第一篇：我国中小企业绩效管理的现状及思考(绩效管理课程论文)
我国中小企业绩效管理的现状及思考
08社保一班 陈娴 080104106 摘要：本文简要概述了绩效管理的含义与作用，并分析了目前我国中小企业绩效管理所存在的现实问题，同时，针对实际情况提出了相应的改善措施，以促使我国中小企业的绩效管理制度能够朝着更好的方向发展。
关键词：绩效管理现状思考
众所周知，绩效管理的思想和方法正在被世界范围内众多的公司所采用，同时它也成为许多中小企业开发人才，提高效率，培养核心竞争力的一项重要手段和工具。
所谓绩效管理是指管理者通过持续的沟通与规范化的管理不断提高员工和组织的绩效，并促进员工能力和素质提升的过程。绩效管理工作通常包括绩效指标和目标的设定与沟通、绩效跟踪和监控、绩效评价、绩效反馈和结果的应用等。在当前，绩效管理具有很重要的作用。它可以有效弥补绩效考核的不足；可以有效地促进质量管理；有助于适应组织结构调整和变化；能够有效地避免管理人员与员工之间的冲突；可以节约管理者的时间成本；还可以促进员工的发展。
绩效管理体系引入我国的时间较晚，目前也只有一些大型企业的绩效管理工作卓有成效，而许多的中小企业，其绩效管理体系建设尚处于起步阶段，存在着很多的现实问题，影响着绩效管理作用的发挥。
目前我国中小企业绩效管理所存在的现实问题：
一、流于形式，对绩效管理的认识不够深刻
目前，大多数中小型企业对绩效管理的认识严重不足而且观点相当落后。很多企业老总甚至不知道绩效管理是什么，即便是实施了绩效管理的企业，其开展的深度和层次同样令人不敢恭维。有数据调查显示，在我国的中小型企业中，有75%认为绩效管理只是为了确定薪酬，只有25%的企业认识到绩效管理可以改善员工的工作质量，改变
1企业的组织文化等更深层次的作用。当然造成这种现象，我们不能排除一些客观因素，例如，中小型企业资源缺乏，绩效管理引入时间短等，但是更多是源于对绩效管理认识的缺位。因认识不足，导致概念混淆，管理流于形式，在实际工作中产生了事与愿违的效果。
二、盲目追求数量，绩效管理体系建设不够科学
在企业的管理实践中，绩效指标的设置是一个重要且难于解决的问题。在调查中发现：只有60%的企业有自己的绩效指标体系，但是体系合理的不足5%，绩效考核指标模糊不清，缺乏科学性是普遍存在的问题。调查还发现中小型企业设定的绩效考核指标更多地是侧重于业绩指标，对于能力方面的指标要求相对较少，有明显的偏重成果导向。从调查中不难看出我国许多中小型企业在设立自己的绩效指标体系的过程中容易陷入误区，一味追求指标的数量和覆盖面，却忽视了企业的实际情况，忽视了指标体系的可操作性。
三、忽视沟通，绩效管理效果不佳
有学者提出“没有沟通就没有绩效管理”的论断，且不提这一说法是否准确，但至少表达了沟通在绩效管理中的重要地位。绩效沟通贯穿绩效管理的始终，可以有效地排除各个层面的障碍，最大限度地提高绩效。然而，中小型民营企业中却忽视了这一点。有调查发现，绩效考核过程中能做到有效沟通的仅占32%，其余企业几乎没有任何沟通反馈。要知道，绩效管理过程中缺乏沟通会使公司对员工的绩效期望与员工自身的绩效目标之间形成错位；会使员工在工作过程中出现的错误无法得到及时的纠正，所需的资源支持也无法得到及时的补足；会使绩效考核的结果难以得到员工的信服，而且更重要的是无法对下期绩效提出优化改进意见。可见，沟通在绩效管理过程中的意义十分重大。
由中小企业绩效管理的现状引发的思考：
一、更新绩效管理观念 重视绩效管理作用
目前，许多中小企业管理的观念还比较落后，他们往往用简单的绩效考核来代替绩效管理，将考核结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁或降职的依据，而没有认识到绩效管理的重要性。造成这种局面的一个很大原因就是管理者对绩效管理理念的认识不够清楚，理解不够透彻。落实绩效管理必须先解决管理层的认识问题，必须让他们认识到绩效管理不仅仅是指绩效考核，它是一个不断闭合的循环管理过程，其最根本目的是为了持续不断的提高组织绩效，使企业和员工的能力得到不断提升，实现企业和员工的共同发展。而薪酬、奖金、晋升或降职只是绩效管理中绩效考核结果应用的一个方面。可见，更新绩效管理观念，重新定位绩效管理的坐标是企业发展绩效管理的基础，也是先决条件。
二、完善绩效管理体系 科学设置绩效指标
完善的绩效管理体系既要和中小企业自上而下的目标体系和组织结构体系相一致，又要考虑到中小企业选择、提供、沟通这样一个独特的业务流程，确保绩效管理能够为业务流程的改善而服务；同时还必须考虑到体系本身在过去的绩效确认与未来的绩效提高之间的有效结合，这是衡量绩效管理体系优劣的关键所在。
其中绩效考核是绩效管理的重点部分，而设置什么样的绩效指标则是绩效考核里一个重要的、同时也是比较难于解决的问题。在实践中，很多中小企业没有从战略的角度去理解、设计考核指标体系，致使指标的设立过于简单，评估方法过于粗糙。中小企业应该对自身的绩效考核体系进行诊断，找出其中的欠缺之处，及时加以完善。
三、健全绩效反馈机制 提高员工沟通程度
所谓绩效反馈就是使员工了解自身绩效水平的各种绩效管理手段，其最主要的实现工具就是绩效沟通。绩效沟通是绩效管理的重要环节，目的在于改善及增强员工之间的关系；分析、确认、显示员工的强项与弱点，帮助员工扬长避短；明晰员工发展及训练的需要，以
便日后更加出色有效地完成工作；反映员工现阶段的工作表现，为其订下阶段目标，作为日后工作表现的标准。在绩效管理循环中，绩效目标一定要经过管理者和员工的充分沟通，由双方共同确定和完成。建立彼此的信赖关系是绩效沟通成功的首要前提，也是建立健全绩效反馈机制的重要保证。
总之，绩效管理是一个系统的、动态的管理过程。中小企业实施绩效管理必须根据企业的自身情况，深刻认识在绩效管理方面存在的问题，彻底改变观念，建立一个有效的绩效管理系统。同时必须明确沟通互动在绩效管理过程中的作用，努力实现员工素质和组织绩效的不断提升，只有这样，中小企业才能够在复杂激烈的市场竞争中得以生存和发展。
参考文献：
1.付亚和 许玉林绩效考核与绩效管理电子工业出版社 2010
2.钟庆华我国中小民营企业绩效管理现状探析 天府新论2007
3．马雁来中国民营企业绩效管理问题及对策研究北京交通大学2009.
第二篇：绩效管理应用在中小企业的思考
绩效管理应用在中小企业的思考 思考, 中小企业, 绩效管理
绩效管理对于中国企业已经不是一个陌生的话题，从以年终分配为目的的绩效考核到以全面提升企业管理水平为目的的绩效管理，很多经营者都希望通过绩效考核能够提高企业整体绩效水平。而如何真正将绩效管理运用到企业的经营中，并起到战略牵引的作用，也是让很多管理者头痛的问题。在绩效管理的实施中，最常见的问题就是流于形式，实际工作没有深入下去，执行不到位，造成推行绩效考核的管理成本大于绩效水平提高的效果；或者绩效考核实施目标不明确，为了分配奖金而考核，大家挖空心思寻找考核的漏洞和可能的机会，而不是将关注点集中在绩效水平的提升上。这里就涉及到绩效考核的战略导向、实施目标和切入点等一系列需要前期明确和处理的问题，在此就中国中小型企业中可能存在的一些现象做研究分析与大家共享。在绩效考核实际实施和操作过程中，不同企业之间或相同企业在不同阶段，企业具体的战略目标是大相径庭的，这就决定了推进和实施绩效考核的切入点和侧重点也不相同。如果仅仅根据绩效考核理论生搬硬套，多数情况会象一盘好看却不好吃的菜，让人大倒胃口，有时还会造成不同程度的负面影响。
对于中国多数的中小型企业，绩效考核并不是一步到位、在短时间内建立得非常完善、表面十分光鲜就可以解决问题的；而是要从实际出发，从梳理流程、规范管理入手，开始绩效管理的第一，等到运行时机成熟、数据积累充分之后，再将绩效考核全面推进，做到每个阶段都有明确具体的目标，每个阶段的实施都能对绩效水平的提高产生较大作用。
一、中小企业的现状与现代管理理论的矛盾
以目前中国中小型企业为例，绩效考核的操作和实施并不是一蹙而就、一步到位，建立得非常完善就可以解决问题的。在很多关于绩效考核的介绍中，为大家提供了完备的建立和实施绩效考核的方法及步骤，而从绩效考核的实施操作来看，这相当于为大家提供了一个非常规范的范本，不过这个范本通常隐含了很多假设作为前提条件，比如一般都要求企业的各项规章制度比较完备、管理流程比较清晰，从而设置各种绩效指标将目标层层分解，把企业的战略目标宣灌到各个层级的各个岗位上，从而保持多数员工的工作目标与整体战略目标的一致性，最大限度调动员工的积极性和创造性达到绩效水平的整体提升。显然，是一个完美的设想，但是对于我们多数的中小企业是否真的可以在这个美丽的设想下，实现绩效水平的大幅提升呢？
目前对于很多企业，尤其是中国的中小型企业，多数是由原来几十人、甚至十几个人的小单位或小作坊发展壮大起来的，在改革开发的市场大潮中有勇气、有魄力，做出了一番事业，在多年的经营中积累了大量的经验和竞争优势；同时这些企业最容易出现的弊病就是管理体系的不规范与落后，尤其是相对与现代化企业制度和管理理论而言。
当然，这是一定时期，中国企业发展的历史造成的，从小作坊或小单位发展到几百人、几千人、几万人甚至更大的企业，他们都有过十分辉煌的历史，但原有的经营模式和管理方法与目前企业发展的状况和激烈的市场竞争态势已经形成了相当深刻的矛盾，这是很多企业都不能回避的事实。也是很多企业试图解决但是一直不见成效、或者根本无从下手的难题。
不可否认的是目前竞争激烈的市场环境已经对企业提出了更高的要求，竞争对手咄咄逼人的势头，日益压低的利润空间，层出不穷的营销手段，科技迅猛发展带来的产业升级换代对于企业核心价值和核心竞争力提出了新的要求。靠传统的勇气、魄力或者拍脑袋的方法成长和发展的时期已经不复存在了。即便具备比别人先一步的思想和预见，也是要有深厚的内功作为后盾。
可见，理想的绩效考核模式要应用到中国中小企中，需要根据实际情况在前期进行充分融合，才可能发挥先进管理方法的优势。如果只是一味地生搬硬套，在一个文化内涵不是很深厚、基础管理薄弱的企业去做这样一项整体协调性要求较高的工作，是十分困难的，也很难见到成效，只能是劳民伤财。难怪许多企业的管理者对于绩效管理不屑一顾、或者无可奈何。没有找到合适的应用方法和正确的切入点，再好的方法也难以发挥作用，好象是方法出了问题，而事实上，可能是企业自己本身有问题，即没有结合企业实际情况运用好现代化的管理工具。
二、流程梳理和规范是第一步
绩效考核通俗地说就是根据企业发展战略和业务流程，设定绩效考核指标和一个考核周期的目标值，通过考核指标的达成情况来评价和考核一定时期内考核对象的工作成果及业绩情况，实现对企业、部门及个人的绩效考核，达到整体绩效水平提高的目的。
因为各项考核指标主要的作用在于监控和考核相关的业务流程。绩效考核首先要求明确考核对象、对考核对象承担的责任和赋予的权利有明确的界定，企业业务流程要清晰，各流程和环节上的责权要明确，只有在这个前提下，绩效考核才有可能在企业实施下去，才会对员工、部门和单位起到绩效牵引的作用。目前对于中国的很多企业，在内部制定了详细的规章制度和业务流程，但是针对具体的操作和实施效果，通常都是用定性的词语来描述，在实际工作中，具体到一些环节，责权很难清楚地界定。如果指标设置在这样具体的环节上，首先就要界定清楚流程责任的划分，从而才能将考核指标落实到具体的部门和责任人。
所以绩效考核实施的前提是责权明晰、流程细化。对于一些管理不是很规范的中小企业，首先要划分清楚主要流程和环节上的责任与权利，才可以让相应的部门和人员承担对应的考核指标。
显然，要变通地使用绩效考核工具，在不同的阶段，赋予绩效考核不同的目标和内涵，总的原则是最大限度提高企业整体绩效水平。那么对中小企业在考核制度实施的前期，就是要利用绩效考核的工具去梳理主要业务流程、规范不合理的管理制度。对于这类企业，绩效考核在初期发挥的规范管理和梳理流程的作用要远远大于实施考核本身，因为绩效管理的最高目标不在于考核而在于绩效水平的提升。
三、中小型企业导入绩效理的典型步骤
在绩效考核建立和实施的初级阶段，指标的设置和操作主要从两个方面入手，其一是设置关键绩效指标作为考核工具，用以充分调动各级员工和团队的积极性；其二是设置基于业务流程的监控指标，从各项业务主流程出发，去规范各个管理环节的责权关系，并进行具体流程的监控。
这里介绍一种分阶段建立绩效考核体系的方法，与标准的实施程序相比，就是在项目实施的初级阶段将工作的重点放在流程梳理和业务监控上，在前期给企业充分的时间和机会去规范管理流程。在后期建立考核指标的过程中，监控指标
仍作为重要的管理工具在不同的业务层级使用，利用考核指标的牵引和监控指标的过程控制来实现整体绩效水平的提升。
第一步、运用平衡计分卡的思想方法，以主要业务流程输出为基础，在业务层面建立起监控指标库，同时选取重点指标作为后备的考核指标。目的在于为后期建立绩效考核体系作准备，积累基础指标和历史数据；同时明晰各项业务的主流程和责任部门之间的关系，对企业内部存在的较大管理问题进行流程梳理和责权界定；并建立起绩效指标监控机制。
本阶段的工作重点在于通过绩效考核指标体系的初步搭建，规范企业管理流程和制度；设置的指标体系以对具体业务的过程监控为目标，为管理者提供监督控制企业经营过程的有效工具。
考虑到以上诸多流程制度正在逐步完善、各种指标初次设定，且在前期没有指标数据积累的实际情况，如果贸然设置考核指标进行绩效考核，很难保证对各单位及部门的公平与公正，也难起到激励牵引的作用，所以此阶段是为下一阶段的考核做铺垫。
第二步、在监控指标库的基础上完善各项指标，同时根据各单位及部门的主要业务流程，按照公司当前战略发展要求，从指标库中选取关键绩效指标KPI，根据实际业务情况设定指标权重及考核方式等。
本阶段的指标体系一般分为三层：第一层是公司层面的考核指标，多以财务类结果性指标为主；第二层是部门层面的考核指标，一般包含质量、成本和效率等驱动性指标；第三层是涉及到具体业务流程的监控指标库，主要用于日常业务的监督和控制。上两层指标实际上是在监控指标库中选取的关键指标。第三步、根据部门层面的考核指标建立具体到岗位层面的个人绩效考核体系。通常此类指标包括根据部门指标分解的个人考核指标，其实是战略目标在最基层的分解和延续；还包括岗位行为考核指标，此类指标主要以主观定性评价为主，因为很多基层的事务性工作很难与部门的绩效建立直接的联系，这类指标恰好是战略目标分解的必要补充。
这里只是针对中小型企业的实际情况，来分析实施绩效考核的典型步骤，目的就是使得现代化的管理方法能够与企业的实际相适应。事实上，绩效考核实施的阶段划分、各阶段的侧重点是可以根据实际情况进行调整的，只要是遵循一个原则：最大限度提高企业绩效水平。
第三篇：中小企业绩效管理发展状况(论文)
中小企业绩效管理发展策略研究
孙雷
摘要：随着时代的进步，电脑已经普及了，网络的高速发达，让我们获取知识的途径也拓宽了，中小企业也通过互联网打开经营的渠道，同时伴随着弊端也出现了，企业为了降低管理成本，不再聘用一些专业人才来管理公司。因为很多关于管理方面的知识可以在网络中猎取到，就拿绩效管理来说，网络上很多关于绩效管理的方案或者表格，这些绩效管理方案都是著名的大型企业或者集团性质的企业著作。这些管理方案确实有可借鉴的地方，而中小企业更应该考虑企业的实际情况，认真审视企业发展趋势和未来的发展方向，盲目的抄袭只会劳民伤财、功亏一篑。造成真正专业人事进入企业，正规的管理经验不能推广，那么我们该怎么去面对这样的问题呢？我就以本房地产行业对上述问题提出自己的对策和建议。
关键词：绩效管理绩效考核 内部流程
房地产行业做为综合性企业，因涉及业务面较广，工作的流程性较强，而且工程周期长，在这样的企业发展环境下，企业应考虑经营周期中重要的工作节点把控和内部流程的监控，做为公司综合管理部分首先要明确公司发展目标，针对企业特点制定符合企业发展的绩效管理体系，分阶段管理，不断调整。
一．企业发展阶段绩效管理重点
（一）项目前期
房地产行业前期核心工作是做项目的可行性报告、申请项目用地、项目设计、征地与拆迁、筹措房地产开发资金、建设工程招标。
在这个阶段里，工作的重点都在思路拓展和工作流程上体现，涉及面比较广。要求企业对员工工作流程认真分析，把握重要工作的节点。作为人力资源管理人员，首先制定绩效管理的方案，绩效考核的标准，涉及到绩效管理的制度、流程、岗位说明书、配套的表格。进行试点评估，认真修正绩效考核中不足的地方，改进绩效考核。
（二）项目中期
在这个阶段里，工作的重点开始偏移，由文字性的工作转向实际性的工作中，工程建设施工和市场营销在这个阶段里反应的就是结果，很多部门的工作要求结果、质量，所以要把考核重心向结果导向上发展。
（三）项目后期
该阶段也是很多工作收尾阶段，物业管理、项目验收等。考核的重点开始由结果逐渐向行为转型，要求我们的对工作流程和服务态度严格要求。
根据对以上阶段重点工作分析，就需要我们人力资源管理者，针对不同时期的情况，调整我们的绩效管理，盲目的跟从只会让我们在最重要工作期间，失去对重要工作的把控，更不能很好的激励我们的员工，提高工作效率。
二．将企业绩效管理简单化
（一）绩效重在沟通不在文字
目前有些地产公司在设计绩效考核校标时，没有考虑过程的完整性，同一考核表内出现同一类似相同的校标，这说明一个问题，在我们人事管理人员设计绩效考核式没有遵循SMART原则，设计校标时也没有和被考核者进行沟通，达成共识后进行考核。绩效管理本身就是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法和促进员工取得优异绩效的管理过程。所以避免被考核者成绩因我们人事管理者工作受到影响。
（二）追求指标量化，华而不实
绩效考核演变到现在，很多企业开始从定性的考核到定量的多维考核转变，企业的绩效考核越来越规范化、程序化、数量化，企业希望能在准确的计算中得分，评出公平、公正。为此，人力资源管理者四处寻找能量化的指标，不凡从网路上大型企业绩效考核指标库下载后，直接插入到绩效考核表格，在某些考核者看来，考核的标准和考评结果越准确越好，考评方法越先进越能体现绩效管理水平之高。这种精神很值得我们学习，但最终结果是，这种考核项目并没有为企业赢得发展，而是让人际关系的紧张与核心人才的外流。于是，中小企业开始对绩效考核产生了质疑，考虑是否能给企业带来真正效益。
绩效管理遵循量化指标的提取与跟踪，但这是以企业高效的信息管理系统作为基础的，而且是围绕着关键绩效指标来开展工作的，不是在普通指标上斤斤计较。很多中小企业不去完善企业的信息管理系统，探求企业的关键成功因素，修正不同岗位的关键绩效指标，却一味地追求考核指标的面面俱到以及数量化与准确化。如果以此推断，这种靠主观评分，绩效管理已经丧失它在企业里的作用，也只能作为绩效工资发放的一个标准。不能给企业创造效益，不能给员工带来发展，绩效管理又从何谈起。
三、如何改变中小企业绩效管理
对公司而言，绩效指的是企业在一个财政时间内所达到的商业目标，这些目标包括财政目标、企业核心能力目标、企业管理提升目标与顾客满意目标等。公司的整体目标实现程度是衡量公司全体员工在一个财政工作成绩好坏的重要标准，因此需要全体员工共同努力完成。对企业各级员工而言，绩效指的是员工在一个财政时间内为企业所作的贡献，也指员工完成岗位工作的效率与效果。每个岗位员工的绩效任务都是通过公司整体目标分解而定制的，因此每个员工都要充分了解公司整体目标、直线领导目标以及个人绩效任务。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。
那么绩效管理首先要解决的问题如下：
（一）针对目标及如何达到目标需要达成共识。
中小企业要顺利地实施绩效管理，就要让全体员工对绩效考核有一个全面的、正确的认识。在中小企业里，很多员工对绩效考核根本就不知道为何物。企业人际关系又很复杂，更容易使绩效考核的评价沦为人情化的打分。
（二）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。
企业发展到什么阶段，未来有哪些任务和目标，都要细化在员工绩效考核中因为企业的战略目标需要员工去执行和落实，所以，企业要对未来的发展目标进行细致分析，制定总体考核目标，针对不同部门，确定各部门及员工的考核目标。这就需要人事管理部门针对企业发展目标与被考核者相互沟通、辅导被考核者，完成一个多方共赢的工作流程。
（三）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
管理学上有句经典名言：“没有考核，就没有管理。”如果没有明确绩效考核的目的，也没有一套规范、科学的考核方式，绩效考核就很难发挥作用，反而使绩效考核成为令员工厌恶、中层经理深受折磨、高层领导头疼的问题。
企业实施绩效考核、就是跟踪、记录、考评员工完成和落实工作的情况、收集、分析、传递员工在岗位上的表现和结果。绩效考核也是对员工前一阶段工作的汇报和总结，能够帮助员工清晰地安排工作、落实工作、提高工作效率、获得更大的进步。
如果只强调结果，而忽视在这阶段中员工的完成工作的过程，就不能更好促使员工提高工作效率和工作能力，创造优异的业绩，更不可能使员工实现企业和个人的发展目标。
四、绩效管理在中小企业中的作用
（一）绩效给员工带来什么回报
1．绩效考核为员工的招聘录用提供依据
中小型企业在录用员工时，一般会规定一个试用期，在试用期中，为避免盲目的聘用或辞退员工，要通过绩效考核对试用期的员工进行全方位的量化考核，按照岗位说明书的标准和要求，决定聘用与否。
2．绩效考核做为员工的晋升、降级、加薪提供依据
通过绩效考核能够对员工的工作过程进行有效控制，及时了解员工的工作进展，检查工作任务的完成情况，验证员工的能力和业务水平，能够对员工的工作业绩做出客观、全面的评价，员工也能够发现自身存在的问题，并在将来的工作中进行修正。通过考核，企业和员工能够找到工作中的困境，为下一个考核目标提供参考依据，为员工晋升、降级、加薪提供依据。
（二）绩效给企业带来什么回报
绩效考核建立在职务分析和目标管理的基础上，通过绩效考核，员工便会知道组织对自己的确切要求是什么，组织为自己的工作设定了怎么样的标准，与员工毫无目的地工作相比，实施绩效考核后，组织的效率将会更高，同时当员工意识到自己的付出与企业的成功之间的关联后，员工的士气也会得到提高。此外，如果组织定期记录下员工的绩效数据的话，还可以使组织更好地规避法律风险，免于遭法律起诉。比如，当企业解聘一名不能胜任的员工后，此名员工可能会诉诸劳动仲裁部门要求赔偿。如果员工认为自己没有机会改善绩效，以至失去赖以为生的工作，一旦组织平时没有记录员工的绩效数据，无法提供解雇具备正当理由的证据话，组织将不得不面对法律的仲裁，甚至赔偿被解雇员工不菲的费用。
由此可见，绩效管理是提高企业人力资源素质非常关键的一环，企业如果能够正确处理好绩效，不仅企业会有生机活力，企业的员工也会充满工作激情，相反要是没有正确做好企业员工绩效，或者没有绩效，会使企业员工人浮于事，企业缺乏生机。
参考文献
[1]作者.赵涛．书名[绩效考核量化管理]．出版地：立信会计出版社2010年12月。
[2]作者.胡八一.书名[家族企业人力资源管理实务]．出版地：北京大学出版社 2011年1月。
[3]作者．余源鹏.书名[房地产开发企业人力资源管理实务]．出版地：机械工业出版社 2011年5月。
[4]作者.陈林杰.书名[房地产开发与经营实务]．出版地：机械工业出版社 2011年5月。
[5]作者.林新奇.书名[绩效管理].出版地：东北财经大学出版社2010年3月
[6]作者.江洪明.书名[HR经理的必修课].出版地：黄山书社2011年1月
第四篇：绩效管理论文
结合案例谈绩效管理有关问题
一、绩效管理相关知识
1.绩效：指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩就是工作结果，工作能力和工作态度就是工作中的行为。
2.绩效管理：所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。
管理的过程：它是由绩效计划，绩效监控，绩效评价，绩效反馈构成的绩效管理过程。三个目的：战略目的、管理目的、开发目的四个环节：绩效计划、绩效监控、绩效评价、绩效反馈
五项关键决策：评价什么、评价主体、评价方法、评价周期、评价结果如何运用 特征：
A管理是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。
B绩效管理还特别强调沟通辅导及员工能力的提高。
C绩效管理是一个过程，是一个包括若干个环节的系统。
3.绩效评价：时，选择有效地评价方法，由不同的评价主体对组织、群体及个人绩效做出判断的过程。是评定和估价员工个人工作绩效的过程和方法，是员工绩效形成的不可或缺的因素。
考评目的：
（1）作为晋升、解雇和调整岗位依据，着重在能力和能力发挥、工作表现上进行考核；
（2）作为确定薪酬、奖励依据，着重在绩效考核上；
（3）作为潜能开发和教育培训依据，着重在工作能力和能力适应程度考核上；
（4）作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级沟通的依据；
（5）考核结果供行政、咨询、教务、人事、市场、财务等部门制定工作计划和决策时作为参考。
考评原则
（1）对企业的高、中、低层员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同；
（2）程序上一般自下而上，层层逐级考核，也可单项进行；
（3）制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评主办个人好恶；
（4）考核要有一定的透明度，不能搞暗箱操作，甚至制造神秘感、紧张感。提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之心服口服、诚心接受，并允许其申诉或解释；
（5）大部分考核活动应属于日常工作中，不要过于繁复地冲击正常工作秩序，更反对无实效的走过场、搞形式主义。
考评对象
考核体系将对两大块进行考核，首先是部门考核，部门考核将主要考核部门的财务指标和非财务性指标，具体的考核方法将
4.绩效沟通：是指管理者与员工在共同工作的过程中分享各类与绩效有关的信息的过程。沟通是一切管理所必不可少的重要手段，我们在沟通的前面用“持续不断”修饰，尤其强调绩效沟通的关键性作用。
沟通的方式：正式沟通：书面报告、会议沟通、谈话沟通。非正式沟通：面谈
二、绩效管理的误区
1、认为绩效管理就是绩效考评
很多公司启动绩效管理项目的时候，对绩效管理并没有清楚的认识，认为绩效管理就是绩效考核，把绩效考核作为约束控制员工的手段，通过绩效考核给员工增加压力，绩效考核不合格作为辞退员工的理由。有些企业盲目采用末位淘汰制，如果公司企业文化、业务特点和管理水平并不支持采用这种方法，绩效考核自然会得到员工的抵制。
事实上，绩效管理和绩效考核是不同的，绩效考核只是绩效管理的一个环节。绩效管理是一个完整的循环，由绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价以及绩效结果应用等几个环节构成。绩效管理的目的不是为了发绩效工资和奖金，不是为了涨工资，这都是手段，绩效管理的目的是持续提升组织和个人的绩效，保证企业发展目标的实现。绩效考核是为了正确评估组织或个人的绩效，以便有效进行激励，是绩效管理最重要的一个环节。绩效管理如果取得成效，上述四个环节的工作都要做好，否则就不会达到绩效提升的效果。
2、轻视和忽略绩效沟通的作用
绩效管理强调管理者和员工的互动，强调管理者和员工形成利益共同体，因此管理者和员工会为绩效计划的实现而共同努力。绩效辅导是指绩效计划执行者的直接上级及其他相关人员为帮助执行者完成绩效计划，通过沟通、交流或提供机会，给执行者以指示、指导、培训、支持、监督、纠偏、鼓励等帮助的行为。绩效辅导沟通的必要性在于：
第一、管理者需要掌握员工工作进展状况，提高员工的工作绩效
第二、员工需要管理者对工作进行评价和辅导支持
第三、必要时对绩效计划进行调整
三、通过案例分析员工考评问题
M公司是一家小型公司。创业初期，降低成本、提高销售额成为公司的总目标。由于业务繁忙，公司没有时间制定一套正式的完整的绩效考评制度，只是由以前公司老总王某兼任人力资源总监，采取了一些补救措施。如：他会不定期地对工作业务好的员工提出表扬，并予以物质奖励；也对态度不积极的员工提出批评；员工的销售业绩连续下降，他会找员工谈心，找缺陷，补不足，鼓励员工积极进取。
现在公司规模大了，已经由最初的十几个人发展到现在的上百人。随着规模不断扩大，管理人员和销售人员增加，问题也出现了：员工的流失率一直居高下，员工的士气也不高。王某不得不考虑，是否该建立绩效考评的正式制度，以及如何对管理人员考评等问题。
(1)、通过案例我们知道M公司有必要建立正式的绩效考评制度
有效的绩效考评制度能够为企业、为管理者、为员工带来很多好处，并解决企业目前存在的很多问题：
绩效管理不仅对员工个人有好处，对管理者和企业自身都是有很大益处的：
对企业员工利处：员工知道自己应做什么，帮助员工自我决策；减少员工之间因职责不清而产生的误解；可以让员工对公司和工作有认同感、价值感； 员工的技能及行为能得到反馈，了解别人眼中的自己； 员工能感受到激励；员工有了参与目标设定的机会；员工有了阐述观点和抱怨的机会； 员工有了讨论自身发展及职业规划的机会；员工得以理解其工作的重要性及其衡量的指标；员工得到与自己贡献相匹配的薪酬；
对管理者的好处：经理能得到对管理方式的反馈；对员工绩效有更明确的评价；对改善
团队计划及目标有更准确的认识；更好地理解团队成员； 更好地利用培训时间和预算； 确定如何利用其团队成员的优势； 经理不必介入到所有的具体事务中，为管理者节省时间； 通过帮助员工找到错误和低效率的原因，减少错误和偏差；
对企业的好处：不断改进、学习，学习型组织的理念得到加强 ； 减免不良行为； 使正确的人做正确的工作； 将企业战略转化为实际的定量目标与定性目标； 组织战略能够根据外部的环境变化，迅速调整并反映到员工的任务绩效中，并能很快得以实施；有效的绩效管理程序具有预警功能，一旦发现潜在的问题即发出信号，避免重大问题发生 ；组织文化受到影响 ；通过对高绩效员工贡献的认可，形成良好的组织氛围，留住高绩效人才；
(2)通过案例可以知道M公司员工流失严重，导致员工流失的原因有哪些？
公司在规模小的时候，没有制度完整的绩效考评制度，对员工的业绩或表现进行简单的奖励尚可，但公司规模大了以后，就应该使用规范的管理，引入绩效考评制度。
员工流失率居高不下、士气不高的原因在于，公司原先的管理方法，如不定期地对工作业务好的员工提出表扬并予以物质奖励，或批评等方法已经不适用了，绩效表现好的员工需要绩效考评来不断肯定其成绩，而且要定期地考评，否则他们会感到不公平，会打消其积极性，甚至会流失。员工士气不高的原因在于绩效表现好和差的员工待遇差距不大，而且不同的待遇差距“有时有，有时没有”因为是“不定期的”，这样有些员工存在“投机”心理。绩效高的员工不一定能够得到奖励，而且奖励没有制度化，慢慢所有员工就变得士气不高，平均主义思想盛行。
(3)、对M公司建立绩效考评制度有以下几点建议：
一是要抓紧时间建立绩效考评制度，制度出完善的绩效考核体系；二是要严格考核管理，实行定期考核；三是要将考核结果与员工个人待遇、激励等政策挂钩；四是要实施完整的绩效管理流程，加强沟通、反馈、绩效改进等环节的管理；五要调查员工流失、士气不高的原因，听取员工的意见，改进绩效考核体系。
四、绩效管理带给企业的价值
对公司来说，绩效管理是增强战略执行力的一套方法，它将个人业绩、个人发展与公司目标有机结合，通过持续改善个人业绩和团队业绩来持续改善公司业绩，并确保公司战略的执行和业务目标的实现。
对各级管理者来说，绩效管理能帮助其提高管理水平，减轻管理压力，通过建立自上而下、层层分解的目标体系，使每名员工明确自己的工作重点、工作目标与方向，让员工以最有效的方式、尽最大努力来做“正确的事”，确保员工的工作行为及工作产出与组织的目标一致。对员工来说，绩效管理通过绩效目标设定、绩效辅导、绩效反馈帮助员工改善个人业绩，并通过实施员工改善计划提升个人能力，从而帮助员工实现个人职业生涯发展。
绩效管理是企业员工对应该实现的目标及如何实现目标形成共识的一个过程，是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作效率和效果的管理方式，是通过制定有效、客观的绩效衡量标准，使各级管理者明确了解下属在考核期内的工作业绩、业务能力以及努力程度，并对其工作效率和效果进行评估的过程。
绩效管理的核心目的就是通过提高员工的绩效水平来提高组织或者团队的绩效。在绩效管理的过程中，员工通过参与设定自己的工作目标而具有自我实现的感觉;通过自上而下的分解目标，避免团队与员工目标偏离组织目标;一年中多次的评估与奖惩，实现组织对目标的监控实施，保证工作目标的按时完成。
绩效管理提供了一个规范而简洁的沟通平台，改变了以往纯粹的自上而下发布命令和检查成果的做法，要求管理者与被管理者双方定期就其工作行为与结果进行沟通、评判、反馈、辅导，管理者要对被管理者的职业能力进行培训、开发，对其职业发展进行辅导与激励，客观上为管理者与被管理者之间提供了一个十分实用的平台。
绩效管理为企业的人力资源管理与开发等提供了必要的依据，通过绩效管理，实施绩效考核，为企业员工的管理决策，如辞退、晋升、转岗、降职等提供了必要的依据，同时也解决了员工的培训、薪酬、职业规划等问题，使之行之有据。
绩效管理确实意义重大，但目前普遍存在如下问题：一是，国内绩效管理理论化太浓，不具备可操作性，因而，尽管很多管理套路讲起来很受用，但根本达不到预期的效果——纸上谈兵的多；二是，相关人才严重缺乏——掌握理论或拥有高证件、高头衔的多，因而，无法保证绩效管理的有效实施。因此，对绩效管理问题，我国的各个企业仍然任重而道远。
第五篇：论文大纲——中小企业绩效管理的研究
河北经贸大学毕业论文
目录
一、绪论…………………………………………………………………………1
（一）相关概念解释……………………………………………………………1
1.中小企业的概念和特征……………………………………………………1
2.绩效管理的内容……………………………………………………………1
（二）中小企业绩效管理的研究意义…………………………………………1
1.中小企业绩效管理现状……………………………………………………1
2.绩效管理在中小企业管理中的作用………………………………………2
二、中小企业绩效管理存在问题………………………………………………2
（一）员工个人绩效目标与企业战略目标相脱节……………………………2
（二）绩效管理制度够不健全…………………………………………………3
1.以简单的绩效考核代替绩效管理…………………………………………3
2.绩效考核指标设定不合理…………………………………………………3
（三）绩效管理过程够规范……………………………………………………3
1.绩效考核过程中主观性较强………………………………………………3
2.绩效管理过程缺乏公正性…………………………………………………3
（四）绩效管理结果兑现度差…………………………………………………4
1.绩效反馈环节缺失…………………………………………………………4
2.不能充分利用绩效考评结果………………………………………………4
三、解决方法……………………………………………………………………4
（一）提高中小企业对绩效管理的重视………………………………………4
1.纠正绩效管理认识上的偏差………………………………………………4
2.必要的时间和资金资源支持………………………………………………5
（二）明确绩效管理目标………………………………………………………5
（三）健全绩效管理制度………………………………………………………5
1.深化绩效管理实施前培训…………………………………………………6
2.制定合理的考核评价指标…………………………………………………6
（四）规范绩效管理过程………………………………………………………6 1.整合绩效管理各个环节……………………………………………………6
2.提高绩效管理的公平性……………………………………………………7
3.建立绩效沟通机制…………………………………………………………7
（五）绩效反馈和结果应用……………………………………………………7
1.做好绩效反馈工作…………………………………………………………7
2.充分利用绩效反馈结果……………………………………………………7
四、案例分析……………………………………………………………………8I
河北经贸大学毕业论文
（一）F公司情况………………………………………………………………8
1.公司简介……………………………………………………………………8
2.F公司现行绩效管理体系…………………………………………………8
（二）F公司绩效管理存在的问题……………………………………………9
1.绩效管理认识偏差…………………………………………………………9
2.绩效目标缺乏科学性………………………………………………………9
3.考核指标不易衡量…………………………………………………………10
4.绩效沟通的形式化…………………………………………………………10
（三）F公司绩效管理问题的原因……………………………………………10
1.没有正确理解绩效管理……………………………………………………10
2.绩效管理过程中态度不正…………………………………………………10
（四）F公司绩效管理改进措施………………………………………………11
1.明确公司绩效管理目标……………………………………………………11
2.提高员工绩效管理的参与度………………………………………………11
3.改进绩效考核指标…………………………………………………………11
4.提升绩效沟通效果…………………………………………………………11
5.协助员工提升………………………………………………………………11
五、结束语……………………………………………………………………12 参考文献………………………………………………………………………13II
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