绩效管理实践总结

第一篇：绩效管理实践总结

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绩效管理实践总结

从2006年开始写绩效方案到于两类不同的组织内实施绩效方案，期间总有些收获散落于各个时间点，在新的一个绩效周期来临之际，非常有必要将过去的经验与收获进行总结，既是一次系统的梳理，也可以与他人进行分享，通过交流提升认识。

一、厘清理念——绩效管理的为什么

1、绩效是什么？

从字面理解绩效，绩是业绩，是工作的结果。效是效率、效果、态度、品行、行为、方法、方式；是一种行为体现。综合来看，绩效就是组织/员工围绕工作目标所达到的阶段性结果及其过程表现。由此可见，绩效既包含工作结果，也包括工作过程。那么我们再将结果与过程组合一下，就可以这样理解绩效，绩效是一个组织或个人在一定时期内的投入产出结果，投入既包括人力、物力、时间等物质资源，也包括个人情感、情绪等精神资源，产出则主要指工作任务在数量、质量及效率方面的完成情况。

2、绩效管理为什么？

理解了“绩效”，那么管理绩效的目的似乎显而易见，即为了促进组织业绩的持续提升。判断部门/员工的工作结果是否有效的唯一标准，应该是其工作结果是否有效的推动或支持了组织目标的实现。对于一个目标体系健全，管理措施完善的组织来说，上述目的自然不错，但是不可忽视的是绝大多数组织在初步推行绩效时难以企及这高大上的推动目标，甚至于很多组织没有完整的组织目标体系时也在内部推行绩效管理，也有的组织只推动员工绩效，而不做组织绩效。过去我一直抱着完美主义观点认为，没有清晰组织绩效的绩效管理是无效的绩效管理，因为无法测量分部门或员工工作结果对组织目标的支持程度，也就无法衡量业绩结果，只能沦为组织内分配奖金的工具。但是，经过近几年的实践，我越来越否定先前的观点，组织状态不一 思路梳理及经验总结_知识与智慧的力量，来源于学习、交流和分享

样，不能对绩效管理的目的一元论，而应因地制宜。只要推动绩效管理对组织产生了积极影响，就应该肯定其价值。那么，归纳起来，推动绩效管理除了前述提到的“提升组织业绩”外，还可以“塑造组织氛围”、“提高组织能力”、“分配业绩奖金”。可以这样理解，实现绩效管理的系统性价值自然是此项工作的终极追求，但组织能力尚未具备时从局部出发，实现区域价值也是发挥了绩效管理的功用。万事俱备，再找东风，强调整体效应是一种选择，先射击，再瞄准，强调实施效率也是一种选择。两种选择无所谓好坏，只看是否适应组织状态，满足组织需求。

二、设计考核—管理技术的探讨

绩效管理是PDCA循环的往复自不用多说，这里只解决一个问题：绩效考核方案的设计问题，即考核什么以及如何考核的问题。这个问题是绩效管理的基础，也是最具技术性的环节。

1、从目标到指标

设计考核内容的前提是明确工作目标，即希望达到的工作结果或状态。而指标是衡量目标是否达成的工具。有时我们会遇到这种情况：考核指标数据很好看，但是组织业绩还是不好。这种情况要么是指标选的不准，要么是目标本身含糊。比如用户满意是工作的目标，选择用户投诉率来衡量用户是否满意。如果小心翼翼的工作换来了用户投诉率的降低，但是不能确保用户的满意度以及用户满意度背后的组织诉求（这个诉求可能是公司的美誉度也可能是用户群体的扩大）。再举一个例子，两个流程相互衔接的部门，A部门的考核指标是工程完工率，B部门的考核指标是用户回款率，B是A的下游，因指标不同则工作方向不同，根源在于组织目标模糊（或者说组织目标没有在分部门的工作中予以准确体现），每个分部门只关注本部门指标的完成情况，出现冲突时通常需要上级单位的协调。

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如何从目标到指标呢？这时通常会想到SMART原则来帮助选择指标，这个原则很通用，根据自己的实际操作如下几点也可用来参照。

（1）根据目标行为选择合适的考核指标

目标是指标的基础，因此先根据目标描述出希望产生的工作行为，初步拟定指标，再根据指标倒推可能产生的工作行为进行印证。例如目标是加强市场拓展，如果具化的行为结果是本公司产品在市场上具有绝对的竞争优势，那么选择的指标应该是产品市场占有率；如果具化的行为结果是增加公司战略客户的比重，那么选择的指标应该是新增战略客户数量。再反过来印证一下，如果自己拿到了这两个指标选择的工作行为确实与预期一致，则选择适当。

这里需要强调要充分考虑设臵的考核指标可能带来的负面影响。众所周知，海底捞不考核门店的利润、翻台率等餐饮行业通用的指标，理由是海底捞担心为了一味的压缩成本而影响客户体验，他们的逻辑是满意的客户必然带来超值的收益，因此，海底捞考核客户满意度、员工积极性、干部培养。这给我们的启示是设计考核指标时有时看似间接的指标其行为指向也许正是组织需要的。

（2）考虑评价数据的真实性与获取的便利性

对指标的评价必然需要依靠数据，则在考核中评价数据的搜集是一项非常重要的工作。在设计考核指标的时候需要同时考虑评价数据是否能够真实展现工作的实际情况，以及为了获取上述数据而付出的管理成本。如果评价数据来自于 思路梳理及经验总结_知识与智慧的力量，来源于学习、交流和分享

另外，如果评价数据的获取不是日常工作自然结果，而是需要额外进行，就要考虑付出的管理成本是否划算。比如测量用户满意度，对于一个日接待用户上百名的部门如果对每一个被服务的用户都做一遍用户满意度评价无疑成本过高。当然也可以考虑用信息系统或评价机器，比如银行柜台服务后的评价选择或者电话客服的短信评价，不可否认这种评价提高了数据获取效率，但是其有效性仍是值得考量的。

（3）定性指标与定量指标的选择

考核一个部门/员工一定是一套指标，其中既有定性的也有定量的。不过针对一个工作的考核，多数人会有这样一个倾向，想尽可能量化考核，似乎是能计算出数值的指标更能准确评价工作的结果。个人认为定性与定量不是选择考核指标的参考依据，定性与定量的选择是根据考核目的采取的现实判断。例如生产线的产量肯定是重要考核指标之一，也能用数字表示。但是如果你对某一职能员工的要求不是打字越多越好，就不会设计打字字数作为考核指标。再举个例子，例如人力资源部门推动员工绩效工作，用什么指标来衡量？用员工绩效推动率（已推动员工绩效部门/部门总数）还是员工满意度（满意绩效推行的员工/员工总数）或者绩效推行有效性（公司领导对于绩效实施后的评价情况），选择哪个指标与组织的目的直接相关。如果组织是为了在短时间内迅速推动绩效管理这项工作，再考虑效果的调整问题，那么就选员工绩效推动率（考核结果是客观的数据结果）；如果组织为了塑造积极竞争的管理氛围，那么就选员工满意度（需要设计相应的问卷获取评价数据，指标内容虽用数字表达，却也是人为定性判断后的数据呈现）；如果组织为了将绩效管理作为管理工具加以推行，就选择绩效推行有效性（公司领导的主观判断就是定性评价，当然需要预先设定评价标准）。所以，不管是定性还是定量，只要能衡量工作业绩效果的就是合适的指标。绩效管理实践总结

（四）（4）结果性指标与过程性指标的选择

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顾名思义，结果性指标主要用来评价一项工作的结果是否达到预期，这通常包括时间、成本、质量、数量等，通俗的讲就是是否在规定时间内按照既定的成本与质量要求完成了预定数量的工作。过程性指标主要用来评价一项工作的过程是否符合预设的规范，最常见的是过程合规性。两类指标如何选择呢？个人认为考虑可能性与有效性两个因素。强调可能性，是考虑存在结果难以衡量的情况，此时只能选择过程性指标进行评价或者是某一方面的结果进行评价。例如培训效果的评价，通常终极目标是参训员工技能提高情况，但是该结果产生的原因比较复杂，且大多数培训中难以测量，因此对于培训效果的评价通用的是培训计划完成率或者培训考试成绩。强调有效性，是考虑有时虽然能够衡量工作结果，但是工作结果评价后并未达到预期的管理目的，仍然需要对过程加以控制。例如评价招聘效果，最后检验这项工作效果的应是新员工试用期通过率，但组织通常会选择招聘计划完成率，因为招聘计划完成率可以当期衡量，这体现的是效率，新员工试用期通过率体现的是效果，没有效率的效果也是无效的。当然，不排除有的组织选择同时选择两个指标。再举个例子，对下属部门考核销量，看似终极结果的指标，发现不断要求就是没有实质变化，各方反应的声音就是我们都在做，一直努力做，但是市场不好，客户也不受控制。这时可以考虑细化工作分析，将销量分解，假设经过分析认为销量提升主要是战略客户开发不利，那么就直接将销量更改为战略客户开发数量，聚焦并凸显下属部门的工作结果。总结一下，若结果可评价且评价后能有效牵引工作方向那么就选择结果性指标，否则就在选择过程指标进行衡量。

这里可能会衍生出两个问题，一是结果性要求如果是多项的怎么选。二是结果与过程是相对的，A的过程可能是B的结果，这时需要考虑组织内部的协同，如何做。思路梳理及经验总结_知识与智慧的力量，来源于学习、交流和分享

高，或者成本降低。思路梳理及经验总结_知识与智慧的力量，来源于学习、交流和分享

知晓，才能让绩效管理真正起到行为导向的作用。这里的分析不考虑指标权重，假设每一考核指标的满分均是100分，在此基础上分析考核标准的设计。

（1）目标值、基准值的设定

目标值是组织期望这项工作实现的目标，这里包括两点，一个是目标值是多少，一个是赋值（考核分数）多少。例如销量100万是目标，那么目标值就是100万，对应的考核分数100分。相应的基准值是组织期望这项工作实现的最低目标。例如销量60万是基准值，对应的考核分数可以根据组织的情况进行设定。这里先分析目标值与基准值的设定。

为何设计目标值与基准值。目标值与基准值就是前述提到的工作程度，是对工作目标的具化描述。举例来说，任务名称是“前进”，但这不够明确；“向3点钟方向前进”，还不够精确；“向3点钟方向前进100米”，唯有这样才是可执行的任务。目标值与基准值就是工作方向上的坐标点，有了这两点作参照才能帮助指标承担者判断出与目标的差距，进而调整自己的行为。

如何设定目标值与基准值。这里通常会提到同比数据、竞争对手数据、市场预期、行业发展规律、自身资源情况等多方面的信息综合判断进行选择。还有一种说法也经常提到，目标值就是必须经过努力才能达到的，不能达标太轻松。这时通常也会反对一种做法就是“拍脑袋”。个人观点是：评判的标准是“可接受”。确定目标值与基准值不可能像做数学题一样精准，相反一定是主观判断的过程，当然这个判断的过程中会用到很多客观数据。说“可接受”是强调承担目标的部门/员工与其上级之间均可接受，这是一个博弈的过程，这个过程中暗含了资源的争取、情势的分析等，此过程的关键不在于哪方妥协，而在于博弈双方都在认真地做这项工作。反对“拍脑袋”是反对没有依据的瞎拍，个人相信商业直觉，这种直觉并非空穴来风而是建立在对行业、市场、组织的深刻理解之上。最可怕的不是“拍”而是 思路梳理及经验总结_知识与智慧的力量，来源于学习、交流和分享

“拍不了”，对目标没感觉只能说明还需要继续加强业务学习，深入业务一线实地感受业务的具体变化。

最后提一点挑战值。显而易见，挑战值就是设定的超额目标，这个不一定要设，但是如果需要激励团队创造更高业绩，且业务的发展弹性较大时，可以考虑设臵。具体挑战值的选择标准就不是“可接受”了，而应是“心期待”。不考虑各项不可预知的限制条件，组织最希望实现的目标状态，只要敢想了，就有机会创造所谓“奇迹”。为什么用“所谓”，因为制定目标时会考虑很多条件，特别是承担目标的部门/员工，不管这个条件发生的几率有多少，都会被提及以求换取更低目标或更多资源。但是现实往往不按预计出牌，那么当条件真的与预想形成差异时，要么组织调整指标，要么预先就告诉目标承担者只要有机会就要突破，这也是组织需要的，否则很有可能出现目标承担者预留空间，而这对组织而言很可能是错失了发展机会。因此，挑战值仍是因地制宜的考虑设臵。

第二篇：2013绩效管理总结

2013绩效管理总结

绩效管理在年初的计划基础上稳步推进，绩效体系逐渐完善和规范，范围不断扩大，深度不断延伸，应用结果多元化，截止目前，绩效管理体系已经形成以绩效考核为中心，全面开展绩效培训，绩效面谈，和绩效结果多方面应用的综合管理体系，绩效管理趋于成熟，在公司的日常管理中作用也逐渐显现。

一、考核体系的不断完善

经过一年的科学开展和合理实施，体系上更加完善和科学合理。截止目前，绩效考核体系已经形成从国内到国外，从机关各部门到各分公司、各项目部的全面开展；包含部门和项目部的组织层面考核，和从部门（项目部）负责人到一般管理人员、到工人的，员工层面的全员考核；在考核周期上，形成了由月度、季度和组成的全周期考核；在维度上，形成任务维度（工作计划、岗位职责）、态度维度、能力维度、岗位理论考试和部门负责人岗位述职的全方位考核。

在2013年4月份，为使项目部和机关的考核工作形成一个整体，也使项目部指标考核的主观性降低，将项目部指标考核方式统一为工作计划考核。至此，公司员工的考核方式一致，核算方法一致，考核在人员进行项目部与项目部，项目部与机关部门之间的调动过程中可以有序衔接。

成绩中加入了加减分项目，针对当年所取得的高一级别学历、职称、创奖、创誉等进行成绩加分奖励，响应公司学习创新的企业文化。

二、绩效考核范围的进一步扩大

年初，绩效考核纳入了之前未进行考核的新疆分公司，8月份纳入了陕西分公司，考核范围进一步扩大至公司本部及外地分公司的所有项目部；形成包含公司部门（项目部）负责人、一般管理人员，工人，劳务派遣员工在内的全员考核。

9月份，项目经理的日常工作纳入考核。主要是将各部门对项目部的工作要求，按月编制为项目经理的月度工作计划，月底以完成各部门工作要求的情况进行评分，每月得分作为项目经理日常工作的考核得分。将项目经理日常工作纳入考核，一方面可以督促项目部按部门要求完成相应工作；另一方面也加强了各部门对项目部的管理和监控；第三，项目经理接受日常考核，会对所属项目员工的考核更加关心和了解，对考核要求更认真对待。形成在岗职工人人参与考核，人人接受考核，人人关注考核的氛围。

三、考核深度的进一步延伸

绩效考核包含了从月度、季度、到的完整考核周期；涉及了工作内容、工作态度、工作能力、理论考试、日志考评、年底述职等多类维度，从多方面，多角度对员工进行全面而综合的评价，使考核结果最大程度的反映出员工实际工作绩效。

在工作计划考核实施以后，公司各岗位对工作进行了重新梳理和细化，区分为例行工作和计划工作。在日常工作中，部门（项目部）不仅对各员工的例行工作合理管理，也对工作的计划深度和进度进行

了有效控制，对每项工作了解的更加清晰全面，在某种程度上，也帮助部门和项目部加强了岗位工作的管理，为一些部门由之前的“通过管理人来管理工作”向“通过管理工作来管理人”的模式转变奠定基础。也进一步解决了因人员调动和工作交叉形成岗位职责不清的问题。

四、结果应用进一步广泛

首先季度成绩作为岗位工资季度调整的依据，成绩位于前后10%的员工分别挂钩5%岗位工资的奖惩；其次，成绩和项目期间总成绩影响员工绩效和项目效益奖的分配；再次，作为公司员工定岗定级、轮岗、后备人才储备的重要依据，在定岗定级中考核成绩占60%，成绩较好的员工在轮岗中享受优先轮岗，在人才储备方面享受优先储备；第四，在员工培训和职业生涯规划中，成绩较好的员工作为优先培训和公司助其实现职业规划的主要人选。

五、绩效实施的反响

经过体系建设的逐步完善，考核方式不断调整，考核越来越科学化，过程与结果也越加公开和透明，加上绩效考核的培训，考核结果的多方面应用，考核承诺多角度兑现，员工对公司实施绩效考核的认可程度大幅提高；在绩效考核过程中，员工工作管理由被动变主动，考核也被较多项目班子和部门负责人认可，得到广大员工的理解和支持。

六、开展工作的数据

1）截止11月份，本共计开展部门（项目部）员工月度工作

计划考核10次，合计约5500人次；部门员工季度态度考核三次，合计420人次，公司部门季度绩效考评会3次，部门负责人30人次；项目经理日常工作考核2次，共32人次；

2）考核工作的按时完成率由去年55%达到今年1-10月份的75.30%，按要求完成的合格率由2012年的43%增长为72.64%；因绩效考核结果较好上调工资人数为43人次，考核位于后10%下调工资及进行绩效面谈的人员为30人次；考核成绩较好的派遣员工转正5名；考核成绩较好，工人转管理人员申报18名；考核结果较差，不再续签劳动关系人员15名；

3）包括对公司部门，安徽、新疆在内的16个在建项目部，包含派遣员工接近600人次，从绩效考核的意义，考核体系，考核要求，填写工作计划表，如何考核，考核结果应用等方面进行了绩效管理的专项培训20场次，多数项目部评价较好。

4）7月份，定岗定级工作中，核定了2012年7月至2013年6月212名项目职工的得分，与岗位理论知识和日志评阅分数共同组成定岗定级成绩，重新对212名员工进行了定岗定级。

5）11月份，为更好的开展绩效管理工作，协助公司管理提升，针对员工对绩效管理的认识，考核结果的认可，考核的影响等方面进行调查，共收回问卷339份。从统计结果可以分析，公司70%以上的员工认可绩效管理体系的科学性、激励性、公平性、制度执行的严格性，65%以上的员工认为绩效管理的实施对工作的计划性、目标性、员工个人成长和发展上有较大帮助。但也发现在考核结果的反馈、主

管领导与员工的沟通，绩效申诉管理上存在一定的缺陷，这些将成为下一工作中关注的重点。具体问卷调查数据及分析见附件“2013绩效管理调查问卷数据统计分析”。

绩效管理办公室

2013-11-14

第三篇：绩效管理总结

第四章绩效评价

绩效评价一般包含两个层次：

1.对于组织绩效的评价——也就是对于公司高层管理者工作绩效的评价；

2.对于员工绩效的评价——指的是一般员工的绩效评价。

对于员工的绩效管理目的是为更好的实现企业的绩效目标。

评价——是对人或事物的价值做出判断的一种观念性的活动，包括以下四个环节：确立评价的目的，选择评价对象；建立评价的参照系统，确定评价主体、评价指标、评价标准和评价方法；收集相关信息；形成价值判断。

评价四个环节包含了以下六个与评价系统相关的基本要素：

1.评价目标。绩效评价作为绩效管理系统中的关键子系统，其最核心的目标就是通过它的选择、预测和导向作用实现组织的战略目标。

2.评价对象。绩效评价一般包括两个对象：组织绩效、员工绩效。组织绩效评价又可以分为：对于企业本身绩效的评价和对于企业高层管理者工作绩效的评价。

3.评价主体。那些直接从事评价活动的人，组织绩效评价的评价主体是企业的外部出资者，员工绩效评价时，评价主体选择则要根据评价的目的、方法以及评价对象的相关特征进行选择。

4.评价指标。绩效评价系统关心的是评价对象对公司战略目标有明显相关的行为因素，即“关键成功要素”（keysuccessfactors，KSFs），其包括：生产环节、销售环节、员工素质、产品声誉等方面，体现为财务指标或非财务指标。关键成功要素是设计组织绩效评价体系的关键依据。对于员工的绩效评价指标可根分为工作业绩评价指标、工作态度评价指标、工作能力评价指标。

5.评价标准，指的是用于判断评价对象绩效优劣的标准。分为绝对评价标准（指的是评价标准客观存在的标准）和相对评价标准（指的是通过对比和排序进行评价标准）。绝对评价标准又可分为外部导向的评价标准（是存在于组织外部的主体的绩效为评价标准）和内部导向的评价标准（是评价标准来源于组织内部，通常是根据相关组织内部或人员过去的绩效情况来确定的），标杆瞄准法（benchmarking）是典型的外部导向的绩效标准。

6.评价方法，是在评价指标、评价标准等要素的基础上形成的具体实施评价过程的程序和办法。表现为各种评价日程表和评价表格。常见的方法：量表法、排序法

组织的绩效评价系统要根据战略规划、组织结构以及信息的流向与流量进行设计。

设计组织绩效评价系统一般步骤：

1.确定企业发展战略，找出企业的关键成功要素。

2.确定组织绩效的评价标准和评价指标。

3.根据每个部门或团队的情况对组织绩效评价指标进行分解，确定它们的评价标准和评价指标。

4.根据每个岗位的情况对部门或团队的绩效评价指标进行分解，确定每个岗位的绩效评价指标。

组织的发展战略及经营目标是决定整个绩效评价系统指标体系和价值取向的核心因素。

组织绩效评价系统的设计要求：

1.战略一致性（目标一致性）

2.反映组织的特征，组织特征指企业文化、企业的资源优势及劣势、企业面临的市场状况等。

3.客观性

4.准确性

5.可接受性

6.可控性

7.及时性

8.应变性

为了更好地掌握设计组织绩效评价系统的方法，还应该注意处理好以下关系：

1.可控制与不可控制。处理好可控制与不可控制的关系，强调的就是对于可控制或不可控制的因素进行明确的划分。不可控制的因素包括重大意外灾害、利率及汇率变动和政策的突变等情况，但也是相对的。

2.量化与非量化。量化就是使用能够用数量表示的评价指标和评价尺度，最常见有货币额、数量、百分比等形式。

3.财务性指标与非财务性指标

4.单一性与多重性

绩效评价指标演变的历史：

20世纪60年代，控股公司的重点评价指标是税负最小化，60年代末才真正产生了对企业的经营绩效进行系统评价的思想。1971年，迈尔尼斯出版了《跨国公司财务控制系统——实证研究》，指出投资报酬率是最常用的绩效评价指标，70年代，绩效评价指标受到当时管理学界流行的权变理论影响。80年代，形成了以财务指标（财务指标主要有：投资报酬率（指投资额与收益额的比率）和预算）为主的较为规范的绩效评价指标体系，考虑到汇率、通货膨胀、转移定价等不控制的环境因素，将非财务指标作为绩效评价指标体系的补充，并对公司绩效与管理者绩效的评价有了一定的区分。90年代，非财务指标受到了更多的关注，出现了以综合平衡计分卡为代表的综合各种软硬指标的新型的目标体系

绩效目标的分类：

1.财务目标和非财务目标

对于上市公司而言，最常用的财务绩效目标包括：每股收益率、投资回报率和收益增长率等。

财务目标通常只能体现公司的短期经营状况，非财务绩效目标涉及产品质量、客户满意度和团队工作的有效性等方面，两者之间并不排斥，非财务绩效目标不能完全替代财务目标，必须保证这两种目标之间的直辖市一致，使它们与公司的战略性目标和经营性目标保持一致。

2.单一目标与多重目标

单一绩效目标——在绩效评价系统中只包含单一的绩效目标，侧重组织的短期发展情况，适用于一些对于评价单位的控制较为松散的情况。

多生绩效目标——是目标中包括两个或两个以上的绩效评价目标，综合计分卡就是一种典型的多重绩效目标体系。设计时注意避免发生各个目标之间相互矛盾的问题。

3.绝对目标和相对目标

绝对绩效目标——绩效目标只注重本组织内部的情况，强调对组织情况的纵向比较。易于传达和追踪，不具有充分的挑战性。

相对绩效目标——通过参照同行业其他成功企业的绩效情况确定本公司未来的绩效目标。首先确定适当的参照企业，然后进行适当调整，不足之处在于难以对这些目标进行跟踪，而且选择适当的参照公司也是十分困难的。

确定绩效目标时应该考虑的因素一般包括：

1.所选的目标是否具有战略一致性。

战略一生性包括绩效目标与重大业务战略及目标（包括长期目标和短期目标）之间的一致性

2.该目标是否便于进行评价。

企业应该事先判断自己是否有能力跟踪和报告有关绩效目标的各类信息，之后才决定是否将该目标确定为绩效目标。

3.员工对绩效目标的看法。包括员工对绩效的了解程度和员工是否有信心达到所确定的绩效目标。

绩效评价指标体系是一个包括企业绩效目标、部门绩效目标乃至员工绩效目标的目标体系，是由一系列绩效目标构成的。传统绩效评价指标体系主要包括与财务绩效目标相对应的财务绩效评价指标，是静止、单一和被动反映的特点。

绩效评价指标体系不仅要注重经营的过程控制、更加灵活，而且要注重外部联系，必须注意：

1.纯用财务批标评价公司的绩效是远远不够的，而且有时是不准确的。

2.职能分工转向水平的、多职能的团队工作方式后，单纯由经理人员制定、执行并修改的绩效评价指标体系会阻碍团队的工作。全员参与制定、修改和执行的绩效评价指标体系乃至绩效改进方案。

3.绩效目标应该主要针对能够增加企业竞争优势的方面，并使目标系统内的各个目标之间保持协调一致，从而使员工能够齐心协力地为增强企业的竞争力而努力。

4.绩效评价体系的设计应按“贵精而不贵多，贵明确不贵模糊，贵敏感不贵迟钝，贵关键不贵空泛”的原则进行

1990年迪克森、南尼、沃曼在《新的绩效挑战——为了迎接世界级的竞争衡量组织动作情况》中给出了一个好的绩效评价体系所应具备的24个特征：

1.与组织的发展目标、人员情况、组织文化以及关键成功要素相一致。

2.与组织的发展战略相关，并能够促进战略的实施。

3.易于实施。

4.简单明了。

5.根据客户的需要提出。

6.有助于实现各职能部门之间的有机结合。

7.包括适合于不同组织层级的多种指标体系，一般较低的层级上强调非财务指标，较高的层级强调财务指标。

8.与组织所面临的外部环境相适应，复杂、不确定、竞争激烈的环境强调非财务指标，简单、稳定、竞争不激烈的强调财务指标。

9.有助于实现组织中的横向、纵向合作。

10.能够衡量评价的行动所产生的客观结果。

11.强调制定过程中的全员参与，指出应该是自上而下或自下而上共同努力开发出来的。

12.在组织中进行了有效的沟通。

13.可理解。

14.得到广泛认同。

15.评价指标具有现实的可操作性。

16.直接指向重要的、能够产生影响的要素。

17.直接与行为相联系，因果关系明晰。

18.不仅关注对成本的管理，还关注对于资源及投入的管理。

19.能够提供及时的反馈。

20.与行动上的反馈相衔接。

21.并不一定是统一量纲的（即不一定是可加的）。不同职能和不同管理措施采用的评价指标不一定是可以相加计算的。

22.有助于个人或组织的学习。

23.促进组织或个人持续地提高。

24.不断对照上述23个特征对指标体系进行修正，去掉不适应新情况的绩效评价指标或加上新的更加与战略目标相关的绩效评价指标。

《哈佛商业评论》（1992年1-2月）发表的《综合平衡计分卡——良好绩效的测评》，哈佛商学院教授罗伯特？S？卡普兰和复兴全球战略集团创始人兼总裁大卫？P？诺顿共同提出的一种新的绩效评价体系。综合平衡计分卡中包含着财务评价指标，同时综合平衡计分卡通过衡量客户满意度、内部程序以及组织的创新活动等三个方面的业务指标来补充财务评价指标。

综合平衡计分卡要求管理从四个方面评价绩效：

1.客户如何看待我们？（从客户角度）

2.我们必须怎么做？（从内部业务角度）

3.我们是否能够不断创新并创造价值？（从创新与学习角度）

4.我们如何满足股东的要求？（从财务角度）

综合平衡计分卡最核心的内容就是向我提供了一个绩效评价指标体系的框架。

综合平衡计分卡迫使管理者关注最为关键的几个评价指标。一个好的综合平衡计分卡应该体现出公司的战略，可以从以下三方面对此做出评价：

1.因果关系

2.绩效驱动器。财务指标往往是“滞后指标”，而绩效驱动器即各种业务指标（引导指标），一个好的综合平衡计分卡应当兼有引导指标和滞后指标。

3.与财务挂钩

综合平衡计分卡是用来阐明企业战略、传播企业战略，并帮助个人、部门和企业之间建立一致的目标系统，将企业的全部资源整合，为实现一个共同的战略目标而努力。综合平衡计分卡更核心的特征在于以评价系统为核心完成下列重要的管理过程，从而对战略的实施过程进行系统的管理。

1.对战略的具体化。第一步是将抽象的经营管理战略转换为具体的战略目标。首先需要考虑的就是财务和客户方面的战略目标，接着应着手制定具体的过程程序目标和评价方法，最后，在明确学习成长方面的目标时，应通过对战略的具体化充分揭示在员工培训、信息系统的建设以及重组和强化组织流程等方面进行大量投资的重要性。在具体化企业战略的最后，应该用一种能够使各级管理人员达成共识的、比较精确的形式将复杂的、往往模糊不清的战略要领进行描述和解释。

2.战略目标和评价方法的宣讲。通过宣讲和沟通的过程，组织中的所有个人被调动起来，各自采取行动以实现组织目标，这个过程能在员工中产生对组织目标的认同感和使命感，增强整个组织的凝聚力，为最终实现战略目标提供强大的推动力。

3.战略执行者确定目标和计划，将计划与战略的实施过程相衔接。

4.加强战略反馈和学习。

综合平衡计分卡的制定方法：

1.确定实施综合平衡计分卡的具体经营单位。一般来说，有自己的客户、销售渠道、生产设施和财务绩效测评指标的经营单位适于建立综合平衡计分卡。

2.首轮单独面谈。

3.首轮高层管理人员讨论会。

4.第二轮单独面谈。

5.第二轮高层管理人员讨论会。

6.第三轮高层管理人员讨论会。

7.实施。

8.定期考察。

第四篇：绩效管理实践报告

绩效管理实践报告

一． 自由选题—金汉斯 1.公司简介 金汉斯介绍：

金汉斯源于国内首创的“汉斯鲜酿啤酒 Hans Fresh Beer”，成立于2001年，是国内以鲜酿啤酒为核心、南美烤肉和中西自助餐为辅的同业市场领导品牌。自 2004年以来，金汉斯以平均每月新开一家餐厅的速度在全国拓展，至2012年4月，80多家餐厅分布在30多个城市，营业总面积超过100,000㎡，员工超过10,000人。成功的企业源于优秀的团队和人才体系。金汉斯以“顾客为中心，员工为伙伴，追求卓越”为核心理念，凝聚了一批具有星级酒店、国际餐饮连锁企业经验的管 理团队，建立了一个较为完善的经营管理体系：集研发、采购、加工、物流的“后 勤支援中心”，为顾客提供更多更营养美味的食品，保证餐厅高效稳定运作；即 将成立的“金汉斯企业大学”，将为本企业和社会培养输送更多优秀人才。金汉斯 还积极投身国家慈善事业和各类社会公益活动，关注社区公共事务。在金汉斯，只有创业，没有守业。为此，金汉斯得到了社会广泛的认可。主营业务： 金汉斯是全国连锁的以啤酒文化为主题的休闲餐厅，现在全国有42家连锁店。主要经营南美烤肉、德式鲜酿啤酒、中西合璧式自助餐和现场演艺。融合世界啤 酒文化的纯欧式环境、丰富的产品、现场乐队演奏和高品质的服务，缔造了金汉 斯式的休闲餐饮文化。比较适合年轻人和高校学生聚会、生日会和婚宴。2.组织结构、人员构成 组织结构

3.董事长 4.总经理 5.监事会 6.市场 开发部 7.营销 策划部 8.营业 督导部 9.财务 部 10.人力 资源部 11.物流 配送部 12.系统 技术部 13.直营连锁部 14.特许连锁部 15.分店

16.地区办事处 分

金汉斯人员结构

店长（总经理）：负责日常管理工作，制定工作计划、预算等，并上报管理 机构，经批准后实施 大堂经理：辅助经理工作，并处理店内临时事务 厨师长：打造特色菜品，指导并监督其他厨师工作 普通厨师：确定每日菜品种类及数量并适时供应 烤肉师：负责烘烤烤品（牛羊肉、梅肉）切肉人员：向顾客循环供应烤品 卫生清洁人员：及时清理餐桌上的垃圾和卫生间卫生 餐后清理人员：顾客用餐离开后及时将桌面清理干净同时负责餐具清洗消毒 接待人员：接顾客电话预定座位，顾客到店接待引领及点餐

3.长期战略及短期目标 长期战略： 保证店面供给、降低采购成本、控制物料质量；强调对整个集团内所有 单店和总部资金监控，控制集团内部重大资金项目的支出情况，确保集团资 金安全性和时效性作为本阶段资金管理建设的目标。充分实现企业高层管理 人员的战略意图，切实高效地解决金汉斯存在的诸多管理难题，通过提升整 个公司的人力资源效率提高了企业生产力，进而推动卓越管理。

短期目标：

致力打造品牌竞争力，加强内部管控，稳扎稳打，确保菜品质量，切实 提升自身实力，以啤酒为核心价值载体打造金汉斯的品牌价值和竞争力，为 顾客创造 Happy 的用餐环境；加速转变经营思路和业务模式，在新业态的品 牌塑造、营销促销、运营管理等方面多管齐下；使每位在金汉斯餐厅用餐的 顾客都能满意而归，建立良好的口碑。各区域及各部门要做好日常营运和支 持工作，及时、切实分析经营现状，拿出有效措施保障店面营运业绩。

4.战略地图及关键成功要素分解图

绩效指标 F1：同期增长百分比 F2：成本占总销售额比例 F3：同期增长百分比 C3：新客户数量上升比例 C4：客户重回购次数 C5：客户等待时间 C6：客户好评率（网络点评好评分数）P4：员工流动率 P5：进货成本的下降比率 P6：缺少的菜品是否能在一小时内补齐 P7：客户投诉次数 P8：菜品增加种类 P9：每季度是否增加特色菜 P10：是否定义就餐主题 P11：是否增加娱乐设施或项目 L1：员工是否熟记企业标语

L2：制度是否完善 L3：年培训次数 L4：员工内部冲突次数以及员工幸福指数 L5：是否微笑待客以及客户好评率

5.关键绩效指标库

增加利润 因素 1 增加利润 增加利润 增加利润 增加利润 增加利润 因素 2 因素 3 增 加 销量 增 加 销量 增 加 销量 增 加 销量 增 加 销量 增加新 客户 增加新 客户 增加新 客户 增加新 客户 提高回 头率 因素 4 宣 传 因素 5 指标 发出传 单量 清扫 次数 新菜品 数量 费用支 出 会员活 动次数 上菜时 间 特色菜 数量 标准 3000 份 /周 至少 5 次/天 3 道/季 度 1 万元/ 人·年 至少 3 次/月 指 标 结 果 责任人 来源 副店长 前厅主管 厨房主管 店长 前厅经理 厨师长 增加利润 增加利润

改善环 境 增加菜 品 提 高 员 培训 工素质 推出老 客户活 动 增 加 提高回 较少等 销量 头率 待时间 增 加 提高回 增加特 销量 头率 色菜系 降低成本

各 岗 位 教 人事主管 练 副店长 店长 至多 10 厨房主管 分钟 3 道/季 厨房主管 度 厨师长 厨师长

降低成本 降低成本 降低成本 降低成本 降低成本 降低成本 变 动 成本 变 动 成本 变 动 成本 变 动 成本 变 动 成本 变 动 成本 固 定 成本

生产成 本 生产成 本 采购成 本 采购成 本 管理成 本 管理成 本 设备维 修 物品更 换 拓宽渠 道 降低物 流成本 减少员 工流失 有效培 训

检 修 次 3 次/月 数 更 换 次 2 次/月 数 新 采 获 2 个/月 商数 同上 员工辞 职数 员工奖 金提升 额 至多 5 人 /月 至 少 提 升 3 个百 分点

工程 主 工程经理 管 前 厅 主 前厅经理 管 采 购 主 采购经理 管

人 事 主 人事经理 管 各 岗 位 人事主管 教练 降低成本

6.绩效考核制度

第 1 条 目的 为了适应市场竞争的需要，进一步提高管理水平和服务水平，使餐饮管理和 餐饮服务保持规范性，确保向客人提供高效、礼貌、热情、周到和规范化的 优质服务，以不断提高酒店经济效益和社会效益，特制定本制度。第 2 条 范围 本考核制度适用于酒店餐饮部各班组人员。第 3 条 考核内容 结合餐饮服务质量标准分为工作态度、仪表仪容、礼貌礼节、工作现范、工 作纪律、环境卫生等。第 4 条 考核指标设置 根据考核内容，特设置如下表所示指标。餐饮部人员考核指标一览表 评分项目 1 餐饮营业额 考核期内餐饮部所 辖各餐厅营业额之和 2 部门 GOP 值 部门营业收入－部 门营业支出 3 部门 GOP 率 4 经营成本节约率 5 设备设施完好率 6 菜品出新率 7 客人满意度 接受随机调查的客 人对服务满意度评分的算术平均 8 客人有效投诉件数 客人有效投 诉总数 9 卫生清洁达标率 10 退菜发生率 11 仪容仪表 12 出勤率 按照酒店考勤管理制度 规定 13 责任心 上级结合工作表现进行 评价 考核方法 第 5 条 由餐饮部经理根据酒店绩效目标管理规定建立具体考核指标，设计 考核表单。计算结果

第 6 条 对各餐厅主管、领班、服务员进行每日工作情况考核。第 7 条 采用经理考核主管、主管考核领班、领班考核服务员，逐级考核、逐级打分的方法。第 8 条 考核评分表由专人进行统计，每月写出考核情况分析报告，报餐饮部 经理审阅。第 9 条 考核结果与员工经济效益直接挂钩，对表现较差的员工必须根据考 核情况进行培训，培训合格后再上岗；对各方面表现较好的员工进行适当奖 励。第 10 条 将员工考核情况纳入餐饮部质量分析内容，每月在进行服务质量分 析的同时分析评估考核情况，使考核工作制度化、规范化。二． 京东商城

1.战略地图及关键成功要素分解图

战略地图

关键成功要素分解图

关键绩效指标库

因素 1 因素 2 因素 3 因素 4 因素 5 节 促 新 礼 因素 6 指标 标准 指 标 结 责任人 果来源 打单员 仓 流 理 客 户 专 客 员 务 理 储物 部经 户服 部经

提高利润 增 加 销 增 加 新 提供优惠 开 展 率 量 客户 服务 假日 销 提高利润 增 加 销 增 加 新 改善购物 赠 送 率 量 客户 环境 客户 卷

提高利润 增 加 销 增 加 新 改善购物 美 化 购 率 量 客户 环境 物页面

提高利润 增 加 销 增 加 新 改善购物 保 护 客 率 量 客户 环境 户隐私

提 高 利 润 增 加 销 增 加 新 推 出 特 色 “京东鑫 率 量 客户

商品 品” 提高利润 增 加 销 保 留 老 提高客户 提 供 售 率 量 客户 满意度 后服务 提高利润 率 提高利润 率 增 加 销 保 留 老 提高客户 优 化 付 量 客户 满意度 款方式 增 加 销 保 留 老 提高客户 优 化 付 量 客户 满意度 款方式

提高利润 增 加 销 保 留 老 提高客户 增 加 货 率 量 客户 满意度 到付款 服务 提高利润 增 加 销 保 留 老 提高客户 采 取 优 率 量 客户 满意度 惠政策 提高利润 增 加 销 保 留 老 提高客户 采 取 优 率 量 客户 满意度 惠政策 提高利润 增 加 销 打 压 竞 制造对手

促销产品 售 出 的促销量 50% 的 促销品 发 放 礼 卷 礼卷个 的个数 数不能 超过增 加的新 客户人 数 增 加 主 页 至少更 的 FLASH 换主页 FLASH 1 次/月 帐 号 及 信 付款出 息密码 错不得 超过一 次/月 推 出 新 品 至少 2 数量 个 / 季 度 退 换 退换货次 之 多 货 服 数 100 次/ 务 月 快 捷 支付 信 用 卡 支 付 购 买 货 到 55% 的 付 款 产 品 人选择 的人数 货到付 款 会 员 会 员 级 别 不得超 分 级 数 过5个 制度 阶层 促 销 促 销 活 动 不少于 活动 次数 15 次 / 年 界 面 设 技术部 计部 经理 技术部 IT 数 码 VP 市场部 市 SVP 场 营运部 产品 VP 营运部 财务部 经理 市场部 公关 VP 营运部 战略总 监

率 量 争对手 负面新闻 提高利润 增 加 销 打 压 竞 利用商业 率 量 争对周 间谍打探 对手 提高利润 降 低 成 降 低 物 优化配送 合 理 安 率 本 流成本 方式 排配送 时间 提高利润 率 提高利润 率 提高利润 率 降低成 降低物 本 流成本 降低成 降低人 本 力成本 降低成 降低人 本 力成本 优化配送 方式 减少人员 冗余 减少人员 流动 优化配 送渠道 减少储 备人员 提高员 工满意 度

提高利润 降 低 成 降 低 人 减少人员 提 高 员 率 本 力成本 流动 工满意 度 提高利润 降 低 成 降 低 进 形成长期 率 本 货成本 合作 提高利润 降 低 成 降 低 率 本 定成 消耗 提高利润 降 低 成 降 低 率 本 定成 消耗 固 寻找更优 本 质低价的 仓库 固 精简储存 本 费用

发货时 间不得 超过 12 个小时 配 送 渠 道 不得少 方式数量 于 5 种 储 备 人 员 不得超 比重 过 2% 节 假 开 展 活 动 10 次 / 日 开 次数 年 展 员 工 活 动 员 工 给 员 工 家 不得超 家 人 人 发 放 的 过员工 购 物 优 惠 卷 出 工资的 5% 优惠 纳 与 进 货 商 至少 6 的 合 作 时 个月 间 仓库费用 不明 配送速度 配送员 物流部 经理

仓 储 物 物流经 流部 理 人 力 资 人力 VP 源部 人 事 专 人力 VP 员 会计 财务经 理

行 政 专 行政经 员 理 会计 财务经 理 财务经 理 存储费用 不明 会计

三． 人员分工 <一> 自由选题阶段

1.全组成员讨论选题，根据各自对一些企业的了解，最终一致选择以金汉斯为 主题。2.王博、李尚慧、杨雯敏查找有关金汉斯的相关资料。3.李美玲、王芳、张楠、杨文龙筛选有关资料。4.王双负责记录筛选的相关信息。5.全组成员讨论战略地图及关键成功要素分解图的编写内容。6.王双、王博负责记录并书写相关内容。7.杨文龙上台展示我组成果。<二> 京东商城相关内容 1．王博、王双负责收集京东商城的今年发展的资料。

2.李美玲、王芳负责收集京东商城组织结构及主营业务的资料。3.李尚慧、杨雯敏负责收集京东商城长期战略及短期目标的资料。4.王双、杨文龙负责汇总其他成员所收集的资料并归纳重要信息。5.全组成员讨论编写内容。京东商城战略地图小组分工表

姓名 王芳 李美玲 杨文敏 王双 张楠 李尚慧 王博 杨文龙 任务 写财务层面的战略地图内容，并写出对应的衡量 指标 写顾客层面的战略地图内容，并写出对应的衡量 指标 写内部流程层面的战略地图内容，并写出对应的 衡量指标 写学习和发展层面的战略地图内容，并写出对应 的衡量指标 查京东商城的一些（多少自己掌握）对画战略地 图有用的资料发到群共享里 协助王博整理相关内容并做成 PPT 将相关内容做成战略地图 收到内容，熟悉掌握相关内容，周五上课时进行 课堂展示

6.王博制作 ppt.7.杨文龙上台展示我组成果。<三> 制作报告 一． 自由选题 任务 公司简介 组织结构、人员构成 企业长期战略、短期目标 战略地图、关键成功要素分解图（提供照片）绩效指标库 绩效考核的制度 二． 京东商城 任务 战略地图（ppt）、关键成功要素分解图（先修改，再制作 ppt）KPI 指标库 成员 王博 李美玲 成员 王 双 杨文龙 李尚慧 杨雯敏 王 芳 张 楠

<四> 撰写实践体会 李尚慧、张楠、王双、王博、杨文龙、李美玲、王芳

第五篇：绩效管理培训总结

篇一：绩效管理培训心得1 绩效管理心得

企业的发展需要制定科学的、具体的、可实际操作的企业管理目标体系，这就需要通过明确责任的目标管理，实现以效益为核心的管理体系；通过具体规范的管理流程，建立以制度为基础的管理体制；通过绩效考核体系，建立以贡献为主导的管理方式；通过比能力的价值导向，营造以人为本的企业发展氛围，使得我们企业在发展过程中所制定的各个口号、目标得以实现，创造可持续发展长富久安的大型集团企业。

绩效管理，是指以企业发展目标为导向，通过对目标的分解，使管理者与员工在工作目标、任务要求以及努力方向上达成共识，并根据一定的评价标准和方法进行检查和评价，激励员工持续改进工作绩效，最终实现企业发展目标。绩效管理不但可以促进组织和个人绩效的提升、促进管理流程和业务流程的优化，还可以保证组织战略目标的实现。无论管理者还是员工，都需要绩效管理。管理者需要传递组织目标给员工并掌握员工信息；员工需要了解自己的工作完成情况并希望自己的工作得到他人的认可与尊重，这些都离不开绩效管理。

绩效管理系统分为七大关键环节：绩效管理理念与共识、绩效机制与制度设计、绩效计划与绩效合约、绩效辅导与培养下属、绩效评价方法与实施、绩效沟通与反馈面谈、绩效结果与开发应用。绩效管理过程通常是一个pdca的循环过程，其中：p（绩效计划）；d（绩效实施）；c（绩效评估与反馈）；a（绩效结果应用）。它是任职者与上级之间的沟通过程；是昂奋对目标有共同、清晰认识的过程；是双方合作、达成协议保证的过程；是对目标实施过程监控、对业绩进行持续改进与发展的过程

影响绩效管理效能提升的因素主要来自三方面，即组织、领导和员工。实行绩效管理首先需要组织制定一个有效可行的绩效管理及考核体系，制定一系列的措施提升绩效管理效能，譬如绩效的改进、员工及各部门的行为激励、人事的调整、工资的发放以及员工培训。领导的作用是帮助以及和下属建立职业工作关系，阐述对下属的期望，了解下属对其职责、目标、任务的看法，取得下属对企业发展及领导的看法和建议等等。员工的作用是首先明确自己的职责和目标，以工作业绩得到领导的认可和工资及奖励，通过绩效考核体系提升自己的工作技能和在公司内的地位等等。实行绩效管理所产生的作用是使组织的效益成倍增长，成本不断降低，公司的业绩增加，公司员工的工作效率大大提高，员工及各部门的工作标准化、程序化，给员工一个公平竞争、责任明确、工作起来踏实的工作环境。绩效管理的流程是这样的：1.绩效标准；2.绩效监控；3.绩效考核；

4.绩效反馈；5.绩效改进。绩效管理是一个系统的管理流程，必须全面布局，统筹分工，责任明确，有条不紊的开展工作。对绩效客理制订方面，明确具体事项；是否具有可衡量性，比如在数量、时间、质量、成本等方面的制订；是否具有可行性（挑战性）；是否有相关性；是否有时间性；在绩效制订过程中和绩效考核过程中，绩效管理中的沟通辅导工作在整个绩效管理都是起着非常重要的作用。通过辅导和沟通，让员工和管理者之间就绩效本身达成一致，在对于绩效面谈的技术方面，就讲述了，作为管理者如何向员工做好绩效的面谈工作。关键是在绩效管理过程中，通过对员工个人绩效的管理，展示员工对本职工作的认识，对不足之处进行改进，找出班组优秀人员，以此为榜样，调动全体员工的工作积极性和工作责任。在绩效管理模型中，激励效应起着非常重要的作用，激励效应取决于目标效价和期望值的乘积。目标效价指的是目标达成所获得的奖励对个体的激励程度或者目标未达成对个体的惩罚程度；期望值指的是个体达成目标的可能性与组织承诺兑现奖励或惩罚的可能性，只有这两个方面可能性都非常大，期望值才足够高。员工激励是一个以人为本的工作理念，对员工在日常工作中进行激励，能够充分发挥个人的工作能力，有效提高个人素质，造就良性的工作环境，以期能够更好的做好各项工作，推进项目进展，使企业目标向更高层次迈进。对员工激励，方式有目标激励、绩效考核、薪酬激励、奖罚激励、榜样激励、感情激励等。总之，绩效管理是一个系统的肌体，需要全员参与，通过绩效管理和有效地员工激励将员工工作活动与企业组织战略目标联系在一起并通过提高员工绩效来提高企业组织整体绩效，使企业战略目标得以实现。

生产部 ：吴超

2014.01.17篇二：学习绩效管理的心得体会 学习绩效管理的心得体会

通过这学期为期八周的绩效管理这门课程的学习，了解到了很多绩效管理的知识。知道了什么是绩效，什么是绩效管理。绩效管理是通过把每一个雇员或者管理者的工作与集团的整体使命联系在一起，来强化一个公司或组织的整体经营目标。

我在这门课程的学习之中，了解到绩效管理系统对企业带来的竞争优势，从对绩效管理完全不懂到初步掌握了绩效考核的设置流程和模式，绩效管理重的各种技巧以及做好后续工作的基本事项。

我们在老师的带领下慢慢了解到了绩效管理的概念、组成、作用及其系统的设计。绩效管理是由五个部分组成，它包括：制定绩效计划、持续不断的沟通、信息收集与文档记录、绩效评估、绩效的诊断和提高。

我觉得沟通是最重要的，这个是一切管理所不可缺少的重要手段，书本中提到，“用持续不断的修饰沟通的目的在于，强调绩效沟通的关键性作用”。管理者和员工共同工作以分享有关信息的过程就是持续不断的沟通。缺少沟通一定会出现很多问题，很多矛盾，想要实现有效的绩效管理，企业从绩效计划、绩效实施、绩效考核到绩效反馈这些过程中，都需要管理者和员工的双向沟通，绩效管理系统的每一个环节都离不开绩效沟通。不仅是在绩效管理中，我们平时的生活和学习每时每刻都离不开沟通二字。

绩效管理是现代企业在人力资源管理中的一个重要切核心的内容，它的重要性毋庸置疑。绩效管理是组织、管理者和员工都需要的。它可以提高员工的工作积极性，让管理者更方便、更有效的管理员工，让企业获得利益最大化。在学习中，我们知道了常用的绩效管理工具有目标管理、360度管理、kpi管理和平衡积分卡。其中我对目标管理的方法印象最深刻，因为当一个人明确了自己的目标，就会制定与之相对应的计划，这样可以清楚地知道自己的行进速度和与目标相距的距离时，行动的动机就会得到维持和加强，人们就会自觉地克服困难，从而努力达到目标。以此类推，企业、部门也是这样。制定目标之后，目标体系按时间维度、空间维度、要素维度逐渐展开，由战略层逐渐向战术层转化，逐渐分解，目标逐渐明晰化、指标化。课本中提到了绩效管理评价技术，有六种：分级法、考核清单法、量表考核法、关键事件法、评语法和行为锚地法。我觉得在我们的生活学习中，分级法用的比较多。分级法是将考评者的绩效按照相对优劣程度，通过比较来确定每人的相对等级或名次，也叫排序法。老师也是按这种方法来给我们学生进行“绩效考评”的，老师将我们期末考试的成绩进行又高到低的排名，来认定我们这学期的学习的努力程度。

在绩效管理中，绩效指标的制定和权重的制定是一个很重要的部分，这个也是我们印象很深的一部分，老师要我们进行了实际的调查之后所做的德克士的绩效考评，让我们真正感受到了绩效的操作，虽然不是真正的实施，但是让我们对绩效管理有了更直接的感受和认识。虽然学习的时间很短，但是我们都学到了很多东西，知道了绩效管理是不同层次管理者都应具备的一项重要的管理技能。在以后的生活中、学习中、工作中，会对绩效管理会有更深刻的体会。篇三：绩效管理培训心得 绩效管理培训心得 汇总

一、绩效管理培训心得体会........................................................................2

二、绩效管理培训总结心得........................................................................2

三、绩效管理培训心得体会........................................................................3

四、绩效管理培训心得体会........................................................................5

五、绩效管理培训心得...............................................................................6

一、绩效管理培训心得体会

在人力资源部的组织下开展了绩效管理课程的培训。让我对绩效管管理困惑得到了相应的理解。本次培训收益得到绩效管理的理念，认识绩效管理的重要性，学习绩效管理的方法和工具，进行实际安全演练，实践绩效管理的方法和技巧。

特别是对绩效客理制订方面，老师用了大量的安例进行说明，通过smart原则，对于绩效制订的明确具体事项；是否具有可衡量性，比如在数量、时间、质量、成本等方面的制订；是否具有可行性（挑战性）；是否有相关性；是否有时间性；在绩效制订过程中和绩效考核过程中，绩效管理中的沟通辅导工作在整过绩效管理都是起着非常重要的作用。通过辅导和沟通，让员工和管理者之间就绩效本身达成一致，比如对于绩效面谈的技术方面，就讲述了，作为管理者如何向员工做好绩效的面谈工作。关键是在绩效管理过程中，通过对员工个人绩效的管理，展示员工对本职工作的认识，对不足之处进行改进，找出班组优秀人员，以此为榜样，调动全体员工的工作积极性和工作责任心。

从此，通过绩效管理培训课程的了解，改变了以前对绩效管理认识，绩效不中为了考核而做，不是为了考核员工而作；而是企业为了发展，面对市场竞争和人力管理方面所必须做出的一项工作。才能保证企业在当今社会激烈竞争中得到发展。

二、绩效管理培训总结心得

在2xx-x年结束之季，很荣幸能参加广西分公司———“赢在中层”管理课程培训。公司给我一个很好的提高自身管理能力的培训机会，在培训中我能认真学习并深刻理会其中的含义，我的感知感想如下： 沟通的艺术与技巧：通过这一次的培训，我深深的认识到，作为一名中层管理人员，与上级、下级、客户等，工作生活中有效的沟通是致关重要的。沟通是信息传递的重要方式，通过沟通，信息在部门、员工之间得以传播。组织工作的开展在很大程度地讲通过从上到下的层层沟通进行的。部门与部门之间通过有效沟通，能及时消除部门之间的由于缺乏沟通造成的协调性问题，理顺工作上流程，增强部门之间协同作战的能力，提高公司整体工作效率;反之，无效的部门沟通，只能使部门之间徒生交流障碍，沟通不畅各个部门单独作战，结果必然造成组织的任务无法得到及时完成。如何提高自我的沟通能力?在本次培训中孟老师教会了我8个步骤：一是热情洋溢;二是谦卑有礼;三是全面聆听;四是察言观色;五是活在当下;六是方向发问;七是达到共识;八是维护关系。意思就是当我们在与一个人沟通的时候，我们必须要把心打开，热情微笑的对待别人，同时也要做到大方有礼，当别人在说话的时候我们要认真的聆听，争取把对方说的重点牢记在心，在适当的时间向对方提出问题，然后与对方建立起共同是局面，最后是认真的维护好与对方的关系。

总之，一个最好的中层，是一个具有大境界、精于业务、善于总结，善于汇报的中层。是一个勇当下级学习的标杆，终身学习，如履薄冰.三、绩效管理培训心得体会

绩效管理培训已过去多天了，但绩效管理培训理念已渐渐注入笔者的思想与工作之中。通过绩效管理培训。使一系列的问题渐渐在头脑中有了更深一层次的认识。什么才是绩效管理？绩效管理在企业管理中的意义和作用何在？绩效管理中的计划与地位怎样确定等。那么，怎样才能做好绩效管理中的计划、辅导与结果评价呢？

在日常工作中一直认为绩效管理就是我们平时所做的绩效考核，认为绩效管理就是为了发奖金或惩罚，其实这是个误区，也是我们平时头脑中的错误概念，绩效管理也会把它看成是人力资源部的事情，其实是一个全员参与所建立起来的一个体系。

建立绩效管理体系所要我们所有员工共同努力才有可能实现，第一层总经理，是一个决策层，第二层中层，就充当一位辅导员角色，要做好细节的东西，第三层是员工，员工只要听话认真做就行。

通过绩效管理培训，可以看到其实我们把做绩效管理想复杂了，其实只是一个工作量的问题，不是难度的问题。平时只因为缺少太多的沟通了，建立绩效管理体系是需要互动参与的，需要花大量时间用在沟通上，使各部门关键性指标考核存在于流程过程中，关键性指标不能过于多，2-3个，关键性指标要少，要灵活，要能控制。而我们公司现有存在的问题是绩效管理当成了绩效考核，到了月底给各部门考评打分，缺少中间控制过程。1.kpi的提取应该是重公司层逐渐往下分解，只有这样才能公司的战略计划很好的实施下去，如果不这样有可能就会出现部门或员工的方向与公司的发展方向有偏差； 2.各部门或各岗位的绩效考核kpi不能仅仅是由上级进行制定，即自上而下，还应该考虑左右结合，比如一个部门的绩效考核指标，除了上级参与制定外，还应该有与该部门评级的人员参与制定，因为一个部门的工作可能会影响其他部门的工作，这样在制定指标的时候就可以充分考虑部门之间的合作问题，从而可以减少部门之间的不协调问题.遵循共同的价值导向； 3.在制定绩效考核指标时，需要根据公司的价值观为导向来制定，比如我们公司提倡什么/禁止什么等等，我们都可以将这些相关的要求固化到绩效考核指标中； 4.绩效考核实施的过程中，应该提前对一些可能出现的问题想好对策，避免在绩效考核的过程中走样，绩效考核过程中常见的问题有：1)认为绩效考核不好做，搞不好还得罪人，出力不讨好。于是，即使在平时发现了问题，甚至对一些员工的工作状况，很不满意，而真正在纸上做评定时，所有的人员考核结果几乎都是优良。结果造成绩放考核流于形式，不见效果；2)员工为了维护自己的利益，在工作中不再从企业的整体利益出发，首先维护自己的利益，只为完成自己的指标，对于工作中同事遇到的困难也不像从前那样施手援助，而是坐观其乱；3)干得多、错得多、扣得多，使员工推谣扯皮，不想多干工作，导致员工积极性不升反降；4)跨部门的多个岗位协同完成的工作，奖罚不分明，甚至只奖最一线的、能直接带来效益的部门员工，使得其他部门员工牢***满腹，心存不满；5)员工认为绩效管理是企业高层借助中层对基层员工进行控制的手段，从而在企业内部造成绩效管理的政治倾向？讨好上级、诋毁业绩竞争者等；

5.绩效考核体系的建立也可以采用pdca法进行不断优化和完善，我们可以先有一部分人制定好各部门/各岗位的绩效考核指标，如何在实施的过程中多进行沟通，收集反馈意见并改进绩效考核中的不足；从而达到绩效考核的目的；

当公司目前的绩效管理框架性架构已存在了，要具体补充各类表单，来加强中间环节的执行，最终确保目标的实现。而纯净管理的步骤需要分八步来走：

1、绩效管理的障碍和误区：现在能搞清楚这个概念

2、清晰战略目标：公司总体目标

3、组织架构：已有

4、岗位职责+关键绩效指标：已有岗位职责，而关键性指标需调整太多

5、每个岗位明确目标：需要修改不够清晰

6、完成目标的方法和措施：各部门都缺少，重中之重

7、目标评估检讨：评估存在于各类流程中，到月底很自然的去评估，不用刻意打分。而在这个过程中各类表单的模板缺少，需要通过沟通共同完成。

8、薪酬激励+荣誉激励

做管理人员做好两件事，第一：运用好手中的笔，指审批签字等事项，该怎样就怎样，第二：团结一切可以团结的力量，每个部门都谁都离不开谁，都要互相协助才能共同完成，人基很重要。

在这个看似简单的绩效管理培训八步中，管理者即是绩效过程中的管理者又是所属员工的培训老师，他的职能与工作性质，强迫绩效管理中的管理者必须要不断提升自身工作能力与掌握大局的管理水平。这个过程即有心装目标的心计，又要有追求精细化操作标准的工作要求，从而才不至于因小失大。少钉了一个马掌，损失的是一个指挥官，损失了指挥官，决定一场战争的失败，一场战争的失败导致了一个国家的灭亡等沉痛教训。

四、绩效管理培训心得体会

自从在参加了绩效管理培训以来，发现公司的绩效管理工作效果明显提高了。原本以为绩效只是看中目标的一个结果，以为高压下的大家都会听从或自觉服从。慢慢地一些项目的进度缓慢，人与人之间的合作力松散，才发现绩效管理的不仅是一个结果，还有大家也包括我自己。绩效管理明确来说它是一种管理方法，它引导员工与管理者对于目标的认识统一起来，达成共识后，通过激励等方法帮助员工取得好的绩效，而这个绩效是单人无法取得的最大化。

在参加绩效管理培训前，很长一段时间处在自我顽固阶段，毕竟职场上的合作人员能力与素质参差不齐，一向不喜欢等人给方向的我，自顾认为与其等别人系好鞋带再起航，不如自己拉上帆就走。但是管理工作中很多事实证明了我的错误思想。毕竟在一个环境里，大家合作分工才是方向，而如何把能力各异的人统一到最终的目标上来，需要管理人员的一点方法与专业的知识。

一些人不明白，工作本不同，薪资不同就代表着能力不同，何必求相同，这是正常的想法，那如何能把员工能力最大化地调动起来，就是这个目标的成功保证。而这点，在参加易好学的绩效管理培训后，我终于明白了，绩效管理的目的，就是要改善一般的绩效，而通过提升员工自身素质与工作能力，激发员工的认知与工作热情，在一定程度上就可以轻松达到