绩效管理的企业文化思考

第一篇：绩效管理的企业文化思考

绩效管理的企业文化思考

向来被奉为管理圣经的“绩效管理”在中国一直毁誉参半，实施效果真正达到预期的企业寥寥无几，这或许可以让人认为是因为国内的管理基础薄弱或者理念落后。日本著名的索尼公司前常务董事天外伺郎曾撰写了一篇文章《绩效主义毁了索尼》，在网络里大为流行，“索尼”前高管的“毁”字，让人不得不对绩效管理进行重新思考。

同为亚洲地区的日本，在价值观和管理理念上相对来说更倾向于西方，其在经济和管理方面的杰出成果丝毫不逊于西方，但即便是管理基础与管理理念都如此先进的日本，绩效管理也出现了很大的问题，看来我们分析或解决这个问题就不能再简简单单地从绩效管理制度、绩效管理方法、企业管理基础或企业管理理念出发了，因为这些问题对一些管理先进的巨无霸企业来说都是小菜一碟。所以我们必须将眼光放得更远一些来看待绩效管理。

绩效管理是企业管理者通过一定的方法和制度确保企业及其子系统（部门、流程、工作团队和员工个人）的绩效成果能够与企业的战略目标保持一致，并促进企业战略目标实现的过程；绩效管理是管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。在西方的绩效管理过程中，非常注重上下级就绩效目标的沟通与共同确认，在目标确认后，上级还要进行绩效过程中的指导与反馈，由上下级一起确认绩效目标实现过程中的人力资源、技术或业务流程等方面的障碍，然后共同研究提出解决障碍的办法，上级还要随时根据最初设定的绩效标准对下级的工作成果进行反馈。这个在西方是很容易实现的，因为他们将工作与生活及为人是分开的，讨论工作时都是就事论事，基本上不掺杂个人情感在内。上级在面对面直陈下级工作中的不足与失误之处时，出发点是为了促进公司整体利益的增长及员工同事的个人能力的提升，每个人都很认同这一点。也就是说，在西方企业中基本上是以业绩为导向的文化，这种文化的主要特征有：一是优胜劣汰、动态平衡；二是公司个人结合、共同发展；三是职业规划、多途径发展；四是崇尚简单、业绩导向；五是立足长远、渐进突破；六是就事论事、求同存异。而东方的企业文化则普遍是以稳定为导向的亲情文化，其主要特征是：一是普遍求稳的思想；二是对个人发展预期的失望；三是官本位的思想；四是复杂的人际关系；五是利益群体的矛盾；六是面子为重，轻易不会为了公事而伤和气。基于以上文化差异，东方企业在导入绩效管理时，不仅仅要解决选择恰当的绩效管理制度，制定符合战略发展的绩效指标，遴选合适的绩效管理人员，培训富有执行力的绩效执行人员，拟定全面而可行的绩效管理表格，确定绩效结果的合理而正确地应用，更要首先解决绩效管理的文化基础问题。

那么如何解决绩效管理的文化基础问题呢？

一是在社会文化（大文化）还是传统中庸之道情况下，企业经营层在企业内部建立一种企业特有的业绩文化（小文化），并在大小文化之间没置相应的防火墙，防止萌芽状态的小文化迅速被大文化所淹没。

二是高层领导率先垂范，打破以稳定为导向的亲情文化，抛开中国人的面子问题，敢于问责。

三是革新现有企业文化，营造有利于绩效管理的文化氛围，树立以业绩为导向的管理思想。

四是大力倡导绩效管理是为了提升员工能力与职业价值，绩效辅导不是为了给下属小鞋穿，而是帮助员工成长，促进企业进步的企业作风。

五是树立相应的绩效辅导与反馈方面的模范人物，全方位宣传相应的典型事件，给予相应的精神与物质激励。

总之，是通过创建适应并推动绩效管理的企业文化，营造一种企业内共同促进业绩提升的“气”场，形成以业绩为导向的企业核心价值观，培养共同促进企业、部门及个人业绩提升的管理经营理念，内化于心，让每一位员工都养成有利于绩效辅导与反馈的行为规范。通过以上一些措施或许会减少企业中的一些“绩效之痛”。

第二篇：绩效管理的思考

基层国税机关绩效考核的实践与思考

日期：2011-10-18 19:27:10 来源：[湖南在线] 绩效考核是绩效管理的重要环节，也是关键环节。近年来，双峰县国税局在绩效考核工作上本着“多劳多得，优劳多得”的原则进行积极探索，初步形成了“两块两级，立体考核”的基层绩效考核体系，取得了一定效果，也暴露了一些问题。本文结合双峰县国税局近年来的工作实践，对基层国税机关实施绩效考核进行初步的探索。

双峰县国税局绩效考核的主要做法

（一）利用两大平台。积极利用“税收执法管理信息系统”和“行政效能管理系统”两个平台。两大系统互相呼应，使税收执法不因行政效能而影响，行政效能不因税收执法而延误。“行政效能管理系统”共设置日常工作、行政效能、部门考核、工作考核、考核查询、系统维护、个人设定等7大模块，日常工作主要是使用工作联系单、工作任务单、资料传递单、出勤管理、消息管理等进行管理和考核。系统以综合征管软件的用户名每个干部职工分配一个登录名，随时可以操作相关业务模块，及时登记处理相关事宜，大到局长下的工作任务，小到短暂离开办公室都有记录。

（二）实行两级考核。即职能部门考核到科室，科室追究考核到个人，考核办负责监督和追究考核。县局将个人的岗责考核津贴（岗责系数）、考勤补助和特殊补助三个补贴项目交科室管理，职能部门按月将考核的结果报考核办，考核办再将监督考核中抽查的情况一起汇总，按规定直接扣除科室补贴，并将处罚原因及罚款金额情况通过岗责考核系统反馈给相关科室，由科室按责任处罚到个人。这样的两级考核，既避免了重复处罚同一过错，也避免了干部与考核办的正面冲突。三年来，该局对1588人次工作中的过错进行了责任追究，处罚金额63463.9元,批评教育39人次,责令书面检查58人次,通报批评21人次，没有哪一项追究引起争议。

（三）坚持四个结合。一是坚持环环结合。使“下一环节考核上一个环节”。赋予每一个科室直接反馈其他单位失职的考核权，使他们直接将问题反馈到问题发生单位，由该单位权衡是否要予以追究，有效营造了“一团和气”的考核氛围，有力推动工作质量的提高。二是坚持人机结合。通过两个系统运用计算机数据自动考核，对机算机不能考核到位的内容则进行人工考核。三是坚持内外结合。建立比较完整的外部考核信息网络，如兼职监察员、行风观察点，放大考核工作的监控功能。把纳税人及社会各界对我们的评价作为考核内容。四是坚持程序与实体相结合。坚持既考核程序，又考核实体，既考核工作完成的数量，又考核工作完成的质量。

双峰县国税局绩效考核的成效与不足

近年来，双峰县国税局绩效考核工作取得了显著成效。一是调节了岗位之间的利益分配。按照“事多利多，事少利少”的原则，根据干部从事工作的技术含量高低、承担责任大小和劳动强度差异等统一制订岗责考核系数，共分为六档。统一的岗责考核津贴与考核系数之积即为干部的岗责考核津贴。工作越难，系数越高，考核津贴越多。二是增强了干部的责任意识。由于考核指标的电子化和内外评价体系的建立，打破了过去做与不做、做好做差一个样的局面，动真的、罚硬的，干部的工作责任感明显增强。三是实现了各项工作齐头并进。因为绩效考核几乎涉及到各项工作的各个方面，让你来不得虚假，走不了过场，有效地促进了各项工作的正常顺利开展。

尽管取得了一定的成绩，但也存在一些问题。一是长远规划不明，绩效考核与战略目标脱节。二是理论应用肤浅，缺乏专业深入的筹划整合。三是思想认识不足，绩效考核有时形式重于内容。四是角色定位不准，绩效考核尚未形成整体合力。六是结果应用单薄，绩效考核的成效难以发挥。七是配套举措缺失，绩效考核的局限性较明显。

改进基层国税机关绩效考核的建议

（一）健全工作规范，明晰的岗位职责，明确岗位标准，夯实绩效考核基础。使每一个工作岗位上的人员知道自己该做什么，如何做，做到什么程度；使得“各环节工作如何衔接，谁来考核，考核谁，考核什么”清楚明白，一目了然。

（二）建立组织目标导向下的激励机制。一要以组织目标为引导，层层制定绩效计划，变“被动式”为“主动式”，改自上而下的目标分解方式为主动围绕组织目标层层支撑式的绩效计划制定方式，让干部从茫然被动工作到明确主动工作，激发干部的内在动力。二要强化组织目标导向作用，满足肯定心理需求，构建考核评价的激励机制。在考核内容上，围绕组织目标，建立一套量化考核指标。做好量化指标的设置，使可量化的尽量形成符合实际的客观标准，采用数量、质量、贡献和态度四要素评价法，以数量为基础，辅之以质量考核，突出目标贡献度，关注工作态度，从而形成对被考核人全方位的绩效评价。做到主客观评价的结合，使两者达到最和谐的平衡度。三是加强绩效实施的过程监控，满足公正的心理需求，构建及时有效的沟通改进机制。既要突出被考核者的自我评价，又要加强主管的评价引导。四是密切组织和个人利益的关联度，满足自我实现心理需求，构建多样化利益激励机制。绩效考核的结果可运用于教育培训、评先评优、竞争上岗等事项。不仅要将考核结果与物质薪金奖励挂钩，还要将其与职务的晋升、培训等紧密相连。只有通过奖优罚劣，使绩效考核的结果得到充分利用，才能真正调动起干部的工作积极性，只有全面运用绩效考核的结果，才能促进绩效管理的持续化、长效化。

（三）采用多层次的激励方式。在绩效考核中，对承担工作量大、工作质量管理好、超标准完成目标的干部，要给予加分奖励。加分奖励在一定限度内意味着增加奖金；由于考虑到行政机关不可能无限制的加奖金，现实上也不允许，因此超出一定限度的加分就可以在业绩档案中予以记录，这就转化成一种精神上的鼓励；在实施干部选拔任用和能级管理周期评定的前提下，就必须让干部知道，这种精神上的鼓劲必然会转化为长效的物质鼓励。

（四）引入竞争机制。绩效考核就是要解决“干与不干一个样，干多干少一个样，干好干坏一个样”的问题。过去，在许多方面都是以考核部门为主，只存在部门之间的竞争，个人竞争明显不足，于是这种情况应运而生；同时，如果只考核工作质量，而不考核工作数量、目标及其他方面，就会更加导致“多干多错、少干少错、不干不错”情况的出现。所以，新的绩效考核，要实行结构化的考核方式，包括集体目标完成的考核、个人目标完成的考核、个人工作数量和工作质量的考核等方面。使个人除了要努力地提高自己的工作数量和工作质量，完成好个人工作目标之外，还要关心组织目标的完成，个人与团队既有区别也有关联。只有这样，工作效率和工作积极性才会出现真正的提高，从“要我做”到“我要做”方面发展变化。

基层国税机关推行绩效管理工作的几点思考

2014-09-01 10:24:00 | 来源：中国税务网-江西省泰和县国税局 | 作者：黄金明

基层国税机关是直接负责征收管理和为纳税人服务的一线单位，如何客观、公正、准确地对基层国税干部的工作绩效作出客观评价，充分发挥他们的潜力和工作积极性，建立一套完善的、符合税收科学发展的基层税务机关绩效管理机制显得尤为重要。

一、存在问题

(一)思想认识不到位。少数单位和个人缺乏完整的绩效管理思想，没有建立一套系统完整的绩效管理体系，没有理清绩效管理的流程，只抓住了绩效管理的某一环节，即绩效考核，把绩效考核等同于绩效管理，将绩效管理简化为对考核表格的设计、填报和认定工作，没有充分认识到推进绩效管理是大势所趋，是转变职能、创新管理的必然要求。有少数干部对绩效管理缺乏系统性认识，对自身角色定位不准，在绩效管理过程中，不是主动参与，而是被动应付。

(二)目标定位不准确。绩效管理定位的偏差主要体现在绩效管理目的定位过于狭窄，往往把目的仅仅停留在给干部分级、发奖金、搞分配上，忽视了绩效管理最终的目的是实现全员管理的改进与提高，导致绩效管理的真正目的无法实现，从而大大降低了绩效管理的功能和作用。

(三)指标设计不全面。税收业务部门和行政管理部门指标设定脱节，二者之间没有实现有效的衔接。一是少数业务部门在目标设定上标准不统一，有的采取经验式决策，有的依据上级指示来设定目标，而对本部门承担的职能现状缺乏系统分析，脱离实际，缺乏针对性。二是目标量化缺乏具体标准，有的过粗，有的过细，有的复杂，有的简单，不利于具体操作实施。三是指标分解方式方法单一，没有真正区分岗位差异，业务基础目标与行政管理目标“权重”不对称，形成绩效考核“两张皮”，执行、考核出现“重此轻彼”或“顾此失彼”的现象，实际的操作中大多采用一些无准确定义的指标来考核干部，导致绩效管理流于形式，出现同一部门不同岗位“闲成猪、累成狗”的现象。

(四)考核标准不规范。考核标准模糊，没有做到对具体岗位进行具体分析，定性化指标太多，难以准确量化，考核执行难。考核者在考核时往往以个人的主观感觉为主，通常根据自己对被考核者的主观印象来进行，以致考核不公正、考核结果指导性不强，影响了绩效考核的科学性。

(五)评估方法不科学。评估指标体系不够健全，主要表现在：一是评估方案涉及评估程序、评估办法不细，评估过程的透明度不强，评估报告未公开，不利于被评估单位进一步改进工作。二是评估重结果，忽视过程。年终考核仅对目标的完成情况进行评估，而对于目标完成的具体效果、运用手段以及在完成过程中目标承担者的努力程度缺乏有效评估。单一化的评估指标无法真正衡量出目标完成的效率和效果，这对于目标承担者来说也是不公平的。三是在评估方法上，过多强调上级业务部门、主要领导的评估而忽视群众第三方的评估，客观上挫伤了少数干部的工作积极性，致使一部分人在工作上只求过得去，不求过得硬，造成人浮于事，得过且过。

二、方法原则

（一）绩效计划应切合实际。当前推行的绩效计划是以“顶层设计”为主，其优点是规范统一，便于考核。但是由于基层部门硬件条件不同，人员数量、人员素质迥异，税源状况不同，征管范围、税源分布不同，地方政府管理方式不同，要求基层的绩效计划不能“一刀切”，而要“求大同，存小异”，既要考虑统一规范，又要兼顾各地实际。

（二）绩效监控要经常化。绩效监控是指各单位对绩效计划目标进行辅导、管理和监督。绩效监控要经常化、组织化、规范化。要在检查管控“周记录、月小结、月（季、年）考评、年总评”过程上下功夫，杜绝“写与做”分离，避免“空对空”。

（三）绩效考核要公开公正。绩效考核就是通过系统、科学的方法评定和测量各个单位、部门、个人的工作行为、工作效果、及其对组织的贡献和价值。要明确考核时间、考核人员、考核范围。考核成绩要及时公开。要以事实说话，坚决杜绝优亲厚友、标准不一。更重要的是不能暗箱操作，考核每一步都要在广大干部职工监督下进行。

（四）绩效沟通要及时。绩效沟通是绩效管理的灵魂和主线，是绩效管理区别于传统考核的重要标志。它贯穿于绩效管理始终，渗透到了绩效管理的各个环节。从制定绩效计划开始，到绩效监控、绩效考核、绩效改进各个环节，要始终保持畅通的沟通渠道。上级部门要尽职尽责、不厌其烦。下级部门或个人要认真对待，及时汇报沟通情况，确保沟通贯穿始终。

三、几点建议

（一）把握绩效核心，建立考评体系。以提升服务水平、工作业绩和队伍素质为目标，全面、客观评价基层干部德才表现和工作实绩，营造健康和谐的竞争环境。在具体操作中，以履行职责和工作完成情况为主要依据，把握“德、能、勤、绩、廉”五个方面，将业务能力、制度执行、民意指数和工作绩效确定为主要考核内容，通过业务考试、日常管理、民主测评、绩效考核四个环节，逐项渗透并最终组成绩效成果，再将绩效考核的结果与公务员的考核评定相结合，从而改进和完善奖惩激励机制，高标准地实现对工作的综合评价，基本上形成以目标管理为依托，以量化考核为手段，以公务员绩效为核心的绩效管理综合评价体系。

（二）突出管理创新，提高考评质效。由于基层各部门性质不同、岗位职责不同，采用固定的办法、笼统的标准，很难达到考核的实效。为此，在考核的内容、方法、管理上要进行大胆创新，着力解决“考什么、怎么考”两大问题。一是在考核内容上力求全面。在考核内容的制定上做到“三结合一突出”，即：结合不同时期的任务，结合不同部门的实际，结合不同岗位的特点，突出以业绩为导向。同时，将潜能开发、业绩提高与个性发展列入考核辅测内容，使考核的内容更加科学、全面。二是在考核方法上力求科学。区分不同岗位的难易程度、任务轻重，设置科学的考核系数，将干部业务能力、制度执行、民意指数和工作绩效等情况分别设置要素、分值、权重的方法进行量化考核，提高考核质量，保证考核结果的客观公正性。三是在考核管理上力求实效。加强对考核工作的管理，组织基层单位进行逐级考核，并及时建立健全公务员考核工作信息台账，提高考核工作的效率和管理水平。

（三）坚持“三个结合”，保证考评科学全面。一是日常考核与考核相结合。解决好日常考核和考核的结合问题，关键是要把日常考核和考核有效的链接起来，在考核的内容和方法上做到互相融通、互为关联。在日常考核中主要以干部履行职位职责情况为基础，突出工作实绩，具体考核出勤情况、着装、行为规范、岗责履行、计划完成、个人奖惩和业务考试等多方面的情况，并建立考核台账，为考核积累资料，提供依据。年终则全面考核公务员的思想素质、理论政策水平、依法行政能力、公共服务、遵纪守法和全年工作业绩累积等方面的情况，并进行民意测评，进而得出民意指数进行具体量化。二是个人考核与部门考核相结合。干部个人考核与部门目标考核之间有着明显的相通性和相融性，两者的工作主体、目标内容和价值取向相同。干部个人考核必须建立在部门目标责任制考核的基础上，两者才能整体联动、协调发展。在干部个人考核内容和标准的设置上，紧紧围绕部门目标层层分解，进而落实到具体岗位，并把公务员对目标任务的执行力、工作作风、服务态度等情况，与部门目标考核一起列入作风建设、目标管理考核督查范围之中，形成上下互动的目标考核体系，从而激发干部的团队精神和爱岗敬业精神。三是领导评鉴与群众评议相结合。不仅注重领导对下属的平时履岗情况进行评鉴，更加注重把群众评议作为公务员年终综合素质测评的主要参考依据。努力使被考核人的上级、同级以及服务对象都能以适当的形式对其进行评价，防止了考核中的权力、人情等因素干扰，体现了评价的多角度、层次性。

（四）注重结果运用，发挥考评导向作用。一是将考评结果与干部考评挂钩。将评价结果直接转化为干部考核等次，较好地避免综合考核与考核“两张皮”的现象。二是将考评结果与干部提拔任用挂钩。规定连续两年以上排名靠前的人员优先晋升职务，排名倒数的原则上当不提拔使用。三是将考评结果与干部教育培训挂钩。针对干部在考核中发现的问题和不足，认真分析原因，制定改进措施，并按照缺什么补什么的原则，有针对性地培养教育。四是将考评结果与干部奖惩挂钩。对成绩突出、排名靠前的干部进行通报表彰、予以精神或物质奖励；对考核不称职的予以通报批评，较好地调动了干部的积极性、主动性和创造性，激发了干部的工作热情。绩效考核工作推行以来，打破了过去“干与不干一个样，干多干少一个样，干好干坏一个样”的局面，有效地发挥了调动干部积极性的作用，促进了税收工作顺利开展。笔者结合长沙市局这一年多来的实践，就如何进一步完善和加强绩效考核工作谈一点认识和思考。

一、长沙市局开展绩效考核工作的主要做法

（一）提高认识促转变。绩效考核是省局在多年来成功实施四项目标考核的基础上适时推出的，符合当前国税工作现状和发展趋势，对工作有明显的推动作用。作为基层，该局在推行绩效考核的过程中，深刻认识到绩效考核工作能否最终取得成功，能否切实发挥提高工作效能、促进工作开展的作用，首要的关键在于全系统干部职工特别是各级领导干部能否正确认识绩效考核工作，能否真正将绩效考核工作落到实处。对此，先后召开了国税工作会议、局长办公会议、局务会议、分线会议等各个层次的会议，布置和落实绩效考核工作，在全系统上下基本实现了思想认识的“三改变、三确立”：改变绩效考核是额外负担看法，确立责任义务意识；改变绩效考核与己无关思想，确立全员绩效意识；改变绩效考核“多做多扣、少做少扣、不做不扣”观念，确立正面激励意识，从思想认识上奠定了绩效考核的工作基础。

（二）加强领导明责任。成立了专门的绩效管理考核工作领导小组，层层下达目标责任，将绩效考核目标分解到每一个干部、每一个岗位，使得人人头上有指标、千斤重担大家挑，形成了一级抓一级，一级带一级，齐心协力抓考核的良好局面。

（三）强化督查提进度。实行严格的督促检查制度，在每月对全局工作完成情况进行讲评的基础上，市局党组成员专门深入各自的联系点，了解考核评比工作进展情况，对工作中的困难积极帮助解决。同时，市局督查组定期到基层单位对考核评比工作进行分类检查指导，对存在的问题及时予以纠正，督促限期整改。工作中，注重“抓两头促中间”，对抓考核工作得力，任务完成好、质量高的单位进行表扬，发挥先进典型的引导作用；对工作落实不力、进度滞后的单位，要求其一把手向市局党组说明缘由，把“推先进”与“促后进”有机地结合起来，促进了绩效考核工作的顺利运行。

（四）完善制度抓实效。制定了《2010年长沙市国家税务局机关绩效管理办法（试行）》、《2010年长沙市国税系统县（市）、区局工作及领导班子成员绩效管理办法》、《2010年长沙市国税系统县（市）、区局工作及领导班子成员绩效管理实施细则》等一整套考核制度，对考核指标的制定、下达、实施、考核和奖励等各方面工作予以规范，为全市系统各级领导班子争创优秀班子提供了一个公平竞争的平台，并指明了方向。考核结束，将绩效考核的结果与奖励、评先评优、职务晋升、干部培训等直接挂钩，明确对在处室评比中，获得一等的，给予所在处室每人1000元奖励；获得二等的，给予所在处室每人800元奖励；获得三等的，给予所在处室每人600元奖励。

经过不断实践探索，长沙市局绩效考核工作取得了初步成效。一是提升了办事效率，促进了干部的自我完善。绩效考核管理理念由干部被动接受转化为主动参与，每个干部都知道自己该干什么，不该干什么，自我管理的约束能力增强。工作推诿、不求上进的人员有所减少，爱岗敬业、遵章守纪的人员有所增多。二是改进了工作作风，进一步提升了国税形象。通过开展全员、全方位、全过程、多层次的评价与反馈，有助于干部及时查找日常工作中存在的不足，通过“挂钩”考核，鼓励了先进，弘扬了正气，促进了工作作风的转变和工作业绩的提升。2010年，在总局组织的全国35个省会以上大中城市纳税人满意度调查中，长沙市局的排名比2008年上升了7位。三是提升了管理效能，促进了税收事业的发展。绩效考核的顺利开展，打破了过去“干与不干一个样，干多干少一个样，干好干坏一个样”的被动局面，有效调动了全系统干部的积极性，促进了各项税收工作的有序开展。2010年，全市国税系统共组织入库税收收入496.1亿元（不含海关代征），为十五期末2005年的3.6倍，占全省国税总量的52.7%，收入规模跃居全国省会城市第六。在市委、市政府组织的绩效考核中，长沙市局名列二等，党风廉政建设工作也被市纪委评为先进单位。

二、当前绩效考核工作中存在的主要问题

（一）思想认识上还存在一定误区。一些干部甚至有一些领导同志认为绩效考核，只能管住“老实人”，干事越多扣分越多，不干事或少干事的反而扣分少，有“吃亏”心理和“抵触”情绪。另有一些干部认为绩效考核就是“优秀领导班子”考核，考的是领导，结果好坏与自己关联不大，即便在领导的要求下去完成工作，也积极性不高，主动性不够，没有真正体现以绩效促工作、以考核提效能的目标。

（二）绩效考核指标体系还需进一步完善。考核目标的确定方式有待研究改进，“重点工作”、“创新项目”等概念难以界定，各部门都站在自己的立场上说话，自己的工作都重要，很多中间才开展的工作，也是一说就是纳入考核，造成下级疲于应付。少数部门的考核内容过细、量化指标过多、分值过于分散，无形中软化了考核指标，使得下面在执行时难以抓住重点。同时，对业务部门的考核大都是硬指标，便于量化，工作绩效如何一目了然，而综合行政部门的工作由于还没有一个科学的量化标准，考核结果只能靠主观去评，难以真实反映工作绩效。另外，有的部门为了便于自己操作，在制定考核目标时往往把能做到的就列上，不能做到的就不列或少列，导致年终考核时扣不到分，自己也都打满分，使得考核流于形式。

（三）绩效考核机制还有待进一步健全。开展绩效考核，核心内容是保证单位的工作目标在优化人力资源前提下得以顺利实现，使“能者上、平者让、庸者退”。但是在实际工作中，绩效考核并没有达成以上目标。现在绩效考核很大程度上是对单位整体工作的衡量，没有最终落实到干部个人头上。对干部个人工作的评价，还是按以前岗责体系的办法在执行。出现了过错，还是依据不同的岗责考核办法予以追究责任。使得干部认为发生过错，已经按相关规定处理了，那么绩效考核中是否再扣分，就与自己没有关系了，更不会意识到由于个人的过错，将会给单位年终绩效考核工作造成什么样影响。

（四）绩效考核结果的应用还有待进一步发挥。一是考核结果的发布没有真正做到公之于众。在考核结果没有产生之前，各被考核单位都会努力打探消息，了解情况。而一旦结果产生了，大家几乎就是只关心哪几个单位是优秀班子，哪个单位是最后一名。而具体考核记扣分的情况就显得不那么重要，有时对本单位的记扣分情况都不十分清楚，没有起到以考核促工作的目的。二是考核结果的应用范围还很狭窄。目前，绩效考核结果主要是拉开干部奖励档次上，由于挂钩的奖金数额不大，不少干部甚至有只要工作没有压力，扣点钱无所谓的思想存在。加上，公务员津补贴即将规范，一旦取消奖金发放，绩效考核不能与经济利益挂钩，考核更难以引起干部重视。

三、加强绩效考核工作的建议

（一）科学设置考核内容。可以将绩效考核分为四块内容来进行考核：一是共性项目。包括学习情况、劳动纪律情况、遵守廉政规定情况、队伍建设情况等。二是履职项目。根据年初工作要点，选取10个以内工作重点项目，进行跟踪检查考核。按月汇总工作落实情况，按季组织抽查考核。三是创新项目。先由单位自定，报分管（或联点）局领导初审，考核领导小组审定。同时，分半年和进行二次评估，重点评是否为亮点项目、落实的效果如何。四是中心项目。如创先争优、作风建设、文明创建等。

（二）合理确定考核程序。建议采取按月收集整理考核情况，按季组织抽查考核，年终综合总评的方式进行。一是按月收集整理考核情况。各处室按月对照所布置工作的安排情况和基层完成情况，填写上月工作情况落实和本月工作安排表，由分管局长签字后报绩效考核办公室。然后在内网上公示10天，检验工作、布置和落实情况，按照有关反映情况计分。二是按季组织抽查考核。在按月收集、整理考核情况的基础上，由绩效考核办公室采取随机问卷调查、检查、明查暗访等方式，每季度考核1次各单位的工作完成情况，并形成考察报告。三是年终进行总评。终了后，由绩效考核办公室汇总各单位4个季度的考核得分，上报党组专题研究，确定各单位的最后等次。

（三）完善考核讲评制度。对各单位工作完成情况实现按月或按季讲评制度，讲评内容包括各单位税收任务完成、各项指标考核结果、税收征管、纳税服务、作风纪律、文明创建、创先争优等各项工作，各处室根据职责进行讲评，讲评时具体到事、具体到人，逐月计分，年底汇总评分。次月由各单位就上月讲评工作的整改、落实情况汇报。同时主管局长对分管工作做出说明意见和补充。最后，由局长对上月工作落实情况进行讲评。这样有利于各单位找到自身差距和存在的不足，形成自我加压、自我提升、比学赶超的良好氛围。

（四）规范考核制定流程。进一步扩大绩效考核制定过程中的参与面，与基层进行充分的信息沟通和交流，充分听取基层意见，吸取一些好的建议，使考核指标更加精炼，更有代表性和可操作性。同时，尽可能在每年年初出台当考核办法，以便于基层按照要求抓落实，推进工作顺利开展。

（五）发挥考核导向作用。绩效考核的结果不能仅仅用在评价一个单位的整体工作情况上，更应评价具体从事这些工作的个人，将绩效考核结果与干部的奖金发放、评先评优、选拔使用等相挂钩，使绩效高的干部有位子、得票子、涨面子，激发干部干事创业的积极性，营造争先创优的良好氛围。同时变领导班子绩效考核为全员绩效考核，将岗责考核体系纳入到绩效考核中来，提高基层干部职工对绩效考核工作的参与感，增强责任心，激发创造力，更好地发挥以考核促工作的导向作用。

（作者系长沙市国税局党组书记 易晓雄）

第三篇：企业文化咨询之绩效管理

企业文化咨询之正视绩效管理

文章导读：大多组织在创建绩效衡量系统时，为追求短期的利益，不仅希望用高的指标来代替管理，而且往往完全依赖于“绩效导向”的结果指标，但这些指标衡量是滞延的绩效，并不包含过程指标，往往也会限制企业的预测能力。那么在企业文化咨询与企业文化建设中，该如何正确对待绩效管理呢？此文将为您一一作答。

绩效管理不是高危压力的管理，“人力资本是主动性资本”，物质资本只有通过人力资本推动才能运转起来。但在不少企业，作为主动性资本的企业员工，却受到处处的监控，有位企业的员工称自己为“天天如履薄冰”。员工一犯错误就对其进行惩罚，往往会采用消极对抗方式，或不敢再轻举妄动，这对创新精神是一种扼杀。

在员工面对挫折的时候，领导者如何处之？韦尔奇用自己得到“中子弹杰克”绰号的亲身经历写出挫折者的心声：“当人们犯错误的时候，他们最不愿意看到的就是惩罚。这时最需要的是鼓励和自信心的建立。”倘若韦尔奇当时因实验室爆炸被公司严加处罚，也可能GE就少了一个传奇式的人物，也可能GE也难有今日的辉煌。

这种管理也会造成一些影响长期经营绩效的负面文化。安然公司的问题，其实也是只许成功不许失败的过度竞争压力带来的问题。当高危压力使人们不负重荷之时，往往就会用谎言代替真实，用规避“竞争”代替努力，这时，企业的危机其实已经四伏。

卓越企业善于从现状寻找更佳方案，出色地完成任务，把绩效管理的高指标只是作为一种激励手段。在一些跨国公司，建立一种平衡绩效的考核方式，即把有利长期目标与长期利益的因素先找出来，在制定绩效考核时特别加以强调，而对短期的任务性指标，则强调员工与过去相比的努力程度，同时通过一些文化的手段来减少负面的因素。

在深圳邮政局，高层领导曾给我们讲了一件事：邮电分家后的邮政系统面临一个历史的低谷，在转型时期，员工情绪复杂，士气低落，甚至营业亏损一个多亿。在这个时候，他们开始了“令人羡慕的企业是什么？”的大讨论。员工们对这一话题十分有兴趣，在参与的过程中，高层领导开始考虑要进行企业文化系统工程的建造，但作为国有的单位，而且邮政是自上而下的一个完整的体系，要自搞一套，困难也很大。

但等待中，上面还是没有行动，而基层的问题每天都在发生。如何办？最后他们还是选择了开始搞企业文化工程建设。在2004年，当他们预期目标是

2.7亿时，接到开会通知，会上下达的任务指标却是大大超出他们的想象。怎么办？“两个基层领导，都是那么大个的男人，在此前，我们分配任务时，已经压得透不过气来，都流了眼泪，他们两头受压，增加的任务再分摊到他们身上，肯定更是受不了。

怎么办？我们只能把高出预期的任务先留下来，再作他议。当时我们拿到这个任务书时，在广州市还不敢拆开，回来后的第二天才拆开看。心理压力太大了。我们好多花季少女都快变成黄脸婆了。”但深圳邮政高层领导最后还是解决了这个难题。通过企业文化凝聚人心，用人性管理代替压力管理，用文化力量催化创造的力量。不仅完成了当年的任务，而且还超出了原定的期望。三年内就从一个亏损1.2亿的单位成了毛利达3个多亿的单位，在全国同类城市中名列前茅。

第四篇：企业文化和绩效管理的关系

企业文化论文

——绩效考核方法应以人为本

专业：工商管理

学号：080160

姓名：黄懿峰

绩效考核方法应以人为本

【摘要】企业在现代管理中越来越重视企业文化对企业的作用，尤其是对于绩效考核方法的影响也是越来越明显。企业绩效考核和企业文化相互结合，两者相辅相成，能够帮助企业更好地发展。以人为本为导向的绩效考核方法，能够激励员工，能够更好的适应企业的发展，使企业员工对企业文化更有认同感。

【关键词】企业文化，绩效考核方法，以人为本。

近年来，一项权威调查表明，中国企业的平均寿命仅为4．2年，优秀企业为29年，民营企业为2．9年，跨国企业为11．5年，世界五百强企业为41年，卓越企业为108年。通过对企业的组织结构、管理方式和企业文化的研究，发现企业文化对企业的寿命有重大的影响。优秀的企业必定有一个优秀的企业文化在支撑其自身的发展壮大。

企业文化的建设已经变得十分重要和紧迫了。但是企业文化的内容较为抽象，较难具体化，而企业绩效考核则正好能够弥补企业文化这个不足之处。将企业文化和绩效考核有机结合起来，能够使企业文化真正深入企业的每个角落，提高企业的核心竞争力，使企业能够在激烈的社会竞争中立于不败之地。

一、企业文化和绩效考核的关系

（一）企业文化是开展绩效考核的基础

企业文化作为企业的软实力，它可以增强企业的凝聚力和号召力，帮助企业往既定的目标发展，对企业长期经营业绩有着重大作用。所以，企业文化应该是贯穿整个企业的绩效考核的过程。同时，由于企业文化和绩效考核的目标都是为了实现组织的目标，这也使两者有着密不可分的关系。企业文化作为一个企业使命和企业愿景的高度总结和概括，它对整个企业起着指导作用，也不免对企业的绩效考核有着指导性作用，不同类型的企业文化应该有和它匹配的绩效管理系统这样才能最大限度地发挥绩效管理的作用。同样，企业文化也指导着员工的行为。员工的价值观或多或少地差异都会体现在个人的行为上，员工只有在平时的工作中努力地使自己的行为能够适应企业价值观，才能完成工作业绩而获得嘉奖、晋升等机会。同时，企业文化是高度抽象，涵盖了整个企业的目标，比较不容易去实行的，而绩效考核正是将企业文化中抽象的内容具体化，量化。所以说企业文化是绩效考核的基础，绩效考核必须围绕企业文化的内容展开，无论是绩效考核的标准，还是在进行绩效考核的过程中，都必

须始终符合企业文化所要传达的意思，这样才能使员工更好地认同企业文化，更好的实现企业目标。

（二）绩效考核是实现企业文化的辅助

企业文化是软性的投入，单从企业文化建设的投入和产出来看，自身不易量化考评。在工作中，员工的积极性、精神面貌、价值观等因素的考评，只能是一些模糊的描述。企业文化是一种思想、行为准则，指导或者规范企业员工的行为，所以其效果不易通过自身量化。而在绩效管理中，其考评的原则是能量化的就量化，不能量化要行为化，这正好可以弥补企业文化的不足。通过有效的绩效考核方法，可以很好地考核企业文化是否符合企业。

在绩效管理中，已经将目标细化到每一个部门、每一个员工，并且尽量做到企业的目标与工的个人目标相结合，相当于为每个员工提供自身的发展平台，就起到了激励的效果。使得一位员工努力工作，发挥自己的潜能，让他们感觉是在为自己的理想或者目标奋斗。在这种情况下，个人的绩效就会大幅提高，团队的绩效也会随之提高。有效的绩效管理可以增加员工对企业文化的认同感，使员工更好地融入企业，使企业文化深深扎根到每一位员工的意识中去，激发员工的潜能，为企业创造价值财富，树立良好的企业形象。

二、塑造以人为本为导向的绩效考核方法。

（一）中国现有考核方法存在的问题

企业文化对企业的影响已经毋庸置疑了，但是我国许多企业，虽然有一套很完善的绩效考核体系，但是却很少能够很好的实施，完全是空有一套架子。这在一定程度上阻碍了企业的发展，更使企业文化成为一种摆设。究其原因，一方面是受到我国传统观念“不得罪人”的影响，使得企业中有一股“老好人”的风气，大家都不愿意在考核时对别人做出反面的评价。另一方面，则是一种“重资历，轻能力”的文化，在绩效考核时，往往对老员工加以照顾，这点对年轻员工的打击是很大的。这两个原因，正是酿成了现在很多企业空设绩效考核的尴尬境地。更严重的，则会使企业多数员工认为考核不公平，完全忽略自己的不足，而是将原因归咎于他们上司没有客观准确地评价自己。

在这方面，联想给我们做出了榜样。联想的企业文化中有一条就是要求员工“踏实实工作，正正当当拿钱”，反映到具体的管理措施即是用人不唯学历重能力，不唯资历重业绩，一切凭业绩说话。在人才的选拔和任用上，他们有一套规范的手段和流程。不是以某个人的主观判断来决定人员的录用和选择，而是在对素质、能力综合评价的基上，把合适的人放在合适的位置上。

联想有一套从战略目标到组织到岗位责任的可操作化要求。针对业绩管理制定出可衡量

指标和激励机制，在赛马中识别好马。每个员工进入联想的时间可能有先后，学历也会有高低，但只要有能力，创造出了显著的业绩，都可以得到重用，都能够有所发展。在联想，因为业绩突出，一年之内提升三次者有之，进入联想仅三个月，能力强得到重用者有之。在联想，你永远会是“小马拉大车”，因为一旦你长成大马，就会有更大的车让你拉，这也迫使员工不断给自已提出更高要求，在提高中去应对工作的压力和挑战。

（二）以人文本的绩效考核方法

随着社会发展，以人为本的思想已经越发深入企业，企业家们都已经认识到员工是企业的主体，企业的管理都必须围绕员工展开，这样才能是企业更好地实现企业目标。而企业文化也应该围绕以人文本展开，以人为本的企业文化关注的是员工的个人发展、人生规划等问题，从员工的角度出发制定企业规章制度，提倡的是人性化管理理念。

在实施绩效考核之前，宣传及培训工作非常必要，消除和澄清员工对绩效考核的错误及模糊认识，让大家认识到绩效管理的真正目的是为了提升个人的能力和企业的业绩，从而实现企业的战略目标；同时也只有企业获得发展，员工才能更多地分享企业成果，赢得更大的发展空间。通过思想引导，深化员工对个人和企业关系的认知，管理者把企业的战略目标、企业的价值观以及具体的工作要义同步传递给被考核者，双方就考核达成共识与承诺，让考核真正深入人心，为绩效考核的推行创造良好的外部环境，同时借助纵向延伸的考评体系，在公司中倡导争先创优的文化氛围。

在考核标准的制定过程中，要坚持以人文本的思想，标准形成的过程中，要尽可能的征求员工的意见，全员参与，一方面提高了员工对考核的认知度，大家理解和接受了绩效考核，减少考核工作的推行阻力；二是保证考核指标更加明确、可行，从而规避可能出现的隐患；三是民主参与决策的过程调动了员工的积极性，大大增强组织对员工的向心力和聚合力，从而保证考核的顺利实施；同时全员参与有利于员工民主意识的培养，有助于企业形成开放的企业文化。

在考核实施的过程中，更要坚持以人为本的思想。严格遵守员工共同认可的评价标准，做到公正、公平、公开。一方面可以克服“重资历，轻能力”的文化影响，使得每一位员工能够得到公平的绩效考核，这对员工可以起到很好的激励作用，更能使企业文化更好地深入每一位员工的心中，增加员工对企业文化的认同感。另一方面，可以是管理者对每一位员工有一个全面的了解，对员工的能力更加清楚，有助于管理者将正确的人放到正确的位置，这也是更好的贯彻了以人为本企业文化，使得企业的业绩得到更好的提升。

总之，一个企业要使绩效管理得到顺利实施和有效运行，就必须塑造一种以人为本的文

化氛围必须把有关“人”的各项决定——岗位安排、工资报酬、晋升降级和解雇——看成一个组织的真正“控制手段”。因为，有关人的各项决定将向组织中的每一个成员表明，管理层真正需要的、重视的、奖励的是什么。同时，管理者也应该清楚任何管理方式都不是万能的，任何一套绩效考评体系也不可能尽善尽美，一个企业要使绩效管理体系得到顺利实施和有效运行，必须加强企业文化建设，为绩效考核管理的实施营造良好的文化氛围，而绩效考核也通过制度的确立为企业文化的落地提供强有力的支撑，互相融合，互相促进。

【参考文献】

朝阳, 张强.浅谈企业文化队绩效管理的影响

张龙，李武武.论塑造绩效导向型的企业文化

第五篇：企业文化咨询之绩效管理

企业文化咨询之绩效管理

文章导读：在企业管理中，突出了目标管理与绩效管理的要求后，也会遇到一些其它的问题：以什么样的理念指导绩效管理？绩效管理的目的是什么？是任务指标，还是人本身？高的指标可以激发员工的潜能，但是当员工陷入高指标考核带来的困惑时，如何去解决？那么在企业文化咨询与企业文化建设中，该如何解决这类问题呢？此文将为您一一作答。

在调研时，一个设计院的员工谈到，现在是“人员青黄不接，任务年年增加，休假制度几年都落实不下来，员工怨声载道。领导搞的月产值结算，分配罗嗦还反复无常，矛盾交给下面，还搞科室承包，工资奖金成本全包了，但又没有用人权，走的人多了，又没有新的进，压力大得睡不着觉。一把手什么都要管，开会又多，白天出工不出活，晚上来加班，领导还认为好。年轻人是拿多少钱，干多少活，讲道理反感。

为企业服务，企业又回报什么给我们？干多了，什么时候都是被告。业主要求高，对服务性行业的人还另眼相待，支过来吆喝过去，素质低的业主说话又难听，心里抵触情绪真的大，怨气大着，管理层光是出台罚政策，用干不好就罚的手段对付我们，一出错就罚，不干不用罚，不罚就不是管理？！抽烟、开会迟到、打手机，都罚款。抓来抓去也还是那几个。干的累，回来也没个温暖，罚这罚那，心里酸酸的。自豪感根本说不上，跟同行比也是差得远。现在是想当官，就提调走，包准。大不了，也就是走，天空大着呢！此处不留爷，自有留爷处。”

一些企业大谈以人为本，但为了交付合同，完成生产任务，用加班加点方法和无情无义的制度来管理员工。员工们认为干得多，干得辛辛苦苦，一肚子怨气，还得不到体恤，这样的企业太没有意思，这就与企业的以人为本相距太远。其实问题的背后，还是没有以人为本。讲的以人为本，但实际还是任务为

本，利润为本。合同虽然重要，但员工的精神状态与心理状态去关心了没有？谁去解决他们面对的问题？绩效管理不仅是对目标任务的考核与评价，更重要是激励员工的手段，同时，绩效管理还应解决让人如何去完成绩效的问题。

绩效管理是让员工不断超越自我，如何利用管理科学解决目标管理这个问题，即如何把考核的高指标变为激励手段而非强制性手段？竞争的压力使企业在追逐成本降低的同时，还必须年年增加经营的业绩，而最后的结果是基层的员工不堪重负，难以承受这一种压力。

具有挑战性的目标与任务指标在一定程度上可以产生压强效应，激发出人的潜能，但高指标的考核，在增加企业与社会财富的同时，也使精神疾病患者年年增多。如何解决这一对矛盾？还是看看成功的企业是如何做。在通用电气，业绩文化是其企业文化三大法宝之一，但通用在每年的业绩考核中，不仅仅以是否实现了目标业绩为标准，而是将指标与去年同期相比，如没有完成任务，会充分考虑造成指标未完成的原因，是环境因素还是个人因素。

如是个人问题，则分析员工与以前相比是否有较大进步，并且以正面的奖赏形式对员工在成长中遭遇的挫折进行鼓励。通用的绩效管理是让员工不断超越自我。如，韦尔奇提出了“扩展”的概念，意思为：“当我们想要达成这些看似不可能的目标时，自己往往就会使出浑身解数，展现出一些非凡的能力；而且，即使到最后我们仍然没有成功，我们的表现也会比过去更加出色。”

“年终时，我们所衡量的并非是否实现了目标，而是与前一年的成绩相比，在排除环境变量的情况下是否有显著的成长与进步。当员工遭受挫败时，我会以正面的酬赏来鼓舞他们，因为他们至少已经开始改变。若是因为失败而受到处罚，大家就不敢轻举妄动了。”原来在通用电气，“扩展性目标”只是一种激励的手段，而并非考核的标准。这种激励就是让员工尽可能自己找到解决问题的办法，从而得到精神需求的满足——自我成就感。

再如，美国三M公司的管理者认为人性是不完美的，人是可能犯错误的，因此三M把“允许有合理的犯错次数”作为一种管理理念加以倡导。在这样的环境中，企业目标的完成是人心的一种认同与归向，是对人的能力的挑战，是对人的潜力的开发，而不是压迫与痛苦。

小贴士：深圳市上员企业文化传播有限公司：成立于2002年，由精于企业文化提炼、企业战略管理、营销策划和企业品牌规划的多位权威人士和相关机构共同组建而成，汇聚具备多年相关工作经验和曾经在国际知名公司任职的众多优秀人才。

多年来，上员凭借对中国企业形态、消费者以及本土市场的深刻理解，致力研究解决本土公司在改革重组中的文化整合问题，以及面对市场的品牌传播问题„„