强化绩效管理构建统计工作新机制思考

第一篇：强化绩效管理构建统计工作新机制思考

在过去的一年里，在省、市统计局和县委、县政府的正确领导下，**省灌南县统计局用科学发展观统领全县统计工作全局，全面贯彻落实国家、省、市经济工作会议暨统计工作会议精神，以加强绩效管理为主线，以提高统计数据质量为中心，以加强统计基础建设为支撑，以创新创优为动力，以优化服务为落脚点，突出“勤政、优政、廉政”建设，开启了县域统计工作

新思维，全县统计战线负重奋进，攻坚克难，强力推动全县统计工作超常发展，实现了在较高平台上的新跨越。相继荣获第二次全国农业普查先进集体、全省统计系统先进集体、全省基层统计基础建设先进单位等殊荣，同时被县委、县政府授予2008年度全县经济社会发展“突出贡献”奖，全县的统计事业呈现出既好又快发展的生动局面。

一、拓展思维，确立统计绩效管理新思路

近年来，县域统计工作面临诸多新变化、新问题、新挑战，为积极应对国内外宏观环境的变化对县域统计工作提出的新要求，更好地服务县域经济发展，服务党委政府决策咨询、服务社会各界对统计信息的寻求，促进统计事业既好又快的发展。在过去的一年里，**省灌南县统计局按照“重激励、硬约束、严考核”和“奖优、治庸、罚劣”的总体要求，立足激发全县统计人干事创业的激情，最大限度地调动统计系统广大干部职工的工作潜能，发挥人力资源优势，引导每一位统计人牢固树立热爱统计事业的信念，变要我干为主动找事干，在借鉴国际上平衡计分卡、关键绩效指标法和360度评估法等方法，在注重整体绩效、形象的基础上，按照“工作目标化、目标项目化、项目责任化”的年度工作要求，把全年需要重点推进的各类统计工作项目作为绩效管理的主要内容，与时俱进提出在全县统计系统推行以过程控制、提高效率、注重个人的微观、精细化绩效管理模式。切实强化局机关、乡镇统计站和园区统计机构对统计目标管理工作的重视度，做到人人都是绩效管理的参与者，人人都是绩效管理的关注者，人人都是绩效管理的支持者，形成全员参加、上下联动的良好统计绩效管理氛围。

二、注重过程，构建统计绩效管理新机制

为构建用制度来管人、用制度来管事、用制度来控制统计绩效管理工作过程的新机制，**省灌南县统计局以机制构建为抓手，强化领导，落实责任，严格考评，确保统计绩效管理工作扎实、有效推进。首先是建立组织机构。在县级层面上，成立了由局长任组长的**省灌南县统计局绩效管理工作领导小组，统一组织、指导、协调和把握全县统计绩效管理工作，下设办公室，负责绩效管理日常工作。在乡级层面上，各乡镇统计站、园区统计机构也相应成立了统计绩效管理工作机构。机构的组建为统计绩效管理工作的顺利开展提供了坚强的组织保障。其次是分解落实任务。按照“目标项目化、项目责任化”的要求，县统计局把承担的工作任务作为绩效管理的主要内容，对每一项工作都尽量细化、量化，分为共性目标、个性目标、重点目标和临时任务四大类，逐一分解落实到机关每个干部职工、各个乡镇统计站和园区统计机构，做到层次明、职责清，确保“目标分解横向到边，责任落实纵向到底”。再次是狠抓过程控制。研究制定绩效管理工作年度计划、季度计划、月度计划和周计划，认真开展机关网上绩效和全员绩效管理工作，实行日记录、周自评、月检查、季通报、年考评的方法，确保全局工作目标和个人工作目标的序时、优质完成；对乡镇和园区统计工作采取月度检查、季度总结、年度考核的办法强力推进。第四是严格考评兑现。按照“重激励、硬约束、严考核”的原则，以量化指标为主线，以工作实绩为基础，以项目考核为重点，采取日常考核与年度综合考核相结合、半年初评和年终总评相结合的考核方式，对机关、乡镇、园区的统计工作进行综合考核，并严格兑现奖惩，真正体现“奖优、治庸、罚劣”的工作导向。

三、建章立制，夯实统计绩效管理新基础

在过去的一年里，本着体现压力、激发活力的指导思想，**省灌南县统计局对不适应新时期发展要求的管理制度与考核办法及时进行了修改、完善，实现了绩效管理的制度化、规范化和常效化，提高了工作效率、工作质量和服务水平。一是修订完善工作制度，规范运作程序。研究出台了《**省灌南县统计局队工作守则》即《学习制度》、《服务承诺制度》、《首问负责制度》、《请销假考勤制度》、《政务公开制度》等9项单位内部管理制度，各乡镇统计站和园区统计机构也健全了《统计岗位职责制度》、《统计档案管理制度》等6项规章制度，进一步规范了局队统计工作运作程序。二是加强统计报表管理，提高数据质量。制发了《统计报表领用及责任追究制度》、《乡镇统计报表资料管理制度》、《关于对乡镇工业统计工作进行考核的通知》、《农村住户调查员考核管理办法》和《统计工作行政记录制度》等，为统计数据质量的提高进一步夯实了基础。三是出台绩效管理制度，提高工作效能。在县机关层面，制

订了《**省灌南县统计局绩效考核实施办法》及《实施细则》，采取条线负责制、目标责任制、落实限时制、质量追究制、按天记录制、定期公示制、百分考核制、末位否决制等办法对干部职工的工作进度、完成任务情况、工作数量的多少、工作质量的好坏等方面进行考核和评比，充分激发了机关工作活力，调动了全体人员的积极性。在乡镇（园区）层面，县统计局制发《

灌南县乡镇统计站考核办法》、《灌南县园区统计机构考核办法》等文件，并深入开展达标乡镇统计站、达标园区统计机构创建活动，通过月度检查、季度通报、年度综合考评方式大力推进，促进了乡镇、园区统计工作整体水平的提高。

四、创优举措，推动统计绩效管理新进步

正确的思路确定之后，落实工作的举措是决定性因素。在过去的一年里，**省灌南县统计局在三方面创优工作举措：

（一）创优联动机制

1、搭建部门信息交流平台。充分发挥部门统计管理职能，建立业务上接受督导、工作上协作配合、信息上共享互补、管理上规范有序的政府部门统计工作体系。一是建立联席会议制度。与地税、国税、财政、建设、经贸等部门建立联席会议制度，定期交流部门掌握的统计信息，实现统计资源共建共享。二是严格统计数据的对外发布。由县政府办公室发文加强对统计数据的使用和发布的扎口把关，进一步规范部门统计资料的对外发布和宣传工作，确保统计资料的统一性和权威性。

2、构建乡镇统计工作模式。深入开展乡镇“统计基础建设规范年”活动，乡镇统计整体工作达到“六化”标准。一是统计工作网络化。乡镇都以政府行文形式健全了乡镇统计站、村（居）、所辖事业单位及规模上（限额上、资质上）工、商、建企业的统计人员网络，切实做到统计人员专（兼）职化。二是统计工作制度化。乡镇统一建立健全统计站暨统计人员岗位职责、统计报表签领登记、统计数据质量评估、统计行政记录、统计档案管理等制度，并上墙公布，切实做到各项工作有章可循。三是统计工作目标化。乡镇把统计工作纳入年度政府工作之中，以政府发文方式加强对所属事业单位、村（社区、居委会）级统计工作的综合考核，采取百分制方法，实行经济激励，充分调动基层统计人员的工作积极性。四是统计服务常态化。乡镇统计站紧扣党委政府工作中心，积极参与目标考核，认真做好统计信息资料提供服务工作，有效提升统计服务的层次和水准。五是统计资料标准化。按照档案管理制度要求，乡镇对“十五”以来及当年度统计资料进行了全面、系统的收集整理，并做到分类科学，装订规范，立卷归档。六是主要指标台帐化。乡镇建立健全了规模上工业、500万元以上投资、资质上建筑业、限额上贸易业等主要经济指标统计台帐，并做到登记及时、准确、完整。

3、建立“三上”企业系列台帐。加强对企业统计工作的检查指导，在列统企业中推行主要统计指标台帐化，下发规模上工业、限额上批零住餐业、资质上建筑、房地产业、固定资产投资统计月度、季度和年度统计台帐，切实做到登记及时、准确、完整，并大力推进专兼职统计人员统计从业资格认定制度，提高从业人员业务技能水平，进一步夯实企业统计基础。

（二）创优服务思路

1、树立新理念。紧扣县委、县政府工作中心，牢固确立“大统计、大服务、大参谋”的工作思路和“统计就是服务，服务促进统计”的工作理念，坚持做到经济社会发展到哪里，统计服务就紧跟到哪里；党委、政府决策咨询到哪里，统计服务就紧跟到哪里。

2、拓展新领域。围绕经济发展，加强对旬、月、季、年度经济形势的监测预警工作，定期对经济运行情况进行调研分析，对经济运行的趋势、存在问题等情况及时向县委、县政府领导汇报，增强对全县经济运行情况的预见性，得到了领导的重视和好评。

3、构建新载体。对《统计年鉴》进行改版，由原来的32开改为16开，增加彩页印刷，使年鉴图文并貌，增强了可读性。进一步完善《统计月报》、《统计信息》，为方便各级领导和社会各界及时了解全县经济社会运行情况提供数据资料。

4、推出新成果。紧扣党政领导、社会各界关心的重点、热点问题，如小康建设、节能减排、工业结构调整、新农村建设、基础投入、农民增收、劳动力转移等，大力实施统计分析“精品”工程，撰写了一批有指导和决策参考价值的调研分析报告，引起了县领导的高度重视，其中《园区经济成为农民收入的增长剂》等多篇统计分析获县委书记、县长等县领导的批示，提振了统计新形象。

（三）创优信息载体

1、建立乡镇统计数据库。在过去的一年里，乡镇统计站进一步建立健全了“一帐四库”综合数据库平台（电子台账，基本单位名录库、统计队伍名录库、投资项目库、综合统计数据库），同时对乡镇“十五”期间及“十一五”开局以来的主要经济指标进行汇编、录入到电脑中，以方便数据使用，更好地为党政领导提供优质服务。

2、建立网络办公平台。目前，县统计局已实现公文传输的网络化，乡镇统计站、园区统计机构也能充分利用计算机和统计内部信息网五级联网（腾迅通）进行数据处理和网络传输，并加强网络信息资料的查收工作，坚持每天登录各级统计信息网站，及时查阅下载各级相关文件、信息、查收电子邮件，并按要求抓好办理工作，极大地提高了工作效率。

3、建立网络管理制度。县统计局专门研制出台了县、乡两级统计网络管理制度，明确专人负责对计算机及外部设备和网络的管理、维护和安全，坚持专机专用，严格规范操作流程，并要求切实执行网络信息保密制度。

第二篇：构建党群共建新机制

构建党群共建新机制

龙辉社区积极推进党群一体化建设，探索建立了党工团妇“五位一体”联动共建机制，形成了党群组织优势互补、共建互促、同步提振、合力推进的党群共建创先争优良好局面。

一、组织共建。采取单独建立、成立联合党支部和群团组织，选派党建工作指导员、群团工作指导员的办法，帮助创造条件建立党组织和工青妇等群团组织。同时，积极推行党群干部交叉任职，实现了党群组织人力资源的优势互补。目前，该区非公企业建立党组织93个，派驻党建工作指导员110人，实现了党建工作的全覆盖；组建工会组织80个，拥有工会会员4120人；建立团组织36个，吸收团员青年600多人；组建妇女组织15个。对于没有建立工青妇组织的，全部派驻群团工作指导员。

二、培训共抓。把群团部门的培训纳入全区培训规划和培训计划。工会、团委、妇联及非公有制企业在制定干部职工培训计划时，与党员教育培训结合起来，注重加强对群团干部的教育培训。开展共建活动以来，全区非公有制企业共组织党员干部职工集中学习192次、举办讲座32次，开展培训37次。

三、活动共办。各非公有制企业党组织积极发挥领导核心作用，主动组织协调各群团组织开展活动。各群团组织通过与党组织联办活动，丰富广大职工的业余文化生活。该区工会以创建“工人先锋号”为载体，深入开展创建“工人先锋号”和“红旗班组”、“争创先进班组、争当优秀班组长”等活动；共青团组织深化创建“青年文明号”、评比“青年岗位能手”等活动；妇联深入开展“双学双比”、“巾帼建功”、“巾帼文明岗”活动。非公企业开展了“党员亮身份”、“群团当先锋”、“比工作、比奉献”和以比、学、赶、超为内容的“双学、双比、双促”活动。

四、工作共促。通过抓典型示范、载体带动和联系帮扶，扎实推进创先争优活动。确定了安徽金口酒业、北京同仁堂（亳州）有限公司等企业为党群共建示范单位，从而带动了其它非公有制企业党群一体化建设。在全区非公有制企业中开展争创先进党组织、争做优秀党员和争当“党员先锋岗”、“团员标兵岗”、“工会监督岗”、“妇女模范岗”活动。采取“1+X”模式，不断拓展机关事业单位党组织与非公有制企业党组织“结对共建”工作。

五、机制共创。该区各级党组织把党群共建创先争优纳入基层组织建设的重要内容，建立了党群一体化工作目标责任制和党群一体化工作联席会议制度，形成了党委领导、各方配合、上下联动、齐抓共管的工作运行机制。

第三篇：构建新机制推行新模式

构建新机制推行新模式

全力打造可持续型林业生态示范镇

库庄镇位于襄城县中北部，土地面积64平方公里，耕地6.2万亩，人口5.8万人，辖29个行政村，82个自然村，236个村民组。311国道、103线、S238线、岗高线等道路从境内穿过，新修的县城三环路与我镇“井”字型乡村公路网纵横交错，交通十分便利，区位优势十分明显。

近三年来，库庄镇党委、政府始终坚持城镇绿化建设一体化，开展大规模、全方位的绿化建设，取得了显著成效。我镇先后投入360余万元，目前已形成6.2余万亩的生态示范林网，新打及维修机井365眼；新建及维修桥涵655座；整修田间生产道路105公里，硬化道路57公里；开挖疏浚沟渠231公里；新植杨树、大叶女贞11.8万株。实现了“田成方、林成网、路相通、沟相连、旱能浇、涝能排”。路、沟、河、渠绿化率达到98.6％以上，农田林网控制率达到97.5％以上，村庄林木覆盖率达46％以上，全镇林木覆盖率达到31.4％以上。完成道路绿化50条共86公里，成活率均达到90％以上，全民义务植树率达95％以上，镇区绿化覆盖率达到38.2％。逐步形成了宜人宜居的绿化环境，实现了生态效益、经济效益和社会效益协调一致的良好局面。我们的主要做法是:

一、组织到位，领导有力，方向明确

镇党委、政府成立了生态林业绿化建设指挥部，制定了造林绿化目标任期考核责任制和村绿化点制度，坚持定期对造林绿化进行研究、部署和检查。同时，成立了由镇党委书记任组长、镇长任副组长、各管区区长及农林部门技术人员为成员的造林绿化工作领导小组，具体负责指导规划全镇的造林绿化工作，立足长远，求真务实，结合新农村建设，制定了科学的工作计划和实施方案，分工明确，细化责任。为全镇造林绿化工作的长期深入开展提供了有力的组织保障和必要的技术支撑。

二、加强宣传，增强意识，全民参与

近年来，每到春季造林季节，镇党委、政府都要召开全造林绿化动员大会，动员群众在“四旁”植树，鼓励有条件的农民承包荒地。并通过各村广播、张贴标语和印发资料等多种形式进行宣传，全镇每年发放各类宣传材料10000余份，举办造林技术培训班两期。通过宣传及指导，广大群众参与生态建设的热情高涨，积极性和主动性明显提高，全镇造林绿化工作呈现良好的发展态势。同时，深入开展群众义务植树活动，在镇、区、村逐级建立了义务植树登记册，强化责任落实，提高植树质量，做到了义务植树的规范化、科学化和制度化。

三、规划科学，布局合理，思路清晰

在对全镇林业生产现状进行调查、研究、论证的基础上，镇党委、政府制定了详实的生态林业发展总体规划。一是出台了林业生态建设规划和实施方案，并严格按照规划和方案执行，不拖延、不打折，稳步推进，注重实效。二是按照因地制宜、适地适树的原则，确立了“农业铺摊子、道路划格子、林木镶边子、调整填空子”的总体思路，着重做好“三抓一创”，即：一抓道路绿化，二抓农田林网，三抓重点项目；争创生态林业建设示范乡镇。三是逐步建立起完备的生态林业体系和林业产业体系，打造了环线有精品、产业有亮点、农田成网格、整体上规模的生态林业建设格局，使全镇整体绿化水平显著提升，生态林业建设达到了一个新阶段。

四、健全机制，责任到户，狠抓落实

建立健全各项监管机制，包括领导干部任期造林绿化目标责任制、定期汇报工作进展、考核激励制度等，为造林绿化工作的开展和实施提供了强有力的制度保障。一是在绿化整体推进过程中，始终做到领导监督、自觉监督，责任到人、落实到人，逐级落实造林绿化责任，对镇、村、组三级干部实行“四包四定”责任制（即：镇机关干部包区，区干部包村，村干部包组，组干部包农户、包地段；定任务、定时间、定标准、定奖罚）。二是建立有效考核制度，抽调造林绿化

工作领导小组成员成立督查考核队，严格按照绿化标准及责任划分，以定期检查和不定期抽查两种方式进行考核，确保工作落实到实处。三是完善奖惩制度，对考核中合格及优秀的相关责任人给以奖励，树立先进典型；对考核不过关的各级责任人进行问责，并根据情况给予惩罚。

五、突出重点，整体推进，协调发展

我们以路、沟、河、渠为“骨架”，应栽尽栽，不留空白；以农田林网网格为“血肉”，面积控制在300亩以内。全镇6.2万亩耕地，共建成合格农田林网网格290个，农田林网和农林间作控制率达到97.5%。同时，以乡镇驻地、村庄绿化为重点，全面推进镇村绿化、美化、硬化、亮化。在镇机关、学校、重点企业开展绿化达标单位创建活动，全镇90％以上单位达到绿化达标单位标准，镇区绿化覆盖率由原来30％提高到38.2％，为库庄镇的绿化事业做出了突出贡献。

六、创新机制，强化管护，稳中求胜

我们时刻关注已经取得的绿化成果，不断摸索出新的保护方法。一是各管区成立林木管护大队，将60多名专业管护队员分配到各村组，在全镇上下形成了镇、区、村、组四位一体的护林网络，确保了全镇绿地林地拥有良好的生长环境，有效地杜绝了乱砍滥伐、违法侵占、随意破坏林木绿地现象发生。二是密切关注季节交替、旱涝情况下易发多发的病虫害，充分发挥森林病虫害测报点的作用，坚持定期开展病虫测报与防治工作，杜绝了重大森林病虫害的传播及森林火灾的发生。三是高度重视古树名木的保护工作，对镇区内的古树名木，一一进行登记造册，健全完善保护措施，指派专人养护管理，确保古树名木生长得到有效监护。

二〇一一年九月七日

第四篇：绩效管理的思考

基层国税机关绩效考核的实践与思考

日期：2011-10-18 19:27:10 来源：[湖南在线] 绩效考核是绩效管理的重要环节，也是关键环节。近年来，双峰县国税局在绩效考核工作上本着“多劳多得，优劳多得”的原则进行积极探索，初步形成了“两块两级，立体考核”的基层绩效考核体系，取得了一定效果，也暴露了一些问题。本文结合双峰县国税局近年来的工作实践，对基层国税机关实施绩效考核进行初步的探索。

双峰县国税局绩效考核的主要做法

（一）利用两大平台。积极利用“税收执法管理信息系统”和“行政效能管理系统”两个平台。两大系统互相呼应，使税收执法不因行政效能而影响，行政效能不因税收执法而延误。“行政效能管理系统”共设置日常工作、行政效能、部门考核、工作考核、考核查询、系统维护、个人设定等7大模块，日常工作主要是使用工作联系单、工作任务单、资料传递单、出勤管理、消息管理等进行管理和考核。系统以综合征管软件的用户名每个干部职工分配一个登录名，随时可以操作相关业务模块，及时登记处理相关事宜，大到局长下的工作任务，小到短暂离开办公室都有记录。

（二）实行两级考核。即职能部门考核到科室，科室追究考核到个人，考核办负责监督和追究考核。县局将个人的岗责考核津贴（岗责系数）、考勤补助和特殊补助三个补贴项目交科室管理，职能部门按月将考核的结果报考核办，考核办再将监督考核中抽查的情况一起汇总，按规定直接扣除科室补贴，并将处罚原因及罚款金额情况通过岗责考核系统反馈给相关科室，由科室按责任处罚到个人。这样的两级考核，既避免了重复处罚同一过错，也避免了干部与考核办的正面冲突。三年来，该局对1588人次工作中的过错进行了责任追究，处罚金额63463.9元,批评教育39人次,责令书面检查58人次,通报批评21人次，没有哪一项追究引起争议。

（三）坚持四个结合。一是坚持环环结合。使“下一环节考核上一个环节”。赋予每一个科室直接反馈其他单位失职的考核权，使他们直接将问题反馈到问题发生单位，由该单位权衡是否要予以追究，有效营造了“一团和气”的考核氛围，有力推动工作质量的提高。二是坚持人机结合。通过两个系统运用计算机数据自动考核，对机算机不能考核到位的内容则进行人工考核。三是坚持内外结合。建立比较完整的外部考核信息网络，如兼职监察员、行风观察点，放大考核工作的监控功能。把纳税人及社会各界对我们的评价作为考核内容。四是坚持程序与实体相结合。坚持既考核程序，又考核实体，既考核工作完成的数量，又考核工作完成的质量。

双峰县国税局绩效考核的成效与不足

近年来，双峰县国税局绩效考核工作取得了显著成效。一是调节了岗位之间的利益分配。按照“事多利多，事少利少”的原则，根据干部从事工作的技术含量高低、承担责任大小和劳动强度差异等统一制订岗责考核系数，共分为六档。统一的岗责考核津贴与考核系数之积即为干部的岗责考核津贴。工作越难，系数越高，考核津贴越多。二是增强了干部的责任意识。由于考核指标的电子化和内外评价体系的建立，打破了过去做与不做、做好做差一个样的局面，动真的、罚硬的，干部的工作责任感明显增强。三是实现了各项工作齐头并进。因为绩效考核几乎涉及到各项工作的各个方面，让你来不得虚假，走不了过场，有效地促进了各项工作的正常顺利开展。

尽管取得了一定的成绩，但也存在一些问题。一是长远规划不明，绩效考核与战略目标脱节。二是理论应用肤浅，缺乏专业深入的筹划整合。三是思想认识不足，绩效考核有时形式重于内容。四是角色定位不准，绩效考核尚未形成整体合力。六是结果应用单薄，绩效考核的成效难以发挥。七是配套举措缺失，绩效考核的局限性较明显。

改进基层国税机关绩效考核的建议

（一）健全工作规范，明晰的岗位职责，明确岗位标准，夯实绩效考核基础。使每一个工作岗位上的人员知道自己该做什么，如何做，做到什么程度；使得“各环节工作如何衔接，谁来考核，考核谁，考核什么”清楚明白，一目了然。

（二）建立组织目标导向下的激励机制。一要以组织目标为引导，层层制定绩效计划，变“被动式”为“主动式”，改自上而下的目标分解方式为主动围绕组织目标层层支撑式的绩效计划制定方式，让干部从茫然被动工作到明确主动工作，激发干部的内在动力。二要强化组织目标导向作用，满足肯定心理需求，构建考核评价的激励机制。在考核内容上，围绕组织目标，建立一套量化考核指标。做好量化指标的设置，使可量化的尽量形成符合实际的客观标准，采用数量、质量、贡献和态度四要素评价法，以数量为基础，辅之以质量考核，突出目标贡献度，关注工作态度，从而形成对被考核人全方位的绩效评价。做到主客观评价的结合，使两者达到最和谐的平衡度。三是加强绩效实施的过程监控，满足公正的心理需求，构建及时有效的沟通改进机制。既要突出被考核者的自我评价，又要加强主管的评价引导。四是密切组织和个人利益的关联度，满足自我实现心理需求，构建多样化利益激励机制。绩效考核的结果可运用于教育培训、评先评优、竞争上岗等事项。不仅要将考核结果与物质薪金奖励挂钩，还要将其与职务的晋升、培训等紧密相连。只有通过奖优罚劣，使绩效考核的结果得到充分利用，才能真正调动起干部的工作积极性，只有全面运用绩效考核的结果，才能促进绩效管理的持续化、长效化。

（三）采用多层次的激励方式。在绩效考核中，对承担工作量大、工作质量管理好、超标准完成目标的干部，要给予加分奖励。加分奖励在一定限度内意味着增加奖金；由于考虑到行政机关不可能无限制的加奖金，现实上也不允许，因此超出一定限度的加分就可以在业绩档案中予以记录，这就转化成一种精神上的鼓励；在实施干部选拔任用和能级管理周期评定的前提下，就必须让干部知道，这种精神上的鼓劲必然会转化为长效的物质鼓励。

（四）引入竞争机制。绩效考核就是要解决“干与不干一个样，干多干少一个样，干好干坏一个样”的问题。过去，在许多方面都是以考核部门为主，只存在部门之间的竞争，个人竞争明显不足，于是这种情况应运而生；同时，如果只考核工作质量，而不考核工作数量、目标及其他方面，就会更加导致“多干多错、少干少错、不干不错”情况的出现。所以，新的绩效考核，要实行结构化的考核方式，包括集体目标完成的考核、个人目标完成的考核、个人工作数量和工作质量的考核等方面。使个人除了要努力地提高自己的工作数量和工作质量，完成好个人工作目标之外，还要关心组织目标的完成，个人与团队既有区别也有关联。只有这样，工作效率和工作积极性才会出现真正的提高，从“要我做”到“我要做”方面发展变化。

基层国税机关推行绩效管理工作的几点思考

2014-09-01 10:24:00 | 来源：中国税务网-江西省泰和县国税局 | 作者：黄金明

基层国税机关是直接负责征收管理和为纳税人服务的一线单位，如何客观、公正、准确地对基层国税干部的工作绩效作出客观评价，充分发挥他们的潜力和工作积极性，建立一套完善的、符合税收科学发展的基层税务机关绩效管理机制显得尤为重要。

一、存在问题

(一)思想认识不到位。少数单位和个人缺乏完整的绩效管理思想，没有建立一套系统完整的绩效管理体系，没有理清绩效管理的流程，只抓住了绩效管理的某一环节，即绩效考核，把绩效考核等同于绩效管理，将绩效管理简化为对考核表格的设计、填报和认定工作，没有充分认识到推进绩效管理是大势所趋，是转变职能、创新管理的必然要求。有少数干部对绩效管理缺乏系统性认识，对自身角色定位不准，在绩效管理过程中，不是主动参与，而是被动应付。

(二)目标定位不准确。绩效管理定位的偏差主要体现在绩效管理目的定位过于狭窄，往往把目的仅仅停留在给干部分级、发奖金、搞分配上，忽视了绩效管理最终的目的是实现全员管理的改进与提高，导致绩效管理的真正目的无法实现，从而大大降低了绩效管理的功能和作用。

(三)指标设计不全面。税收业务部门和行政管理部门指标设定脱节，二者之间没有实现有效的衔接。一是少数业务部门在目标设定上标准不统一，有的采取经验式决策，有的依据上级指示来设定目标，而对本部门承担的职能现状缺乏系统分析，脱离实际，缺乏针对性。二是目标量化缺乏具体标准，有的过粗，有的过细，有的复杂，有的简单，不利于具体操作实施。三是指标分解方式方法单一，没有真正区分岗位差异，业务基础目标与行政管理目标“权重”不对称，形成绩效考核“两张皮”，执行、考核出现“重此轻彼”或“顾此失彼”的现象，实际的操作中大多采用一些无准确定义的指标来考核干部，导致绩效管理流于形式，出现同一部门不同岗位“闲成猪、累成狗”的现象。

(四)考核标准不规范。考核标准模糊，没有做到对具体岗位进行具体分析，定性化指标太多，难以准确量化，考核执行难。考核者在考核时往往以个人的主观感觉为主，通常根据自己对被考核者的主观印象来进行，以致考核不公正、考核结果指导性不强，影响了绩效考核的科学性。

(五)评估方法不科学。评估指标体系不够健全，主要表现在：一是评估方案涉及评估程序、评估办法不细，评估过程的透明度不强，评估报告未公开，不利于被评估单位进一步改进工作。二是评估重结果，忽视过程。年终考核仅对目标的完成情况进行评估，而对于目标完成的具体效果、运用手段以及在完成过程中目标承担者的努力程度缺乏有效评估。单一化的评估指标无法真正衡量出目标完成的效率和效果，这对于目标承担者来说也是不公平的。三是在评估方法上，过多强调上级业务部门、主要领导的评估而忽视群众第三方的评估，客观上挫伤了少数干部的工作积极性，致使一部分人在工作上只求过得去，不求过得硬，造成人浮于事，得过且过。

二、方法原则

（一）绩效计划应切合实际。当前推行的绩效计划是以“顶层设计”为主，其优点是规范统一，便于考核。但是由于基层部门硬件条件不同，人员数量、人员素质迥异，税源状况不同，征管范围、税源分布不同，地方政府管理方式不同，要求基层的绩效计划不能“一刀切”，而要“求大同，存小异”，既要考虑统一规范，又要兼顾各地实际。

（二）绩效监控要经常化。绩效监控是指各单位对绩效计划目标进行辅导、管理和监督。绩效监控要经常化、组织化、规范化。要在检查管控“周记录、月小结、月（季、年）考评、年总评”过程上下功夫，杜绝“写与做”分离，避免“空对空”。

（三）绩效考核要公开公正。绩效考核就是通过系统、科学的方法评定和测量各个单位、部门、个人的工作行为、工作效果、及其对组织的贡献和价值。要明确考核时间、考核人员、考核范围。考核成绩要及时公开。要以事实说话，坚决杜绝优亲厚友、标准不一。更重要的是不能暗箱操作，考核每一步都要在广大干部职工监督下进行。

（四）绩效沟通要及时。绩效沟通是绩效管理的灵魂和主线，是绩效管理区别于传统考核的重要标志。它贯穿于绩效管理始终，渗透到了绩效管理的各个环节。从制定绩效计划开始，到绩效监控、绩效考核、绩效改进各个环节，要始终保持畅通的沟通渠道。上级部门要尽职尽责、不厌其烦。下级部门或个人要认真对待，及时汇报沟通情况，确保沟通贯穿始终。

三、几点建议

（一）把握绩效核心，建立考评体系。以提升服务水平、工作业绩和队伍素质为目标，全面、客观评价基层干部德才表现和工作实绩，营造健康和谐的竞争环境。在具体操作中，以履行职责和工作完成情况为主要依据，把握“德、能、勤、绩、廉”五个方面，将业务能力、制度执行、民意指数和工作绩效确定为主要考核内容，通过业务考试、日常管理、民主测评、绩效考核四个环节，逐项渗透并最终组成绩效成果，再将绩效考核的结果与公务员的考核评定相结合，从而改进和完善奖惩激励机制，高标准地实现对工作的综合评价，基本上形成以目标管理为依托，以量化考核为手段，以公务员绩效为核心的绩效管理综合评价体系。

（二）突出管理创新，提高考评质效。由于基层各部门性质不同、岗位职责不同，采用固定的办法、笼统的标准，很难达到考核的实效。为此，在考核的内容、方法、管理上要进行大胆创新，着力解决“考什么、怎么考”两大问题。一是在考核内容上力求全面。在考核内容的制定上做到“三结合一突出”，即：结合不同时期的任务，结合不同部门的实际，结合不同岗位的特点，突出以业绩为导向。同时，将潜能开发、业绩提高与个性发展列入考核辅测内容，使考核的内容更加科学、全面。二是在考核方法上力求科学。区分不同岗位的难易程度、任务轻重，设置科学的考核系数，将干部业务能力、制度执行、民意指数和工作绩效等情况分别设置要素、分值、权重的方法进行量化考核，提高考核质量，保证考核结果的客观公正性。三是在考核管理上力求实效。加强对考核工作的管理，组织基层单位进行逐级考核，并及时建立健全公务员考核工作信息台账，提高考核工作的效率和管理水平。

（三）坚持“三个结合”，保证考评科学全面。一是日常考核与考核相结合。解决好日常考核和考核的结合问题，关键是要把日常考核和考核有效的链接起来，在考核的内容和方法上做到互相融通、互为关联。在日常考核中主要以干部履行职位职责情况为基础，突出工作实绩，具体考核出勤情况、着装、行为规范、岗责履行、计划完成、个人奖惩和业务考试等多方面的情况，并建立考核台账，为考核积累资料，提供依据。年终则全面考核公务员的思想素质、理论政策水平、依法行政能力、公共服务、遵纪守法和全年工作业绩累积等方面的情况，并进行民意测评，进而得出民意指数进行具体量化。二是个人考核与部门考核相结合。干部个人考核与部门目标考核之间有着明显的相通性和相融性，两者的工作主体、目标内容和价值取向相同。干部个人考核必须建立在部门目标责任制考核的基础上，两者才能整体联动、协调发展。在干部个人考核内容和标准的设置上，紧紧围绕部门目标层层分解，进而落实到具体岗位，并把公务员对目标任务的执行力、工作作风、服务态度等情况，与部门目标考核一起列入作风建设、目标管理考核督查范围之中，形成上下互动的目标考核体系，从而激发干部的团队精神和爱岗敬业精神。三是领导评鉴与群众评议相结合。不仅注重领导对下属的平时履岗情况进行评鉴，更加注重把群众评议作为公务员年终综合素质测评的主要参考依据。努力使被考核人的上级、同级以及服务对象都能以适当的形式对其进行评价，防止了考核中的权力、人情等因素干扰，体现了评价的多角度、层次性。

（四）注重结果运用，发挥考评导向作用。一是将考评结果与干部考评挂钩。将评价结果直接转化为干部考核等次，较好地避免综合考核与考核“两张皮”的现象。二是将考评结果与干部提拔任用挂钩。规定连续两年以上排名靠前的人员优先晋升职务，排名倒数的原则上当不提拔使用。三是将考评结果与干部教育培训挂钩。针对干部在考核中发现的问题和不足，认真分析原因，制定改进措施，并按照缺什么补什么的原则，有针对性地培养教育。四是将考评结果与干部奖惩挂钩。对成绩突出、排名靠前的干部进行通报表彰、予以精神或物质奖励；对考核不称职的予以通报批评，较好地调动了干部的积极性、主动性和创造性，激发了干部的工作热情。绩效考核工作推行以来，打破了过去“干与不干一个样，干多干少一个样，干好干坏一个样”的局面，有效地发挥了调动干部积极性的作用，促进了税收工作顺利开展。笔者结合长沙市局这一年多来的实践，就如何进一步完善和加强绩效考核工作谈一点认识和思考。

一、长沙市局开展绩效考核工作的主要做法

（一）提高认识促转变。绩效考核是省局在多年来成功实施四项目标考核的基础上适时推出的，符合当前国税工作现状和发展趋势，对工作有明显的推动作用。作为基层，该局在推行绩效考核的过程中，深刻认识到绩效考核工作能否最终取得成功，能否切实发挥提高工作效能、促进工作开展的作用，首要的关键在于全系统干部职工特别是各级领导干部能否正确认识绩效考核工作，能否真正将绩效考核工作落到实处。对此，先后召开了国税工作会议、局长办公会议、局务会议、分线会议等各个层次的会议，布置和落实绩效考核工作，在全系统上下基本实现了思想认识的“三改变、三确立”：改变绩效考核是额外负担看法，确立责任义务意识；改变绩效考核与己无关思想，确立全员绩效意识；改变绩效考核“多做多扣、少做少扣、不做不扣”观念，确立正面激励意识，从思想认识上奠定了绩效考核的工作基础。

（二）加强领导明责任。成立了专门的绩效管理考核工作领导小组，层层下达目标责任，将绩效考核目标分解到每一个干部、每一个岗位，使得人人头上有指标、千斤重担大家挑，形成了一级抓一级，一级带一级，齐心协力抓考核的良好局面。

（三）强化督查提进度。实行严格的督促检查制度，在每月对全局工作完成情况进行讲评的基础上，市局党组成员专门深入各自的联系点，了解考核评比工作进展情况，对工作中的困难积极帮助解决。同时，市局督查组定期到基层单位对考核评比工作进行分类检查指导，对存在的问题及时予以纠正，督促限期整改。工作中，注重“抓两头促中间”，对抓考核工作得力，任务完成好、质量高的单位进行表扬，发挥先进典型的引导作用；对工作落实不力、进度滞后的单位，要求其一把手向市局党组说明缘由，把“推先进”与“促后进”有机地结合起来，促进了绩效考核工作的顺利运行。

（四）完善制度抓实效。制定了《2010年长沙市国家税务局机关绩效管理办法（试行）》、《2010年长沙市国税系统县（市）、区局工作及领导班子成员绩效管理办法》、《2010年长沙市国税系统县（市）、区局工作及领导班子成员绩效管理实施细则》等一整套考核制度，对考核指标的制定、下达、实施、考核和奖励等各方面工作予以规范，为全市系统各级领导班子争创优秀班子提供了一个公平竞争的平台，并指明了方向。考核结束，将绩效考核的结果与奖励、评先评优、职务晋升、干部培训等直接挂钩，明确对在处室评比中，获得一等的，给予所在处室每人1000元奖励；获得二等的，给予所在处室每人800元奖励；获得三等的，给予所在处室每人600元奖励。

经过不断实践探索，长沙市局绩效考核工作取得了初步成效。一是提升了办事效率，促进了干部的自我完善。绩效考核管理理念由干部被动接受转化为主动参与，每个干部都知道自己该干什么，不该干什么，自我管理的约束能力增强。工作推诿、不求上进的人员有所减少，爱岗敬业、遵章守纪的人员有所增多。二是改进了工作作风，进一步提升了国税形象。通过开展全员、全方位、全过程、多层次的评价与反馈，有助于干部及时查找日常工作中存在的不足，通过“挂钩”考核，鼓励了先进，弘扬了正气，促进了工作作风的转变和工作业绩的提升。2010年，在总局组织的全国35个省会以上大中城市纳税人满意度调查中，长沙市局的排名比2008年上升了7位。三是提升了管理效能，促进了税收事业的发展。绩效考核的顺利开展，打破了过去“干与不干一个样，干多干少一个样，干好干坏一个样”的被动局面，有效调动了全系统干部的积极性，促进了各项税收工作的有序开展。2010年，全市国税系统共组织入库税收收入496.1亿元（不含海关代征），为十五期末2005年的3.6倍，占全省国税总量的52.7%，收入规模跃居全国省会城市第六。在市委、市政府组织的绩效考核中，长沙市局名列二等，党风廉政建设工作也被市纪委评为先进单位。

二、当前绩效考核工作中存在的主要问题

（一）思想认识上还存在一定误区。一些干部甚至有一些领导同志认为绩效考核，只能管住“老实人”，干事越多扣分越多，不干事或少干事的反而扣分少，有“吃亏”心理和“抵触”情绪。另有一些干部认为绩效考核就是“优秀领导班子”考核，考的是领导，结果好坏与自己关联不大，即便在领导的要求下去完成工作，也积极性不高，主动性不够，没有真正体现以绩效促工作、以考核提效能的目标。

（二）绩效考核指标体系还需进一步完善。考核目标的确定方式有待研究改进，“重点工作”、“创新项目”等概念难以界定，各部门都站在自己的立场上说话，自己的工作都重要，很多中间才开展的工作，也是一说就是纳入考核，造成下级疲于应付。少数部门的考核内容过细、量化指标过多、分值过于分散，无形中软化了考核指标，使得下面在执行时难以抓住重点。同时，对业务部门的考核大都是硬指标，便于量化，工作绩效如何一目了然，而综合行政部门的工作由于还没有一个科学的量化标准，考核结果只能靠主观去评，难以真实反映工作绩效。另外，有的部门为了便于自己操作，在制定考核目标时往往把能做到的就列上，不能做到的就不列或少列，导致年终考核时扣不到分，自己也都打满分，使得考核流于形式。

（三）绩效考核机制还有待进一步健全。开展绩效考核，核心内容是保证单位的工作目标在优化人力资源前提下得以顺利实现，使“能者上、平者让、庸者退”。但是在实际工作中，绩效考核并没有达成以上目标。现在绩效考核很大程度上是对单位整体工作的衡量，没有最终落实到干部个人头上。对干部个人工作的评价，还是按以前岗责体系的办法在执行。出现了过错，还是依据不同的岗责考核办法予以追究责任。使得干部认为发生过错，已经按相关规定处理了，那么绩效考核中是否再扣分，就与自己没有关系了，更不会意识到由于个人的过错，将会给单位年终绩效考核工作造成什么样影响。

（四）绩效考核结果的应用还有待进一步发挥。一是考核结果的发布没有真正做到公之于众。在考核结果没有产生之前，各被考核单位都会努力打探消息，了解情况。而一旦结果产生了，大家几乎就是只关心哪几个单位是优秀班子，哪个单位是最后一名。而具体考核记扣分的情况就显得不那么重要，有时对本单位的记扣分情况都不十分清楚，没有起到以考核促工作的目的。二是考核结果的应用范围还很狭窄。目前，绩效考核结果主要是拉开干部奖励档次上，由于挂钩的奖金数额不大，不少干部甚至有只要工作没有压力，扣点钱无所谓的思想存在。加上，公务员津补贴即将规范，一旦取消奖金发放，绩效考核不能与经济利益挂钩，考核更难以引起干部重视。

三、加强绩效考核工作的建议

（一）科学设置考核内容。可以将绩效考核分为四块内容来进行考核：一是共性项目。包括学习情况、劳动纪律情况、遵守廉政规定情况、队伍建设情况等。二是履职项目。根据年初工作要点，选取10个以内工作重点项目，进行跟踪检查考核。按月汇总工作落实情况，按季组织抽查考核。三是创新项目。先由单位自定，报分管（或联点）局领导初审，考核领导小组审定。同时，分半年和进行二次评估，重点评是否为亮点项目、落实的效果如何。四是中心项目。如创先争优、作风建设、文明创建等。

（二）合理确定考核程序。建议采取按月收集整理考核情况，按季组织抽查考核，年终综合总评的方式进行。一是按月收集整理考核情况。各处室按月对照所布置工作的安排情况和基层完成情况，填写上月工作情况落实和本月工作安排表，由分管局长签字后报绩效考核办公室。然后在内网上公示10天，检验工作、布置和落实情况，按照有关反映情况计分。二是按季组织抽查考核。在按月收集、整理考核情况的基础上，由绩效考核办公室采取随机问卷调查、检查、明查暗访等方式，每季度考核1次各单位的工作完成情况，并形成考察报告。三是年终进行总评。终了后，由绩效考核办公室汇总各单位4个季度的考核得分，上报党组专题研究，确定各单位的最后等次。

（三）完善考核讲评制度。对各单位工作完成情况实现按月或按季讲评制度，讲评内容包括各单位税收任务完成、各项指标考核结果、税收征管、纳税服务、作风纪律、文明创建、创先争优等各项工作，各处室根据职责进行讲评，讲评时具体到事、具体到人，逐月计分，年底汇总评分。次月由各单位就上月讲评工作的整改、落实情况汇报。同时主管局长对分管工作做出说明意见和补充。最后，由局长对上月工作落实情况进行讲评。这样有利于各单位找到自身差距和存在的不足，形成自我加压、自我提升、比学赶超的良好氛围。

（四）规范考核制定流程。进一步扩大绩效考核制定过程中的参与面，与基层进行充分的信息沟通和交流，充分听取基层意见，吸取一些好的建议，使考核指标更加精炼，更有代表性和可操作性。同时，尽可能在每年年初出台当考核办法，以便于基层按照要求抓落实，推进工作顺利开展。

（五）发挥考核导向作用。绩效考核的结果不能仅仅用在评价一个单位的整体工作情况上，更应评价具体从事这些工作的个人，将绩效考核结果与干部的奖金发放、评先评优、选拔使用等相挂钩，使绩效高的干部有位子、得票子、涨面子，激发干部干事创业的积极性，营造争先创优的良好氛围。同时变领导班子绩效考核为全员绩效考核，将岗责考核体系纳入到绩效考核中来，提高基层干部职工对绩效考核工作的参与感，增强责任心，激发创造力，更好地发挥以考核促工作的导向作用。

（作者系长沙市国税局党组书记 易晓雄）

第五篇：区地税局推行绩效管理考核工作新机制

区地税局推行绩效管理考核工作新机制

近日，区地税局根据区委、区政府“大督查”工作机制要求，结合省市局有关工作精神，对各职能科室、税务分局、稽查局实施开展绩效管理，设置了改革发展、依法行政、税务形象、满意服务等四大类考核内容，形成了权责一致、执行通畅、监督有力的全方位管理工作新机制。

一、科学制定绩效管理考核办法

（一）下单子，科学制定考核绩效管理目标

围绕区委、区政府交办的重点工作，结合区地税局2015年创新项目，选定培育涵养优质税源、优化收入结构、促进产业集聚区、提升战略性新兴产业、落实税收优惠政策、确保政令畅通等项目作为绩效管理的重点。按照可量化、可衡量、可实现的要求，将责任落实和考核内容细化分解为考评目标，做到任务到人、目标到岗、责任到位。绩效考核以《税友龙版》系统、完成工作的各项原始记录为主要依据，方便数据的采集、监控、查验，实现考核工作无死角、无遗漏、无偏差。

（二）钉钉子，动态监控绩效管理考核过程

强化绩效考核的过程监控和动态管理，根据设定的绩效管理考核工作目标的季度、半、考核节点，掌握被考核单位的工作进度和重点指标完成情况。针对绩效考核反映出来的情况和问题，纵向和区委区政府及省市局的要求比，横向和同系统兄弟单位的先进做法经验比，查找分析原因并制定相应的整改措施。确保本制定的绩效计划得到有效的贯彻执行，全区重点工作任务和重点政务督查事项能够保质保量完成。

（三）抽鞭子，切实运用绩效管理考核结果

经过自行填报——考评主体审核——绩效办复核形成的最终考评结果，将报送至局长办公会议，作为干部问责、单位和个人评先评优的主要参数。对优秀的科室（分局）和个人在系统会议上，给予表彰，颁发荣誉证书；对考核不合格的科室（分局）和个人实行行政问责，给予通报批评，约谈科室（分局）负责人和相关责任人，责成其提交书面的整改意见。

二、实施绩效管理考核工作带来的新变化

（一）机关效能得到增强

通过发挥绩效办协调、考评、监督作用，进一步增强地税部门的执行力、战斗力和服务力，全面落实全区“三个一”的工作机制，使“下单子、钉钉子、抽鞭子”更加具体。抓人促事，对责任人开展绩效评价，形成“压力氛围”。既看重结果也看重过程，在年终评功过、论奖罚，营造出浓厚的干事创业新氛围。

（二）队伍管理得到创新

实施绩效管理考核，是适应经济社会发展新常态的内在要求，也是带好税务干部职工的有效抓手。细分明确的责任有效地解决责任重叠和管理真空，改变了以往上级抓一抓，下边动一动的被动的、从属的工作管理状态，形成了管理规范、工作有序、考核量化的工作管理新模式

（三）作风建设得到深化

通过设定绩效考核目标，制定绩效考核标准，落实绩效考核责任，实现了“事事有人做，人人有事做”。强化绩效考核结果运用，抓督查抓反馈，切实体现了干与不干、干多干少、干好干坏不一样，倒逼干部职工改进工作作风、提升工作效能，让一批想干事、能干事、能干成事的优秀税务干部脱颖而出，展现税务部门新形象。