20140526绩效管理培训总结

第一篇：20140526绩效管理培训总结

绩效管理培训总结

2014年5月23日，参加了由青岛市人力资源管理协会组织的绩效管理培训课程，由郭辰老师主讲。主要分享了绩效管理的概念、意义、方法和存在的实际问题。通过听讲，并结合目前我们公司的现状，有以下感触：

1、绩效管理不是单一的纯考核问题，而是建立在完整并稳定的组织架构之下，与公司的发展战略、规划目标、人力资源等相结合的管控体系。

2、绩效管理原则应该公开、公平和公正，结果要透明，要成为价值有效转化的枢纽，即：第一，企业统一经营流程，规范行为标准，为员工提供创造价值的平台；第二员工要有能力和意愿去完成公司设定的工作目标。

3、绩效考核目标的设定过程，其实就是公司总体战略的一个执行过程。首先每个年度公司要有清晰的战略规划目标，依据各责任部门职责范围，将公司层面的绩效目标分解为部门绩效，然后再根据岗位职责，将部门绩效转化为岗位考核指标。整个指标下行的过程需要公司领导认可，部门负责人和员工全面参与分解制定，最终个人的考核指标应该与公司层面的绩效目标相结合，确保年度总目标的达成。

4、当绩效管理过程中出现较大偏差时，需要与考核指标相关责任人员进行绩效面谈分析。

5、绩效考核结果的应用：进行薪酬分配、员工个人发展及职位调整。

第二篇：绩效管理培训总结

篇一：绩效管理培训心得1 绩效管理心得

企业的发展需要制定科学的、具体的、可实际操作的企业管理目标体系，这就需要通过明确责任的目标管理，实现以效益为核心的管理体系；通过具体规范的管理流程，建立以制度为基础的管理体制；通过绩效考核体系，建立以贡献为主导的管理方式；通过比能力的价值导向，营造以人为本的企业发展氛围，使得我们企业在发展过程中所制定的各个口号、目标得以实现，创造可持续发展长富久安的大型集团企业。

绩效管理，是指以企业发展目标为导向，通过对目标的分解，使管理者与员工在工作目标、任务要求以及努力方向上达成共识，并根据一定的评价标准和方法进行检查和评价，激励员工持续改进工作绩效，最终实现企业发展目标。绩效管理不但可以促进组织和个人绩效的提升、促进管理流程和业务流程的优化，还可以保证组织战略目标的实现。无论管理者还是员工，都需要绩效管理。管理者需要传递组织目标给员工并掌握员工信息；员工需要了解自己的工作完成情况并希望自己的工作得到他人的认可与尊重，这些都离不开绩效管理。

绩效管理系统分为七大关键环节：绩效管理理念与共识、绩效机制与制度设计、绩效计划与绩效合约、绩效辅导与培养下属、绩效评价方法与实施、绩效沟通与反馈面谈、绩效结果与开发应用。绩效管理过程通常是一个pdca的循环过程，其中：p（绩效计划）；d（绩效实施）；c（绩效评估与反馈）；a（绩效结果应用）。它是任职者与上级之间的沟通过程；是昂奋对目标有共同、清晰认识的过程；是双方合作、达成协议保证的过程；是对目标实施过程监控、对业绩进行持续改进与发展的过程

影响绩效管理效能提升的因素主要来自三方面，即组织、领导和员工。实行绩效管理首先需要组织制定一个有效可行的绩效管理及考核体系，制定一系列的措施提升绩效管理效能，譬如绩效的改进、员工及各部门的行为激励、人事的调整、工资的发放以及员工培训。领导的作用是帮助以及和下属建立职业工作关系，阐述对下属的期望，了解下属对其职责、目标、任务的看法，取得下属对企业发展及领导的看法和建议等等。员工的作用是首先明确自己的职责和目标，以工作业绩得到领导的认可和工资及奖励，通过绩效考核体系提升自己的工作技能和在公司内的地位等等。实行绩效管理所产生的作用是使组织的效益成倍增长，成本不断降低，公司的业绩增加，公司员工的工作效率大大提高，员工及各部门的工作标准化、程序化，给员工一个公平竞争、责任明确、工作起来踏实的工作环境。绩效管理的流程是这样的：1.绩效标准；2.绩效监控；3.绩效考核；

4.绩效反馈；5.绩效改进。绩效管理是一个系统的管理流程，必须全面布局，统筹分工，责任明确，有条不紊的开展工作。对绩效客理制订方面，明确具体事项；是否具有可衡量性，比如在数量、时间、质量、成本等方面的制订；是否具有可行性（挑战性）；是否有相关性；是否有时间性；在绩效制订过程中和绩效考核过程中，绩效管理中的沟通辅导工作在整个绩效管理都是起着非常重要的作用。通过辅导和沟通，让员工和管理者之间就绩效本身达成一致，在对于绩效面谈的技术方面，就讲述了，作为管理者如何向员工做好绩效的面谈工作。关键是在绩效管理过程中，通过对员工个人绩效的管理，展示员工对本职工作的认识，对不足之处进行改进，找出班组优秀人员，以此为榜样，调动全体员工的工作积极性和工作责任。在绩效管理模型中，激励效应起着非常重要的作用，激励效应取决于目标效价和期望值的乘积。目标效价指的是目标达成所获得的奖励对个体的激励程度或者目标未达成对个体的惩罚程度；期望值指的是个体达成目标的可能性与组织承诺兑现奖励或惩罚的可能性，只有这两个方面可能性都非常大，期望值才足够高。员工激励是一个以人为本的工作理念，对员工在日常工作中进行激励，能够充分发挥个人的工作能力，有效提高个人素质，造就良性的工作环境，以期能够更好的做好各项工作，推进项目进展，使企业目标向更高层次迈进。对员工激励，方式有目标激励、绩效考核、薪酬激励、奖罚激励、榜样激励、感情激励等。总之，绩效管理是一个系统的肌体，需要全员参与，通过绩效管理和有效地员工激励将员工工作活动与企业组织战略目标联系在一起并通过提高员工绩效来提高企业组织整体绩效，使企业战略目标得以实现。

生产部 ：吴超

2014.01.17篇二：学习绩效管理的心得体会 学习绩效管理的心得体会

通过这学期为期八周的绩效管理这门课程的学习，了解到了很多绩效管理的知识。知道了什么是绩效，什么是绩效管理。绩效管理是通过把每一个雇员或者管理者的工作与集团的整体使命联系在一起，来强化一个公司或组织的整体经营目标。

我在这门课程的学习之中，了解到绩效管理系统对企业带来的竞争优势，从对绩效管理完全不懂到初步掌握了绩效考核的设置流程和模式，绩效管理重的各种技巧以及做好后续工作的基本事项。

我们在老师的带领下慢慢了解到了绩效管理的概念、组成、作用及其系统的设计。绩效管理是由五个部分组成，它包括：制定绩效计划、持续不断的沟通、信息收集与文档记录、绩效评估、绩效的诊断和提高。

我觉得沟通是最重要的，这个是一切管理所不可缺少的重要手段，书本中提到，“用持续不断的修饰沟通的目的在于，强调绩效沟通的关键性作用”。管理者和员工共同工作以分享有关信息的过程就是持续不断的沟通。缺少沟通一定会出现很多问题，很多矛盾，想要实现有效的绩效管理，企业从绩效计划、绩效实施、绩效考核到绩效反馈这些过程中，都需要管理者和员工的双向沟通，绩效管理系统的每一个环节都离不开绩效沟通。不仅是在绩效管理中，我们平时的生活和学习每时每刻都离不开沟通二字。

绩效管理是现代企业在人力资源管理中的一个重要切核心的内容，它的重要性毋庸置疑。绩效管理是组织、管理者和员工都需要的。它可以提高员工的工作积极性，让管理者更方便、更有效的管理员工，让企业获得利益最大化。在学习中，我们知道了常用的绩效管理工具有目标管理、360度管理、kpi管理和平衡积分卡。其中我对目标管理的方法印象最深刻，因为当一个人明确了自己的目标，就会制定与之相对应的计划，这样可以清楚地知道自己的行进速度和与目标相距的距离时，行动的动机就会得到维持和加强，人们就会自觉地克服困难，从而努力达到目标。以此类推，企业、部门也是这样。制定目标之后，目标体系按时间维度、空间维度、要素维度逐渐展开，由战略层逐渐向战术层转化，逐渐分解，目标逐渐明晰化、指标化。课本中提到了绩效管理评价技术，有六种：分级法、考核清单法、量表考核法、关键事件法、评语法和行为锚地法。我觉得在我们的生活学习中，分级法用的比较多。分级法是将考评者的绩效按照相对优劣程度，通过比较来确定每人的相对等级或名次，也叫排序法。老师也是按这种方法来给我们学生进行“绩效考评”的，老师将我们期末考试的成绩进行又高到低的排名，来认定我们这学期的学习的努力程度。

在绩效管理中，绩效指标的制定和权重的制定是一个很重要的部分，这个也是我们印象很深的一部分，老师要我们进行了实际的调查之后所做的德克士的绩效考评，让我们真正感受到了绩效的操作，虽然不是真正的实施，但是让我们对绩效管理有了更直接的感受和认识。虽然学习的时间很短，但是我们都学到了很多东西，知道了绩效管理是不同层次管理者都应具备的一项重要的管理技能。在以后的生活中、学习中、工作中，会对绩效管理会有更深刻的体会。篇三：绩效管理培训心得 绩效管理培训心得 汇总

一、绩效管理培训心得体会........................................................................2

二、绩效管理培训总结心得........................................................................2

三、绩效管理培训心得体会........................................................................3

四、绩效管理培训心得体会........................................................................5

五、绩效管理培训心得...............................................................................6

一、绩效管理培训心得体会

在人力资源部的组织下开展了绩效管理课程的培训。让我对绩效管管理困惑得到了相应的理解。本次培训收益得到绩效管理的理念，认识绩效管理的重要性，学习绩效管理的方法和工具，进行实际安全演练，实践绩效管理的方法和技巧。

特别是对绩效客理制订方面，老师用了大量的安例进行说明，通过smart原则，对于绩效制订的明确具体事项；是否具有可衡量性，比如在数量、时间、质量、成本等方面的制订；是否具有可行性（挑战性）；是否有相关性；是否有时间性；在绩效制订过程中和绩效考核过程中，绩效管理中的沟通辅导工作在整过绩效管理都是起着非常重要的作用。通过辅导和沟通，让员工和管理者之间就绩效本身达成一致，比如对于绩效面谈的技术方面，就讲述了，作为管理者如何向员工做好绩效的面谈工作。关键是在绩效管理过程中，通过对员工个人绩效的管理，展示员工对本职工作的认识，对不足之处进行改进，找出班组优秀人员，以此为榜样，调动全体员工的工作积极性和工作责任心。

从此，通过绩效管理培训课程的了解，改变了以前对绩效管理认识，绩效不中为了考核而做，不是为了考核员工而作；而是企业为了发展，面对市场竞争和人力管理方面所必须做出的一项工作。才能保证企业在当今社会激烈竞争中得到发展。

二、绩效管理培训总结心得

在2xx-x年结束之季，很荣幸能参加广西分公司———“赢在中层”管理课程培训。公司给我一个很好的提高自身管理能力的培训机会，在培训中我能认真学习并深刻理会其中的含义，我的感知感想如下： 沟通的艺术与技巧：通过这一次的培训，我深深的认识到，作为一名中层管理人员，与上级、下级、客户等，工作生活中有效的沟通是致关重要的。沟通是信息传递的重要方式，通过沟通，信息在部门、员工之间得以传播。组织工作的开展在很大程度地讲通过从上到下的层层沟通进行的。部门与部门之间通过有效沟通，能及时消除部门之间的由于缺乏沟通造成的协调性问题，理顺工作上流程，增强部门之间协同作战的能力，提高公司整体工作效率;反之，无效的部门沟通，只能使部门之间徒生交流障碍，沟通不畅各个部门单独作战，结果必然造成组织的任务无法得到及时完成。如何提高自我的沟通能力?在本次培训中孟老师教会了我8个步骤：一是热情洋溢;二是谦卑有礼;三是全面聆听;四是察言观色;五是活在当下;六是方向发问;七是达到共识;八是维护关系。意思就是当我们在与一个人沟通的时候，我们必须要把心打开，热情微笑的对待别人，同时也要做到大方有礼，当别人在说话的时候我们要认真的聆听，争取把对方说的重点牢记在心，在适当的时间向对方提出问题，然后与对方建立起共同是局面，最后是认真的维护好与对方的关系。

总之，一个最好的中层，是一个具有大境界、精于业务、善于总结，善于汇报的中层。是一个勇当下级学习的标杆，终身学习，如履薄冰.三、绩效管理培训心得体会

绩效管理培训已过去多天了，但绩效管理培训理念已渐渐注入笔者的思想与工作之中。通过绩效管理培训。使一系列的问题渐渐在头脑中有了更深一层次的认识。什么才是绩效管理？绩效管理在企业管理中的意义和作用何在？绩效管理中的计划与地位怎样确定等。那么，怎样才能做好绩效管理中的计划、辅导与结果评价呢？

在日常工作中一直认为绩效管理就是我们平时所做的绩效考核，认为绩效管理就是为了发奖金或惩罚，其实这是个误区，也是我们平时头脑中的错误概念，绩效管理也会把它看成是人力资源部的事情，其实是一个全员参与所建立起来的一个体系。

建立绩效管理体系所要我们所有员工共同努力才有可能实现，第一层总经理，是一个决策层，第二层中层，就充当一位辅导员角色，要做好细节的东西，第三层是员工，员工只要听话认真做就行。

通过绩效管理培训，可以看到其实我们把做绩效管理想复杂了，其实只是一个工作量的问题，不是难度的问题。平时只因为缺少太多的沟通了，建立绩效管理体系是需要互动参与的，需要花大量时间用在沟通上，使各部门关键性指标考核存在于流程过程中，关键性指标不能过于多，2-3个，关键性指标要少，要灵活，要能控制。而我们公司现有存在的问题是绩效管理当成了绩效考核，到了月底给各部门考评打分，缺少中间控制过程。1.kpi的提取应该是重公司层逐渐往下分解，只有这样才能公司的战略计划很好的实施下去，如果不这样有可能就会出现部门或员工的方向与公司的发展方向有偏差； 2.各部门或各岗位的绩效考核kpi不能仅仅是由上级进行制定，即自上而下，还应该考虑左右结合，比如一个部门的绩效考核指标，除了上级参与制定外，还应该有与该部门评级的人员参与制定，因为一个部门的工作可能会影响其他部门的工作，这样在制定指标的时候就可以充分考虑部门之间的合作问题，从而可以减少部门之间的不协调问题.遵循共同的价值导向； 3.在制定绩效考核指标时，需要根据公司的价值观为导向来制定，比如我们公司提倡什么/禁止什么等等，我们都可以将这些相关的要求固化到绩效考核指标中； 4.绩效考核实施的过程中，应该提前对一些可能出现的问题想好对策，避免在绩效考核的过程中走样，绩效考核过程中常见的问题有：1)认为绩效考核不好做，搞不好还得罪人，出力不讨好。于是，即使在平时发现了问题，甚至对一些员工的工作状况，很不满意，而真正在纸上做评定时，所有的人员考核结果几乎都是优良。结果造成绩放考核流于形式，不见效果；2)员工为了维护自己的利益，在工作中不再从企业的整体利益出发，首先维护自己的利益，只为完成自己的指标，对于工作中同事遇到的困难也不像从前那样施手援助，而是坐观其乱；3)干得多、错得多、扣得多，使员工推谣扯皮，不想多干工作，导致员工积极性不升反降；4)跨部门的多个岗位协同完成的工作，奖罚不分明，甚至只奖最一线的、能直接带来效益的部门员工，使得其他部门员工牢***满腹，心存不满；5)员工认为绩效管理是企业高层借助中层对基层员工进行控制的手段，从而在企业内部造成绩效管理的政治倾向？讨好上级、诋毁业绩竞争者等；

5.绩效考核体系的建立也可以采用pdca法进行不断优化和完善，我们可以先有一部分人制定好各部门/各岗位的绩效考核指标，如何在实施的过程中多进行沟通，收集反馈意见并改进绩效考核中的不足；从而达到绩效考核的目的；

当公司目前的绩效管理框架性架构已存在了，要具体补充各类表单，来加强中间环节的执行，最终确保目标的实现。而纯净管理的步骤需要分八步来走：

1、绩效管理的障碍和误区：现在能搞清楚这个概念

2、清晰战略目标：公司总体目标

3、组织架构：已有

4、岗位职责+关键绩效指标：已有岗位职责，而关键性指标需调整太多

5、每个岗位明确目标：需要修改不够清晰

6、完成目标的方法和措施：各部门都缺少，重中之重

7、目标评估检讨：评估存在于各类流程中，到月底很自然的去评估，不用刻意打分。而在这个过程中各类表单的模板缺少，需要通过沟通共同完成。

8、薪酬激励+荣誉激励

做管理人员做好两件事，第一：运用好手中的笔，指审批签字等事项，该怎样就怎样，第二：团结一切可以团结的力量，每个部门都谁都离不开谁，都要互相协助才能共同完成，人基很重要。

在这个看似简单的绩效管理培训八步中，管理者即是绩效过程中的管理者又是所属员工的培训老师，他的职能与工作性质，强迫绩效管理中的管理者必须要不断提升自身工作能力与掌握大局的管理水平。这个过程即有心装目标的心计，又要有追求精细化操作标准的工作要求，从而才不至于因小失大。少钉了一个马掌，损失的是一个指挥官，损失了指挥官，决定一场战争的失败，一场战争的失败导致了一个国家的灭亡等沉痛教训。

四、绩效管理培训心得体会

自从在参加了绩效管理培训以来，发现公司的绩效管理工作效果明显提高了。原本以为绩效只是看中目标的一个结果，以为高压下的大家都会听从或自觉服从。慢慢地一些项目的进度缓慢，人与人之间的合作力松散，才发现绩效管理的不仅是一个结果，还有大家也包括我自己。绩效管理明确来说它是一种管理方法，它引导员工与管理者对于目标的认识统一起来，达成共识后，通过激励等方法帮助员工取得好的绩效，而这个绩效是单人无法取得的最大化。

在参加绩效管理培训前，很长一段时间处在自我顽固阶段，毕竟职场上的合作人员能力与素质参差不齐，一向不喜欢等人给方向的我，自顾认为与其等别人系好鞋带再起航，不如自己拉上帆就走。但是管理工作中很多事实证明了我的错误思想。毕竟在一个环境里，大家合作分工才是方向，而如何把能力各异的人统一到最终的目标上来，需要管理人员的一点方法与专业的知识。

一些人不明白，工作本不同，薪资不同就代表着能力不同，何必求相同，这是正常的想法，那如何能把员工能力最大化地调动起来，就是这个目标的成功保证。而这点，在参加易好学的绩效管理培训后，我终于明白了，绩效管理的目的，就是要改善一般的绩效，而通过提升员工自身素质与工作能力，激发员工的认知与工作热情，在一定程度上就可以轻松达到

第三篇：绩效管理(培训)

绩效管理——企业的多元化培训同等重要

影片《天下无贼》中有一句至理名言：“二十一世纪什么最重要?人才最重要。”企业获取高质量、高素质的人力资源有两个途径：一是从外部高薪招聘；二是对内部员工进行培训，提高员工素质。但是，许多企业往往倾向于外部招聘人才，而有意无意地忽视了内部员工的培养教育，这对企业的长远发展是极其不利的。因此，从战略高度重视员工培训，对企业人力资源的开发与利用具有十分重要的意义。

企业重视员工培训有以下几方面的好处：第一，培训是提高员工素质，建立人才储备的良好手段。第二，员工培训本身就是对员工的重要激励。第三，员工培训也是灌输企业文化，建立学习型组织的基础。

一、新员工困惑的问题：

向谁汇报（上级是谁），谁向你汇报（下级是谁），什么事情与谁协调（同事是谁），以及每天需要做什么，每周需要做什么，每月需要做什么，我们的目标是什么。

目前对新入职的员工没有完善培训机制，新入职员工很难第一时间全部知道上述问题。公司和各个部门之间也没有深入的去剖析，从而导致新员工没有方向感（很迷茫）。而许多大企业就做得很完善，在入职时进行了系统的培训，对公司有所了解，根据实际职位需要形成制度列明上述问题，一目了然。

现今一些大中型企业的发展遇到了一种潜在的发展瓶颈——过快的增长速度和发展需求与员工的各种不达标的素质的矛盾。因而对员工进行各种各样的培训成为企业走向成功的重要推动力，于是企业的培训风也是刮的越来越红火。但是据调查，80％以上的企业培训经理表示“钱花了，培训效果却不明显”、“时间花了，培训需求还是确定不了”，最后闹得个员工认为，形式主义，没有效果；领导觉得：劳民伤财，没有人爱的结果，而这种现象已经成为众多的HR经理们、企业培训师们共同苦恼的问题。

员工培训真的无用吗?该如何进行培训才能发挥起作用呢?据很多专家分析，出现无用论的根源在于我们很多的企业没有一个合理的、有效的培训模式。目前的一个普遍的问题就是，国内的企业培训多是应急式的，85％以上的培训计划都是临时敲定的，因此培训的随意性很大，没有计划。最后就会导致培训只是流于形式，而根本不会转化成生产力。

分析了企业培训无用论调的原因，并对企业培训的几个阶段的条件要求作了深入分析，提出只是达到了基础条件要求的培训还不是成功的培训，只有注重培训课程结束后的实践(模拟实践)环节的有效操作，把培训的内容融入到实际工作生活中来，形成一种理念和行为习惯，才能够把培训真正的转化成生产力，为促进企业的发展作出积极的贡献。

二、培训转化成生产力（创造效益）

企业的培训一般可以分为三个阶段，培训前的准备阶段；培训进行阶段；培训后的反馈阶段。笔者对比了许多的企业的培训模式，发现前两个阶段的工作有些相似，而且进行的路子比较清晰，也比较容易做到位，所以将这些工作归为企业成功培训的基础条件要求。那么抛除一些主观的、人为的管理制度上的障碍，培训转化成生产力的基础条件要求要做到以下几点：

1、深入调查、分析，制订培训计划。目前许多企业的培训都没有建立一个合理有效的培训模

式，大多都是一种应急的培训，临时制定培训计划，随意性很大，是一种“贴膏药”的做法，陷入一种“亡羊补牢”的恶性循环状态。相比之下国外的一些企业，每年在年初或季度初都会在一个比较全面的调查基础上，根据往年的经验以及目前的发展趋势分析制订一个比较翔实的培训计划。所以其培训一般能够做到有理可依，有据可循，当然就不会出现企业培训“应激性障碍”，而达到预期效果。

2、针对培训内容，选择适合的培训方式。培训应有着直接目的。所以首先要明确培训什么?达到什么目的?然后确定培训的内容。公司培训应当结合各个层面的具体实际进行，针对不同的培训层面和专业，进行不同方法和模式的培训。一般专业的培训应该更多倚重于业务一线部门的分析和判断，采用内部交流和逐步积累的方式进行。对于内部管理和文化培训。需要人力资源部门深入了解公司整体管理状况，对公司整体管理和文化有良好的把握（要有一个中心和一种理念），对各级管理人员所具备的技能以及需要提高的能力有相对客观和整体的判断，结合公司整体管理步骤和培训计划，对大家普遍关注和欠缺的内容进行有目标、有计划的培训和安排。

3、注重培训师的选择。培训师是培训过程中的核心力量，好的培训师是企业培训效果的基本保障。所以，聘请什么样的培训师对于企业的培训效果影响也是非常之大。有些情况下我们选择内部的培训师比较合适，比如要做内部管理流程的培训就比较适合选择内部的培训师，既降低成本又提高针对性；如果是管理理念以及如何激发员工工作动机等的培训就可以选择一些正规的经验相对比较好的培训机构。那些规范的大公司且有过从业经验，或者在咨询行业有过较多的经验，或者有着较深专业背景的培训师一般是企业培训的首选。

4、丰富培训形式，增加培训效果。培训师在整个培训过程中应发挥核心能量，一般要对学员从宏观上给与引导，提出某种先进的观念；从微观上对存在的问题进行破析，提供解决的方法!那么培训师采取的培训形式应让学员有着浓厚的兴趣、深刻的直观效果。一般有经验的培训师能够观察培训过程中学员的反应，调节培训的氛围。

三、关键因素——模拟实践

一次培训结束，并不意味着培训真正结束了。因为此时所有的培训内容还都只停留在接受培训人员的脑子里，没有真正的被他们应用于实际中，转化成企业的生产力。但很多企业往往意识不到这一点，造成了学而不用、会而不用的局面。究其原因就在于企业没有进行有效的监督跟进。员工在培训后，需要企业配合培训内容进行监督跟进，督促业务人员将培训所学内容进行实践，即有效将培训转化为生产力。我们将这个环节或因素称为实践环节，但是由于企业在日常工作的实践机会毕竟不是很多，不能满足培训转化的实践要求，所以要想更有效地将企业培训转化成生产力，就要变通一下，创造更多的机会，那么就需要进行模拟实践来进行转化了。

1、制定匹配的考核机制。(1)对所培训的内容做不定期文字测试，以强化员工的培训内容掌握，做好应用准备。(2)利用神秘顾客检查终端拦截技巧，帮助员工提高危机意识和培训转化为实践目标意识。(3)以月为单位考核员工的完成情况，促进员工工作目标最大化，同时作为整个员工薪酬绩效奖励的一个项目，增强员工的主动性、积极性。(4)要求员工每天准确填写工作记录，上级领导给予及时回复，保障信息链畅通，及时解决问题，灵活应对突发问题，提高处理问题的效率。

2、组织匹配的评比活动。(1)开展评比活动：根据具体情况给出标准，作为考核和奖励的一个指标。(2)服务之星评比：为拦截技巧的充分发挥提供了服务能力的支持。努力营造一种亲和力，融合力的服务理念和模式，赢得顾客的心理好感。(3)“问题英雄”评比：要求每一位员工善于发现问题，并及时汇报给上级，同时鼓励员工在汇报问题的时候，拿出合理化建议。这种方式帮助员工形成一种问题意识，不断地发现问题、解决问题，帮助工作的各个方面不断提高。

在公司内部开展与培训内容相配套的评比活动，创造一种积极的竞争氛围，帮助员工把培训

内容的每一个具体标准变成日常工作中的良好习惯，提高生产力。

3、提供匹配的奖励措施。与考核和评比相应的奖励措施能够强化、激励员工快速且准确地将培训内容用于实践，转化成生产力。除了正常的工作任务完成奖励措施外，针对上述所提到的相应的重点考核内容及各项评比活动，同样要给予不同程度的奖励，提高业务人员的积极性。这样使得员工不仅对此次培训能够有效执行，同时还能激发员工自动自发的培训需求。

四、结论

培训是一种提高生产力的手段。通过培训这种手段，来增强企业的管理、文化、专业方面的素质，从而形成一种比较有效的生产力。然而很多企业并没有很好地把握好培训的三阶段，没有转化成生产力的措施。应做好培训后的实践(模拟实践)环节的监督和促进工作，只有将培训内容应用到日常的生活中，才能转化为日常工作中的生产力。

五、讨论

企业做培训计划的同时要考虑好培训的评估和反馈问题，将培训后的实践环节也应做好周密的计划和安排，作为培训计划的一个必要部分处理，而且要给予这个环节高度重视。只有一体化、精确化、可操作化的培训才是一个完整的有效的培训。

如何实现企业的培训后的实践(模拟实践)环节，要根据培训的内容、本公司的具体情况来设计和操作，切不可完全照搬其他企业的实践模式，要做到有针对性、有时效性，只有这样才能让企业的培训为企业的发展带来积极的动力，而不是漫天的“培训无用”抱怨。

下面将以一个制药企业的培训经历的案例来阐述模拟实践环节过程。

某药品公司以往的销售模式主要是以医院终端为主，但是随着OTC(非处方)药品市场在整个医药市场中显得越来越重要，销售周期很短，而且利润也更加丰厚，这家公司意识到，OTC药品市场将成为企业销售和利润新的增长点。经过调查和请专家分析后，根据公司目前没有强有力资金进行大众媒体的产品推广的状况，请专家为员工做了关于OTC药品的终端营销培训。培训中氛围非常好，所有接受培训的营销一线业务人员都觉得获益匪浅，掌握了很多OTC药品市场的运作技巧。可以说该公司的基础条件要求做的已基本到位，使得当时整个企业上下对运作OTC药品市场信心十足。

但是三个月以后。该公司的OTC市场的销售局面并没有向预期目标那样全面打开，销售状态不良。出现投入产出比失衡情况。后来经过聘请专家对市场进行了调查，发现该公司在营销的时候出现了许多的不良行为，产品陈列位置好坏不一，摆放随意现象非常普遍，而且产品包装很多被污染，促销人员的沟通态度和技巧生涩，传达信息缺乏准确，面对市场上出现的问题喜欢单打独斗，没有及时汇报的意识，而且该企业自身也没有任何针对上述内容的考核管理制度。

从上面的问题我们不难发现，该公司的业务人员并没有将培训所学内容准确实践在OTC市场上，也就是学而不用，会而不用!后来该公司意识到问题的根源所在，决定

随着现代企业培训逐渐走向深入，培训项目管理作为一种全新的培训管理模式开始走进企业培训工作。中油集团公司“十一五”员工教育培训规划的部署中，明确提出要用两年时间培养100名培训项目经理，培训项目管理将在中油集团公司各家企业中逐步推进。作为新生事物的企业培训项目管理，必将作为企业培训管理上的创新，在未来企业培训工作中占有重要的一席之地。

一、认识企业培训项目管理

作为现代管理科学的一个重要分支—— 项目管理，是在20世纪80年代进入我国的，在各级政府、部门的大力推动和努力实践下，项目管理迅速与相关产业、行业相结合，并取得了显著的效果。

但是把项目管理与企业的培训工作相结合，在中油企业之中尚属新生事物。所谓培训项目是指由培训项目经理人负责，项目团队共同实施的，有明确的教学目的、明确资源要求和具体操作过程的培训活动组合。每一个培训项目都有明确的培训对象、培训目的、培训组织方式、培训内容和组织者。培训项目管理的过程包括项目启动、项目计划、项目实施、项目督导、项目评估这样五个环节，涉及的管理技术包括项目范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、风险管理、人力资源管理、采购管理、沟通管理和项目整体管理九大知识领域。

一直以来，企业培训工作由教务主任一人负责所有培训的课程设置及相关问题的安排，实行班主任负责制，培训中出现的问题都由班主任负责解决。项目管理则是以一个项目团队来面对和解决这些问题，激发了培训管理者的工作主动性，这对提高培训质量，改善培训效果，无疑具有不可估量的作用。原有的培训组织是一个常设组织，权力主要依赖于上级，而项目团队则是随着项目而产生和消失的，是临时性组织，权力主要依赖自身的影响和说服力，这对企业合理配置人力资源，调动培训管理者的积极性，也具有重要的意义。

推进培训项目管理正是中国石油根据企业多年培训工作实践所做出的一项科学决策，它借鉴了企业工程项目管理的模式和经验，集现代培训的理念、流程、方法于一身，更加符合现代企业发展的需要。

二、企业推进培训项目管理的意义

培训项目管理作为一种培训管理模式上的创新，不仅能使我们的培训工作更加规范化，提高培训质量，而且能够加速培训工作与国际接轨的进程。

1．培训项目管理有助于提高培训针对性。培训项目管理对培训实施全过程监控，动态化管理，以培训团队的形式面对培训，给予培训各环节以及时的关注，更有利于发现培训中出现的问题。比如以前由于培训管理人员有限，有时没有足够的精力进行需求调查，结果造成培训需求“错位”。而项目管理是团队作战，项目团队更加注重了需求导向，根据不同单位、不同学员的不同口味，配置不同的菜单，培训教师可以直接了解到学员的培训需求，学员也能够参与到培训计划的制定上来，增强了学员学习的积极性和主动性。

在培训的实施环节，项目组可以根据事先对培训需求的掌握和了解，有针对性地就培训内容、培训目的与相关事宜和内部培训教师多次沟通，讲清培训意图，组织各位老师进行试讲。因为培训教师的选聘、薪酬都由项目组统一管理，这一点与以往的培训不同，所以由项目组直接与授课教师沟通，有利于教师的授课内容更贴近培训目的和目标，从源头上解决培训内容与学员需求脱节的问题，进而提高培训质量。

在整个培训过程中，项目管理以项目为单位，实施全过程、全方位、多角度监控，并能够做到及时沟通反馈。其间可以由项目组对培训相关内容进行评估、也可以组织学员进行评估，还可以引进第三方评估，确保评估结果的真实、可靠。改变了传统评估环节滞后，评估结果无法及时反馈到培训实践中，以及评估过程敷衍了事、无法反映真实培训效果的情况，使培训工作可以在项目组的监控之中顺利实施，保证了培训质量。

2．培训项目管理使组织更高效。项目管理是由项目经理根据项目内容组建项目组。这样做不仅使培训资源合理配置，提高了工作效率，保证培训工作事事有人负责，时时有人负责，而且用更少的人力在更短的时间内完成更多的工作，从人员上保障组织的高效运行。

培训项目组负责整个培训项目的运作，项目的任何一个环节出现了疏漏，项目组都有不可推脱的责任，无形当中增加了项目组成员的责任感和使命感，避免培训的各环节由不同部门掌握而出现衔接不紧，传达走样或是脱节现象。项目组的每个决定可以直接传达到学员，增加了与学员的互动，密切了同学员之间的关系，从形式上保障了组织的高效运行。

抚顺石化公司教培中心曾对公司中青年骨干培训班实施了项目管理。在培训中，我们注重需求导向，严格监控培训的各个环节，项目组成员全程跟班，融入到学员中去，及时发现问题，及时反馈，及时解决。同时，也十分重视营造培训学员间的沟通氛围，为学员配备了提供茶点的休息室、活动室，为学员建立了良好的交流、研讨的平台。培训结束后，学员及公司领导都对此次培训给予了高度评价，这个培训项目也被评为教培中心的优秀培训项目，这也更加坚定了我们对推进项目管理的信心。

3．培训项目管理使培训费用得到有效控制。项目管理本着确保质量、控制成本的原则，对培训经费进行预算和控制。一直以来，培训投入和培训效果不成正比的现象，是困扰企业管理者的一个难题。高投入、低产出，将会极大损害企业培训的热情。项目管理改变了过去培训经费预算与支出脱节的现象，培训经费由项目组统一管理，避免了不必要的浪费，让有限的资源能够得到最大的利用。

三、企业培训项目管理存在的问题及努力方向

1．现行体制制约问题。有了领导的重视，很容易形成万众一心的局面，开展工作也容易得到各方面的协助。但如果把所有项目的成功与否都系于领导一身，势必不是长久之计。所以应该考虑，如何把项目管理科学化、规范化，按照项目管理的流程对培训的各个环节精心策划，全过程监控并及时反馈，实行动态管理，进行成本控制，以确保培训的质量。因此，项目管理规范化运作是我们当前亟待解决的问题。

2．高素质培训项目管理者缺乏的问题。任何一个成功的项目都离不开团队的合作，项目组成员的群策群力是每个培训项目成功的重要保障，大家互相提醒，凡事想到前面，能避免一些不必要问题的发生，这就要求项目组的成员要具有较高的素质。尤其是项目经理，不仅要是培训方面的行家，有深厚的培训理论、经验，有职业操守，而且要学会授权，懂得授权，善于与人沟通，能够协调各方面的关系，调动项目成员的积极性。因此，提高培训管理者的素质，特别是培养一批有水平、有能力、有操守、有责任感的培训项目经理就成了推进项目管理的当务之急。

3．责、权、利不对等的问题。中油集团公司各家培训中心都有自己的实际情况，在推进项目管理过程中会遇到各种的问题。在短时间内由于方方面面的原因可能会出现诸如责、权、利不对等等一系列问题。培训项目经理承担了培训项目管理中的责、但是权和利却不能如约兑现，非职务的责、权、利挂钩很难。集团公司推行项目管理，没有先例可循，只能在实践中摸索，不断解决实践中出现的问题，现在这个问题大家都意识到了，解决它的时刻就会随之而来，这可能是个时间问题。

4．推进项目管理的范围问题。培训项目管理的推进应该是个循序渐进的过程，不能对所有培训实行“一刀切”。作为一个培训中心，要有精品项目，对这些项目我们可以集中优势资源，引进先进流程，推进项目管理，同时利用它的辐射作用，在其他班次上借鉴这种先进的做法，达到培训质量的提升。但并不是说所有的培训都要用项目管理来做，有些项目还要用运营管理的方法来做。

虽然项目管理目前还存在这样那样的问题，但我们不能因噎废食，拒绝接受新理念，停滞了对培训规律的探索。

项目管理给了我们一种新理念，使我们的培训工作更符合培训规律，但如何使项目管理与国企的培训工作合理碰撞，最终建成具有中国石油特色的新的培训模式，还需要我们进一步的探索和探讨。因为这种项目经理负责制所带来的不仅仅是称谓的变化，而应该是从内容到形式的完全的改变。这还需要我们在工作实践中继续深入的探索、不断的完善

第四篇：2013绩效管理总结

2013绩效管理总结

绩效管理在年初的计划基础上稳步推进，绩效体系逐渐完善和规范，范围不断扩大，深度不断延伸，应用结果多元化，截止目前，绩效管理体系已经形成以绩效考核为中心，全面开展绩效培训，绩效面谈，和绩效结果多方面应用的综合管理体系，绩效管理趋于成熟，在公司的日常管理中作用也逐渐显现。

一、考核体系的不断完善

经过一年的科学开展和合理实施，体系上更加完善和科学合理。截止目前，绩效考核体系已经形成从国内到国外，从机关各部门到各分公司、各项目部的全面开展；包含部门和项目部的组织层面考核，和从部门（项目部）负责人到一般管理人员、到工人的，员工层面的全员考核；在考核周期上，形成了由月度、季度和组成的全周期考核；在维度上，形成任务维度（工作计划、岗位职责）、态度维度、能力维度、岗位理论考试和部门负责人岗位述职的全方位考核。

在2013年4月份，为使项目部和机关的考核工作形成一个整体，也使项目部指标考核的主观性降低，将项目部指标考核方式统一为工作计划考核。至此，公司员工的考核方式一致，核算方法一致，考核在人员进行项目部与项目部，项目部与机关部门之间的调动过程中可以有序衔接。

成绩中加入了加减分项目，针对当年所取得的高一级别学历、职称、创奖、创誉等进行成绩加分奖励，响应公司学习创新的企业文化。

二、绩效考核范围的进一步扩大

年初，绩效考核纳入了之前未进行考核的新疆分公司，8月份纳入了陕西分公司，考核范围进一步扩大至公司本部及外地分公司的所有项目部；形成包含公司部门（项目部）负责人、一般管理人员，工人，劳务派遣员工在内的全员考核。

9月份，项目经理的日常工作纳入考核。主要是将各部门对项目部的工作要求，按月编制为项目经理的月度工作计划，月底以完成各部门工作要求的情况进行评分，每月得分作为项目经理日常工作的考核得分。将项目经理日常工作纳入考核，一方面可以督促项目部按部门要求完成相应工作；另一方面也加强了各部门对项目部的管理和监控；第三，项目经理接受日常考核，会对所属项目员工的考核更加关心和了解，对考核要求更认真对待。形成在岗职工人人参与考核，人人接受考核，人人关注考核的氛围。

三、考核深度的进一步延伸

绩效考核包含了从月度、季度、到的完整考核周期；涉及了工作内容、工作态度、工作能力、理论考试、日志考评、年底述职等多类维度，从多方面，多角度对员工进行全面而综合的评价，使考核结果最大程度的反映出员工实际工作绩效。

在工作计划考核实施以后，公司各岗位对工作进行了重新梳理和细化，区分为例行工作和计划工作。在日常工作中，部门（项目部）不仅对各员工的例行工作合理管理，也对工作的计划深度和进度进行

了有效控制，对每项工作了解的更加清晰全面，在某种程度上，也帮助部门和项目部加强了岗位工作的管理，为一些部门由之前的“通过管理人来管理工作”向“通过管理工作来管理人”的模式转变奠定基础。也进一步解决了因人员调动和工作交叉形成岗位职责不清的问题。

四、结果应用进一步广泛

首先季度成绩作为岗位工资季度调整的依据，成绩位于前后10%的员工分别挂钩5%岗位工资的奖惩；其次，成绩和项目期间总成绩影响员工绩效和项目效益奖的分配；再次，作为公司员工定岗定级、轮岗、后备人才储备的重要依据，在定岗定级中考核成绩占60%，成绩较好的员工在轮岗中享受优先轮岗，在人才储备方面享受优先储备；第四，在员工培训和职业生涯规划中，成绩较好的员工作为优先培训和公司助其实现职业规划的主要人选。

五、绩效实施的反响

经过体系建设的逐步完善，考核方式不断调整，考核越来越科学化，过程与结果也越加公开和透明，加上绩效考核的培训，考核结果的多方面应用，考核承诺多角度兑现，员工对公司实施绩效考核的认可程度大幅提高；在绩效考核过程中，员工工作管理由被动变主动，考核也被较多项目班子和部门负责人认可，得到广大员工的理解和支持。

六、开展工作的数据

1）截止11月份，本共计开展部门（项目部）员工月度工作

计划考核10次，合计约5500人次；部门员工季度态度考核三次，合计420人次，公司部门季度绩效考评会3次，部门负责人30人次；项目经理日常工作考核2次，共32人次；

2）考核工作的按时完成率由去年55%达到今年1-10月份的75.30%，按要求完成的合格率由2012年的43%增长为72.64%；因绩效考核结果较好上调工资人数为43人次，考核位于后10%下调工资及进行绩效面谈的人员为30人次；考核成绩较好的派遣员工转正5名；考核成绩较好，工人转管理人员申报18名；考核结果较差，不再续签劳动关系人员15名；

3）包括对公司部门，安徽、新疆在内的16个在建项目部，包含派遣员工接近600人次，从绩效考核的意义，考核体系，考核要求，填写工作计划表，如何考核，考核结果应用等方面进行了绩效管理的专项培训20场次，多数项目部评价较好。

4）7月份，定岗定级工作中，核定了2012年7月至2013年6月212名项目职工的得分，与岗位理论知识和日志评阅分数共同组成定岗定级成绩，重新对212名员工进行了定岗定级。

5）11月份，为更好的开展绩效管理工作，协助公司管理提升，针对员工对绩效管理的认识，考核结果的认可，考核的影响等方面进行调查，共收回问卷339份。从统计结果可以分析，公司70%以上的员工认可绩效管理体系的科学性、激励性、公平性、制度执行的严格性，65%以上的员工认为绩效管理的实施对工作的计划性、目标性、员工个人成长和发展上有较大帮助。但也发现在考核结果的反馈、主

管领导与员工的沟通，绩效申诉管理上存在一定的缺陷，这些将成为下一工作中关注的重点。具体问卷调查数据及分析见附件“2013绩效管理调查问卷数据统计分析”。

绩效管理办公室

2013-11-14

第五篇：绩效管理总结

第四章绩效评价

绩效评价一般包含两个层次：

1.对于组织绩效的评价——也就是对于公司高层管理者工作绩效的评价；

2.对于员工绩效的评价——指的是一般员工的绩效评价。

对于员工的绩效管理目的是为更好的实现企业的绩效目标。

评价——是对人或事物的价值做出判断的一种观念性的活动，包括以下四个环节：确立评价的目的，选择评价对象；建立评价的参照系统，确定评价主体、评价指标、评价标准和评价方法；收集相关信息；形成价值判断。

评价四个环节包含了以下六个与评价系统相关的基本要素：

1.评价目标。绩效评价作为绩效管理系统中的关键子系统，其最核心的目标就是通过它的选择、预测和导向作用实现组织的战略目标。

2.评价对象。绩效评价一般包括两个对象：组织绩效、员工绩效。组织绩效评价又可以分为：对于企业本身绩效的评价和对于企业高层管理者工作绩效的评价。

3.评价主体。那些直接从事评价活动的人，组织绩效评价的评价主体是企业的外部出资者，员工绩效评价时，评价主体选择则要根据评价的目的、方法以及评价对象的相关特征进行选择。

4.评价指标。绩效评价系统关心的是评价对象对公司战略目标有明显相关的行为因素，即“关键成功要素”（keysuccessfactors，KSFs），其包括：生产环节、销售环节、员工素质、产品声誉等方面，体现为财务指标或非财务指标。关键成功要素是设计组织绩效评价体系的关键依据。对于员工的绩效评价指标可根分为工作业绩评价指标、工作态度评价指标、工作能力评价指标。

5.评价标准，指的是用于判断评价对象绩效优劣的标准。分为绝对评价标准（指的是评价标准客观存在的标准）和相对评价标准（指的是通过对比和排序进行评价标准）。绝对评价标准又可分为外部导向的评价标准（是存在于组织外部的主体的绩效为评价标准）和内部导向的评价标准（是评价标准来源于组织内部，通常是根据相关组织内部或人员过去的绩效情况来确定的），标杆瞄准法（benchmarking）是典型的外部导向的绩效标准。

6.评价方法，是在评价指标、评价标准等要素的基础上形成的具体实施评价过程的程序和办法。表现为各种评价日程表和评价表格。常见的方法：量表法、排序法

组织的绩效评价系统要根据战略规划、组织结构以及信息的流向与流量进行设计。

设计组织绩效评价系统一般步骤：

1.确定企业发展战略，找出企业的关键成功要素。

2.确定组织绩效的评价标准和评价指标。

3.根据每个部门或团队的情况对组织绩效评价指标进行分解，确定它们的评价标准和评价指标。

4.根据每个岗位的情况对部门或团队的绩效评价指标进行分解，确定每个岗位的绩效评价指标。

组织的发展战略及经营目标是决定整个绩效评价系统指标体系和价值取向的核心因素。

组织绩效评价系统的设计要求：

1.战略一致性（目标一致性）

2.反映组织的特征，组织特征指企业文化、企业的资源优势及劣势、企业面临的市场状况等。

3.客观性

4.准确性

5.可接受性

6.可控性

7.及时性

8.应变性

为了更好地掌握设计组织绩效评价系统的方法，还应该注意处理好以下关系：

1.可控制与不可控制。处理好可控制与不可控制的关系，强调的就是对于可控制或不可控制的因素进行明确的划分。不可控制的因素包括重大意外灾害、利率及汇率变动和政策的突变等情况，但也是相对的。

2.量化与非量化。量化就是使用能够用数量表示的评价指标和评价尺度，最常见有货币额、数量、百分比等形式。

3.财务性指标与非财务性指标

4.单一性与多重性

绩效评价指标演变的历史：

20世纪60年代，控股公司的重点评价指标是税负最小化，60年代末才真正产生了对企业的经营绩效进行系统评价的思想。1971年，迈尔尼斯出版了《跨国公司财务控制系统——实证研究》，指出投资报酬率是最常用的绩效评价指标，70年代，绩效评价指标受到当时管理学界流行的权变理论影响。80年代，形成了以财务指标（财务指标主要有：投资报酬率（指投资额与收益额的比率）和预算）为主的较为规范的绩效评价指标体系，考虑到汇率、通货膨胀、转移定价等不控制的环境因素，将非财务指标作为绩效评价指标体系的补充，并对公司绩效与管理者绩效的评价有了一定的区分。90年代，非财务指标受到了更多的关注，出现了以综合平衡计分卡为代表的综合各种软硬指标的新型的目标体系

绩效目标的分类：

1.财务目标和非财务目标

对于上市公司而言，最常用的财务绩效目标包括：每股收益率、投资回报率和收益增长率等。

财务目标通常只能体现公司的短期经营状况，非财务绩效目标涉及产品质量、客户满意度和团队工作的有效性等方面，两者之间并不排斥，非财务绩效目标不能完全替代财务目标，必须保证这两种目标之间的直辖市一致，使它们与公司的战略性目标和经营性目标保持一致。

2.单一目标与多重目标

单一绩效目标——在绩效评价系统中只包含单一的绩效目标，侧重组织的短期发展情况，适用于一些对于评价单位的控制较为松散的情况。

多生绩效目标——是目标中包括两个或两个以上的绩效评价目标，综合计分卡就是一种典型的多重绩效目标体系。设计时注意避免发生各个目标之间相互矛盾的问题。

3.绝对目标和相对目标

绝对绩效目标——绩效目标只注重本组织内部的情况，强调对组织情况的纵向比较。易于传达和追踪，不具有充分的挑战性。

相对绩效目标——通过参照同行业其他成功企业的绩效情况确定本公司未来的绩效目标。首先确定适当的参照企业，然后进行适当调整，不足之处在于难以对这些目标进行跟踪，而且选择适当的参照公司也是十分困难的。

确定绩效目标时应该考虑的因素一般包括：

1.所选的目标是否具有战略一致性。

战略一生性包括绩效目标与重大业务战略及目标（包括长期目标和短期目标）之间的一致性

2.该目标是否便于进行评价。

企业应该事先判断自己是否有能力跟踪和报告有关绩效目标的各类信息，之后才决定是否将该目标确定为绩效目标。

3.员工对绩效目标的看法。包括员工对绩效的了解程度和员工是否有信心达到所确定的绩效目标。

绩效评价指标体系是一个包括企业绩效目标、部门绩效目标乃至员工绩效目标的目标体系，是由一系列绩效目标构成的。传统绩效评价指标体系主要包括与财务绩效目标相对应的财务绩效评价指标，是静止、单一和被动反映的特点。

绩效评价指标体系不仅要注重经营的过程控制、更加灵活，而且要注重外部联系，必须注意：

1.纯用财务批标评价公司的绩效是远远不够的，而且有时是不准确的。

2.职能分工转向水平的、多职能的团队工作方式后，单纯由经理人员制定、执行并修改的绩效评价指标体系会阻碍团队的工作。全员参与制定、修改和执行的绩效评价指标体系乃至绩效改进方案。

3.绩效目标应该主要针对能够增加企业竞争优势的方面，并使目标系统内的各个目标之间保持协调一致，从而使员工能够齐心协力地为增强企业的竞争力而努力。

4.绩效评价体系的设计应按“贵精而不贵多，贵明确不贵模糊，贵敏感不贵迟钝，贵关键不贵空泛”的原则进行

1990年迪克森、南尼、沃曼在《新的绩效挑战——为了迎接世界级的竞争衡量组织动作情况》中给出了一个好的绩效评价体系所应具备的24个特征：

1.与组织的发展目标、人员情况、组织文化以及关键成功要素相一致。

2.与组织的发展战略相关，并能够促进战略的实施。

3.易于实施。

4.简单明了。

5.根据客户的需要提出。

6.有助于实现各职能部门之间的有机结合。

7.包括适合于不同组织层级的多种指标体系，一般较低的层级上强调非财务指标，较高的层级强调财务指标。

8.与组织所面临的外部环境相适应，复杂、不确定、竞争激烈的环境强调非财务指标，简单、稳定、竞争不激烈的强调财务指标。

9.有助于实现组织中的横向、纵向合作。

10.能够衡量评价的行动所产生的客观结果。

11.强调制定过程中的全员参与，指出应该是自上而下或自下而上共同努力开发出来的。

12.在组织中进行了有效的沟通。

13.可理解。

14.得到广泛认同。

15.评价指标具有现实的可操作性。

16.直接指向重要的、能够产生影响的要素。

17.直接与行为相联系，因果关系明晰。

18.不仅关注对成本的管理，还关注对于资源及投入的管理。

19.能够提供及时的反馈。

20.与行动上的反馈相衔接。

21.并不一定是统一量纲的（即不一定是可加的）。不同职能和不同管理措施采用的评价指标不一定是可以相加计算的。

22.有助于个人或组织的学习。

23.促进组织或个人持续地提高。

24.不断对照上述23个特征对指标体系进行修正，去掉不适应新情况的绩效评价指标或加上新的更加与战略目标相关的绩效评价指标。

《哈佛商业评论》（1992年1-2月）发表的《综合平衡计分卡——良好绩效的测评》，哈佛商学院教授罗伯特？S？卡普兰和复兴全球战略集团创始人兼总裁大卫？P？诺顿共同提出的一种新的绩效评价体系。综合平衡计分卡中包含着财务评价指标，同时综合平衡计分卡通过衡量客户满意度、内部程序以及组织的创新活动等三个方面的业务指标来补充财务评价指标。

综合平衡计分卡要求管理从四个方面评价绩效：

1.客户如何看待我们？（从客户角度）

2.我们必须怎么做？（从内部业务角度）

3.我们是否能够不断创新并创造价值？（从创新与学习角度）

4.我们如何满足股东的要求？（从财务角度）

综合平衡计分卡最核心的内容就是向我提供了一个绩效评价指标体系的框架。

综合平衡计分卡迫使管理者关注最为关键的几个评价指标。一个好的综合平衡计分卡应该体现出公司的战略，可以从以下三方面对此做出评价：

1.因果关系

2.绩效驱动器。财务指标往往是“滞后指标”，而绩效驱动器即各种业务指标（引导指标），一个好的综合平衡计分卡应当兼有引导指标和滞后指标。

3.与财务挂钩

综合平衡计分卡是用来阐明企业战略、传播企业战略，并帮助个人、部门和企业之间建立一致的目标系统，将企业的全部资源整合，为实现一个共同的战略目标而努力。综合平衡计分卡更核心的特征在于以评价系统为核心完成下列重要的管理过程，从而对战略的实施过程进行系统的管理。

1.对战略的具体化。第一步是将抽象的经营管理战略转换为具体的战略目标。首先需要考虑的就是财务和客户方面的战略目标，接着应着手制定具体的过程程序目标和评价方法，最后，在明确学习成长方面的目标时，应通过对战略的具体化充分揭示在员工培训、信息系统的建设以及重组和强化组织流程等方面进行大量投资的重要性。在具体化企业战略的最后，应该用一种能够使各级管理人员达成共识的、比较精确的形式将复杂的、往往模糊不清的战略要领进行描述和解释。

2.战略目标和评价方法的宣讲。通过宣讲和沟通的过程，组织中的所有个人被调动起来，各自采取行动以实现组织目标，这个过程能在员工中产生对组织目标的认同感和使命感，增强整个组织的凝聚力，为最终实现战略目标提供强大的推动力。

3.战略执行者确定目标和计划，将计划与战略的实施过程相衔接。

4.加强战略反馈和学习。

综合平衡计分卡的制定方法：

1.确定实施综合平衡计分卡的具体经营单位。一般来说，有自己的客户、销售渠道、生产设施和财务绩效测评指标的经营单位适于建立综合平衡计分卡。

2.首轮单独面谈。

3.首轮高层管理人员讨论会。

4.第二轮单独面谈。

5.第二轮高层管理人员讨论会。

6.第三轮高层管理人员讨论会。

7.实施。

8.定期考察。