00四维度透析绩效管理实践

第一篇：00四维度透析绩效管理实践

四维度透析绩效管理实践

一千个读者心目中会有一千个汉姆雷特；一千个企业会有一千种管理方式。随着我从事企业管理工作的时间延伸，正经历与见识着形形色色的、不同的绩效管理案例，总结这些案例发现：要想成功实施绩效管理离不开如下四个维度。

维度一：实施绩效管理目的是要满足组织对管理的需求

事实上，每个企业决定组织绩效管理需求的人不一样，他们对绩效管理的理解也会各不相同，这样自然就会出现各不相同的绩效管理方案。当用形形色色的管理方案、手段、工具来满足组织内部客户需求时，能否实现“满足客户的需求并且争取超越他们的期望”的目的，这才是衡量企业实施绩效管理方案成功与否的唯一标准。

维度二：设计绩效管理体系要先明确组织对管理的需求

评价企业内部推行的绩效管理方案是否成功的唯一标准，就是方案能否满足组织内部客户对管理的需求，最适合的，才是最好的。不同的企业主对绩效管理的定义是各不相同的。当和不成熟的企业主共同推行绩效管理时，必须用第三方权威来引导、影响，这样才能渐渐地树立起组织内部正确的企业价值评价与价值分配观念。

维度三：实施绩效管理重在确定与统一公司的价值观

建立一套绩效管理体系其实很简单，无非就是建立起绩效计划、绩效指导、绩效评价、绩效回报四项管理机制。当企业确定了组织内部的价值评判与分配观后，接下来设计的绩效管理方案就必须能够体现、传达、支撑这种核心价值观，并且还必须做到持之以恒的宣传贯彻、执行与示范。所以，绩效管理方案的实施和企业文化建设是密不可分的。

维度四：充分考虑影响绩效管理成败的外部因素

绩效管理体系的内部构成是绩效计划、绩效指导、绩效评价、绩效回报。这些东西本身并不复杂，可以通过规范的作业流程、对应的方法工具进行固化、优化。真正影响绩效管理体系成败的，大部分是外部的因素。通过组织分工的优化，将公司业务管理的责权利进一步明确到每个岗位，避免之前不同岗位负责同一个指标的扯皮现象；同时，也通过业务流程的优化，减少不必要的岗位设置。

综上，绩效管理只是企业管理的一个环节。当组织整体绩效结果不佳时，更多地应该从战略、预算、经营计划、组织分工、业务流程等环节，去系统、整体地做检讨与审视；只有在大的经营方向不偏离、整体营运较顺畅的情况下，绩效管理才能发挥出其在企业经营管理中应有的价值——要么是雪中送炭，要么是锦上添花。

第二篇：绩效管理实践总结

思路梳理及经验总结_知识与智慧的力量，来源于学习、交流和分享

绩效管理实践总结

从2006年开始写绩效方案到于两类不同的组织内实施绩效方案，期间总有些收获散落于各个时间点，在新的一个绩效周期来临之际，非常有必要将过去的经验与收获进行总结，既是一次系统的梳理，也可以与他人进行分享，通过交流提升认识。

一、厘清理念——绩效管理的为什么

1、绩效是什么？

从字面理解绩效，绩是业绩，是工作的结果。效是效率、效果、态度、品行、行为、方法、方式；是一种行为体现。综合来看，绩效就是组织/员工围绕工作目标所达到的阶段性结果及其过程表现。由此可见，绩效既包含工作结果，也包括工作过程。那么我们再将结果与过程组合一下，就可以这样理解绩效，绩效是一个组织或个人在一定时期内的投入产出结果，投入既包括人力、物力、时间等物质资源，也包括个人情感、情绪等精神资源，产出则主要指工作任务在数量、质量及效率方面的完成情况。

2、绩效管理为什么？

理解了“绩效”，那么管理绩效的目的似乎显而易见，即为了促进组织业绩的持续提升。判断部门/员工的工作结果是否有效的唯一标准，应该是其工作结果是否有效的推动或支持了组织目标的实现。对于一个目标体系健全，管理措施完善的组织来说，上述目的自然不错，但是不可忽视的是绝大多数组织在初步推行绩效时难以企及这高大上的推动目标，甚至于很多组织没有完整的组织目标体系时也在内部推行绩效管理，也有的组织只推动员工绩效，而不做组织绩效。过去我一直抱着完美主义观点认为，没有清晰组织绩效的绩效管理是无效的绩效管理，因为无法测量分部门或员工工作结果对组织目标的支持程度，也就无法衡量业绩结果，只能沦为组织内分配奖金的工具。但是，经过近几年的实践，我越来越否定先前的观点，组织状态不一 思路梳理及经验总结_知识与智慧的力量，来源于学习、交流和分享

样，不能对绩效管理的目的一元论，而应因地制宜。只要推动绩效管理对组织产生了积极影响，就应该肯定其价值。那么，归纳起来，推动绩效管理除了前述提到的“提升组织业绩”外，还可以“塑造组织氛围”、“提高组织能力”、“分配业绩奖金”。可以这样理解，实现绩效管理的系统性价值自然是此项工作的终极追求，但组织能力尚未具备时从局部出发，实现区域价值也是发挥了绩效管理的功用。万事俱备，再找东风，强调整体效应是一种选择，先射击，再瞄准，强调实施效率也是一种选择。两种选择无所谓好坏，只看是否适应组织状态，满足组织需求。

二、设计考核—管理技术的探讨

绩效管理是PDCA循环的往复自不用多说，这里只解决一个问题：绩效考核方案的设计问题，即考核什么以及如何考核的问题。这个问题是绩效管理的基础，也是最具技术性的环节。

1、从目标到指标

设计考核内容的前提是明确工作目标，即希望达到的工作结果或状态。而指标是衡量目标是否达成的工具。有时我们会遇到这种情况：考核指标数据很好看，但是组织业绩还是不好。这种情况要么是指标选的不准，要么是目标本身含糊。比如用户满意是工作的目标，选择用户投诉率来衡量用户是否满意。如果小心翼翼的工作换来了用户投诉率的降低，但是不能确保用户的满意度以及用户满意度背后的组织诉求（这个诉求可能是公司的美誉度也可能是用户群体的扩大）。再举一个例子，两个流程相互衔接的部门，A部门的考核指标是工程完工率，B部门的考核指标是用户回款率，B是A的下游，因指标不同则工作方向不同，根源在于组织目标模糊（或者说组织目标没有在分部门的工作中予以准确体现），每个分部门只关注本部门指标的完成情况，出现冲突时通常需要上级单位的协调。

思路梳理及经验总结_知识与智慧的力量，来源于学习、交流和分享

如何从目标到指标呢？这时通常会想到SMART原则来帮助选择指标，这个原则很通用，根据自己的实际操作如下几点也可用来参照。

（1）根据目标行为选择合适的考核指标

目标是指标的基础，因此先根据目标描述出希望产生的工作行为，初步拟定指标，再根据指标倒推可能产生的工作行为进行印证。例如目标是加强市场拓展，如果具化的行为结果是本公司产品在市场上具有绝对的竞争优势，那么选择的指标应该是产品市场占有率；如果具化的行为结果是增加公司战略客户的比重，那么选择的指标应该是新增战略客户数量。再反过来印证一下，如果自己拿到了这两个指标选择的工作行为确实与预期一致，则选择适当。

这里需要强调要充分考虑设臵的考核指标可能带来的负面影响。众所周知，海底捞不考核门店的利润、翻台率等餐饮行业通用的指标，理由是海底捞担心为了一味的压缩成本而影响客户体验，他们的逻辑是满意的客户必然带来超值的收益，因此，海底捞考核客户满意度、员工积极性、干部培养。这给我们的启示是设计考核指标时有时看似间接的指标其行为指向也许正是组织需要的。

（2）考虑评价数据的真实性与获取的便利性

对指标的评价必然需要依靠数据，则在考核中评价数据的搜集是一项非常重要的工作。在设计考核指标的时候需要同时考虑评价数据是否能够真实展现工作的实际情况，以及为了获取上述数据而付出的管理成本。如果评价数据来自于 思路梳理及经验总结_知识与智慧的力量，来源于学习、交流和分享

另外，如果评价数据的获取不是日常工作自然结果，而是需要额外进行，就要考虑付出的管理成本是否划算。比如测量用户满意度，对于一个日接待用户上百名的部门如果对每一个被服务的用户都做一遍用户满意度评价无疑成本过高。当然也可以考虑用信息系统或评价机器，比如银行柜台服务后的评价选择或者电话客服的短信评价，不可否认这种评价提高了数据获取效率，但是其有效性仍是值得考量的。

（3）定性指标与定量指标的选择

考核一个部门/员工一定是一套指标，其中既有定性的也有定量的。不过针对一个工作的考核，多数人会有这样一个倾向，想尽可能量化考核，似乎是能计算出数值的指标更能准确评价工作的结果。个人认为定性与定量不是选择考核指标的参考依据，定性与定量的选择是根据考核目的采取的现实判断。例如生产线的产量肯定是重要考核指标之一，也能用数字表示。但是如果你对某一职能员工的要求不是打字越多越好，就不会设计打字字数作为考核指标。再举个例子，例如人力资源部门推动员工绩效工作，用什么指标来衡量？用员工绩效推动率（已推动员工绩效部门/部门总数）还是员工满意度（满意绩效推行的员工/员工总数）或者绩效推行有效性（公司领导对于绩效实施后的评价情况），选择哪个指标与组织的目的直接相关。如果组织是为了在短时间内迅速推动绩效管理这项工作，再考虑效果的调整问题，那么就选员工绩效推动率（考核结果是客观的数据结果）；如果组织为了塑造积极竞争的管理氛围，那么就选员工满意度（需要设计相应的问卷获取评价数据，指标内容虽用数字表达，却也是人为定性判断后的数据呈现）；如果组织为了将绩效管理作为管理工具加以推行，就选择绩效推行有效性（公司领导的主观判断就是定性评价，当然需要预先设定评价标准）。所以，不管是定性还是定量，只要能衡量工作业绩效果的就是合适的指标。绩效管理实践总结

（四）（4）结果性指标与过程性指标的选择

思路梳理及经验总结_知识与智慧的力量，来源于学习、交流和分享

顾名思义，结果性指标主要用来评价一项工作的结果是否达到预期，这通常包括时间、成本、质量、数量等，通俗的讲就是是否在规定时间内按照既定的成本与质量要求完成了预定数量的工作。过程性指标主要用来评价一项工作的过程是否符合预设的规范，最常见的是过程合规性。两类指标如何选择呢？个人认为考虑可能性与有效性两个因素。强调可能性，是考虑存在结果难以衡量的情况，此时只能选择过程性指标进行评价或者是某一方面的结果进行评价。例如培训效果的评价，通常终极目标是参训员工技能提高情况，但是该结果产生的原因比较复杂，且大多数培训中难以测量，因此对于培训效果的评价通用的是培训计划完成率或者培训考试成绩。强调有效性，是考虑有时虽然能够衡量工作结果，但是工作结果评价后并未达到预期的管理目的，仍然需要对过程加以控制。例如评价招聘效果，最后检验这项工作效果的应是新员工试用期通过率，但组织通常会选择招聘计划完成率，因为招聘计划完成率可以当期衡量，这体现的是效率，新员工试用期通过率体现的是效果，没有效率的效果也是无效的。当然，不排除有的组织选择同时选择两个指标。再举个例子，对下属部门考核销量，看似终极结果的指标，发现不断要求就是没有实质变化，各方反应的声音就是我们都在做，一直努力做，但是市场不好，客户也不受控制。这时可以考虑细化工作分析，将销量分解，假设经过分析认为销量提升主要是战略客户开发不利，那么就直接将销量更改为战略客户开发数量，聚焦并凸显下属部门的工作结果。总结一下，若结果可评价且评价后能有效牵引工作方向那么就选择结果性指标，否则就在选择过程指标进行衡量。

这里可能会衍生出两个问题，一是结果性要求如果是多项的怎么选。二是结果与过程是相对的，A的过程可能是B的结果，这时需要考虑组织内部的协同，如何做。思路梳理及经验总结_知识与智慧的力量，来源于学习、交流和分享

高，或者成本降低。思路梳理及经验总结_知识与智慧的力量，来源于学习、交流和分享

知晓，才能让绩效管理真正起到行为导向的作用。这里的分析不考虑指标权重，假设每一考核指标的满分均是100分，在此基础上分析考核标准的设计。

（1）目标值、基准值的设定

目标值是组织期望这项工作实现的目标，这里包括两点，一个是目标值是多少，一个是赋值（考核分数）多少。例如销量100万是目标，那么目标值就是100万，对应的考核分数100分。相应的基准值是组织期望这项工作实现的最低目标。例如销量60万是基准值，对应的考核分数可以根据组织的情况进行设定。这里先分析目标值与基准值的设定。

为何设计目标值与基准值。目标值与基准值就是前述提到的工作程度，是对工作目标的具化描述。举例来说，任务名称是“前进”，但这不够明确；“向3点钟方向前进”，还不够精确；“向3点钟方向前进100米”，唯有这样才是可执行的任务。目标值与基准值就是工作方向上的坐标点，有了这两点作参照才能帮助指标承担者判断出与目标的差距，进而调整自己的行为。

如何设定目标值与基准值。这里通常会提到同比数据、竞争对手数据、市场预期、行业发展规律、自身资源情况等多方面的信息综合判断进行选择。还有一种说法也经常提到，目标值就是必须经过努力才能达到的，不能达标太轻松。这时通常也会反对一种做法就是“拍脑袋”。个人观点是：评判的标准是“可接受”。确定目标值与基准值不可能像做数学题一样精准，相反一定是主观判断的过程，当然这个判断的过程中会用到很多客观数据。说“可接受”是强调承担目标的部门/员工与其上级之间均可接受，这是一个博弈的过程，这个过程中暗含了资源的争取、情势的分析等，此过程的关键不在于哪方妥协，而在于博弈双方都在认真地做这项工作。反对“拍脑袋”是反对没有依据的瞎拍，个人相信商业直觉，这种直觉并非空穴来风而是建立在对行业、市场、组织的深刻理解之上。最可怕的不是“拍”而是 思路梳理及经验总结_知识与智慧的力量，来源于学习、交流和分享

“拍不了”，对目标没感觉只能说明还需要继续加强业务学习，深入业务一线实地感受业务的具体变化。

最后提一点挑战值。显而易见，挑战值就是设定的超额目标，这个不一定要设，但是如果需要激励团队创造更高业绩，且业务的发展弹性较大时，可以考虑设臵。具体挑战值的选择标准就不是“可接受”了，而应是“心期待”。不考虑各项不可预知的限制条件，组织最希望实现的目标状态，只要敢想了，就有机会创造所谓“奇迹”。为什么用“所谓”，因为制定目标时会考虑很多条件，特别是承担目标的部门/员工，不管这个条件发生的几率有多少，都会被提及以求换取更低目标或更多资源。但是现实往往不按预计出牌，那么当条件真的与预想形成差异时，要么组织调整指标，要么预先就告诉目标承担者只要有机会就要突破，这也是组织需要的，否则很有可能出现目标承担者预留空间，而这对组织而言很可能是错失了发展机会。因此，挑战值仍是因地制宜的考虑设臵。

第三篇：绩效管理实践报告

绩效管理实践报告

一． 自由选题—金汉斯 1.公司简介 金汉斯介绍：

金汉斯源于国内首创的“汉斯鲜酿啤酒 Hans Fresh Beer”，成立于2001年，是国内以鲜酿啤酒为核心、南美烤肉和中西自助餐为辅的同业市场领导品牌。自 2004年以来，金汉斯以平均每月新开一家餐厅的速度在全国拓展，至2012年4月，80多家餐厅分布在30多个城市，营业总面积超过100,000㎡，员工超过10,000人。成功的企业源于优秀的团队和人才体系。金汉斯以“顾客为中心，员工为伙伴，追求卓越”为核心理念，凝聚了一批具有星级酒店、国际餐饮连锁企业经验的管 理团队，建立了一个较为完善的经营管理体系：集研发、采购、加工、物流的“后 勤支援中心”，为顾客提供更多更营养美味的食品，保证餐厅高效稳定运作；即 将成立的“金汉斯企业大学”，将为本企业和社会培养输送更多优秀人才。金汉斯 还积极投身国家慈善事业和各类社会公益活动，关注社区公共事务。在金汉斯，只有创业，没有守业。为此，金汉斯得到了社会广泛的认可。主营业务： 金汉斯是全国连锁的以啤酒文化为主题的休闲餐厅，现在全国有42家连锁店。主要经营南美烤肉、德式鲜酿啤酒、中西合璧式自助餐和现场演艺。融合世界啤 酒文化的纯欧式环境、丰富的产品、现场乐队演奏和高品质的服务，缔造了金汉 斯式的休闲餐饮文化。比较适合年轻人和高校学生聚会、生日会和婚宴。2.组织结构、人员构成 组织结构

3.董事长 4.总经理 5.监事会 6.市场 开发部 7.营销 策划部 8.营业 督导部 9.财务 部 10.人力 资源部 11.物流 配送部 12.系统 技术部 13.直营连锁部 14.特许连锁部 15.分店

16.地区办事处 分

金汉斯人员结构

店长（总经理）：负责日常管理工作，制定工作计划、预算等，并上报管理 机构，经批准后实施 大堂经理：辅助经理工作，并处理店内临时事务 厨师长：打造特色菜品，指导并监督其他厨师工作 普通厨师：确定每日菜品种类及数量并适时供应 烤肉师：负责烘烤烤品（牛羊肉、梅肉）切肉人员：向顾客循环供应烤品 卫生清洁人员：及时清理餐桌上的垃圾和卫生间卫生 餐后清理人员：顾客用餐离开后及时将桌面清理干净同时负责餐具清洗消毒 接待人员：接顾客电话预定座位，顾客到店接待引领及点餐

3.长期战略及短期目标 长期战略： 保证店面供给、降低采购成本、控制物料质量；强调对整个集团内所有 单店和总部资金监控，控制集团内部重大资金项目的支出情况，确保集团资 金安全性和时效性作为本阶段资金管理建设的目标。充分实现企业高层管理 人员的战略意图，切实高效地解决金汉斯存在的诸多管理难题，通过提升整 个公司的人力资源效率提高了企业生产力，进而推动卓越管理。

短期目标：

致力打造品牌竞争力，加强内部管控，稳扎稳打，确保菜品质量，切实 提升自身实力，以啤酒为核心价值载体打造金汉斯的品牌价值和竞争力，为 顾客创造 Happy 的用餐环境；加速转变经营思路和业务模式，在新业态的品 牌塑造、营销促销、运营管理等方面多管齐下；使每位在金汉斯餐厅用餐的 顾客都能满意而归，建立良好的口碑。各区域及各部门要做好日常营运和支 持工作，及时、切实分析经营现状，拿出有效措施保障店面营运业绩。

4.战略地图及关键成功要素分解图

绩效指标 F1：同期增长百分比 F2：成本占总销售额比例 F3：同期增长百分比 C3：新客户数量上升比例 C4：客户重回购次数 C5：客户等待时间 C6：客户好评率（网络点评好评分数）P4：员工流动率 P5：进货成本的下降比率 P6：缺少的菜品是否能在一小时内补齐 P7：客户投诉次数 P8：菜品增加种类 P9：每季度是否增加特色菜 P10：是否定义就餐主题 P11：是否增加娱乐设施或项目 L1：员工是否熟记企业标语

L2：制度是否完善 L3：年培训次数 L4：员工内部冲突次数以及员工幸福指数 L5：是否微笑待客以及客户好评率

5.关键绩效指标库

增加利润 因素 1 增加利润 增加利润 增加利润 增加利润 增加利润 因素 2 因素 3 增 加 销量 增 加 销量 增 加 销量 增 加 销量 增 加 销量 增加新 客户 增加新 客户 增加新 客户 增加新 客户 提高回 头率 因素 4 宣 传 因素 5 指标 发出传 单量 清扫 次数 新菜品 数量 费用支 出 会员活 动次数 上菜时 间 特色菜 数量 标准 3000 份 /周 至少 5 次/天 3 道/季 度 1 万元/ 人·年 至少 3 次/月 指 标 结 果 责任人 来源 副店长 前厅主管 厨房主管 店长 前厅经理 厨师长 增加利润 增加利润

改善环 境 增加菜 品 提 高 员 培训 工素质 推出老 客户活 动 增 加 提高回 较少等 销量 头率 待时间 增 加 提高回 增加特 销量 头率 色菜系 降低成本

各 岗 位 教 人事主管 练 副店长 店长 至多 10 厨房主管 分钟 3 道/季 厨房主管 度 厨师长 厨师长

降低成本 降低成本 降低成本 降低成本 降低成本 降低成本 变 动 成本 变 动 成本 变 动 成本 变 动 成本 变 动 成本 变 动 成本 固 定 成本

生产成 本 生产成 本 采购成 本 采购成 本 管理成 本 管理成 本 设备维 修 物品更 换 拓宽渠 道 降低物 流成本 减少员 工流失 有效培 训

检 修 次 3 次/月 数 更 换 次 2 次/月 数 新 采 获 2 个/月 商数 同上 员工辞 职数 员工奖 金提升 额 至多 5 人 /月 至 少 提 升 3 个百 分点

工程 主 工程经理 管 前 厅 主 前厅经理 管 采 购 主 采购经理 管

人 事 主 人事经理 管 各 岗 位 人事主管 教练 降低成本

6.绩效考核制度

第 1 条 目的 为了适应市场竞争的需要，进一步提高管理水平和服务水平，使餐饮管理和 餐饮服务保持规范性，确保向客人提供高效、礼貌、热情、周到和规范化的 优质服务，以不断提高酒店经济效益和社会效益，特制定本制度。第 2 条 范围 本考核制度适用于酒店餐饮部各班组人员。第 3 条 考核内容 结合餐饮服务质量标准分为工作态度、仪表仪容、礼貌礼节、工作现范、工 作纪律、环境卫生等。第 4 条 考核指标设置 根据考核内容，特设置如下表所示指标。餐饮部人员考核指标一览表 评分项目 1 餐饮营业额 考核期内餐饮部所 辖各餐厅营业额之和 2 部门 GOP 值 部门营业收入－部 门营业支出 3 部门 GOP 率 4 经营成本节约率 5 设备设施完好率 6 菜品出新率 7 客人满意度 接受随机调查的客 人对服务满意度评分的算术平均 8 客人有效投诉件数 客人有效投 诉总数 9 卫生清洁达标率 10 退菜发生率 11 仪容仪表 12 出勤率 按照酒店考勤管理制度 规定 13 责任心 上级结合工作表现进行 评价 考核方法 第 5 条 由餐饮部经理根据酒店绩效目标管理规定建立具体考核指标，设计 考核表单。计算结果

第 6 条 对各餐厅主管、领班、服务员进行每日工作情况考核。第 7 条 采用经理考核主管、主管考核领班、领班考核服务员，逐级考核、逐级打分的方法。第 8 条 考核评分表由专人进行统计，每月写出考核情况分析报告，报餐饮部 经理审阅。第 9 条 考核结果与员工经济效益直接挂钩，对表现较差的员工必须根据考 核情况进行培训，培训合格后再上岗；对各方面表现较好的员工进行适当奖 励。第 10 条 将员工考核情况纳入餐饮部质量分析内容，每月在进行服务质量分 析的同时分析评估考核情况，使考核工作制度化、规范化。二． 京东商城

1.战略地图及关键成功要素分解图

战略地图

关键成功要素分解图

关键绩效指标库

因素 1 因素 2 因素 3 因素 4 因素 5 节 促 新 礼 因素 6 指标 标准 指 标 结 责任人 果来源 打单员 仓 流 理 客 户 专 客 员 务 理 储物 部经 户服 部经

提高利润 增 加 销 增 加 新 提供优惠 开 展 率 量 客户 服务 假日 销 提高利润 增 加 销 增 加 新 改善购物 赠 送 率 量 客户 环境 客户 卷

提高利润 增 加 销 增 加 新 改善购物 美 化 购 率 量 客户 环境 物页面

提高利润 增 加 销 增 加 新 改善购物 保 护 客 率 量 客户 环境 户隐私

提 高 利 润 增 加 销 增 加 新 推 出 特 色 “京东鑫 率 量 客户

商品 品” 提高利润 增 加 销 保 留 老 提高客户 提 供 售 率 量 客户 满意度 后服务 提高利润 率 提高利润 率 增 加 销 保 留 老 提高客户 优 化 付 量 客户 满意度 款方式 增 加 销 保 留 老 提高客户 优 化 付 量 客户 满意度 款方式

提高利润 增 加 销 保 留 老 提高客户 增 加 货 率 量 客户 满意度 到付款 服务 提高利润 增 加 销 保 留 老 提高客户 采 取 优 率 量 客户 满意度 惠政策 提高利润 增 加 销 保 留 老 提高客户 采 取 优 率 量 客户 满意度 惠政策 提高利润 增 加 销 打 压 竞 制造对手

促销产品 售 出 的促销量 50% 的 促销品 发 放 礼 卷 礼卷个 的个数 数不能 超过增 加的新 客户人 数 增 加 主 页 至少更 的 FLASH 换主页 FLASH 1 次/月 帐 号 及 信 付款出 息密码 错不得 超过一 次/月 推 出 新 品 至少 2 数量 个 / 季 度 退 换 退换货次 之 多 货 服 数 100 次/ 务 月 快 捷 支付 信 用 卡 支 付 购 买 货 到 55% 的 付 款 产 品 人选择 的人数 货到付 款 会 员 会 员 级 别 不得超 分 级 数 过5个 制度 阶层 促 销 促 销 活 动 不少于 活动 次数 15 次 / 年 界 面 设 技术部 计部 经理 技术部 IT 数 码 VP 市场部 市 SVP 场 营运部 产品 VP 营运部 财务部 经理 市场部 公关 VP 营运部 战略总 监

率 量 争对手 负面新闻 提高利润 增 加 销 打 压 竞 利用商业 率 量 争对周 间谍打探 对手 提高利润 降 低 成 降 低 物 优化配送 合 理 安 率 本 流成本 方式 排配送 时间 提高利润 率 提高利润 率 提高利润 率 降低成 降低物 本 流成本 降低成 降低人 本 力成本 降低成 降低人 本 力成本 优化配送 方式 减少人员 冗余 减少人员 流动 优化配 送渠道 减少储 备人员 提高员 工满意 度

提高利润 降 低 成 降 低 人 减少人员 提 高 员 率 本 力成本 流动 工满意 度 提高利润 降 低 成 降 低 进 形成长期 率 本 货成本 合作 提高利润 降 低 成 降 低 率 本 定成 消耗 提高利润 降 低 成 降 低 率 本 定成 消耗 固 寻找更优 本 质低价的 仓库 固 精简储存 本 费用

发货时 间不得 超过 12 个小时 配 送 渠 道 不得少 方式数量 于 5 种 储 备 人 员 不得超 比重 过 2% 节 假 开 展 活 动 10 次 / 日 开 次数 年 展 员 工 活 动 员 工 给 员 工 家 不得超 家 人 人 发 放 的 过员工 购 物 优 惠 卷 出 工资的 5% 优惠 纳 与 进 货 商 至少 6 的 合 作 时 个月 间 仓库费用 不明 配送速度 配送员 物流部 经理

仓 储 物 物流经 流部 理 人 力 资 人力 VP 源部 人 事 专 人力 VP 员 会计 财务经 理

行 政 专 行政经 员 理 会计 财务经 理 财务经 理 存储费用 不明 会计

三． 人员分工 <一> 自由选题阶段

1.全组成员讨论选题，根据各自对一些企业的了解，最终一致选择以金汉斯为 主题。2.王博、李尚慧、杨雯敏查找有关金汉斯的相关资料。3.李美玲、王芳、张楠、杨文龙筛选有关资料。4.王双负责记录筛选的相关信息。5.全组成员讨论战略地图及关键成功要素分解图的编写内容。6.王双、王博负责记录并书写相关内容。7.杨文龙上台展示我组成果。<二> 京东商城相关内容 1．王博、王双负责收集京东商城的今年发展的资料。

2.李美玲、王芳负责收集京东商城组织结构及主营业务的资料。3.李尚慧、杨雯敏负责收集京东商城长期战略及短期目标的资料。4.王双、杨文龙负责汇总其他成员所收集的资料并归纳重要信息。5.全组成员讨论编写内容。京东商城战略地图小组分工表

姓名 王芳 李美玲 杨文敏 王双 张楠 李尚慧 王博 杨文龙 任务 写财务层面的战略地图内容，并写出对应的衡量 指标 写顾客层面的战略地图内容，并写出对应的衡量 指标 写内部流程层面的战略地图内容，并写出对应的 衡量指标 写学习和发展层面的战略地图内容，并写出对应 的衡量指标 查京东商城的一些（多少自己掌握）对画战略地 图有用的资料发到群共享里 协助王博整理相关内容并做成 PPT 将相关内容做成战略地图 收到内容，熟悉掌握相关内容，周五上课时进行 课堂展示

6.王博制作 ppt.7.杨文龙上台展示我组成果。<三> 制作报告 一． 自由选题 任务 公司简介 组织结构、人员构成 企业长期战略、短期目标 战略地图、关键成功要素分解图（提供照片）绩效指标库 绩效考核的制度 二． 京东商城 任务 战略地图（ppt）、关键成功要素分解图（先修改，再制作 ppt）KPI 指标库 成员 王博 李美玲 成员 王 双 杨文龙 李尚慧 杨雯敏 王 芳 张 楠

<四> 撰写实践体会 李尚慧、张楠、王双、王博、杨文龙、李美玲、王芳

第四篇：如何从绩效管理维度实现企业控制权管理能力的提升

如何从绩效管理维度实现企业控制权管理能力的提升

——职业经理人绩效指标的设定

所谓“控制权”，是指一组排他性使用和处置企业核心资源的权利。企业控制权是企业实际控制人对企业发展方向、发展模式和路径、企业核心资源配置加以有效影响，实现企业有序发展的力量组合。通和咨询认为，控制权是可以管理的，也就是说企业通过对控制权力的塑造和优化、控制能力的培养和提升，通过控制权力和控制能力两个因素的相互作用，以最小的代价实现对企业最大限度的控制，提升控制效力，进而推动企业有序发展，实现利益相关者利益的博弈均衡。而以公司职业经理人为核心的高级管理人员因其特有的能力、经验等素质业已成为眼下企业里最重要的人力资本，成为企业的核心资源。因此，企业有权利且有必要对高管人员这类核心资源进行有效的控制与配置。而且，实践证明，对高管进行有效的绩效管理，建立科学合理的绩效管理体系，是一项增强企业控制权管理能力的有力举措。

所谓绩效管理，是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法。它包括绩效指标以及衡量标准的制定，绩效考核、评估以及以考核为基础的个人回报等关键环节。

其中，绩效目标和衡量指标的设定是关乎评价结果能否准确反映实际业绩的首要因素，绩效指标是控制权落地的重要载体，以公司战略为导向的指标设定，在其目标达成后无疑有利于控制权的管理。在实践中我们发现，对高管实行绩效管理时，经常出现工作目标和指标的选择避重就轻；关键工作的权重不够大，体现不出其“关键性”；对目标、指标和重点工作的考核办法制定得不够细，模糊评价等问题。一旦绩效指标的设定方面浮出上述问题，可想而知，其能否对高管们的业绩做出有效评估？对企业战略目标的实现会产生怎样的影响？继而是否会影响到控制权的稳定？

综上所述，我们可以看出，设定合适、有效的高管绩效指标对于企业控制权管理能力之提升所具有的重要意义。那么，通常而言，企业高管的绩效考核指标（本文所涉及的高管绩效指标主要是指职业经理人级别的指标），应该都有哪些

呢？不同企业的高管人员其考核指标是否具有共性？这些指标又是如何促使控制权管理能力提升的？诸如此类，即是本文探讨的重点。

一、高管的绩效考核指标一般有哪些？

配合公司战略，企业一般从以下5个方面来构建高管人员的考核指标体系，即财务、客户、产品、技术和员工队伍建设。可以将它们分为财务类指标、战略牵引类指标、领导能力类指标。其中，财务类指标是反映公司财务状况的综合指标，由反映财务收益、财务运营效率、发展能力、偿债能力和现金流量等方面的指标组成。如，销售利润率、总资产周转率、资产负债率、销售增长率、经营现金净流量等。战略牵引类指标是与公司战略定位相关的，反映公司未来一段时间战略发展方向的指标，主要体现在客户、产品、技术三个方面。如，市场占有率、客户满意度，产品质量认证率，核心技术率等，随企业战略的不同而有所侧重。领导能力类指标是对高管人员领导能力的综合评价，主要体现为公司经营层队伍指标和领导能力指标。如，培养后备骨干的质量、员工忠诚度、雇员培训率等。

二、从对控制权管理意义的角度来说，高管人员绩效指标提取的原则是什么？ 我们认为，设定合适、有效的高管绩效指标除须符合基本的SMART原则外，还应该具备以下几个原则：

1、战略导向原则

长期来看，考核指标尤其是高管人员的考核指标，一定是以公司的发展战略为导向的，它是左右指标的“纲领”，明确指引着考核的目标；而不顾企业战略所设定的绩效指标，则极易产生盲目性、短期性，不利于企业长远目标的实现。

2、抓大放小原则

也就是说，对于高管的绩效考核，我们应该体现出其工作的“关键性”特征，找出其关键活动及影响公司发展的关键业绩目标对其进行考核，而不是说面面俱到，不放过任何一个细节。

3、体系化原则

绩效指标的设定应该是体系性的，各类指标之间不是彼此孤立的，它们应是一个具有层次性、体系化的系统结构。

4、相对稳定、动态调整原则

意思是说，总体而言，高管的绩效指标随着企业经营管理状况以及内外部环

境的改变而应有所调整；但具体而言，在一定阶段或一定时期内，高管的绩效指标应该是相对稳定的，这样他们才能有章可循，不会无所适从。

三、各类指标对控制权管理能力提升的作用

总体而言，高管人员的绩效指标作为一个体系，是企业控制权得以落地的重要载体，其实现过程即体现着控制权的管理效度。但对于不同类型的指标而言，其对控制权管理能力提升的作用又有所不同，分述如下：

1、由反映公司财务收益、财务运营效率、发展能力、偿债能力和现金流量等方面状况的指标所组成的财务类指标，它们是企业财务状况的综合反映，其目标值以及权重的大小直接关系到公司的发展速度与方向，影响着企业控制权的基础。企业实际控制人通过设定财务类的指标对其高管人员进行过程控制，以保证公司资本收益最大化，实现公司稳定且可持续性地发展。

2、由与公司战略定位相关的，反映公司未来一段时间战略发展方向的指标所组成的战略牵引类指标，主要体现在客户、产品、技术三个方面，对于不同企业来说，可能会因其战略方向的不同而侧重于某一方面。通过对这几个方面的过程控制，有利于产品质量的提高，有利于公司技术的改进与创新，有利于客户满意度的提升、市场占有率的扩大，进而实现对整个公司的有效控制与管理。

3、由公司经营层队伍指标和领导能力指标组成的领导能力类指标，主要反映了公司对高管人员领导能力的综合评价。高管领导能力的高低直接影响到公司的人员队伍建设、管理水平以及公司文化，因此设定此类指标有助于企业有效管理员工队伍，降低人员流失率，实现企业对人力这一核心资源的有效管理与配置。

第五篇：管理维度评价表

您对上级的总体满意度评价是： 12345分

职业素养评价

您对上级对待工作的热情度评价是：

毫无热情 应付式 中规中矩 很有热情 工作狂

您对上级对待工作的严谨性评价是：

毫不严谨 偶尔细致 一般 比较严谨 非常严谨

您对上级工作责任心的评价是：

极不负责 经常逃避责任 一般 较有责任心 非常负责

您对上级执行力意识和能力评价是： 基本没有执行力

拖拖拉拉，执行力低下 基本能根据要求开展工作 执行力较强，工作一把抓 执行力强，工作主次清晰

您对上级在工作中的礼仪礼貌评价是： 差 较差 一般 较好 很好

管理行为评价

您对上级对部门各项工作（包括您）的主动指导评价是：

不管不问 偶尔询问 仅询问，指导少 定期询问和指导 经常询问并指导

您对本部门组织学习情况的评价是：

完全没有学习机会

偶尔一次有，但流于形式 经常有 在工作中能随时得到指导学习机会

您对上级自我学习和提升业务技能的意识和能力的评价是： 完全没有 基本没有 一般 有，但意识较弱 意识较强

您的上级对您工作及您工作目标的关注程度评价是： 毫不关注 偶尔关注 仅关注目标，不关注我的工作 都有所关注 非常关注目标和我的工作情况

您对上级在生活中给予的关心的评价是：

完全没有 基本没有 偶尔问问 时长关心 关心并在需要时积极帮助

您对本部门工作氛围的整体的评价是：

人情淡漠 机械式工作氛围 感觉一般

关系较融洽 工作感觉身心愉悦 您对与您的直接上级相处状况的评价是：

很不愉快 偶尔不愉快 正常工作关系 关系较融洽 工作感觉身心愉悦

您对上级在本部门工作中的公平性评价是：

很不公平偶尔不公平仅有疏忽造成的偶尔不公平基本公平很公平

您对上级在部门工作分工的评价是： 很不合理，助长了不正之风

不合理，混乱

基本合理

合理，能根据能力等科学分配

分配合理、科学，且自身能随时为部门工作补位

您对部门内人力资源利用率的评价是： 基本工作量都不饱满

能干的累死，不能干的闲死 工作量基本饱满

工作量都很饱满

工作量能根据岗位和能力区别，安排合理和饱满

您对上级对意见和建议的尊重评价是：

很不尊重 态度敷衍 勉强接受 愿意接受 积极接受并改进

您的上级在工作中对您所提意见或建议的处理方式为：

不理不睬

应付了事

仅倾听，无反馈

偶尔有反馈

与我一起分析并对合理建议积极采纳

您对您的上级与您沟通频率和质量的评价为： 除了安排工作外，不沟通 有问题时沟通

偶尔沟通

定期沟通，偶尔指导改进 定期沟通并积极指愿导改进

您对上级传递公司各类信息的效果评价是：

信息闭塞，全靠自己打听

偶尔了解一些

信息基本充分和及时 信息很充分，及时性一般 信息及时、充分

在您工作任务完成较好或优秀时，上级的态度是：

无反应 知道了

表现肯定 及时表扬

及时公开表扬和鼓励

您对上级在部门管理工作中的力度评价是：

该管不管，不该管的使劲管 什么都不管

愿管想管，但管不太好

积极进行管理，但感觉很吃力

想管敢管，也有能力管好

您对上级在管理中的成本控制意识和能力评价是 没有成本意识，有浪费现象

成本意识淡薄，无成本控制措施

成本意识和控制措施一般

注重成本控制，但未形成系统管理制度

成本控制效果良好，部门运行保证既节约又顺畅

个人能力评价

您对上级在专项业务方面的能力评价是： 差 较差 具备基本能力 较好 很好

您对上级工作思路的清晰性和计划性评价是：

没有思路，想到哪儿做到哪儿

只能被动接受，没有自己的思路

有思路，但连贯性和计划性不强

有思路，执行控制能力不强

有思路，能按计划完成工作

您对上级在本部门系统性工作中的组织策划能力评价是：

很差，基本靠我们完成 较差，不能发挥作为组织大脑的作用 一般，有基本组织策划能力

较好，能带领大家完成系统性工作

您对上级对部门工作制定科学计划的意识和能力的评价是：

没有能力和意识做计划

个人能力强，但工作计划性差

有意识，但没有能力做计划

计划性较强，控制较好

计划性强，并能按计划完成工作

您对上级在制度建设方面的能力评价是： 差 较差 具备基本能力 较好 很好

您对上级在确保制度推行和实施方面的能力评价是： 差 较差 具备基本能力 较好 很好

您对上级的逻辑思维能力的评价是： 差 较差 具备基本能力 较好 很好

您对上级的工作创新能力评价是：

没有创新意识

有意识，没有创新能力

有意识，但创新能力不足

有意识，偶尔有创新

习惯在工作中创造性解决问题，并时常取得成功

您对上级的领导力评价是

没有领导力

较弱，只能用职务威压

有一定领导力，能把握部门工作

有领导力，我愿意在其领导下开展工作 有较强领导力，能带领团队和谐愉快工作

您对上级在工作中的沟通能力评价是： 差 较差 具备基本能力 较好 很好

您对上级在工作中的协调能力评价是： 差 较差 具备基本能力 较好 很好 您对上级在工作中的冲突解决能力评价是： 差 较差 具备基本能力 较好 很好

开放式调查

请您写出您的上级在工作中最明显的一个性格特质： 请您写出您最希望您的上级帮您解决的三个问题： 您对上级在日常工作中各方面的改进建议为：