以组织目标为引导，层层制定绩效计划，变“被动式”为“主动式”，改自上而下的目标分解方式为主动围绕组织目标层层支撑式的绩效计划制定方式，让干部从茫然被动工作到明确主动工作，激发干部的内在动力。二要强化组织目标导向作用，满足肯定心理需求，构建考核评价的激励机制。在考核内容上，围绕组织目标，建立一套量化考核指标。做好量化指标的设置，使可量化的尽量形成符合实际的客观标准，采用数量、质量、贡献和态度四要素评价法，以数量为基础，辅之以质量考核，突出目标贡献度，关注工作态度，从而形成对被考核人全方位的绩效评价。做到主客观评价的结合，使两者达到最和谐的平衡度。三是加强绩效实施的过程监控，满足公正的心理需求，构建及时有效的沟通改进机制。既要突出被考核者的自我评价，又要加强主管的评价引导。四是密切组织和个人利益的关联度，满足自我实现心理需求，构建多样化利益激励机制。绩效考核的结果可运用于教育培训、评先评优、竞争上岗等事项。不仅要将考核结果与物质薪金奖励挂钩，还要将其与职务的晋升、培训等紧密相连。只有通过奖优罚劣，使绩效考核的结果得到充分利用，才能真正调动起干部的工作积极性，只有全面运用绩效考核的结果，才能促进绩效管理的持续化、长效化。

（三）采用多层次的激励方式。在绩效考核中，对承担工作量大、工作质量管理好、超标准完成目标的干部，要给予加分奖励。加分奖励在一定限度内意味着增加奖金；由于考虑到行政机关不可能无限制的加奖金，现实上也不允许，因此超出一定限度的加分就可以在业绩档案中予以记录，这就转化成一种精神上的鼓励；在实施干部选拔任用和能级管理周期评定的前提下，就必须让干部知道，这种精神上的鼓劲必然会转化为长效的物质鼓励。

（四）引入竞争机制。绩效考核就是要解决“干与不干一个样，干多干少一个样，干好干坏一个样”的问题。过去，在许多方面都是以考核部门为主，只存在部门之间的竞争，个人竞争明显不足，于是这种情况应运而生；同时，如果只考核工作质量，而不考核工作数量、目标及其他方面，就会更加导致“多干多错、少干少错、不干不错”情况的出现。所以，新的绩效考核，要实行结构化的考核方式，包括集体目标完成的考核、个人目标完成的考核、个人工作数量和工作质量的考核等方面。使个人除了要努力地提高自己的工作数量和工作质量，完成好个人工作目标之外，还要关心组织目标的完成，个人与团队既有区别也有关联。只有这样，工作效率和工作积极性才会出现真正的提高，从“要我做”到“我要做”方面发展变化。

基层国税机关推行绩效管理工作的几点思考

2014-09-01 10:24:00 | 来源：中国税务网-江西省泰和县国税局 | 作者：黄金明

基层国税机关是直接负责征收管理和为纳税人服务的一线单位，如何客观、公正、准确地对基层国税干部的工作绩效作出客观评价，充分发挥他们的潜力和工作积极性，建立一套完善的、符合税收科学发展的基层税务机关绩效管理机制显得尤为重要。

一、存在问题

(一)思想认识不到位。少数单位和个人缺乏完整的绩效管理思想，没有建立一套系统完整的绩效管理体系，没有理清绩效管理的流程，只抓住了绩效管理的某一环节，即绩效考核，把绩效考核等同于绩效管理，将绩效管理简化为对考核表格的设计、填报和认定工作，没有充分认识到推进绩效管理是大势所趋，是转变职能、创新管理的必然要求。有少数干部对绩效管理缺乏系统性认识，对自身角色定位不准，在绩效管理过程中，不是主动参与，而是被动应付。

(二)目标定位不准确。绩效管理定位的偏差主要体现在绩效管理目的定位过于狭窄，往往把目的仅仅停留在给干部分级、发奖金、搞分配上，忽视了绩效管理最终的目的是实现全员管理的改进与提高，导致绩效管理的真正目的无法实现，从而大大降低了绩效管理的功能和作用。

(三)指标设计不全面。税收业务部门和行政管理部门指标设定脱节，二者之间没有实现有效的衔接。一是少数业务部门在目标设定上标准不统一，有的采取经验式决策，有的依据上级指示来设定目标，而对本部门承担的职能现状缺乏系统分析，脱离实际，缺乏针对性。二是目标量化缺乏具体标准，有的过粗，有的过细，有的复杂，有的简单，不利于具体操作实施。三是指标分解方式方法单一，没有真正区分岗位差异，业务基础目标与行政管理目标“权重”不对称，形成绩效考核“两张皮”，执行、考核出现“重此轻彼”或“顾此失彼”的现象，实际的操作中大多采用一些无准确定义的指标来考核干部，导致绩效管理流于形式，出现同一部门不同岗位“闲成猪、累成狗”的现象。

(四)考核标准不规范。考核标准模糊，没有做到对具体岗位进行具体分析，定性化指标太多，难以准确量化，考核执行难。考核者在考核时往往以个人的主观感觉为主，通常根据自己对被考核者的主观印象来进行，以致考核不公正、考核结果指导性不强，影响了绩效考核的科学性。

(五)评估方法不科学。评估指标体系不够健全，主要表现在：一是评估方案涉及评估程序、评估办法不细，评估过程的透明度不强，评估报告未公开，不利于被评估单位进一步改进工作。二是评估重结果，忽视过程。年终考核仅对目标的完成情况进行评估，而对于目标完成的具体效果、运用手段以及在完成过程中目标承担者的努力程度缺乏有效评估。单一化的评估指标无法真正衡量出目标完成的效率和效果，这对于目标承担者来说也是不公平的。三是在评估方法上，过多强调上级业务部门、主要领导的评估而忽视群众第三方的评估，客观上挫伤了少数干部的工作积极性，致使一部分人在工作上只求过得去，不求过得硬，造成人浮于事，得过且过。

二、方法原则

（一）绩效计划应切合实际。当前推行的绩效计划是以“顶层设计”为主，其优点是规范统一，便于考核。但是由于基层部门硬件条件不同，人员数量、人员素质迥异，税源状况不同，征管范围、税源分布不同，地方政府管理方式不同，要求基层的绩效计划不能“一刀切”，而要“求大同，存小异”，既要考虑统一规范，又要兼顾各地实际。

（二）绩效监控要经常化。绩效监控是指各单位对绩效计划目标进行辅导、管理和监督。绩效监控要经常化、组织化、规范化。要在检查管控“周记录、月小结、月（季、年）考评、年总评”过程上下功夫，杜绝“写与做”分离，避免“空对空”。

（三）绩效考核要公开公正。绩效考核就是通过系统、科学的方法评定和测量各个单位、部门、个人的工作行为、工作效果、及其对组织的贡献和价值。要明确考核时间、考核人员、考核范围。考核成绩要及时公开。要以事实说话，坚决杜绝优亲厚友、标准不一。更重要的是不能暗箱操作，考核每一步都要在广大干部职工监督下进行。

（四）绩效沟通要及时。绩效沟通是绩效管理的灵魂和主线，是绩效管理区别于传统考核的重要标志。它贯穿于绩效管理始终，渗透到了绩效管理的各个环节。从制定绩效计划开始，到绩效监控、绩效考核、绩效改进各个环节，要始终保持畅通的沟通渠道。上级部门要尽职尽责、不厌其烦。下级部门或个人要认真对待，及时汇报沟通情况，确保沟通贯穿始终。

三、几点建议

（一）把握绩效核心，建立考评体系。以提升服务水平、工作业绩和队伍素质为目标，全面、客观评价基层干部德才表现和工作实绩，营造健康和谐的竞争环境。在具体操作中，以履行职责和工作完成情况为主要依据，把握“德、能、勤、绩、廉”五个方面，将业务能力、制度执行、民意指数和工作绩效确定为主要考核内容，通过业务考试、日常管理、民主测评、绩效考核四个环节，逐项渗透并最终组成绩效成果，再将绩效考核的结果与公务员的考核评定相结合，从而改进和完善奖惩激励机制，高标准地实现对工作的综合评价，基本上形成以目标管理为依托，以量化考核为手段，以公务员绩效为核心的绩效管理综合评价体系。

（二）突出管理创新，提高考评质效。由于基层各部门性质不同、岗位职责不同，采用固定的办法、笼统的标准，很难达到考核的实效。为此，在考核的内容、方法、管理上要进行大胆创新，着力解决“考什么、怎么考”两大问题。一是在考核内容上力求全面。在考核内容的制定上做到“三结合一突出”，即：结合不同时期的任务，结合不同部门的实际，结合不同岗位的特点，突出以业绩为导向。同时，将潜能开发、业绩提高与个性发展列入考核辅测内容，使考核的内容更加科学、全面。二是在考核方法上力求科学。区分不同岗位的难易程度、任务轻重，设置科学的考核系数，将干部业务能力、制度执行、民意指数和工作绩效等情况分别设置要素、分值、权重的方法进行量化考核，提高考核质量，保证考核结果的客观公正性。三是在考核管理上力求实效。加强对考核工作的管理，组织基层单位进行逐级考核，并及时建立健全公务员考核工作信息台账，提高考核工作的效率和管理水平。

（三）坚持“三个结合”，保证考评科学全面。一是日常考核与考核相结合。解决好日常考核和考核的结合问题，关键是要把日常考核和考核有效的链接起来，在考核的内容和方法上做到互相融通、互为关联。在日常考核中主要以干部履行职位职责情况为基础，突出工作实绩，具体考核出勤情况、着装、行为规范、岗责履行、计划完成、个人奖惩和业务考试等多方面的情况，并建立考核台账，为考核积累资料，提供依据。年终则全面考核公务员的思想素质、理论政策水平、依法行政能力、公共服务、遵纪守法和全年工作业绩累积等方面的情况，并进行民意测评，进而得出民意指数进行具体量化。二是个人考核与部门考核相结合。干部个人考核与部门目标考核之间有着明显的相通性和相融性，两者的工作主体、目标内容和价值取向相同。干部个人考核必须建立在部门目标责任制考核的基础上，两者才能整体联动、协调发展。在干部个人考核内容和标准的设置上，紧紧围绕部门目标层层分解，进而落实到具体岗位，并把公务员对目标任务的执行力、工作作风、服务态度等情况，与部门目标考核一起列入作风建设、目标管理考核督查范围之中，形成上下互动的目标考核体系，从而激发干部的团队精神和爱岗敬业精神。三是领导评鉴与群众评议相结合。不仅注重领导对下属的平时履岗情况进行评鉴，更加注重把群众评议作为公务员年终综合素质测评的主要参考依据。努力使被考核人的上级、同级以及服务对象都能以适当的形式对其进行评价，防止了考核中的权力、人情等因素干扰，体现了评价的多角度、层次性。

（四）注重结果运用，发挥考评导向作用。一是将考评结果与干部考评挂钩。将评价结果直接转化为干部考核等次，较好地避免综合考核与考核“两张皮”的现象。二是将考评结果与干部提拔任用挂钩。规定连续两年以上排名靠前的人员优先晋升职务，排名倒数的原则上当不提拔使用。三是将考评结果与干部教育培训挂钩。针对干部在考核中发现的问题和不足，认真分析原因，制定改进措施，并按照缺什么补什么的原则，有针对性地培养教育。四是将考评结果与干部奖惩挂钩。对成绩突出、排名靠前的干部进行通报表彰、予以精神或物质奖励；对考核不称职的予以通报批评，较好地调动了干部的积极性、主动性和创造性，激发了干部的工作热情。绩效考核工作推行以来，打破了过去“干与不干一个样，干多干少一个样，干好干坏一个样”的局面，有效地发挥了调动干部积极性的作用，促进了税收工作顺利开展。笔者结合长沙市局这一年多来的实践，就如何进一步完善和加强绩效考核工作谈一点认识和思考。

一、长沙市局开展绩效考核工作的主要做法

（一）提高认识促转变。绩效考核是省局在多年来成功实施四项目标考核的基础上适时推出的，符合当前国税工作现状和发展趋势，对工作有明显的推动作用。作为基层，该局在推行绩效考核的过程中，深刻认识到绩效考核工作能否最终取得成功，能否切实发挥提高工作效能、促进工作开展的作用，首要的关键在于全系统干部职工特别是各级领导干部能否正确认识绩效考核工作，能否真正将绩效考核工作落到实处。对此，先后召开了国税工作会议、局长办公会议、局务会议、分线会议等各个层次的会议，布置和落实绩效考核工作，在全系统上下基本实现了思想认识的“三改变、三确立”：改变绩效考核是额外负担看法，确立责任义务意识；改变绩效考核与己无关思想，确立全员绩效意识；改变绩效考核“多做多扣、少做少扣、不做不扣”观念，确立正面激励意识，从思想认识上奠定了绩效考核的工作基础。

（二）加强领导明责任。成立了专门的绩效管理考核工作领导小组，层层下达目标责任，将绩效考核目标分解到每一个干部、每一个岗位，使得人人头上有指标、千斤重担大家挑，形成了一级抓一级，一级带一级，齐心协力抓考核的良好局面。

（三）强化督查提进度。实行严格的督促检查制度，在每月对全局工作完成情况进行讲评的基础上，市局党组成员专门深入各自的联系点，了解考核评比工作进展情况，对工作中的困难积极帮助解决。同时，市局督查组定期到基层单位对考核评比工作进行分类检查指导，对存在的问题及时予以纠正，督促限期整改。工作中，注重“抓两头促中间”，对抓考核工作得力，任务完成好、质量高的单位进行表扬，发挥先进典型的引导作用；对工作落实不力、进度滞后的单位，要求其一把手向市局党组说明缘由，把“推先进”与“促后进”有机地结合起来，促进了绩效考核工作的顺利运行。

（四）完善制度抓实效。制定了《2010年长沙市国家税务局机关绩效管理办法（试行）》、《2010年长沙市国税系统县（市）、区局工作及领导班子成员绩效管理办法》、《2010年长沙市国税系统县（市）、区局工作及领导班子成员绩效管理实施细则》等一整套考核制度，对考核指标的制定、下达、实施、考核和奖励等各方面工作予以规范，为全市系统各级领导班子争创优秀班子提供了一个公平竞争的平台，并指明了方向。考核结束，将绩效考核的结果与奖励、评先评优、职务晋升、干部培训等直接挂钩，明确对在处室评比中，获得一等的，给予所在处室每人1000元奖励；获得二等的，给予所在处室每人800元奖励；获得三等的，给予所在处室每人600元奖励。

经过不断实践探索，长沙市局绩效考核工作取得了初步成效。一是提升了办事效率，促进了干部的自我完善。绩效考核管理理念由干部被动接受转化为主动参与，每个干部都知道自己该干什么，不该干什么，自我管理的约束能力增强。工作推诿、不求上进的人员有所减少，爱岗敬业、遵章守纪的人员有所增多。二是改进了工作作风，进一步提升了国税形象。通过开展全员、全方位、全过程、多层次的评价与反馈，有助于干部及时查找日常工作中存在的不足，通过“挂钩”考核，鼓励了先进，弘扬了正气，促进了工作作风的转变和工作业绩的提升。2010年，在总局组织的全国35个省会以上大中城市纳税人满意度调查中，长沙市局的排名比2008年上升了7位。三是提升了管理效能，促进了税收事业的发展。绩效考核的顺利开展，打破了过去“干与不干一个样，干多干少一个样，干好干坏一个样”的被动局面，有效调动了全系统干部的积极性，促进了各项税收工作的有序开展。2010年，全市国税系统共组织入库税收收入496.1亿元（不含海关代征），为十五期末2005年的3.6倍，占全省国税总量的52.7%，收入规模跃居全国省会城市第六。在市委、市政府组织的绩效考核中，长沙市局名列二等，党风廉政建设工作也被市纪委评为先进单位。

二、当前绩效考核工作中存在的主要问题

（一）思想认识上还存在一定误区。一些干部甚至有一些领导同志认为绩效考核，只能管住“老实人”，干事越多扣分越多，不干事或少干事的反而扣分少，有“吃亏”心理和“抵触”情绪。另有一些干部认为绩效考核就是“优秀领导班子”考核，考的是领导，结果好坏与自己关联不大，即便在领导的要求下去完成工作，也积极性不高，主动性不够，没有真正体现以绩效促工作、以考核提效能的目标。

（二）绩效考核指标体系还需进一步完善。考核目标的确定方式有待研究改进，“重点工作”、“创新项目”等概念难以界定，各部门都站在自己的立场上说话，自己的工作都重要，很多中间才开展的工作，也是一说就是纳入考核，造成下级疲于应付。少数部门的考核内容过细、量化指标过多、分值过于分散，无形中软化了考核指标，使得下面在执行时难以抓住重点。同时，对业务部门的考核大都是硬指标，便于量化，工作绩效如何一目了然，而综合行政部门的工作由于还没有一个科学的量化标准，考核结果只能靠主观去评，难以真实反映工作绩效。另外，有的部门为了便于自己操作，在制定考核目标时往往把能做到的就列上，不能做到的就不列或少列，导致年终考核时扣不到分，自己也都打满分，使得考核流于形式。

（三）绩效考核机制还有待进一步健全。开展绩效考核，核心内容是保证单位的工作目标在优化人力资源前提下得以顺利实现，使“能者上、平者让、庸者退”。但是在实际工作中，绩效考核并没有达成以上目标。现在绩效考核很大程度上是对单位整体工作的衡量，没有最终落实到干部个人头上。对干部个人工作的评价，还是按以前岗责体系的办法在执行。出现了过错，还是依据不同的岗责考核办法予以追究责任。使得干部认为发生过错，已经按相关规定处理了，那么绩效考核中是否再扣分，就与自己没有关系了，更不会意识到由于个人的过错，将会给单位年终绩效考核工作造成什么样影响。

（四）绩效考核结果的应用还有待进一步发挥。一是考核结果的发布没有真正做到公之于众。在考核结果没有产生之前，各被考核单位都会努力打探消息，了解情况。而一旦结果产生了，大家几乎就是只关心哪几个单位是优秀班子，哪个单位是最后一名。而具体考核记扣分的情况就显得不那么重要，有时对本单位的记扣分情况都不十分清楚，没有起到以考核促工作的目的。二是考核结果的应用范围还很狭窄。目前，绩效考核结果主要是拉开干部奖励档次上，由于挂钩的奖金数额不大，不少干部甚至有只要工作没有压力，扣点钱无所谓的思想存在。加上，公务员津补贴即将规范，一旦取消奖金发放，绩效考核不能与经济利益挂钩，考核更难以引起干部重视。

三、加强绩效考核工作的建议

（一）科学设置考核内容。可以将绩效考核分为四块内容来进行考核：一是共性项目。包括学习情况、劳动纪律情况、遵守廉政规定情况、队伍建设情况等。二是履职项目。根据年初工作要点，选取10个以内工作重点项目，进行跟踪检查考核。按月汇总工作落实情况，按季组织抽查考核。三是创新项目。先由单位自定，报分管（或联点）局领导初审，考核领导小组审定。同时，分半年和进行二次评估，重点评是否为亮点项目、落实的效果如何。四是中心项目。如创先争优、作风建设、文明创建等。

（二）合理确定考核程序。建议采取按月收集整理考核情况，按季组织抽查考核，年终综合总评的方式进行。一是按月收集整理考核情况。各处室按月对照所布置工作的安排情况和基层完成情况，填写上月工作情况落实和本月工作安排表，由分管局长签字后报绩效考核办公室。然后在内网上公示10天，检验工作、布置和落实情况，按照有关反映情况计分。二是按季组织抽查考核。在按月收集、整理考核情况的基础上，由绩效考核办公室采取随机问卷调查、检查、明查暗访等方式，每季度考核1次各单位的工作完成情况，并形成考察报告。三是年终进行总评。终了后，由绩效考核办公室汇总各单位4个季度的考核得分，上报党组专题研究，确定各单位的最后等次。

（三）完善考核讲评制度。对各单位工作完成情况实现按月或按季讲评制度，讲评内容包括各单位税收任务完成、各项指标考核结果、税收征管、纳税服务、作风纪律、文明创建、创先争优等各项工作，各处室根据职责进行讲评，讲评时具体到事、具体到人，逐月计分，年底汇总评分。次月由各单位就上月讲评工作的整改、落实情况汇报。同时主管局长对分管工作做出说明意见和补充。最后，由局长对上月工作落实情况进行讲评。这样有利于各单位找到自身差距和存在的不足，形成自我加压、自我提升、比学赶超的良好氛围。

（四）规范考核制定流程。进一步扩大绩效考核制定过程中的参与面，与基层进行充分的信息沟通和交流，充分听取基层意见，吸取一些好的建议，使考核指标更加精炼，更有代表性和可操作性。同时，尽可能在每年年初出台当考核办法，以便于基层按照要求抓落实，推进工作顺利开展。

（五）发挥考核导向作用。绩效考核的结果不能仅仅用在评价一个单位的整体工作情况上，更应评价具体从事这些工作的个人，将绩效考核结果与干部的奖金发放、评先评优、选拔使用等相挂钩，使绩效高的干部有位子、得票子、涨面子，激发干部干事创业的积极性，营造争先创优的良好氛围。同时变领导班子绩效考核为全员绩效考核，将岗责考核体系纳入到绩效考核中来，提高基层干部职工对绩效考核工作的参与感，增强责任心，激发创造力，更好地发挥以考核促工作的导向作用。

（作者系长沙市国税局党组书记 易晓雄）

第五篇：中小企业绩效管理发展状况(论文)

中小企业绩效管理发展策略研究

孙雷

摘要：随着时代的进步，电脑已经普及了，网络的高速发达，让我们获取知识的途径也拓宽了，中小企业也通过互联网打开经营的渠道，同时伴随着弊端也出现了，企业为了降低管理成本，不再聘用一些专业人才来管理公司。因为很多关于管理方面的知识可以在网络中猎取到，就拿绩效管理来说，网络上很多关于绩效管理的方案或者表格，这些绩效管理方案都是著名的大型企业或者集团性质的企业著作。这些管理方案确实有可借鉴的地方，而中小企业更应该考虑企业的实际情况，认真审视企业发展趋势和未来的发展方向，盲目的抄袭只会劳民伤财、功亏一篑。造成真正专业人事进入企业，正规的管理经验不能推广，那么我们该怎么去面对这样的问题呢？我就以本房地产行业对上述问题提出自己的对策和建议。

关键词：绩效管理绩效考核 内部流程

房地产行业做为综合性企业，因涉及业务面较广，工作的流程性较强，而且工程周期长，在这样的企业发展环境下，企业应考虑经营周期中重要的工作节点把控和内部流程的监控，做为公司综合管理部分首先要明确公司发展目标，针对企业特点制定符合企业发展的绩效管理体系，分阶段管理，不断调整。

一．企业发展阶段绩效管理重点

（一）项目前期

房地产行业前期核心工作是做项目的可行性报告、申请项目用地、项目设计、征地与拆迁、筹措房地产开发资金、建设工程招标。

在这个阶段里，工作的重点都在思路拓展和工作流程上体现，涉及面比较广。要求企业对员工工作流程认真分析，把握重要工作的节点。作为人力资源管理人员，首先制定绩效管理的方案，绩效考核的标准，涉及到绩效管理的制度、流程、岗位说明书、配套的表格。进行试点评估，认真修正绩效考核中不足的地方，改进绩效考核。

（二）项目中期

在这个阶段里，工作的重点开始偏移，由文字性的工作转向实际性的工作中，工程建设施工和市场营销在这个阶段里反应的就是结果，很多部门的工作要求结果、质量，所以要把考核重心向结果导向上发展。

（三）项目后期

该阶段也是很多工作收尾阶段，物业管理、项目验收等。考核的重点开始由结果逐渐向行为转型，要求我们的对工作流程和服务态度严格要求。

根据对以上阶段重点工作分析，就需要我们人力资源管理者，针对不同时期的情况，调整我们的绩效管理，盲目的跟从只会让我们在最重要工作期间，失去对重要工作的把控，更不能很好的激励我们的员工，提高工作效率。

二．将企业绩效管理简单化

（一）绩效重在沟通不在文字

目前有些地产公司在设计绩效考核校标时，没有考虑过程的完整性，同一考核表内出现同一类似相同的校标，这说明一个问题，在我们人事管理人员设计绩效考核式没有遵循SMART原则，设计校标时也没有和被考核者进行沟通，达成共识后进行考核。绩效管理本身就是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法和促进员工取得优异绩效的管理过程。所以避免被考核者成绩因我们人事管理者工作受到影响。

（二）追求指标量化，华而不实

绩效考核演变到现在，很多企业开始从定性的考核到定量的多维考核转变，企业的绩效考核越来越规范化、程序化、数量化，企业希望能在准确的计算中得分，评出公平、公正。为此，人力资源管理者四处寻找能量化的指标，不凡从网路上大型企业绩效考核指标库下载后，直接插入到绩效考核表格，在某些考核者看来，考核的标准和考评结果越准确越好，考评方法越先进越能体现绩效管理水平之高。这种精神很值得我们学习，但最终结果是，这种考核项目并没有为企业赢得发展，而是让人际关系的紧张与核心人才的外流。于是，中小企业开始对绩效考核产生了质疑，考虑是否能给企业带来真正效益。

绩效管理遵循量化指标的提取与跟踪，但这是以企业高效的信息管理系统作为基础的，而且是围绕着关键绩效指标来开展工作的，不是在普通指标上斤斤计较。很多中小企业不去完善企业的信息管理系统，探求企业的关键成功因素，修正不同岗位的关键绩效指标，却一味地追求考核指标的面面俱到以及数量化与准确化。如果以此推断，这种靠主观评分，绩效管理已经丧失它在企业里的作用，也只能作为绩效工资发放的一个标准。不能给企业创造效益，不能给员工带来发展，绩效管理又从何谈起。

三、如何改变中小企业绩效管理

对公司而言，绩效指的是企业在一个财政时间内所达到的商业目标，这些目标包括财政目标、企业核心能力目标、企业管理提升目标与顾客满意目标等。公司的整体目标实现程度是衡量公司全体员工在一个财政工作成绩好坏的重要标准，因此需要全体员工共同努力完成。对企业各级员工而言，绩效指的是员工在一个财政时间内为企业所作的贡献，也指员工完成岗位工作的效率与效果。每个岗位员工的绩效任务都是通过公司整体目标分解而定制的，因此每个员工都要充分了解公司整体目标、直线领导目标以及个人绩效任务。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。

那么绩效管理首先要解决的问题如下：

（一）针对目标及如何达到目标需要达成共识。

中小企业要顺利地实施绩效管理，就要让全体员工对绩效考核有一个全面的、正确的认识。在中小企业里，很多员工对绩效考核根本就不知道为何物。企业人际关系又很复杂，更容易使绩效考核的评价沦为人情化的打分。

（二）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。

企业发展到什么阶段，未来有哪些任务和目标，都要细化在员工绩效考核中因为企业的战略目标需要员工去执行和落实，所以，企业要对未来的发展目标进行细致分析，制定总体考核目标，针对不同部门，确定各部门及员工的考核目标。这就需要人事管理部门针对企业发展目标与被考核者相互沟通、辅导被考核者，完成一个多方共赢的工作流程。

（三）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。

管理学上有句经典名言：“没有考核，就没有管理。”如果没有明确绩效考核的目的，也没有一套规范、科学的考核方式，绩效考核就很难发挥作用，反而使绩效考核成为令员工厌恶、中层经理深受折磨、高层领导头疼的问题。

企业实施绩效考核、就是跟踪、记录、考评员工完成和落实工作的情况、收集、分析、传递员工在岗位上的表现和结果。绩效考核也是对员工前一阶段工作的汇报和总结，能够帮助员工清晰地安排工作、落实工作、提高工作效率、获得更大的进步。

如果只强调结果，而忽视在这阶段中员工的完成工作的过程，就不能更好促使员工提高工作效率和工作能力，创造优异的业绩，更不可能使员工实现企业和个人的发展目标。

四、绩效管理在中小企业中的作用

（一）绩效给员工带来什么回报

1．绩效考核为员工的招聘录用提供依据

中小型企业在录用员工时，一般会规定一个试用期，在试用期中，为避免盲目的聘用或辞退员工，要通过绩效考核对试用期的员工进行全方位的量化考核，按照岗位说明书的标准和要求，决定聘用与否。

2．绩效考核做为员工的晋升、降级、加薪提供依据

通过绩效考核能够对员工的工作过程进行有效控制，及时了解员工的工作进展，检查工作任务的完成情况，验证员工的能力和业务水平，能够对员工的工作业绩做出客观、全面的评价，员工也能够发现自身存在的问题，并在将来的工作中进行修正。通过考核，企业和员工能够找到工作中的困境，为下一个考核目标提供参考依据，为员工晋升、降级、加薪提供依据。

（二）绩效给企业带来什么回报

绩效考核建立在职务分析和目标管理的基础上，通过绩效考核，员工便会知道组织对自己的确切要求是什么，组织为自己的工作设定了怎么样的标准，与员工毫无目的地工作相比，实施绩效考核后，组织的效率将会更高，同时当员工意识到自己的付出与企业的成功之间的关联后，员工的士气也会得到提高。此外，如果组织定期记录下员工的绩效数据的话，还可以使组织更好地规避法律风险，免于遭法律起诉。比如，当企业解聘一名不能胜任的员工后，此名员工可能会诉诸劳动仲裁部门要求赔偿。如果员工认为自己没有机会改善绩效，以至失去赖以为生的工作，一旦组织平时没有记录员工的绩效数据，无法提供解雇具备正当理由的证据话，组织将不得不面对法律的仲裁，甚至赔偿被解雇员工不菲的费用。

由此可见，绩效管理是提高企业人力资源素质非常关键的一环，企业如果能够正确处理好绩效，不仅企业会有生机活力，企业的员工也会充满工作激情，相反要是没有正确做好企业员工绩效，或者没有绩效，会使企业员工人浮于事，企业缺乏生机。

参考文献

[1]作者.赵涛．书名[绩效考核量化管理]．出版地：立信会计出版社2010年12月。

[2]作者.胡八一.书名[家族企业人力资源管理实务]．出版地：北京大学出版社 2011年1月。

[3]作者．余源鹏.书名[房地产开发企业人力资源管理实务]．出版地：机械工业出版社 2011年5月。

[4]作者.陈林杰.书名[房地产开发与经营实务]．出版地：机械工业出版社 2011年5月。

[5]作者.林新奇.书名[绩效管理].出版地：东北财经大学出版社2010年3月

[6]作者.江洪明.书名[HR经理的必修课].出版地：黄山书社2011年1月