企业文化、公司制度与绩效管理的关系

第一篇：企业文化、公司制度与绩效管理的关系

企业文化、公司制度与绩效管理的关系

一个企业，当你走进它的那一刻就能体会到它的文化：不管它是井然有序还是杂乱无章；不管它是民主活泼，还是家长制管理，它总是像一个人一样以自己的谈吐，处事方式来彰显着自己与众不同的气质。它是潜移默化的形成的，也是悄无声息的影响着每一个身处其中的员工。良好的企业文化塑造良好素质的员工，反之，不良的企业文化也像腐蚀剂，将员工好的素质一点点蚕食。而企业文化对绩效管理的影响则是非常大的。公司制度如果不是企业成立之初就制定并不断修正沿袭的，在之后就不太好执行。因为潜移默化的文化是骨子里的东西。就像一个国家有法律，有素养能自制的人不触犯法律；而持有侥幸心理的人钻法律的空子；不能自制的人，不懂法律的人触犯法律，有的人没有触犯法律但却违背了道德。

企业文化，公司制度和绩效管理相辅相成，有着千丝万缕的联系。良好的制度是人们行为的准则，而良好的文化就是道德的标杆，而绩效管理是检阅制度与文化作用下员工业绩成果的方法。

案例一，下了班也不回家现象：在一个提倡加班的企业，每到下班时分，不管员工是否手头有没处理完的工作还是没有，总有不成文的规定使大家坐在座位上不起身离去。因为大家知道总经理是个喜好看见下班后员工依然留守办公室的领导。为了投其所好，于是聪明人们都不会走的那么早。其实在这些留守的人中，很多是在磨洋工，在聊天，在查阅新闻，浏览网页。表面上看上去很美，大家都很敬业，可是私底下耗费公司资源，浪费公司财产，拖延员工时间，影响工作效率，是双输的结果。

案例二，做最明亮的星员工：在一个提倡业绩出色，做最明亮星员工的企业，每到绩效管理评估结束，不仅有工资的调整，而且有总裁亲自的嘉奖，陪同星员工免费旅游。这种特殊对待，这种殊荣是每个员工梦寐以求的。于是大家暗自努力，争当最明亮的星。于是，善于抓住机会的人，善于表现的人总是非常耀目，脱颖而出。这种文化是一种竞争机制，一方面良好的刺激了人们的求胜心理，促使大家有意识的争当业绩出色的员工；但另一方面，这种评估也许会间接影响到团队的河蟹性，潜在的风险是评估员工出色与否的标准如果定的不够客观的话，就会造成出色的员工也许埋头苦干不善表现，而与星星的称号失之交臂，因为明星总是需要造势的。

研发为主导的团队和销售为主导的团队可以采用这种文化，因为业绩的评估相对容易看出成绩。但与此同时也要照顾到企业中的其他部门，因为除了一线员工努力工作，其他员工也会因为做好本职工作同样有机会成为企业明星。

案例三，团队分享，平等互助，激发潜能：不要小看一个螺丝钉，它会在关键时刻起到大作用。提倡团队共享公司业绩企业文化，就连保洁员也一样平等对待，无论社保还是福利一概和其他员工一样，差别只是岗位工资不同，年底奖金不同。在财务年底结算的忙碌时刻，保洁员阿姨也帮忙整理起财务凭证；在员工忙碌工作之后，总能拿到保洁员阿姨为大家在微波炉热好的饭菜，员工感觉温暖和方便，在工作中更能提高工作效率。

全公司出外旅游，没有一个人落下，大家其乐融融，河蟹的氛围使得工作气氛非常轻松。在这个时代，竞争与压力迫使人们很难舒心展怀微笑，可是在这样平等互助的企业，一个退休的保洁员阿姨也发挥出超出其他保洁员的潜能。

我们谈到了企业文化对绩效管理的影响，下面我想讨论一下公司制度与绩效管理的关系。

一个公司如果想要规范化，前行的必须是公司制度，公司制度是治理公司的纲法。这里我就不再一一赘述公司制度应该如何健全，流程应该如何逐步优化，而着重提出公司制度的执行。

公司里有很多高层领导，而制度的制定通常是由人力资源部牵头各个部门共同协助完成的。在小的公司，也许就是由人力资源部完全写成的。很多公司在执行制度上存在着盲区，公司的制度不能涵盖公司高层领导。领导可以凌驾在公司制度之上。

执行力是考察中层管理者的，他们是公司的中流砥柱，他们执行着高层给予的指导命令，监督着基层员工的行为。可是，如果制度出于人力资源部，经领导批准同意而全面下发，在其他部门中层管理者违反公司制度时，在公司高层领导没有按照公司制度行事时，人力资源部的执法力度就很难坚持了。执行下去，会得罪同级的中层管理者，会得罪高层领导；不执行下去，有法不依，等级差别，必然带来负面效应，使得管理其他员工难度加大，削弱公司制度的严肃性。所以，一个公司核心是建立一个公平公正的企业文化氛围，坚强的执行力，健全的制度才是公司内部管理的利器。作为公司高层领导，应该坚决执行公司制度，不要特殊待遇，差别待遇，以身作则的同时，就是对中层管理者的最大支持，也是对违反公司制度中层管理者的鞭挞。

这里举一个很小的案例：公司规定开会不能迟到，大老板因为接一个重要电话拖延了时间而迟到了10分钟，大家在会议室里等候。大老板一进会议室，立即拿出100元现金交给财务部经理，然后告诉人力资源经理，记会议迟到处罚。这是一件非常小的事，但却是很多领导者不能做到的。身为老板，没有人敢去说他做的不对，可是他为了公司制度的坚决执行，必须以身作则，这样保证了制度的严肃性。

人们在制度面前有敬畏的心理，就如同国家法律面前，人们有敬畏的心理一样。只有法律面前人人平等，王子犯法与庶民同罪，才能让天下的百姓心服口服。所以只有制度面前没有特殊待遇，差别待遇，才能让员工敬畏制度，而严格遵守公司制度，因为他们知道，即使是老板，他违反公司制度和我们一样，都会处罚的，老板都不例外。这不仅是对制度严肃性的提升，更是对老板个人魅力的提升，也是对公司执行力最大的支持。

有了执行力，有了健全合法的制度，绩效管理在有法必依之下依照科学的方法才能体现出公平、公正，从而在绩效辅导和绩效考评中逐步提升员工的能力和工作业绩以及他们对公司的满意度。

人的管理是最复杂的，企业文化、公司制度，这些基础才是铸就企业大厦的根基。而绩效管理就是保证大厦按照规范不断向上攀升的规矩。

转载自中国人力资源网

第二篇：企业文化和绩效管理的关系

企业文化论文

——绩效考核方法应以人为本

专业：工商管理

学号：080160

姓名：黄懿峰

绩效考核方法应以人为本

【摘要】企业在现代管理中越来越重视企业文化对企业的作用，尤其是对于绩效考核方法的影响也是越来越明显。企业绩效考核和企业文化相互结合，两者相辅相成，能够帮助企业更好地发展。以人为本为导向的绩效考核方法，能够激励员工，能够更好的适应企业的发展，使企业员工对企业文化更有认同感。

【关键词】企业文化，绩效考核方法，以人为本。

近年来，一项权威调查表明，中国企业的平均寿命仅为4．2年，优秀企业为29年，民营企业为2．9年，跨国企业为11．5年，世界五百强企业为41年，卓越企业为108年。通过对企业的组织结构、管理方式和企业文化的研究，发现企业文化对企业的寿命有重大的影响。优秀的企业必定有一个优秀的企业文化在支撑其自身的发展壮大。

企业文化的建设已经变得十分重要和紧迫了。但是企业文化的内容较为抽象，较难具体化，而企业绩效考核则正好能够弥补企业文化这个不足之处。将企业文化和绩效考核有机结合起来，能够使企业文化真正深入企业的每个角落，提高企业的核心竞争力，使企业能够在激烈的社会竞争中立于不败之地。

一、企业文化和绩效考核的关系

（一）企业文化是开展绩效考核的基础

企业文化作为企业的软实力，它可以增强企业的凝聚力和号召力，帮助企业往既定的目标发展，对企业长期经营业绩有着重大作用。所以，企业文化应该是贯穿整个企业的绩效考核的过程。同时，由于企业文化和绩效考核的目标都是为了实现组织的目标，这也使两者有着密不可分的关系。企业文化作为一个企业使命和企业愿景的高度总结和概括，它对整个企业起着指导作用，也不免对企业的绩效考核有着指导性作用，不同类型的企业文化应该有和它匹配的绩效管理系统这样才能最大限度地发挥绩效管理的作用。同样，企业文化也指导着员工的行为。员工的价值观或多或少地差异都会体现在个人的行为上，员工只有在平时的工作中努力地使自己的行为能够适应企业价值观，才能完成工作业绩而获得嘉奖、晋升等机会。同时，企业文化是高度抽象，涵盖了整个企业的目标，比较不容易去实行的，而绩效考核正是将企业文化中抽象的内容具体化，量化。所以说企业文化是绩效考核的基础，绩效考核必须围绕企业文化的内容展开，无论是绩效考核的标准，还是在进行绩效考核的过程中，都必

须始终符合企业文化所要传达的意思，这样才能使员工更好地认同企业文化，更好的实现企业目标。

（二）绩效考核是实现企业文化的辅助

企业文化是软性的投入，单从企业文化建设的投入和产出来看，自身不易量化考评。在工作中，员工的积极性、精神面貌、价值观等因素的考评，只能是一些模糊的描述。企业文化是一种思想、行为准则，指导或者规范企业员工的行为，所以其效果不易通过自身量化。而在绩效管理中，其考评的原则是能量化的就量化，不能量化要行为化，这正好可以弥补企业文化的不足。通过有效的绩效考核方法，可以很好地考核企业文化是否符合企业。

在绩效管理中，已经将目标细化到每一个部门、每一个员工，并且尽量做到企业的目标与工的个人目标相结合，相当于为每个员工提供自身的发展平台，就起到了激励的效果。使得一位员工努力工作，发挥自己的潜能，让他们感觉是在为自己的理想或者目标奋斗。在这种情况下，个人的绩效就会大幅提高，团队的绩效也会随之提高。有效的绩效管理可以增加员工对企业文化的认同感，使员工更好地融入企业，使企业文化深深扎根到每一位员工的意识中去，激发员工的潜能，为企业创造价值财富，树立良好的企业形象。

二、塑造以人为本为导向的绩效考核方法。

（一）中国现有考核方法存在的问题

企业文化对企业的影响已经毋庸置疑了，但是我国许多企业，虽然有一套很完善的绩效考核体系，但是却很少能够很好的实施，完全是空有一套架子。这在一定程度上阻碍了企业的发展，更使企业文化成为一种摆设。究其原因，一方面是受到我国传统观念“不得罪人”的影响，使得企业中有一股“老好人”的风气，大家都不愿意在考核时对别人做出反面的评价。另一方面，则是一种“重资历，轻能力”的文化，在绩效考核时，往往对老员工加以照顾，这点对年轻员工的打击是很大的。这两个原因，正是酿成了现在很多企业空设绩效考核的尴尬境地。更严重的，则会使企业多数员工认为考核不公平，完全忽略自己的不足，而是将原因归咎于他们上司没有客观准确地评价自己。

在这方面，联想给我们做出了榜样。联想的企业文化中有一条就是要求员工“踏实实工作，正正当当拿钱”，反映到具体的管理措施即是用人不唯学历重能力，不唯资历重业绩，一切凭业绩说话。在人才的选拔和任用上，他们有一套规范的手段和流程。不是以某个人的主观判断来决定人员的录用和选择，而是在对素质、能力综合评价的基上，把合适的人放在合适的位置上。

联想有一套从战略目标到组织到岗位责任的可操作化要求。针对业绩管理制定出可衡量

指标和激励机制，在赛马中识别好马。每个员工进入联想的时间可能有先后，学历也会有高低，但只要有能力，创造出了显著的业绩，都可以得到重用，都能够有所发展。在联想，因为业绩突出，一年之内提升三次者有之，进入联想仅三个月，能力强得到重用者有之。在联想，你永远会是“小马拉大车”，因为一旦你长成大马，就会有更大的车让你拉，这也迫使员工不断给自已提出更高要求，在提高中去应对工作的压力和挑战。

（二）以人文本的绩效考核方法

随着社会发展，以人为本的思想已经越发深入企业，企业家们都已经认识到员工是企业的主体，企业的管理都必须围绕员工展开，这样才能是企业更好地实现企业目标。而企业文化也应该围绕以人文本展开，以人为本的企业文化关注的是员工的个人发展、人生规划等问题，从员工的角度出发制定企业规章制度，提倡的是人性化管理理念。

在实施绩效考核之前，宣传及培训工作非常必要，消除和澄清员工对绩效考核的错误及模糊认识，让大家认识到绩效管理的真正目的是为了提升个人的能力和企业的业绩，从而实现企业的战略目标；同时也只有企业获得发展，员工才能更多地分享企业成果，赢得更大的发展空间。通过思想引导，深化员工对个人和企业关系的认知，管理者把企业的战略目标、企业的价值观以及具体的工作要义同步传递给被考核者，双方就考核达成共识与承诺，让考核真正深入人心，为绩效考核的推行创造良好的外部环境，同时借助纵向延伸的考评体系，在公司中倡导争先创优的文化氛围。

在考核标准的制定过程中，要坚持以人文本的思想，标准形成的过程中，要尽可能的征求员工的意见，全员参与，一方面提高了员工对考核的认知度，大家理解和接受了绩效考核，减少考核工作的推行阻力；二是保证考核指标更加明确、可行，从而规避可能出现的隐患；三是民主参与决策的过程调动了员工的积极性，大大增强组织对员工的向心力和聚合力，从而保证考核的顺利实施；同时全员参与有利于员工民主意识的培养，有助于企业形成开放的企业文化。

在考核实施的过程中，更要坚持以人为本的思想。严格遵守员工共同认可的评价标准，做到公正、公平、公开。一方面可以克服“重资历，轻能力”的文化影响，使得每一位员工能够得到公平的绩效考核，这对员工可以起到很好的激励作用，更能使企业文化更好地深入每一位员工的心中，增加员工对企业文化的认同感。另一方面，可以是管理者对每一位员工有一个全面的了解，对员工的能力更加清楚，有助于管理者将正确的人放到正确的位置，这也是更好的贯彻了以人为本企业文化，使得企业的业绩得到更好的提升。

总之，一个企业要使绩效管理得到顺利实施和有效运行，就必须塑造一种以人为本的文

化氛围必须把有关“人”的各项决定——岗位安排、工资报酬、晋升降级和解雇——看成一个组织的真正“控制手段”。因为，有关人的各项决定将向组织中的每一个成员表明，管理层真正需要的、重视的、奖励的是什么。同时，管理者也应该清楚任何管理方式都不是万能的，任何一套绩效考评体系也不可能尽善尽美，一个企业要使绩效管理体系得到顺利实施和有效运行，必须加强企业文化建设，为绩效考核管理的实施营造良好的文化氛围，而绩效考核也通过制度的确立为企业文化的落地提供强有力的支撑，互相融合，互相促进。

【参考文献】

朝阳, 张强.浅谈企业文化队绩效管理的影响

张龙，李武武.论塑造绩效导向型的企业文化

第三篇：试论企业文化与管理绩效的关系

试论企业文化与管理绩效的关系

摘 要：文章分析了企业文化与企业绩效的内在逻辑关系，指出以企业文化为基础的绩效管理，应改变被动管理模式为员工自主的管理模式，以达到提高管理效益和降低管理成本的目的。

关键词：企业文化 企业文化战略 绩效管理

中图分类号：F270

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2014）05-285-02

一、企业文化与绩效管理的关系

（一）关于对企业文化的理解

企业文化的实质就是企业的价值观，企业文化作为企业的上层建筑，是企业经营管理的灵魂，是一种无形的管理方式，它以观念的形式，从非计划、非理性的因素出发来调控企业或员工行为，是企业成员为实现企业目标自觉地组成团结互助的整体。

企业文化的核心是企业成员的思想观念，它决定着企业成员的思维方式和行为方式。对于一个企业的成长来讲，企业文化就是以文化为手段，以管理为目的，看起来不是最直接的因素，但却是最持久的决定因素。企业不仅要提升和构建企业文化的理念体系，更重要的是将其转化为全体员工的集体观念，使员工在潜意识的行为过程中体现企业所倡导的价值观。

（二）关于对绩效管理的理解

绩效管理是指将企业的和个人的目标联系或整合，以获得企业效率的一种过程，是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人的过程，以增加实现短期和长期目标的可能性，使企业整体的绩效不断地提升。绩效管理是一种结果导向的管理活动，其最终目标是建立高绩效的企业文化，营造具有激励作用的工作氛围。企业的成功，在于扎扎实实把简单的事情尽可能地做好。绩效管理不仅关注结果也关注达成结果的过程，所以对绩效的管理应该理解为对达成目标的过程进行管理。

（三）企业文化与绩效管理的一致性

企业文化与绩效管理之间具有一定的相同点和不同点，了解清楚二者之间的关系，并使其的作用在企业中更有效地发挥，将起着事半功倍的作用。

绩效管理和企业文化的一致性是：

1.二者从管理的角度看，都是为达到管理目标而应用的管理手段，因此均具有作为管理手段的内涵。首先，是以企业管理主体意识为主导、追求和实现一定企业目的的集体意识，不是企业内部所有人员的思想、观念等形态的大杂烩。其次，需要有自己的共同目标、群体意识及与之相适应的组织机构和制度。再次，是企业和企业职工在经营生产过程和管理活动中逐渐形成的，离开企业的经济活动，就谈不上绩效管理的实施，就不可能有企业文化的形成。

2.二者的建立是综合的开放的系统，它与企业所有者的经营指导思想、与企业的经营战略、与公司的组织结构的科学性、与企业各项制度的规范度与完善性、与企业管理层的整体素养、与员工的综合水平，与企业所有者和经营者的胸襟、视野、理念和道德观念等等都密切相关。

3.二者的实施都要进行周密的准备工作。准备工作就是盘点企业需要做哪些人力、物力、财力上的准备，将绩效管理或企业文化实施中所要涉及到的因素都应纳入其中。忽视任何一个因素都将给实施造成影响。实践表明，在实施过程中，人的因素是最重要的，特别是企业的领导层和管理层的作用关系到企业文化建设和绩效管理的成败。

4.二者均能提高企业的凝聚力。企业文化是企业的粘合剂，可以把员工紧紧地粘合、团结在一起，使他们目的明确、协调一致。企业员工队伍凝聚力的基础是企业的根本目标。企业的根本目标选择正确，就能够把企业的利益和绝大多数员工的利益统一起来，是一个集体与个人双赢的目标。在此基础上企业就能够形成强大的凝聚力。通过良好的绩效管理，了解企业员工未来的打算和计划，使员工在绩效管理的基础上不断得到发展和完善，为员工的发展量体裁衣，并提出建议，使员工更有归属感。

（四）企业文化与绩效管理的互补性

企业要建立一套有效的绩效管理体系需要企业管理层和全体员工的重视，它是一个系统工程，绝不是靠某一个部门就能完成的，更不是简单地移植来一个“工具”，如果没有很好地研究绩效管理体系，只是将它当作一种评估方法，省却了许多其它的辅助环节，配套的工作分析、全面质量管理、职业生涯管理、岗位动态管理、激励机制的建立，就很难达到提高绩效管理水平的目的。绩效管理不仅仅是一个企业的人力资源管理的任务，它在管理流程里，牵一发而动全身，涉及到企业管理的各个环节，任何一个环节的缺失或阻碍都有可能导致整个企业目标计划的失败。

企业文化是决定企业可持续发展的精神力量，塑造基于能力和绩效的企业文化将更有利于企业在激烈的市场竞争中生存和可持续发展。企业文化核心部分的价值观会对包括绩效管理在内的全部管理体系的实施、运行起一种无形的指导、影响作用。反过来，企业文化必然要通过企业的种种管理措施，包括绩效管理体系、分配体系等来发挥总功能；通过绩效管理有助于实现企业价值观在全体员工中形成相对统一的基本观念的转变。

1.企业文化是实施绩效管理的平台。企业文化具有导向性、凝聚性，能够起到激励、协调和提升绩效的作用，对企业管理的绩效好坏起着重要的作用。企业文化和员工素质是实施绩效管理的前提，积极向上的企业文化，有助于企业和个人创造优秀业绩。塑造企业文化的原则是坚持员工导向和顾客导向。结合企业的环境，包括所处的内外两种环境，从价值观、理念、模范人物、规范这些方面塑造符合本企业特色的企业文化。

2.绩效管理是塑造企业文化的途径和手段。企业文化作为一种无形的管理方式，实质是企业价值观的具体表现形式，是企业管理的灵魂所在。以长远的观点看，绩效指标的设计应尽可能使企业经营理念进一步具体化和强化。有效的绩效管理可有力加大管理者与员工的沟通，增强企业凝聚力。企业绩效管理体系的建立需要企业文化的支持，企业文化塑造与绩效管理是相辅相成的。通过绩效管理的实施可以塑造言行一致的企业文化，并且良好的企业文化氛围可以促进顺利地实施绩效管理。

总之，企业文化塑造与绩效管理之间是一种相辅相成、相互促进的关系。一方面在良好的企业文化氛围中顺利地实施绩效管理，另一方面企业绩效管理体系的建立需要企业文化这一“软环境”的支持，通过绩效管理的实施塑造言行一致的企业文化。企业要想实现企业和员工双赢，企业文化和绩效管理缺一不可。

二、实施绩效管理和企业文化推动企业协调发展

企业文化与绩效管理之间是一种相辅相成的关系，企业文化对绩效管理的实施、运行起一种无形的指导、影响作用。反过来，企业文化最终要通过企业的绩效管理体系来发挥其功能，笔者在对绩效管理运行比较好的企业的研究中发现，其企业文化都无一例外的注重以下两个方面：

（一）以塑造企业文化绩效管理导向

绩效管理需要指导思想，否则就会迷失方向，这个指导思想就是企业文化。绩效考核注重员工的工作态度能力、工作效率、工作成果，评估内容主要集中在员工工作过程中的行为和结果，绩效考核主要是采用科学的考评体系和考评手段，企业文化培育的是员工的精神面貌和思想境界。只有具有高素质精神思想的员工才能创造优秀的业绩，因此，企业文化是绩效管理的灵魂；只有用企业文化导向绩效管理，绩效管理才能发挥正能量。

（二）整合企业文化与绩效管理系统，创造高绩效文化

绩效的提升依靠实际行动，绩效管理不仅是管理理念更是管理行为，而正确的行为需要具备三个要素：知识、技能与意愿。知识是知道做什么，技能是知道如何做，意愿则是做的决心。高绩效的文化往往是在这三个方面都有良好的体现。知识与技能的获取不是一件很难的事，但意愿取决于每一个人的内在价值判断，对创造高绩效文化起决定性作用。

所谓高绩效文化，是指企业基于长远发展方向和愿景，通过对企业战略、人力资源、财务、团队建设等一系列有效的整合与绩效评价、考核体系的建立与完善，让员工逐步确立起企业所倡导的共同价值观，逐步形成以追求高绩效为核心的优秀企业文化。其核心价值观必然是围绕追求优秀绩效的，各种价值判断都围绕什么样的员工是优秀员工、什么样行为应当提倡和奖励，如何提升绩效来展开。相应地，企业的薪酬制度、员工招聘、晋升等也以高绩效为导向进行设计。

所以，概括一句话，高绩效文化就是强烈追求优异绩效、强烈渴望胜利的文化。在这样的文化中，员工会自动自发的设法提高个人能力以提升绩效，组织会依据绩效对员工进行评价，员工的薪酬、奖励、晋升均依据绩效而非领导者的主观判断。当高绩效文化成为企业内的共识时，其他不和谐的声音就会被消除，企业的组织结构调整、流程优化等变革就会成为顺理成章的事情，从而避免不必要的阻力。

现实中，考察一个拥有高绩效文化的企业，就一定是行业中的佼佼者。该企业的员工对公司的忠诚程度也很高，除了自己的公司不愿到其他任何公司。拥有高绩效文化的企业会清晰地向员工传递组织的目标和策略，告诉员工什么是成功，以及如何成功。企业的目标与每位基层员工的工作息息相关，成为员工的目标；善于洞察变化和机遇，并能迅速做出反应。高绩效文化的企业对外部环境十分关注，能够及时了解客户的需求和竞争对手的动向，这使得企业的反应非常灵敏，保持着足够的灵活性，从而能够及时对变化做出应对。因此，高绩效文化的企业必然是以客户为导向的，员工的目光不是向内，而是随时关注客户的需求。高绩效企业的员工主动承担责任，自发追求高绩效，员工愿意为企业的绩效承担个人责任，员工有极强的参与意识和主动性，充满了追求胜利的冲动和对企业的自豪感。员工会自发地提出合理化建议，真正具有强烈的主人翁精神。高绩效企业文化尊重员工，重视员工的成长与发展，十分重视对企业中所有员工的投资，注重对员工进行培训，并帮助员工开发他们的潜力，促进员工的个人成长与发展。高绩效文化的企业认为，只有通过员工的成长才能带来企业能力的提升，才能获取竞争的胜利。

如果说企业文化是一个企业的灵魂，没有企业文化的指引企业失去了长期发展的明灯，就无法获得牵引企业不断向前发展的动力。那么，绩效管理作为一种先进的管理手段，则是企业与其他竞争企业竞赛获胜的法宝，通过良好合理具有可执行力的绩效管理，加速企业发展的进程，二者不可或缺。

参考文献：

[1] 王碧霞.创造高绩效文化的考绩制度[J].能力杂志，2007（1）

[2] 雷巧玲，赵更中，段兴民.企业文化的测量及其对企业绩效的影响研究综述[J].科技进步与对策，2006（2）

[3] 詹姆斯?范霍恩，约翰?瓦霍维奇.财务管理基础[M].北京：清华大学出版社，2006

（作者单位：宁波公路市政设计有限公司 浙江宁波 315105）

（责编：李雪）

第四篇：浅谈企业文化与绩效管理的关系（xiexiebang推荐）

浅谈企业文化与绩效管理的关系

民航资源网2010年4月30日消息：二十一世纪是经济全球化的时代，也是企业向着文化管理阶段迈进的时代。中国国际航空股份有限公司（Air China Limited，简称“国航”）于2005年初正式提出了“做主流旅客认可、中国最具价值、盈利能力最强、具有世界竞争力的航空公司”的四大战略目标。同时开始了称之为“组织转型”的革新。这是一场以市场为导向，以优化资源配置、理顺关键业务流程、建立科学绩效考核体系、理顺收入分配机制为主要内容的革命。在启动组织转型之后不久就完成了企业文化的创新，并把2006年作为国航企业文化年，开始了文化转型，以期在战略、体制、制度和文化上适应国航新一轮的快速发展。不难看出，企业文化作为新的管理理论受到了国航高层管理者的广泛关注，同时，建立科学绩效考核体系实施绩效管理作为人力资源管理的核心也受到管理者的广泛推崇。重新认识企业文化以及如何正确处理企业文化与绩效管理的关系，对国航的发展来讲具有非常现实的意义。

企业文化的实质就是企业的价值观，企业文化作为企业的上层建筑，是企业经营管理的灵魂，是一种无形的管理方式，同时，他又以观念的形式，从非计划、非理性的因素出发来调控企业或员工行为，是企业成员为实现企业目标自觉地组成团结互助的整体。企业文化的核心是企业成员的思想观念，它决定着企业成员的思维方式，对于一个企业的成长来讲，企业文化就是以文化为手段，以管理为目的，看起来不是最直接的因素，但却是最持久的决定因素。企业不仅要提升和构建企业文化的理念体系，更重要的是将其转化为全体员工的集体观念，使员工在潜意识的行为过程中体现企业所倡导的价值观。但是，表述了的企业价值观并不能说形成了企业文化，我们还需关注文化及文化外的众多影响因素，绩效管理在其中起着特殊的作用。

绩效管理是一种结果导向的管理活动，其最终目标是建立高绩效的企业文化，营造具有激励作用的工作氛围。企业的成功，在于扎扎实实把简单的事情尽可能的做好，绩效管理也是如此。绩效管理不仅关注结果也关注达成结果的过程，所以对绩效的管理应该理解为对达成目标的过程进行管理。曾经有记者采访中国一名优秀射击运动员，当问到他在比赛场上瞄准目标时在想什么？他回答：我没有去想这发子弹将会打中多少环，也没有去想是否将取得世界冠军，我在仔细检查自己身体各部分的技术动作，审视是否符合技术规范要求，如果我的动作细节和全部过程都达到了规定要求，那么这发子弹一定能够打出好成绩。这位运动员道出了绩效管理的精髓。由此不难理解，企业要建立一套有效的绩效管理体系需要企业管理层和全体员工的重视，它是一个系统工程，绝不是靠某一个部门就能完成的，更不是简单地移植来一个“工具”，如果没有很好地研究绩效管理体系，只是将它当作一种评估方法，省却了许多其它的辅助环节，例如配套的工作分析、全面质量管理、职业生涯管理、岗位动态管理、激励机制的建立等，就很难达到提高绩效管理水平的目的。绩效管理不仅仅是一个企业的人力资源管理的任务，它在管理流程里，牵一发而动全身，涉及到企业管理的各个环节，任何一个环节的缺失或阻碍都有可能导致整个企业目标计划的失败。

企业文化是决定企业可持续发展的精神力量，塑造基于能力和绩效的企业文化将更有利于企业在激烈的市场竞争中生存和可持续发展。实施绩效管理，本质上是要将企业价值观和经营理念以更具体、更直观、更容易为本企业的员工所理解和接纳的形式在企业运作中体现出来，并通过绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估、绩效反馈等诸多环节予以强化。企业文化核心部分的价值观会对包括绩效管理在内的全部管理体系的实施、运行起一种无形的指导、影响作用。反过来，企业文化必然要通过企业的种种管理措施，包括绩效管理体系、分配体系等来发挥功能；通过绩效管理有助于实现企业价值观在全体员工中形成相对统一的基本观念的转变。总之，企业文化塑造与绩效管理之间是一种相辅相成、相互促进的关系。一方面在良好的企业文化氛围中顺利地实施绩效管理，另一方面企业绩效管理体系的建立需要企业文化这一“软环境”的支持，通过绩效管理的实施塑造言行一致的企业文化。企业要想实现企业和员工双赢，企业文化和绩效管理缺一不可。

第五篇：薪酬制度与绩效管理的关系

浅谈企业薪酬制度与绩效管理的关系

摘要：在现实的经济环境中，企业绩效是诸多因素综合作用的结果，其中人力资本对企业绩效具有最直接、决定性的影响，而人力资本收益权的实现形式是薪酬。科学合理的薪酬制度能够激励人力资本所有者努力工作，提高人力资本的使用效率，从而有助于绩效的提高。因此，合理的企业薪酬制度对企业绩效的提高具有重大意义。本文即通过对绩效管理和薪酬管理的特征及其主要内容的阐述，以及目前在绩效管理和薪酬管理中容易出现的问题及个别案例的分析，揭示薪酬制度与企业绩效之间的相互作用关系，力求建立简洁、高效、公平、合理的薪酬管理和绩效管理体系，有效实现薪酬管理与绩效管理结合，探讨现代企业薪酬制度，为中国企业薪酬制度和绩效管理的完善提供意见和建议。

关键词：绩效

薪酬

管理

改进

现代经济社会中，各种企业有不同的经营绩效，那么，企业绩效差异的根源何在？对于我国绝大多数的企业员工来讲，薪酬激励无疑是最重要的激励方式之一，那么如何利用薪酬这个激励的根本要素，做好员工激励工作，达到心理上的满足和平衡，同时又能积极努力的工作来促进企业绩效的改进呢？以下就将从绩效管理和薪酬管理的特征及其主要内容的阐述，和目前在绩效管理和薪酬管理中容易出现的问题及个别案例的分析等方面，揭示薪酬制度与企业绩效之间的相互作用关系，进而讨论对中国企业有效的薪酬制度与绩效管理的改进问题。

（一）绩效管理与薪酬管理的相关内容

1、绩效管理

绩效管理是企业或组织根据一定的绩效评价考核办法，通过对企业员工绩效进行持续开放的沟通反馈，并就组织目标和目标实现达成共识，以达到改进组织绩效目的的过程。一般来讲企业绩效管理包括绩效计划、绩效监控、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈、绩效改进、绩效结果的应用等几个方面。

2、薪酬管理

薪酬管理就是指一个企业或组织根据所有员工所提供的服务，来决定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。薪酬管理有四个主要方面：薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬政策。

（二）薪酬管理中容易出现的问题

薪酬管理中容易出现问题的主要是在薪酬制度的设计上，主要是三个方面：

1、薪酬制度在公平性与激励性上的平衡。过去我国在改革开放前因为过于注重公平性，而使薪酬制度缺少激励性；改革开放后从一个极端走向了另一个极端。从党的十六大以来，开始在分配制度中注重公平与激励的结合，构建社会主义和谐社会。

2、薪酬制度与绩效考核的有效结合。很多的企业薪酬制度设计很完善，绩效考核也很完美，但是更多的时候确实不执行或者不能有效执行，致使考核结果无法在薪酬激励中表现出来。

3、员工对薪酬制度的不理解和抵触。

（三）绩效管理容易出现的问题

目前在绩效管理中的问题主要有两个方面：一是客观方面，绩效考核体系、考核指标设置存在的问题；二是主观方面，绩效考核过程容易出现的问题和员工对绩效考核的认知问题。

1、企业绩效管理与企业战略相脱节

各部门更多考虑的是本部门的设想、能力甚至利益，很少去关注公司的战略和整体的绩效以及公司发展对部门提出的新要求。公司审核时也只是就部门的工作讨论部门的目标。部门努力工作的结果可能对于企业整体战略目标的实现价值不大甚至没有价值。

2、绩效管理仅仅成为了人力资源部门的责任

这是最普遍的问题之一，当人力资源部门组织业务部门进行绩效考核时，业务主管往往认为绩效考核工作是浪费业务部门的时间，根据自己对下属的印象进行评价，简单快捷地完成，不可能准确反应员工的实际绩效的，只能使绩效考核工作遇到员工更大的抵触。

3、绩效指标设置过于繁琐或单一两种现象并存

很多企业都在力求指标体系的全面和完整，可谓做到了面面俱到。最后使绩效指标一再的修改，仍无法满足要求。人力资源部门应该为企业内不同工作性质的员工提供不同的人力资源产品，包括考核指标，这样才可能真正适应企业绩效管理的要求。

4、过分关注企业短期绩效而忽视长期绩效

很多企业在进行绩效考核时完全用财务指标进行考核，过于强调短期利益，势必会引发公司经营管理者和员工的短视，这样的企业不可能走向未来。

5、绩效考评结果仅仅服务与奖金分配

这使得员工只有根据奖金数额的变化方能模糊的判断上级对于自己工作的评价，优点和缺点无从知晓，继续发扬或改进无从谈起。绩效考核应用于物质激励，仅是一个部分，更重要的是进行经营检讨。

（四）对改进中国企业薪酬制度和绩效管理的思考

企业的高层在考核企业人工成本时，不仅看企业薪酬水平的高低，还要看员工绩效水平。绩效考核的公平性、员工对绩效和薪酬制度的认知接受以及薪酬制度的公平性和激励性决定了决定了薪酬对于员工的激励性，也决定了企业绩效改进的效率。

1、绩效考核的公平

要选择最合适的员工绩效评价人。可考虑以下人员：一是直接管理者，他们熟悉员工工作，并有更多机会观察员工工作情况。二是下级职员，他们对主管人员的实际工作情况、信息交流能力、计划组织能力都有直接的了解。三是员工自我鉴定，给员工一个参与的机会，有助于减少工作评价中的抵触情绪。四是顾客，他们能为个人和组织提供独一无二的工作情况反馈信息。

规范考核方式和行为。主要有四个方面：一是管理者和考核人员应当采取多角度的考核方式。二是从不同的侧面评价员工的业绩，从而尽量规避考核人员偏见对考评结果的影响。三是考核人员要与员工多接触，彻底全面的了解被考评者的工作情况。四是对考核者进行培训。

确定工作绩效评价的时机和频率。每当完成一个工程项目，或大型工程项目取得重要成果时，都应及时进行一次工作评价鉴定，以便为人事决策和员工发展提供更准确的信息。

2、薪酬制度的公平性、有效性与激励性

薪酬制度的公平性分为薪酬水平的公平性和薪酬结构的公平性。一是从企业方面讲，企业对公平感的追求与员工的薪酬紧密相连。二是从员工方面讲，是指员工对企业薪酬管理系统在企业内部及与企业外市场对比的公平性的感知。

有效性是指薪酬管理系统能在多大程度上帮助组织实现预定的经营目标。这种经营目标既包括财务指标也包括一些定性指标。在设计薪酬体系时要充分考虑如何与企业在初创、发展、成熟和衰退等不同发展阶段呈现出巨大差异相协调。

激励性是指制定薪酬制度时要杜绝平均主义的思想，薪酬结构的等级数量以及薪酬的变动范围、变动比率都要有一定得激励性，从而使薪酬制度的设计要能够激励员工努力工作。

3、员工对绩效和薪酬制度的认知接受

一是在对绩效目标有清晰、明确的认识的基础上，进行有效的双向沟通，最终达到员工对自身绩效与企业达成一致认知。二是通过各种形式的培训使员工理性的看待企业和社会发展，能够从整体的发展角度来看待企业绩效制度和薪酬制度的合理性。

（五）案例分析：A公司的薪酬体系改革

1、A公司的情况介绍

A集团有限公司是一家大型的综合性企业集团公司。A公司目前的薪酬体系主要由经营者年薪制、结构工资制和其他人员固定工资制组成。年薪制主要由基础工资和效益工资两部分构成，效益工资包括资产增值工资和上交国有资产经营收益奖励两部分。结构工资的主要构成为基础工资十工龄工资+岗位工资+效益工资。基础工资为每月360元。工龄工资由社会工龄工资和公司工龄工资组成。岗位工资根据岗位性质和责任不同，划分为若干等级，不同等级设置不同的工资标准。效益工资根据所在企业当年实际实现的税后净利润按照确定的比例计提。其他人员固定工资制适用对象为车队驾驶员、总台接待员、保洁员、经警和聘请的各类顾问等，每月按照标准固定发放。

2、A公司的薪酬体系分析

(1)年薪制体现了经营者风险与收益并存的原则，效益工资也与企业的实际效益挂钩，体现贡献多收益多的原则。但是还有不足：基础工资分类定级不合理，过于简单；考核指标的设置不科学；风险与收益不对称；兑现时间设置太长，激励不足；整个方案操作方式过于零乱，不够明晰。

(2)结构工资制在构成上基本合理。但所有员工不论岗位性质，其一半左右的薪酬与企业效益挂钩，显然是不合理的，也是不公平和不具有激励性的。

(3)其他人员固定工资制存在明显的缺陷。一是总体薪酬水平明显高于市场平均水平，从而增加企业的人力成本；二是岗位缺乏应有的级别差距，3、A公司薪酬体系的再设计

(1)经营者年薪制

经营者年薪制要解决的是企业经营管理者的薪酬问题，设计除了应遵循薪酬设计的基本原则外，还应强调以下一些原则：权利与义务对等的原则、风险与收益对称的原则、激励与约束并举的原则、长期与短期结合的原则。

(2)职能管理部门结构工资制

着重考虑以下几个问题：①参考市场工资水平，提高部门副经理以上的薪酬水平，并与一般员工的薪酬水平拉开差距。②根据职位资源和岗位特点，增设薪酬等级。③取消工龄工资，增设学历工资。

(3)提成工资制

宜采用薪酬结构由较低的基本工资和较高提成比例的奖金两部分组成，其中基本工资根据职位要求的能力、素质和社会供求关系等因素确定。奖金则完全根据个人创造的利润按确定比例计提。这样有利于吸引、留住和激励优秀的业务人员，促使平庸业务人员的淘汰。

（六）总结

薪酬管理作为人力资源管理体系的重要组成部分，是企业高层管理者以及所有员工最为关注的内容，它直接关系到企业人力资源的成效，同时对企业的整体业绩产生巨大影响。通过建立有效的薪酬管理体系，增强企业竞争力，最终实现企业的核心目标。