企业文化与绩效管理浅析（共5篇）

第一篇：企业文化与绩效管理浅析

企业文化与绩效管理考核浅析

【摘要】在现代管理中，企业文化逐渐被很多企业所重视，而企业文化对于一个企业的绩效管理的影响尤为明显。当企业文化与绩效管理能够有机地结合在一起并相辅相成，对于企业的发展是很有帮助的。本文提出中国传统的“以人为本”的方法，将这种理论付诸与企业当中，重视员工，让员工对于企业产生归属，为企业创造更多绩效。

【关键词】企业文化，绩效考核，以人为本。

先来列举一项调查数据，中国企业的平均寿命仅为4．2年，优秀企业为29年，民营企业为2．9年，跨国企业为11．5年，世界五百强企业为41年，卓越企业为108年。而影响这个数据的因素就是企业文化，从一个企业的组织结构还是管理方式进行研究，都会发现，企业文化对企业的寿命有很大的影响。一个优秀的企业一定会有优秀的企业文化作为其发展壮大的推动力。

因此，对于企业文化的建设迫在眉睫。不过，企业文化这个概念过于抽象化，很难去具体的描述，但有了绩效管理就有助于改善这一问题。将企业文化和绩效有机结合，能够使企业文化渗透到企业的骨子里，传播到企业的每一个角落，令企业提高核心竞争力，在弱肉强食的市场竞争中生存并不断强大。

一、何为企业文化

企业文化的实质就是企业的价值观。企业文化作为企业的上层建筑，是企业经营管理的灵魂，是孕育管理方式的土壤，同时，它又以观念的形式，从非计划、非理性的因素出发来调控员工行为，促使员工为实现组织目标自觉地组成团结互助的整体。从狭义讲，企业文化是一种管理思想、价值观念和企业精神，其目的是要预防企业在运行中面临的问题，弱化甚至消除企业运行中遇到的各种障碍，也就是要最大可能地减少员工之间的摩擦，最大可能地降低管理的成本，最大可能地减少效率损失。企业文化实际上是一种市场经济中的微观文化，它对企业的经营、管理和企业的兴衰存亡具有深远的指导意义，企业文化无形的柔性能够促使员工在不觉之中与组织签订心理契约；能够促使企业人力资源尽快地转化为人力资本，以增强企业的核心竞争力。

二、企业文化与绩效管理的关系

（一）企业文化是绩效考核的基础

企业文化作为企业的软实力，它可以增强企业的凝聚力和号召力，帮助企业往既定的目标发展，对企业长期经营业绩有着重大作用。因此，企业文化必须覆盖整个绩效考核的全过程。与此同时，企业文虎与绩效考核有着密切的关系，都是为了实现企业的目标而存在。企业文化把一个企业的使命以及愿景的进行概括，在对一个企业起着主导作用的同时，也会对绩效考核起着指引的效果。

企业文化有很多类型，只有找到与其最为配对的绩效管理系统，这样才能最大化绩效管理的作用。一样的，企业文化也在指导着员工的行为。员工的个人行为或多或少的体现出他的价值观，也就是说，员工只有经过培训，再加上自身的努力才能适应企业的价值观，才会有机会去获得晋升与褒奖。同时，企业文化是高度抽象，涵盖了整个企业的目标，比较不容易去实行的，而绩效考核正是将企业文化中抽象的内容具体化，量化。所以说，企业文化是绩效考核的基础，绩效考核将围绕企业文化去展开，无论是考核的衡量标准还是考核的过程实施都要契合企业文化所要表达的意思，这样才能使员工更好地认同企业文化，更好的实现企业目标。

（二）绩效考核是企业文化的辅助

企业文化是软性投入，是很难去评价的。员工在工作中变现出来的积极性、价值观等等也只能模糊地去概述，很难进行翔实的考评。企业文化是一种思想、行为准则，指导或者规范企业员工的行为，所以其效果不易通过自身量化。但是换在绩效管理中，这些东西大部分都能够去量化，即使部分无法量化的东西也能够行为化，通过一些有效的绩效考核方法，就能够鉴定出企业文化是否真正适合一个企业。

在绩效管理中，已经将目标细化到每一个部门、每一个员工，并且尽量做到企业的目标与工的个人目标相结合，相当于为每个员工提供自身的发展平台，就起到了激励的效果。这样一来，每一位员工都会努力工作，将自身潜能最大限度地爆发出来，感觉就像为了自己的理想与人生目标而奋斗。因此无论是个人还是团队的绩效都会有显著提高。员工对企业文化的认同来源于有效的绩效管理，让企业文化深入到每一位员工的脑海中去，使员工对企业产生真正的归属感。

三、“以人为本”的绩效考核方法

时代在进步，社会在发展，传统的“以人为本”的思想正在影响着现代企业，越来越多的企业家们都意识到员工是一个企业的主体，是最为重要的一部分。企业的所有管理都应该围绕员工去展开。同样的，企业文化也是如此，秉承着“以人为本”的思想。这样的一个企业所采用的是真正人性化的管理理念，是真正关注员工的发展与规划，从员工的立场作为出发点去制定与调整企业的规章制度。

在企业进行绩效考核之前，宣传、动员、培训工作是重中之重，这样做有助于消除员工对于绩效考核的错误认识，令员工意识到进行绩效管理的目的并不是他们所以为的裁员，而是为了提高员工的个人能力，从而进一步提高企业的业绩，实现战略目标。如果一个企业得到发展，它的员工才能够更多地去分享到企业的胜利成果，为自己的未来规划博得一个更大的发展空间。企业通过对员工进行思想的引导，当员工能够深化其对于企业与个人关系的认知，管理者把企业的战略目标、企业的价值观以及具体的工作要义同步传递给被考核者，双方就考核达成共识与承诺，让考核真正深入人心。

企业在制定考核的标准时，应当将“以人为本”的思想贯穿其中，在形成考核标准的过程中，要听取员工的观点意见，全员都参与其中。制定一个双方共同认可的评价标准并严格去遵守。一方面员工对于这个考核的认知度将会更强，也便于理解与接受，为日后考核的推行大大地减少了阻力；另一方面来说，能够更好地去规避一些隐患，从而保证考核的标准明确、可行；最后，因为全体员工都参与了制定，这种民主决策的参与能够更好调动员工的积极性，增强企业的凝聚力与向心力。

在实施考核的过程中，企业要做好两个方面。一个方面是，坚决排除资历大于能力的文化影响，让每个员工拥有平等的机会得到公平公正的考核，这不仅是对员工最好的激励，更是加强员工对于企业文化认同感的良好时机。另一方面，员工有什么能力，他的行为导向是什么，作为管理者都应该有一个全面的了解，这有助于管理者用好人，用对人，这也是更好的贯彻了以人为本企业文化，使得企业的业绩得到更好的提升。

总而言之，企业想要让绩效管理实施顺利，运行有效，塑造一个“以人为本”的文化氛围十分重要，把任何有关于“人”的决定，例如职位安排、薪酬、晋升降级等等，看作是真正的“控制手段”。所以，无论是什么决定，怎么决定，都要向每一位成员说明。当然，管理者也要意识到，再好的管理方式永远不会是万能的，绩效考核系统也是一样，它不会十全十美，一个企业要使绩效管理体系得到顺利实施和有效运行，必须加强企业文化建设，为绩效考核管理的实施营造良好的文化氛围，而绩效考核也通过制度的确立为企业文化的落地提供

强有力的支撑，互相融合，互相促进。

四、总结

一个具有优良经营业绩的企业，对于建设企业文化的重要作用的认识就越深，就越会去花大力气，去费更多的心思来建设企业文化，实现企业文化与企业的经营业绩的互促互动和良性循环。而那些经营效益差的企业，往往是没有意识到或者尚无精力去关注企业文化，仅仅着眼于眼前的利益，简单的认为企业文化的投入得不偿失，这就限制了企业往更高层次去发展，也很难去摆脱当前困境，出现了而行循环。

因此，企业文化对于企业的绩效管理有着毋庸置疑的关键作用。

第二篇：企业文化与绩效管理1

企业文化与绩效管理1

作者：王忠丽编辑：studa20

【摘要】企业文化作为新的管理理论日益受我国管理理论界和企业界的广泛关注，同时绩效管理作为人力资源管理的核心也受到管理者的广泛推崇。重新认识企业文化以及如何正确处理企业文化与绩效管理的关系，对企业管理者提高管理质量有非常重要和现实的意义。

【关键词】企业文化 绩效 管理

企业文化对绩效管理体系的建立和实施运行起着一种无形的指导、影响作用。反过来，企业文化最终要通过企业的价值评价体系(绩效管理体系)、价值分配体系来发挥其功能。通过绩效管理，有助于实现企业的价值观，有助于实现在全体员工中形成的相对统一的基本假设。因此，企业文化与绩效管理之间是一种相辅相成的关系。研究发现，企业文化都无一例外的强调以下两点：一是绩效导向，二是无缝沟通。

一、塑造绩效导向的企业文化

为什么要强调绩效导向呢?一方面，我们中国人自古就有不得罪人的文化沉淀，反映到企业文化中，就是一种“老好人”文化：大家在做绩效考核时都不愿意做反面的评价。因此在考核时难免造成情感上的主观评价，所作的考评必定是含糊不清的，无法对员工形成正确有效的引导，使评价难以发挥应有的作用。

另一方面，我国许多企业由于长期受计划经济的影响，企业中形成了一种“重资历、轻能力”的文化。

以上两种文化导致的后果就是，多数员工认为考核不公平，他们的上级并没有真正客观准确地评价他们的绩效，而是想方设法，努力寻找平衡。

因此，一个企业要是使绩效管理体系得到顺利实施和有效运行，必须建立一种绩效导向的文化氛围，必须把有关“人”的各项决定——岗位安排、工资报酬、晋升降级和解雇，看成是一个组织的真正“控制手段”。因为，有关人的各项决定将向组织中的每一个成员表明，管理层真正需要的、重视的、奖励的是什么。

在这方面，联想给我们做出了榜样。联想的企业文化中有一条就是要求员工“踏踏实实工作，正正当当拿钱”，反映到具体的管理措施上，就是用人不唯学历重能力，不唯资历重业绩，一切凭业绩说话。在人才的选拔和任用上，他们有一套规范的手段和流程。不是以某个人的主观判断来决定人员的录用和选择，而是在对素质、能力综合评价的基础上，把合适的人放在合适的位置上。联想有一套从战略目标到组织到岗位责任的可操作化要求，针对业绩管理制定出可衡量指标和激励机制，在赛马中识别好马。

二、塑造无缝沟通的文化

沟通是绩效管理的一个重要特点。在大量的有关绩效管理的专著、文章中，作者们大都不约

而同地强调了沟通对效管理的作用，更有的人把沟通称作效管理的“灵魂”，可见沟通对绩效管理的作用是极为重要的。

为什么沟通如此重要?这是因为在设定绩效目标时，管理者只有同员工沟通，双方目标才能达成一致；绩效目标制定以后，管理者要做的工作就是如何帮助员工实现目标。绩效目标往往略高于员工的实际能力，员工需要跳一跳才能够得着，所以难免在实现的过程中出现困难。

另外，由于市场环境的千变万化，企业的经营方针，经营策略也会出现不可预料的调整，随之变化的是员工绩效目标的调整。所有的这些都需要管理者与员工一起，通过沟通帮助员工改进业绩，提升水平。这个时候，管理者就要发挥自己的作用和影响力，努力帮助员工排除障碍，提供帮助，与员工做好沟通，不断辅导员工改进和提高业绩。帮助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能，使绩效目标朝积极的方向发展。

在绩效考核结束后，管理者还需要同员工进行一次沟通，通过沟通让员工明白自己的长处和短处，长处在今后的工作中继续发扬，短处在以后的工作中注意克服，这样不但可以使员工在以后的工作中更有目的性，而且可以通过有效的绩效管理发挥绩效管理的激励作用。然而，在企业实际的绩效管理过程中，沟通却往往是绩效管理最薄弱、最容易让人忽视的一个环节。在笔者调查的几家企业之中，有的企业仅仅在设定绩效目标时同员工做过简单的沟通，有的企业甚至连基本的沟通都没有。在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现，给员工一个认可的机会。在员工表现不佳，没有完成工作的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工需要改正和调整。这个时候，管理者不能假设员工自己知道而一味姑息一味不管不问，不管不问的最终结果，只能是既伤害员工，也影响企业发展。

因此，我们必须强调：沟通应贯穿于绩效管理的整个过程，需要持续不断地进行，这对管理者来说，可能是一个挑战，可能不太愿意做。但必须这样做，否则，影响绩效管理的实施。而不进行有效的绩效管理，必然影响企业的健康发展。习惯成自然，搞好沟通，帮助下属改进业绩应是现代管理者的一种修养，一种职业道德，当然它更是一种责任，一个优秀的管理者，首先应是一个负责任的人，沟通，贵在坚持。

所以，企业要塑造一种上下级之间的无缝沟通的文化氛围。要塑造这种文化氛围，首先，企业高层领导应该身体力行，养成主动沟通的好习惯。作为企业文化的建设者，也是企业文化的传播者，他们的一言一行都将直接影响下级的行为和对文化的认同。我们一些企业的高管人员不妨学学前通用总裁韦尔奇的做法：抽出时间到你“大厦”的建筑现场看看那些辛勤工作的“工人”们，慰问一下他们，并适时地传播你的文化，这对搞好工作非常有效。

通用电器在自己的价值观里，明确提出痛恨“官僚主义”，提倡管理人员深入基层，进行调查走访，韦尔奇经常找一些中层和基层主管进行沟通，他的一句名言就是“沟通、沟通、再沟通”。在沟通的同时，形成一种高层领导的定期沟通制度，这对于无缝沟通的企业文化的形成能起到很好的促进作用。不管是大型公司，还是小型企业，作为高层管理人员，安排一些时间，单独会见一下那些来自公司基层的员工，是非常必要的。当然，会见的职工可以是表现突出的，也可以是问题员工，倾听他们的意见和建议，了解基层的真实情况，保持沟通的顺畅，不仅能使您更具亲和力，而且能使组织减少官僚作风。

对一些中层或基层的管理人员来讲，要接受这种文化并自觉地把它作为自己管理工作的一个部分，我认为需要做以下两个方面的工作：一是开展卓有成效的培训，在培训中一方面要讲清楚有效沟通的重要意义，另一方面也要传授一些沟通方面的技巧，消除由于方式不当造成的沟通不畅。二是通过绩效管理进行强化，通过设置这方面的指标引导管理人员重视沟通。

参考文献：

[1]许玉林.绩效管理.复旦大学出版社，2004年12月.[3]付遥.销售团队绩效管理全攻略.北京大学出版社，2005年08月.[3] 付亚和.绩效考核与绩效管理.电子工业出版社，2004年01月.

第三篇：电力企业文化与绩效管理

绩效管理与电力企业文化

我国已经加入WTO，我国电力企业与国际接轨成为一种迫切需要。绩效考核作为提高电力企业和职工绩效的重要工具显得越来越重要。21世纪也是经济全球化的时代，也是电力企业正向着文化管理阶段迈进的时代，电力企业文化作为新的管理理论受到了我国管理理论界和电力产业界的广泛关注，同时绩效管理作为人力资源管理的核心也受到管理者的广泛推崇。重新认识电力企业文化以及如何正确处理电力企业文化与绩效管理的关系，对电力企业管理者具有非常重要和现实的意义。

电力的企业文化对绩效管理体系的实施运行起着一种无形的指导、影响作用。反过来，电力企业文化最终要通过企业的价值评价体系（绩效管理体系）、价值分配体系来发挥其功能，通过绩效管理有助于实现从企业价值观到在全体员工中形成相对统一的基本假设的转变过程。因此电力的企业文化与绩效管理之间是一种相辅相成的关系。研究发现，企业文化都无一例外的强调以下两点：一是绩效导向，二是无缝沟通。

一、塑造绩效导向的电力企业文化

为什么要强调绩效导向呢？一方面，我们中国人自古就有不得罪人的文化沉淀，反映到企业文化就是一种“老好人”文化，大家在做绩效考核时都不愿意做反面的评价。因此在考核时难免造成情感上的主观评价，所作的考评必定是含糊混淆，无法对员工造成正面有效的引导作用。

另一方面，我国电力企业由于长期受计划经济的影响，企业中形成了一种“重资历、轻能力”的文化。如果他是一名老电力员工，由于年龄和知识结构等各方 面的原因导致绩效不佳，那么他的上级 在考评时就要费一番思量了，但通常的 结果都是“他是老员工，照顾点算了”。岂不知这对高绩效员工尤其是年轻员工的积极性造成了极大的伤害。一个真正有思想、有抱负的人才，肯定不愿意在这样的一个环境中工作。

以上两种文化在国有电力企业中尤其普遍，更值得我们注意的是这种现象在一些经历了第一次创业规模迅速扩大后的民营企业里也不鲜见。它导致的后果就是，多数员工认为考核不公平，他们的上级并没有真正客观准确地评价他们的绩 效，而是在努力寻找平衡。因此，一个企业要是绩效管理体系得到顺利实施和有效运行，必须建立一种绩效导向的文化氛围，必须把有关“人”的各项决定———岗位安排、工资报 酬、晋升降级和解雇———

看成一个组织 的真正“控制手段”。因为，有关人的各项 决定将向组织中的每一个成员表明，管理层真正需要的、重视的、奖励的是什么。

在这方面，联想给我们做出了榜样。联想的企业文化中有一条就是要求员工“踏踏实实工作，正正当当拿钱”，反映到具体的管理措施终究是用人不唯学历重能力，不唯资历重业绩，一切凭业绩说话。在人才的选拔和任用上，他们有一套规范的手段和流程。不是以某个人的主观判断来决定人员的录用和选择，而是在对素质、能力综合评价的基础上，把合适的人放在合适的位置上。

联想有一套从战略目标到组织到岗位责任的可操作化要求，针对业绩管理制定出可衡量指标和激励机制，在赛马中识别好马。每个员工进入联想的时间可能有先后，学历也会有高低，但只要有能力，创造出了显著的业绩，都可以得到重用，都能够有所发展。在联想，因为业绩突出，一年之内提升三次者有之，进入联想仅三个月，能力强得到重用者有之。在联想，你永远会是“小马拉大车”，因为一旦你长成大马，就会有更大的车让你拉，这也迫使员工不断给自己提出更高的要求，在提高中去应对工作的压力和挑战。

二、塑造无缝沟通的文化

沟通是绩效管理的一个重要特点在大量的有关绩效管理的专著、文章中作者们也都不约而同的强调了沟通对效管理的作用，更有的人把沟通称作效管理的“灵魂”，可见沟通对绩效管的作用是多么的重要。

为什么沟通如此重要？这是因为在设定绩效目标时，管理者需要同员工沟通，于是双方就目标达成一致；绩效目标制定以后，管理者要做的工作就是如何帮助员工实现目标的问题。绩效目标往往略高于职工的实际能力，职工需要跳一跳才能够得着，所以难免在实现的过程中出现困难。另外，由于现实环境的千变万化，企业的经营方针，经营策略也会出现不可预料的调整，随之变化的是职工绩效目标的调整。所有的这些都需要管理者与职工一起，通过沟通帮助职工改进工作中的问题，提升水平。这个时候，管理者就要发挥自己的作用和影响力，努力帮助员工排除障碍，提供帮助，与职工做好沟通，不断辅导职工改进和提高工作水平。帮助职工获得完成工作所必须的知识、经验和技能，使绩效目标朝积极的方向发展；在绩效考核结束后，管理者还需要同职工进行一次沟通，通过沟通让职工明白自己的长处和短处，长处在今后的工作中继续发扬，短处在以后的工作中注意克服，这样不但可以使职工在以后的工作中更有目的性，而且可以有效的发挥绩效管理的激励作用。

然而，在电力企业实际的绩效管理过程中，沟通却成了最薄弱、最容易让人忽视的一个环节。企业仅仅在设定绩效目标时同职工做简单的沟通，甚至连基本的沟通都没有。在职工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化职工的积极表现，给职工一个认可工作的机会。在员工表现不佳，没有完成工作的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒职工需要改正和调整。这个时候，管理者不能假设职工自己知道而一味姑息一味不管不问，不管不问的最终结果只能是害了他，于自己绩效的提高和职业生涯的发展也无益。

因此，我们在此再次强调：沟通不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的整个始终，需要持续不断地进行，这对管理者来说，可能是一个挑战，可能不太愿意做。但习惯成自然。帮助下属改进业绩应是现代管理者的一个修养，一个职业的道德，当然它更是一种责任，一个优秀的管理者首先是一个负责任的人，所以，贵在坚持。

所以，电力企业要塑造一种上下级之间的无缝沟通的文化氛围。首先，电力企业高层领导应该身体力行，养成主动沟通的好习惯。作为电力企业文化的建设者，也是电力企业文化的传播者，他们的一言一行都 将直接影响下级的行为和对文化的认同。在此笔者建议，一些电力企业的高官人员不妨学学前通用总裁韦尔奇，抽出时间到你“大厦”的建筑现场看看那些辛勤工作的“工人”们，慰问一下他们，并适时地传播你的文化，这非常有效。通用电器在自己的价值观里，明确提出痛恨官僚主义，提倡管理人员深入基层，进行调查走访，韦尔奇经常找一些中层和基层主管进行沟通，他的一句名言就是“沟通、沟通、再沟通”。同时，形成一种高层领导的定期借鉴制度对于无缝沟通企业文化的形成也能起到很好的促进作用。不管是大型电力公司，还是小型发电企业，作为高层管理人员，定期安排一个固定的时间，单独会见一下那些来自公司基层的职工，可以是表现突出的，也可以是问题职工，倾听他们的意见和建议，不仅使您更具亲和力，而且使组织减少官僚作风，保持沟通的顺畅，让您更多的了解基层的真实情况。

对一些中层或基层的管理人员来讲，要接受这种文化并自觉地把它作为自己管理工作的一个部分，我认为需要做以下两个方面的工作：一是开展卓有成效的培训，在培训中一方面要讲清楚有效沟通的重要意义，另一方面也要传授一些沟通方面的技巧，消除由于方式不当造成的沟通不畅。二是通过绩效管理进行强化，通过设置这方面的指标引导管理人员重视沟通，因为考核的结果是要与其自身利益挂钩的，因此效果肯定不错。

第四篇：浅谈企业文化与绩效管理的匹配

浅谈企业文化与绩效管理的匹配

内容摘要:企业文化是绩效管理体系设计和运作的前提,绩效管理可以产生维持和优化企业的效果,两者相辅相成,最终目标是建立企业的绩效文化。关键词:企业文化 绩效管理

企业文化和绩效管理

企业文化包括企业物质、行为、制度和精神文化等,它有助于增强组织系统的稳定性和凝聚性,而价值观是企业文化的核心。

绩效管理是按照一定的指标和标准,对被评对象在一定时期内的工作进行考察、评定、奖励以及相关的培训活动,实现其总体战略目标的一系列管理活动。

“匹配”主要是指一种双方的配合关系,本文研究的是绩效管理和企业文化之间相互联系、相互影响和相互制约的关系。企业文化的分类

本文从价值观角度对企业文化进行分类,可以分为以下几类:利润导向型企业文化:企业的全部管理决策和行动都围绕着如何获取最大利润这一标准来评价企业经营的好坏。

以人为本型企业文化:要求企业的所有活动都要本着关心人、爱护人的思想来进行,充分注意到了人的全面发展问题。

服务社会型企业文化:统筹考虑员工、企业和社会利益,企业采取的各种降低成本、提高效率、扩大市场份额的方法都是为了向社会提供更好的服务。

不同企业文化下绩效管理的匹配

绩效管理应明确企业的核心价值观,建立与之相匹配的绩效管理体系。

利润导向型企业的绩效管理

绩效管理主要以绩效产出来衡量员工的绩效水平,而不仅是能力与行为表现。目标管理是其有效的管理方法。

企业采取各种手段来谋求利润的最大化,包括降低成本,提高市场占有率等,但是这种绩效管理往往过于注重企业的经营利润,只能

鼓励企业的短期行为,不利于企业长期发展。

以人为本型企业的绩效管理

绩效管理让员工参与到计划的制定并发表意见,同时赋予相应的权限和充分的信任,重视反馈和沟通,要与员工的薪酬、培训和晋升相挂钩,以此推动员工的工作热情和绩效的提高,必须兼顾目标管理和过程管理。

以人为本的绩效管理不单是对以往的绩效考核,更是为了员工和企业将来更好的发展,有利于员工的职业生涯规划和企业的长期战略规划。

服务社会型企业的绩效管理

绩效管理不只考虑企业的利润、员工的发展,还注重企业上下游联盟和服务对象的整体利益,所以除上述经营业绩和雇员绩效指标外,还应从更多角度进行考虑。

顾客角度:顾客满意度、保持现有的客户的能力和顾客的忠诚性。债权人角度:债权人满意度、资本成本、投资密度、负债率与还债能力。

供应商角度:供应商满意度、与供应商的谈判和侃价能力。国家角度:国家满意度、合理避税能力、向税务机关申请减免税的能力。

这种企业文化下的绩效管理需要定性和定量相结合,以对社会提供服务作为企业长期的战略目标推动企业更好的发展。

绩效管理对企业文化的影响

现代企业有效的绩效管理不仅是技术问题,更是考核方法的选择,而这些考核的方法、流程和指标反过来又影响到员工对企业文化的认识。

KPI:可以使部门主管明确部门的主要责任和人员的业绩衡量指标,有针对性地制定目标和分配工作,同时也让员工明白企业对他的要求以及工作的报酬,有利于调动员工的工作积极性,促进员工开发自己的潜力。

360度绩效考核:相较于单一考核,能防止因特定人的偏见而产生

偏差,进而影响评量的结果,所以拥有比较高的信度及效度。此外,由于员工参与整个考核的过程,考核结果容易取得员工的信任,让绩效的考核更加公开和透明。

平衡计分卡:BSC的框架体系包括四部分,通过财务指标与非财务指标达到过程管理与目标管理并重,兼顾短期和长期目标的目的,保持了两者之间的平衡。

绩效管理是提高组织员工的绩效和开发团队、个体的潜能,使企业文化不断强化和优化的管理方法。通过绩效管理可以激励员工,促使员工开发自身的潜能,提高他们的工作满意感,增强团队凝聚力,改善团队绩效,不断的工作沟通和交流,建立学习型组织的文化。

综上所述,文化决定了表现形式,企业文化是绩效管理体系设计和运作的前提,为绩效管理提供一种道德约束和行为准则;而绩效管理对企业文化也产生很大的影响,可以产生维持和优化企业文化的效果。绩效管理是一种绩效导向的管理思想,其最终目标是建立企业的绩效文化,形成具有激励作用的工作气氛,以文化的方式提高人员素质和企业的经营业绩。

参考文献:

1.约翰•P•科特(John P.Kotter),詹姆斯•L•赫斯科特(James L.Heskett).企业文化与经营业绩.华夏出版社,1997

2.特雷•E•迪尔,阿伦•A•肯尼迪.企业文化——现代企业的精神支柱.上海科学技术文献出版社,1989

第五篇：企业文化与绩效管理(徐剑)

企业文化与绩效管理

二十一世纪是经济全球化的时代，也是企业正向着文化管理阶段迈进的时代。企业文化作为新的管理理论受到了我国管理理论界和企业界的广泛关注，同时，绩效管理作为人力资源管理的核心也受到管理者的广泛推崇。笔者认为，重新认识企业文化以及如何正确处理企业文化与绩效管理的关系，对企业管理者来讲具有非常现实的意义。

一、企业文化的本质

目前，由于我国市场经济体制建设时间较短，与市场经济相匹配的企业文化建设相对滞后，不少企业以市场经济文化为背景，以企业价值观为核心的企业文化尚不成熟，主要表现在:从企业文化的内涵上看，缺乏严格意义上的企业价值观，企业核心理念尚未形成；从表现形式上看，注重公关形象的运作过程、目标和结果，但尚未形成良性循环；从企业文化结构上看，尚停留在表层和中间层，对企业文化的三个主要层次——企业价值观、企业精神和企业形象之间还缺乏全面的考虑，没有形成一个整体。不少企业家对企业文化的认定上虽然认为越来越重要，但对其内涵却不十分清楚。

企业文化的实质就是企业的价值观，企业文化作为企业的上层建筑，是企业经营管理的灵魂，是一种无形的管理方式，同时，他又以观念的形式，从非计划、非理性的因素出发来调控企业或员工行为，是企业成员为实现企业目标自觉地组成团结互助的整体。

美国学者埃德加·沙因将企业文化划分为三个层次：第一层是外显的人为事物，第二层是表层的价值观，第三层是核心的基本假设通过这个理论模型可以发

现，企业文化的本质因素是存在于员工内心深处的基本假设，是基本假设决定了企业员工的行为。而目前公认的企业文化三层次中的理念层（以价值观为中心），则是企业文化本质的表现形式。企业文化作为一种管理思想是要预防企业在运行中面临的问题，弱化或消除企业运行中的障碍，减小管理中的不可预知性，也就是要最大可能地预测组织或个体行为以及行为所导致的最终结果。因此说，企业文化的核心是影响产生个体和组织行为的内在因素，即隐藏在个体和组织中的基本假设。

所以，企业建设企业文化的最终结果应该是在全体员工中形成相对统一的基本假设，在这个过程中，企业不仅要提升和构建企业的理念体系，更重要的是将其转化为全体员工相对统一的基本假设，使员工在潜意识的行为过程中体现企业所倡导的价值观。这种价值观到基本假设的转变过程意味着价值观有很高的正确性和反映客观现实，在此条件下，员工才会忘掉自己对企业价值观的争论和反对，形成假设并进入无意识状态。在企业价值观没有转化为员工基本假设时，员工的行为也许会严重偏离企业价值观。因此可以说，表述了企业的价值观并不是形成了企业文化，我们还需关注文化及文化外的众多影响因素。

二、企业文化与绩效管理

企业文化对绩效管理体系的实施、运行起一种无形的指导、影响作用。反过来，企业文化最终要通过企业的价值评价体系（绩效管理体系）、价值分配体系来发挥其功能，通过绩效管理有助于实现从企业价值观到在全体员工中形成相对统一的基本假设的转变过程，因此企业文化与绩效管理之间是一种相辅相成的关系。笔者在对绩效管理运行比较好的企业的研究中发现，他们的企业文化都无一例外的强调以下两点：一是绩效导向，二是无缝沟通。

（一）、塑造绩效导向的企业文化

为什么要强调绩效导向呢？一方面，我们中国人自古就有不得罪人的文化沉淀，反映到企业文化力就是一种“老好人”文化：大家在做绩效考核时都不愿意做反面的评价，因此在考核时难免会造成情感上的主观评价，所作的考评必定是含糊混淆，无法对员工造成正面有效的引导作用。

另一方面，我国许多企业由于长期受计划经济的影响，企业中形成了一种“重资历、轻能力”的文化。如果他是一名老员工，由于年龄和知识结构等各方面的原因导致绩效不佳，那么他的上级在考评时就要费一番思量了，但通常的结果都是“他是老员工，照顾点算了”。岂不知这对高绩效员工尤其是年轻员工的积极性造成了极大的伤害。一个真正有思想、有抱负的人才，肯定不愿意在这样的一个环境中工作。

以上两种文化在国有企业中尤其普遍，更值得我们注意的是这种现象在一些经历了第一次创业规模迅速扩大后的民营企业里也不鲜见。它导致的后果就是，多数员工认为考核不公平，他们的上级并没有真正客观准确地评价他们的绩效，而是在努力寻找平衡。

因此，一个企业要是绩效管理体系得到顺利实施和有效运行，必须建立一种绩效导向的文化氛围，必须把有关“人”的各项决定——岗位安排、工资报酬、晋升降级和解雇——看成一个组织的真正“控制手段”。因为，有关人的各项决定将向组织中的每一个成员表明，管理层真正需要的、重视的、奖励的是什么。

在这方面，联想给我们做出了榜样。联想的企业文化中有一条就是要求员工“踏踏实实工作，正正当当拿钱”，反映到具体的管理措施终究是用人不唯学历重能力，不唯资历重业绩，一切凭业绩说话。在人才的选拔和任用上，他们有一套规范的手段和流程。不是以某个人的主观判断来决定人员的录用和选择，而是在对素质、能力综合评价的基础上，把合适的人放在合适的位置上。

联想有一套从战略目标到组织到岗位责任的可操作化要求，针对业绩管理制定出可衡量指标和激励机制，在赛马中识别好马。每个员工进入联想的时间可能有先后，学历也会有高低，但只要有能力，创造出了显著的业绩，都可以得到重用，都能够有所发展。在联想，因为业绩突出，一年之内提升三次者有之，进入联想仅三个月，能力强得到重用者有之。在联想，你永远会是“小马拉大车”，因为一旦你长成大马，就会有更大的车让你拉，这也迫使员工不断给自己提出更高的要求，在提高中去应对工作的压力和挑战。

（二）、塑造无缝沟通的文化

沟通是绩效管理的一个重要特点。在大量的有关绩效管理的专著、文章中，作者们也都不约而同的强调了沟通对绩效管理的作用，更有的人把沟通称做绩效管理的“灵魂”，可见沟通对绩效管理的作用是多么的重要。

为什么沟通如此重要？这是因为在设定绩效目标时，管理者需要同员工沟通一是双方就目标达成一致；绩效目标制定以后，管理者要做的工作就是如何帮助员工实现目标的问题。绩效目标往往略高于员工的实际能力，员工需要跳一跳才能够得着，所以难免在实现的过程中出现困难。另外，由于市场环境的千变万化，企业的经营方针，经营策略也会出现不可预料的调整，随之变化的是员工绩效目标的调整。所有的这些都需要管理者与员工一起，通过沟通帮助员工改进业绩，提升水平。这个时候，管理者就要发挥自己的作用和影响力，努力帮助员工排除障碍，提供帮助，与员工做好沟通，不断辅导员工改进和提高业绩。帮助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能，使绩效目标朝积极的方向发展；在绩效考核结束后，管理者还需要同员工进行一次沟通，通过沟通让员工明白自己的长处和短处，长处在今后的工作中继续发扬，短处在以后的工作中注意克服，这样不但可以使员工在以后的工作中更有目的性，而且可以有效的发挥绩效管理的激励作用。

然而，在企业实际的绩效管理过程中，沟通却成了最薄弱、最容易让人忽视的一个环节。在笔者调查的几家企业之中，有的企业仅仅在设定绩效目标时同员工做简单的沟通，有的企业甚至连基本的沟通都没有。沟通包括正面的沟通和负面的沟通。在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现，给员工一个认可工作的机会。在员工表现不佳，没有完成工作的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工需要改正和调整。这个时候，管理者不能假设员工自己知道而一味姑息，一味不管不问，不管不问的最终结果只能是害了员工，于自己绩效的提高和职业生涯的发展也无益。

因此我们在此再次强调：沟通不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的整个始终，需要持续不断地进行，这对管理者来说，可能是一个

挑战，可能不太愿意做。但习惯成自然。帮助下属改进业绩应是现代管理者的一个修养，一个职业的道德，当然它更是一种责任，一个优秀的管理者首先是一个负责任的人，所以，贵在坚持。

因此，企业要塑造一种上下级之间的无缝沟通的文化氛围。首先，企业高层领导应该身体力行，养成主动沟通的好习惯。作为企业文化的建设者，也是企业文化的传播者，他们的一言一行都将直接影响下级的行为和对文化的认同。在此笔者建议，一些企业的高官人员不妨学学前通用总裁韦尔奇：抽出时间到你“大厦”的建筑现场看看那些辛勤工作的“工人”们，慰问一下他们，并适时地传播你的文化，这非常有效。通用电器在自己的价值观里，明确提出“痛恨官僚主义”，提倡管理人员深入基层，进行调查走访，韦尔奇经常找一些中层和基层主管进行沟通，他的一句名言就是“沟通、沟通、再沟通”。同时，形成一种高层领导的定期借鉴制度对于无缝沟通企业文化的形成也能起到很好的促进作用。不管是大型公司，还是小型企业，作为高层管理人员，定期安排一个固定的时间，单独会见一下那些来自公司基层的员工，可以是表现突出的，也可以是问题员工，倾听他们的意见和建议，不仅使您更具亲和力，而且使组织减少官僚作风，保持沟通的顺畅，让您更多的了解基层的真实情况。

对一些中层或基层的管理人员来讲，要接受这种文化并自觉地把它作为自己管理工作的一个部分，我认为需要做以下两个方面的工作：一是开展卓有成效的培训，在培训中一方面要讲清楚有效沟通的重要意义，另一方面也要传授一些沟通方面的技巧，消除由于方式不当造成的沟通不畅。二是通过绩效管理进行强化，通过设置这方面的指标引导管理人员重视沟通，因为考核的结果是要与其自身利益挂钩的，因此效果肯定不错。