四绩效[大全五篇]

第一篇：四绩效

四、绩效

综合分析和案例

1、李某是某公司生产部门主管，该部门有20多名员工，其中既有生产人员又有管理人员，该部门的考评方法采用的是排队法，每年对员工考评一次。具体做法是：根据员工的实际表现打分，每个员工最高分为100分，上级打分占30％，同事占70％。在考评时，20多个人互相打分，以此确定员工的位置。李某平时很少与员工就工作中的问题进行交流，只是到了年度奖金分配时，才对所属员工进行打分排序。（2005年5月）

（1）该部门在考评中存在哪些问题？

（2）产生上述问题的原因是什么？

2、光华公司总经理认为，对管理人员评价的核心应放在行为管理，而不仅是考察指标完成了多少，销售额达到多少，利润率是多少。在光华公司对管理人员一般从六个方面采取综合素质的考评，这六个方面分别是：战略力、应变能力、协调配合力、团队精神、全局观、学习力与创新力。（2008年5月）

（1）请问按效标的不同，绩效考评方法可分为几类？企业管理人员宜采用哪一类考评方法？

（2）请运用行为观察量表法就案例中管理人员的“团队精神”指标，设计考评表。（15分）

3、某公司又到了年终绩效考核的时候，从主管人员到员工每个人都很紧张，大家议论纷纷。公司采用强制分布式的末位淘汰法，到年底根据员工的表现，将每个部门的员工划分为A、B、C、D、E 五个等级。分别占10%、20 ％、40%、20 ％、l0%，如果员工有一次被排在最后一级，工资降一级，如果有两次排在最后一级，则下岗进行培训，培训后根据考察的结果再决定是否上岗，如果上岗后再被排在最后10%，则被淘汰，培训期间只领取基本生活费。主管人员与员工对此都有意见，但公司强制执行。财务部主管老高每年都为此煞费苦心，把谁评为E 档都不合适。该部门是职能部门，大家都没有什么错误，工作都完成得很好。去年，小田有急事，请了几天假，有几次迟到了，但是也没耽误工作。老高没办法只好把小田报上去了。为此小田到现在还耿耿于怀，今年不可能再把小田报上去了。那又该把谁报上去

呢？（2008年11月）

请回答下列问题：

(1）财务部是否适合采用强制分布法进行绩效考评？为什么？(9 分）

（2）强制分布法有何优点和不足？（11分）

富凯公司是一家超市连锁公司，在当地拥有相当大的客户群，然而随着几家超市在当地开业，使富凯公司在当地的销售额和日客户量逐渐下降，该公司经调查发现：其下属超市的硬件设施、配套环境、人员比例、所销售货物的质量与数量都与竞争对手没有本质区别，有的方面甚至还有优势。但一线人员在服务态度、责任心、主动性和积极性却存在严重问题，为改变这一现状，富凯公司制定了一系列措施，其中包括要对员工的考评方式和内容进行全面调整。以前，公司将员工绩效考评的核心和重点放在考察其完成任务上，现在决定重点放在工作行为上，拟采用行为锚定等级评价法进行员工绩效考评，从而加大对员工工作积极性和主动性的考评力度。（2009年5月）

①采用行为锚定等级评价法对营业人员进行考评，应采取那些具体工作步骤?(10分)②行为锚定等级评价法具有哪些优势和不足?(10分)

1、一项健全和完善的绩效管理制度，将有利于企业绩效管理目标的实现。假如您是某企业绩效管理制度的起草者，试具体说明绩效管理制度的基本内容。（2005年11月）

2、简述进行员工考评的程序?（2006年5月）

3、简述关键事件法的定义及优缺点。（2006年11月）

4、请问绩效管理中有哪些矛盾冲突?应如何化解这些矛盾冲突?(12分)（2007年5月）

5、考评阶段是绩效管理的重心．请回答如何做好考评的组织实施工作?(10 分)

（2007年11月）

答案

综合分析和案例答案：

1、评分标准：

(1)存在的问题：

①考评方法不合适，缺乏客观标准。对于生产人员和管理人员的考评，应首先将员的工作表与客观标准相比较，而不能仅仅采比排队法这一员工之间主观比较的方法。(2分)

②考评方法不合理。生产人员和管理人员的工作性质、工作过程和结果有着本质的不同，田此，应采用不同的标准分别进行考评，而不能混在一起互相打分。(2分)

③无论生产人员和管理人员进行考评时，应以上级考评为主，而不能以同级考评为土，这样会影响考评的客观公开性.(2分)

④主管平时缺少与员工的沟通和对员工的指导.绩效考评应按步骤进行,这样才能有效发挥绩效考评的作用.(2分)

⑤考评周期不合理。生产人员和管理人员的考评周期不应都为一年,生产人员应相对短一些.(2分)

(2)产生问题的原因是：

①主管李某缺乏绩效管理的相关知识，不能科学有效地在本部门实施绩效管理.(5分)

②绩效管理目的不明确。绩效管理的根本目的是促进仝业和员工的共同发展,而比仅仅是为了发放奖金.(5分)

2、答案

（1）绩效考评的类型及管理人员的考评方法：（5分）

①由于的效标不同，考评方法可分为品质主导型、行为主导型和效果主导型三种。（3分）②对管理人员的考评，宜采用行为主导型的考评方法。（2分）

3、评分标准：P199(20分)

（1）财务部门不适合使用硬性分配法进行绩效考评其原因是：

①强制分布法是假设组织中员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，那么按照正态分布的规律，员工的工作行为和工作绩效好、中、差的分布存在一定的比例关系，在中间的员工应该最多，好的、差的不在少数。

②从案例中可以看出，财务部门员工的工作行为与工作绩效并不符合正态分布，员工业绩之间的差距很小，不具备推行强制分布法的前提。

（2）该方法的优缺点

①可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义。

②适用范围有限，如果员工的能力呈偏态分布，该方法就不适合了

③只能把员工分为有限的几种类别，难以具体比较每个员工的绩效差距。

④不能为诊断组织与员工工作中存在的问题提供准确可靠的信息。

4、答 1)、进行岗位分析，获取本岗位的关键事件，由其主管人员做出明确简洁的描述。(2分)

2)、建立绩效评价的等级，一般为5~9级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义。(2分)

3)、由另一组管理人员对关键事件做出重新分配，将他们归入最适合的绩效要素及指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系。(2分)

4)、审核绩效考评指标等级划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件，由优到差，从高到低进行排列。(2分)

5)、建立行为锚定法的考评体系。(2分)

答: 优势：

1)、对员工绩效的考量更加精确。(1分)

2)、绩效考评标准更加明确。(1分)

3)、具有良好的反馈功能。(1分)

4)、具有良好的连贯性。(1分)

5)、具有较高的信度。(1分)

6)、考评的维度清晰。(1分)

7)、各绩效要素的相对独立性强。(1分)

8)、有利于综合评价判断。(1分)

不足：

1)、设计和实施的费用高。(1分)

2)、费时费力。(1分)

简答答案

1、(1)概括说明建立绩效管理制度的原因，绩效管理的地位和作用，即在企业单位中加强绩效

管理的重要性和必要性

(2)对绩效管理的组织机构设置、职责范围、业务分工，以及各级参与绩效管理活动的人员的责任、权限、义务和要求做出具体的规定、(3)明确规定绩效管理的目标、程序和步骤，以及具体实施过程中应当遵守的基本原则和具体的要求。

(4)对各类人员绩效考评的方法、设计的依据和基本原理、考评指标和标准体现作出简要确切的解释和说明

(5)相信规定绩效考评的类别、层次和考评期限

(6)对绩效管理中所使用的报表格式、考评量表、统计口径、填写方法、评述撰写和上报期限，以及对考评结果偏误的控制和剔除提出具体的要求。

(7)对绩效考评结果的应用原则和要求，以及与之配套的薪酬奖励、人事调整、晋升培训等规章制度的贯彻实施和相关政策的兑现办法做出明确规定。

(8)对各个职能和业务部门年度绩效管理总结、表彰活动和要求做出原则规定。

(9)对绩效考评中员工申诉的权利。具体程序和管理办法做出明确相信的规定。

(10)对绩效管理制度的解释、实施和修改等其他有关问题做出必要的说明。

2、答：一般是先从基层员工开始，进而对中层人员，形成由下而上的过程。

1、科学地确定考评的基础(1/确定工作要想2./确定绩效标准)

2、评价实施，将工作实际情况与考评标准进行对照。

3、绩效面谈，通过面谈师员工发扬成绩，纠正错误，以积极的态度对待过去。

4、制定绩效改进计划。改进绩效计划应当切实可行，遨游明确的时间性，要得到上下级的认同，改进计划师绩效管理的最终落脚点

5、改进绩效的指导。切实保证本岗位工作的有效性，应当是考评与被考评者讨论的核心问题，上下级主管应当经常对下属工作绩效的改进做出正确的指导，并在精神上、物质上予以必要的支持。

3、答案：

（1）定义：

关键事件法是指在某些工作领域内，员工在完成工作任务过程中有效和无效的工作行为导致成功或失败不同的结果。这些有效或无效的工作行为被称为“关键事件”，考评者要记录和观察这些关键事件，因为它们通常描述了员工的工作行为以及工作行为发生的具体情境，这样在评定一个员工的工作行为时，就可以利用关键事件作为衡量的尺度。

（４分）

（2）关键事件法的优缺点： 优点：

①关键事件对事不对人，让事实说话。（１分）②考评者不仅注重对行为本身的评价，还要考虑行为的情景。（１分）缺点：

①关键事件的记录和观察费时费力。（１分）②只能作定性分析，不能作定量分析。（１分）③不能区分员工工作行为的重要性程度。（１分）④很难使用该方法比较员工在绩效上的差异。（１分）

4、评分标准：P193(12分)

(1)绩效管理中存在的矛盾冲突：

由丁考评者与被考评者两方在绩效目标上的不同追求，可能产生两种矛盾：

①员工自我矛盾。(2分)

②主管自我矛盾。(2分)

③组织目标矛盾。(2分)

(2)化解绩效管理中存在的矛盾冲突的措施：

④在绩效面谈中，做到以行为为导向．以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段本着实事求是、以理服人的态度，克服轻视F属锋错误观念，与F属进行沟通交流。(2分)②在绩效考评中，将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区分开．将近期绩效考评的目标与远期开发目标严格区分开，采用且体问题凡体分析解决的策略。(2分)

③简化程序．适当下放权限，鼓励下属参与。(2分)

5、答案：

1、评分标准：（10分）P178

（1）确保考评的准确性。

（2）重视考评的公正性。

（3）慎重选择考评结果的反馈方式。

（4）对考评使用表格进行再检验。

（5）对考评方法进行再审核。

（2分）（2分）（2分）（2分）2分）（

第二篇：东川四小奖励性绩效工资实施方案(试行稿)

昆明市东川四小奖励性绩效工资实施方案

（试行稿）

为进一步保证我校绩效工资的顺利实施，构建科学合理、公平公正、有激励机制的内部分配制度，调动全体教师的工作积极性，据《东川区教育局关于义务教育学校奖励性绩效工资考核实施办法的通知》（东教发【2010】108号）精神，以及教育局对绩效工资的补充通知，结合我校实际，科学合理分配奖励性绩效工资，特制定本方案。

一、指导思想和基本原则

以绩效工资的实施为契机，建立符合教育教学规律和教师职业特点的教师考评制度，全面、综合、多元的考评教师的德、能、勤、绩。根据考核结果，在分配中坚持多劳多得、优绩优酬的原则，重点向一线教师、骨干教师、班主任以及做出突出成绩的教职工倾斜。

1.坚持“多劳多得、优绩优酬”的原则。奖励性绩效工资以工作绩效考核结果作为分配的主要依据，注重实效、以德为先，注重教师履行岗位职责的实际表现和贡献，鼓励先进，促进发展。

2.坚持“客观公正、讲求实效”的原则。奖励性绩效工资考核分配的全过程要切实做到实事求是、民主公开，操作严格、程序规范，讲求实效、力戒繁琐。

3.坚持“统筹兼顾、适当倾斜”的原则。奖励性绩效工资考核分配要力求科学合理，适当拉开档次，适当向教学一线和优秀教师倾斜。

4.坚持“稳步推进、不断完善”的原则。处理好改革和稳定的关系，依据学校具体实施情况，逐步完善分配方案。

一、奖励性绩效工资的分配

（一）岗位津贴

学校根据教育局核定的绩效工资的总量，按照上级文件精神和要求，结合我校实际情况，我校的绩效工资分配在考核的基础上，确定内部分配方式和办法，必须以考核结果为依据，同时也要综合考虑教育教学工作业绩及其工作量大小、承担班主任工作等，学校的奖励性绩效工资分配方法如下：

1.学校支部书记今天，按照每年12个月计算，每月150元；

2.学校副校长、工会主席津贴，按照每年12个月计算，每月120元；

3.学校中层津贴，（含校务会成员）按照每年12个月计算，每月110元；

4.语文组、数学组、专科组、英语组、年级组等各科室组长，按照每年12个月计算，每月100元；

5.如果是班主任兼备课组长的教师，按照每年12个月

计算，每月在班主任基础上多增加10元（即90元）；

6.班主任津贴，按照班主任考核办法的考核结果教学计算；

7.数学备课组长在双科数学的基础上，每月增加10元（即70元）；

8.双科数学教师津贴，按照每年12个月计算，每月60元；

9.英语、科学教师津贴，按照每年12个月计算，每月60元；

10.单科数学教师，按照每年12个月计算，每月40元；

11.其他任课教师，按照每年12个月计算，每月的津贴为40元；

12.各级岗位采取就高不就低的原则，不得重复计算。岗位津贴的发放按照考核分进行核算，核算按照就高原则。

（二）工作绩效计算

考虑到学校教师的实际情况，为使学校的绩效工资的分配更公平、合理，经学校研究决定，每位教师每月统一提出300元的总额进行分配。把绩效工资先发放岗位津贴后，剩余部分按照考核结果进行发放，即用总金额除以全体教师的考核总分，得出一分的金额，再用平均分一分的金额乘以每位教师的考核总分，即为教师的考核分金额所得。

三、成立工作领导小组

组长：周明兴（学校校长）

副组长：苏再斌（学校书记）

成员：马梦娥刘茂萍刘安玉胡桂芝马魁

四、其他

1.没有任课的教师，按照实际的工作量进行核定，如果达到规定的工作量，靠专科教师的津贴进行计算。

2.如与上级文件相冲突，以上级文件为准。

本制度经昆明市东川区第四小学2014年教职工代表大会通过。

昆明市东川区第四小学

2014年1月12日

第三篇：绩效

绩效----税务代理

税务代理属于商贸服务业的一种。

该岗位具有公正性。税法规定了征收机关与纳税人的权利与义务，而税务代理人作为税收征收机关与纳税人的中介，与征纳双方没有任何利益冲突。税务代理人站在客观公正的立场上，以税法为准绳，以服务为宗旨，既维护纳税人合法权益不受损害，又为维护国家税法尊严服务。因此，公正性是税务代理的固有特性，离开公正性，税务代理无法存在。

其次，税务代理具有社会性，税务代理可以帮助企业履行社会义务，量多面广。

再次，税务代理具有专业性，表现在税务代理人必须精通税务和财会等专业知识，在税务代理的过程中，必须以税收法规和民事代理法规为依据。

第四篇：绩效考核办法

×××市×××区乡镇卫生院院长绩效考核管理办法

（试行）

为认真贯彻落实中央和自治区人民政府有关医改工作的文件精神，进一步加强乡镇卫生院院长的管理，建立起科学、规范的乡镇卫生院院长绩效考核管理体系，使卫生院真正成为农村的健康服务中心，使农民人人享受基本医疗和基本公共卫生服务，特制定本办法。

一、考核原则

（一）坚持公开、平等、竞争的原则，引入竞争激励机制，逐步建立有激励、有约束、充满生机与活力的乡镇卫生院院长管理机制。

（二）坚持以人为本的原则，保障乡镇卫生院院长的合法权益，确保社会和谐稳定。

（三）实行绩效考核与乡镇卫生院院长连任和收入待遇奖惩挂钩相结合的原则。

（四）平时工作与绩效综合考评相结合的原则。

二、考核对象城区各乡镇卫生院院长（乡镇卫生院副院长可参照执行）。

三、考核内容

考核内容共分为十项具体指标，详见《×××市×××区乡镇卫生院院长绩效考核指标》（附件1）。

四、考核组组成城区卫生局成立乡镇卫生院院长绩效考核领导小组，组长由城区卫生局局长担任，考核组成员由卫生行政、疾病控制、卫生监督、妇幼保健、医疗（含中医）、财务和纪检（纠风办）等相关

×××市×××区乡镇卫生院院长绩效考核管理办法

（试行）

为认真贯彻落实中央和自治区人民政府有关医改工作的文件精神，进一步加强乡镇卫生院院长的管理，建立起科学、规范的乡镇卫生院院长绩效考核管理体系，使卫生院真正成为农村的健康服务中心，使农民人人享受基本医疗和基本公共卫生服务，特制定本办法。

一、考核原则

（一）坚持公开、平等、竞争的原则，引入竞争激励机制，逐步建立有激励、有约束、充满生机与活力的乡镇卫生院院长管理机制。

（二）坚持以人为本的原则，保障乡镇卫生院院长的合法权益，确保社会和谐稳定。

（三）实行绩效考核与乡镇卫生院院长连任和收入待遇奖惩挂钩相结合的原则。

（四）平时工作与绩效综合考评相结合的原则。

二、考核对象城区各乡镇卫生院院长（乡镇卫生院副院长可参照执行）。

三、考核

内容

考核内容共分为十项具体指标，详见《×××市×××区乡镇卫生院院长绩效考核指标》（附件1）。

四、考核组组成城区卫生局成立乡镇卫生院院长绩效考核领导小组，组长由城区卫生局局长担任，考核组成员由卫生行政、疾病控制、卫生监督、妇幼保健、医疗（含中医）、财务和纪检（纠风办）等相关的1.8倍；60-69分为基本合格，院长可享受医院岗位绩效工资分配职工平均数的1.2倍；60分以下为不合格。院长可享受医院岗位绩效工资分配职工平均数的0.5倍。考核结果未出来之前，院长奖励性绩效工资按全院职工平均数领取，年终考核后按考核结果多还少补发放。各单位在执行过程中，可结合实际适当调整。

八、工作要求

（一）提高认识，加强领导。增强对乡镇卫生院院长绩效考核工作的领导，建立和完善考核机制，明确考核责任，使绩效考核工作科学化、规范化，充分调动乡镇卫生院院长的积极性，更好地为农民群众提供基本医疗卫生服务。

（二）明确职责，细化标准。根据乡镇卫生院院长考核十项指标，城区卫生局制订了《×××市×××区乡镇卫生院院长绩效考核细则》（附件2），各单位要结合实际，认真贯彻执行。

（三）严明考核纪律。绩效考核实行卫生局局长负责制，杜绝人情考

核和形式主义，对弄虚作假的人员，如有虚报，一经查实，按有关规定予以严肃处理。

第五篇：绩效会议记录

2008年HR俱乐部第二期专题座谈活动会议记录

活动时间：2008年6月14日

活动地点：西溪度假酒店

参会人员：HR俱乐部主要成员、人才中心、太和顾问等相关人员 活动主题：绩效管理促进企业效益

一、太和顾问张逊老师主讲

1、概述：绩效管理不单是个手册、表单，更是流程、环节。

2、分类：日常的绩效管理：侧重考量短期绩效情况，可体现在与月、季的奖金；的绩效管理：侧重对部门和公司的能力、业绩考核，可体现在奖金；项目的绩效管理：体现为考核项目团队工作进度等，可体现在项目奖金。

3、奖金的发放方式（主要针对项目奖）：以项目进度、业绩为主要考核尺度，由于部分项目周期较长，为实现激励作用，可采取奖金预提方式（如：提取项目奖金的30%在月度、季度中发放，适度分配，但需注意提取的额度）；核发项目奖金的时候，为预防和解决中、远期风险，可以适当提留“风险预防资金”，以确保项目在客户端顺利实施。

4、开始现场交流，部分绩效管理流程等内容请见PPT。

二、提问讨论

议题一：技术人员拥有相当资历后，需要上升到部门经理等管理岗位，但缺乏管理意识和能力，对绩效管理不能有效理解和实施，如何处理？

该问题涉及的核心内容是非人力资源管理人员的人力资源管理素质。主要有以下几点意见：

1、洗脑，绩效管理的实施前提是充分的“洗脑”过程，洗脑的方式可以通过内部培训、专家讲解，但总体要慢慢推进，讲究方式。洗脑的过程是决策层、经理层达成公识的过程，在实际操作过程中，直线经理（部门经理）的洗脑存在困难，对

此，可以两头推进，在上层与总经理达成公识，在底层向员工宣传绩效管理的优势，最终推动直线经理的工作。

2、标准，对一定层级管理人员的晋升可以设定标准，对其管理能力提出要求。

3、培训，对未达到管理水平的人员，要进行学习培养。

4、方式，要讲究推进的方式，要让直线经理和员工觉得绩效管理是一种善意的管理举措，并要通过易于接受的方式让他们了解并参与。

5、文化，要做好企业文化，要细心呵护，不耐其烦，通过一些企业文化活动，逐渐打开员工的心门，实现交流沟通，促进工作的开展。

议题

二、人力资源管理者在绩效管理推进过程中的如何实现沟通？

1、要提供“老妈”式的呵护、辅导；要苦口婆心，最终达成共识；

2、要打开员工沟通的心门，让员工乐于和你交流（很多员工都有这个意愿）；

3、要忍受被误解以及计划发生变化，时刻保持心理平衡；

4、要争取领导重视和支持，要具有对企业负责的最高境界和高度责任心。

议题

三、如何解决绩效管理推进过程中的困难？

中恒电气总结了几点经验：

1、先形成制度，获取领导支持，在由高层开始推进。

2、人力资源管理者要给自己洗脑，改变传统思路、改进管理模式，要有营销的意识，把绩效做成一种产品，适合于高管、经理进行操作的产品。

3、技术人员要是愿意做管理，我们应该引导和帮助他成为合格的管理人员。

议题

四、关于员工谈话

1、绩效管理中如果部门经理不愿意或是没时间和员工谈话，可以采取迂回的方式，普及员工对绩效管理的认识，由员工在绩效考评签字等环节，以适当方式提醒直线经理与其谈话；

2、如果采取迂回的方式，要把握度，不能因此产生员工与直线经理的矛盾；

3、在阿里巴巴，公司配备了足够的资源，确保督促实施并参与员工谈话，绩效面谈时，员工、直线经理、HR都到场，采用2对1的方式（资源的具体配备模式，可在后续活动中讨论）。

议题

五、绩效管理过程中，部门之间的互评存在敷衍、做好人等

问题，如何有效收集数据？

1、太和顾问张逊老师的建议：一是目的上，要明确考核是为了提高组织效率，并非针对个人或部门；二是内容上，提问题要尽量客观、量化，减少主观性，可以用表单的方式进行评分，进行绩效考核；三是对象上，不是部门负责人的互评，是对部门之间合作关系、合作效率进行评价。

2、西湖数源的几点经验：首先领导有绩效考核意识，并需要时间的磨合。公司的考核与工资完全挂钩，同时公司还设置了考核小组。考核的时候分为两段。第一段：部门考核、业绩考核。有两个表格，内含绩效情况、做的最差的事情、做的最好的事情、部门协作情况等内容，最后由考评组考核分析。第二段：员工考核。分自评、直接领导评、上级部长评三个阶段，其中自评25%、主管45%、部长30%，最终产生考核基数，绩效考核与绩效果奖金挂钩。同时，绩效考核后，产生部分截流工资，可以由部门对优秀员工进行奖励。

议题

六、考核过程中，部门之间相互推委责任，板子无处打，该如何解决？同时，在推进绩效管理考核时，部门经理之间互评，有“老好人”“人缘好就评价好”的情况，怎样处理？

1、太和顾问张逊老师的建议：企业文化方面，在企业文化中树立“使命必达”的文化，尤其在操作部门，不找理由、注重结果；管理架构方面，要统一职责，由统一的管理中心来管理协调各个部门，把责、权、利统一在一个层面（如设置分管副总），可以由管理中心或副总来承担部门与部门之间的裁判。在部门沟通方面，要注重部门与部门之间的信息沟通，如德国大众，推出一些部门与部门之间的合作项目或文化活动，加强部门间的了解沟通。

2、对于“你好、我好、大家好”的问题，对企业来说还是要贯彻部门考核的意识，让每个人都明白考核对象是部门而非部门经理。要注意多进行具体性、客观性素材的收集。

3、在考评过程中，可以由部门经理记录部门协作案例，通过案例对协作情况进行评价。