对战略绩效管理承担责任

第一篇：对战略绩效管理承担责任

对战略绩效管理承担责任

成功的咨询经验表明：无论是设计战略绩效体系，还是实施战略绩效体系，公司的高层管理者、中层管理者、人力资源部、员工自己，都要承担相应的责任。可以说：对任何一家公司来说应该是“全民参与、各司其职”。当然，对于不同行业不同发展阶段的公司来说，承担的责任不尽相同，但是大多数的公司都应该明确高层管理者、中层管理者、人力资源部、员工自己的责任，分别是：公司高层管理者在战略绩效管理系统中承担的责任

传达并解释公司战略目标、经营重点和衡量绩效的标准；组织制定公司的年度经营目标，提供各种资源和政策支持；经营绩效计划循环启动之前组织各级主管进行正式的沟通；积极通过战略绩效管理系统充分展示承诺；

定期组织主管进行战略回顾研讨，讨论存在的问题，深入理解产生现有问题的根本原因；与部门签订绩效合约；

组织开展中高层管理人员的绩效述职报告。

公司中层管理者（主要是指部门负责人）在战略绩效管理系统中承担的责任

同员工进行一对一的面谈，讨论制定绩效计划和个人发展计划；为下属员工提供持续的绩效指导和反馈；

定期对下属员工进行公平的绩效评估，并进行即时激励，向员工反馈绩效评估的结果；

参加公司组织的中高层管理人员的绩效述职报告会议；组织部门内部员工绩效合约的签订工作；

与下属员工沟通确定绩效目标改进与个人发展的计划。

员工在战略绩效管理系统中承担的责任

在上级主管的帮助下制定自己的年度目标责任计划，在实施过程中分解到月度（或者季度、半年度）；

根据个人绩效计划检查自己的工作进度，并主动向上级寻求反馈；

按照事先确定的个人绩效计划，对自己月度（季度、半年度、年度）工作目标完成情况进行评估；

对自己的个人绩效和个人职业发展负责，寻求更高的职业发展目标；

公司人力资源部在战略绩效管理系统中承担的责任

负责战略绩效管理的组织、实施、调整、监控和培训工作；

负责为战略绩效管理提供专业技术支持。

上述管理实践表明：那些想通过战略绩效管理来提升组织业绩的公司，通常需要公司的高层主管们来主导整个战略绩效管理系统，而人力资源部仅仅提供专业技术支持！

第二篇：战略绩效管理培训心得

关于绩效管理培训的认识

第一、绩效依据于战略而存在，没有战略，绩效就失去了对比和意义

第二、绩效就是结果+行为，“绩效指行为和结果。行为由从事工作的人表现出来，将工作仸务付诸实施。行为不仅仅是结果的工具，行为本身也是结果，是为完成工作任务所付出的脑力和体力的结果，并且能与结果分开进行判断”

第三、绩效管理的根本目的是持续改善组织和个人的绩效，是各级管理者为了达到组织目标对各级部门和员工进行绩效计划制定、绩效辅导事实、绩效评估和沟通及绩效激励的持续循环过程

通过以上绩效管理培训认识，我认为要想做好公司的绩效管理，主要应从以下几个方面做起：

首先得制定出公司完善的、切实可行的战略规划并进行宣贯，使公司的每一个部门、每一个成员都了解和知道，目的是让每一位员工都有明确的方向感和战略使命感。

其次是在管理主体上：从人力资源为主向直线经理人为主转变的前提下，要求全员参与，对每一公司、每一部门、每一员工，既有目标的分工又有任务的下达，在这其中关键的一环是要制定完善的沟通途径，不但要制定有效的自上而下的沟通机制，而且更为重要的是建立好自下而上的沟通机制，对运行中出现的问题不断的进行沟通和协调，通过先自上而下再自下而上再自上而下的循环往复的沟通，使每一个公司、每一个部门、每一个员工都了解到公司的战略规划、公司的经营目标。

第三，在绩效管理实施过程中，必须塑造公司整体的、积极向上的企业文化，必须为员工树立端正的价值观，必须制定出客观、公正的衡量个人贡献的标准，因为绩效管理是一种绩略导向的管理思想，其最终目标是建立企业的绩效文化，形成具有激励作用的工作气氛。文化与战略相辅相成，没有正确文化的指导，难以形成组织需要的绩略结果；而没有好的绩略管理则难以保证正确的文化方向，也就是企业文化和企业战略是相辅相成，紧密联系的。

第四，公司在进行绩效管理的过程中，不但要关注公司的战略规划、公司的经营目标，而且要制定公司每个人的职业生涯发展规划，使员工的个人发展与公司的战略目标、经营目标同步发展，让员工在为企业创造价值的同时实现个人价值，只有这样才能真正使每一位员工对公司的绩效管理行为产生认同感，从而自觉主动的参与到公司绩效管理的工作中，从而真正实现公司的绩效管理循环提升。

总之，通过学习使我认识到，要想做好公司的绩效管理，首先要制定出公司行之有效的战略规划做为绩效管理的方向和目标，其次要有优良的企业文化做为支撑，而后在有效沟通的前提下达成全员认同，从而达到绩效管理的成功管理和个人的良好发展，最终达到公司经营业务、企业目标的循环提升，为下一阶段的绩效管理、为下一阶段的个体和组织绩效提供持续发展的条件和基础。

具体实施中，要避免以下错误

1、意识上要纠偏，包括（1）绩效管理目的要认识清楚，认识到绩效管理的最高境界应达到公司经营目标、发展规划和个人发展的良好结合（2）绩效管理的主体要清楚，应从人力资源为主向直线经理人为主转变，带动全员参与（3）绩效管理的重点要把握住，要关注战略计划和行为。

理念失误、主体借位、客体偏移、方法不足

•对二绩略管理的认识存在误区，绩略管理的目的

•认为绩效管理只是人力资源部门的亊，越俎代庖，直线绉理没有収挥作用。

•把绩敁管理的重点放在结果上，缺乏对戓略、计划及行为的关注，丢了西瓜，捡了芝麻。

•绩敁管理的各种方法及技巧单独使用，难以収挥组合功敁，导致亊倍功半。

打开绩效黑箱打开绩效黑箱绩敁黑箱的产生呾形成源二管理者们对绩敁管理的种种不当的认识，打开绩效黑箱，实现管理绩敁，企业的人力资源呾各级管理者必须实现以下四个方面的转发：在管理理念上：从单纯考核向系统思考转变

在管理主体上：从人力资源为主向直线经理人为主转变

在管理客体上：从关注结果向关注戓略和计划转变在管理方法上：从机械的细节向原则下的灵活多变转变

绩敁管理是一个有机系统，需要具备两大基本前提：清晰的戓略觃划及绉营目标；事是明晰的组细结构及运营方式。戓略不清晰，则目标难确定，组细结构丌明确，则戓略难分解！

企业的戓略决策丌是随意的，而是一个逡辑的思考的过程，拍脑袋决策制订不出清晰的企业戓略，同样科学的推算也算丌出企业戓略。企业戓略决策既要拍脑袋又要科学推理，是拍脑袋呾科学推理的统一！企业的组细结构及运营方式是否明确，我们通常会依据“一书两图两机制”来迚（岗位说明书、组织系统图、职位系统图、董事会运行机制、组织运行机制）

指标分解难题的破解方略指标分解难戓略目标的分解由一系列的方法呾工具组成，它以四次会讧为主线，以鱼骨图呾戓略地图为分解工具，以绉营计划书呾绉营目标责仸书为载体、以绉营计划制订流程为挃导的一个相互支撑的有机系统。我们称乀为42111的绩敁计划制订方法。董事会目标确定会、经营层经营计划协调会、董事会经营计划质询会、经营目标合同签订会、主线 戓略地图、鱼骨图工具

经营计划书（一书）、经营目标责仸书（一合同）载体

经营计划制订流程程

第三篇：绩效管理战略10步法

绩效管理战略10步法

在未来几年，企业可能需要重新评估其人力资源管理的价值，并需意识到员工规划和绩效管理是提高企业竞争优势的重要手段。

一个总部位于英国的全球主要金融企业意识到自己面临着严重的挑战，因为它发现自己没有完善的执行官继任计划。这一需求推动了企业管理者制定绩效管理方案，将公司的200名员工都列为执行官职位的继任候选人。除了执行官及其人力资源部的领导之外，公司的所有员工，包括200名候选人无一知道谁将成为公司的新领导。这可能是世界上同类事件中最为独特的了。在该案例中，公司制定了一个卓越的目标，并带领员工朝该目标发展。

那么如何才能制定出优秀的绩效管理计划，从而提高企业的竞争力呢？以下是我认为对开发有效的绩效管理战略至关重要的十个步骤：

——明确推动制定绩效管理解决方案的需求。如上文提到的金融组织一样，制定绩效管理计划的目的是为了培养继任人选吗？制定计划是为了改善表现不尽如人意的组织的绩效吗？

——确定战略的发展方向。举例说，当波音意识到与主要竞争对手Airbus产生差距时，公司开始反省其员工的组织形式。它发现，若要打败Airbus，波音就需如Airbus一样，赢取外部的企业战略合作伙伴。波音的自我检查引导其制定出了合适的战略。

——确保业务与战略挂钩。在银行业，兼并极为常见。如果您的企业有很多业务部门，并且有一些是通过新近的收购而获得的，那么确保您的业务与战略挂钩就更为重要。

——确保公司的员工都是需要的人才。不要想当然地以为您了解自己员工的技能。五个不同的管理者对同一个员工能力的评价可能产生五种不同的结果。

——根据一致的标准评估员工。如果您评估员工的标准在变化，您将不能建立评估员工表现的统一标准。而如果没有这种标准，就无法衡量进展。

——让员工清楚了解自己的表现是否与公司战略相符。为您的绩效管理架构创造一个开放的交流平台。

——为员工提供职业发展机会。牛津管理评论消息：一旦战略制定，即要确保业务与战略的一致性，并开始与员工在企业目标上进行交流。当知道公司的整体战略及其个人参与部分时，员工情绪会提高，将非常乐于学习如何专业地提高自己的水平。为您的员工描绘一幅蓝图，让他们清楚知道公司管理者的职责和责任，并通过提供发展机会建立员工的自信。

——将员工的能力与职位挂钩。您不仅需要了解您员工和管理者的技能水平，并且还需要知道他们具备何种能力。举例说，您非常优秀的会计师可能还具备良好的撰写能力。在同时掌握金融和写作的基础上，她可能成为投资者关系部的优秀员工。

——鼓励员工往有助于实现企业目标的方向表现。培训可为员工传授所需的技能，但并不会改变行为表现。牛津管理评论消息：当一个组织的领导对绩效管理架构表示出信任并亲自进行实施时，员工的表现也会随之改变。

——找出差距并长期监控。找出培训与指导的方法，建立员工的责任心。改变往往使人们极为不安，您可通过使管理者也投入到部门的发展中，来减轻员工的此种不安。让您的管理者成为平和的指导者，而非严肃的训练者。

第四篇：战略绩效管理复习重点

战略绩效管理开卷资料

一、绩效考评和绩效管理的区别

绩效管理是一种对公司的资源进行规划、组织和使用，以达到某个目标并实现顾客期望的过程，也是管理者与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题进行持续沟通的过程，是一个有计划、有准备、有指导、有沟通的循环过程，既重视结果，亦重视行为，而绩效考核仅仅是绩效管理过程中的一种手段。

要回答绩效考核和绩效管理之间的区别，就必须首先弄清楚什么是绩效管理，绩效考核。绩效考核只是绩效管理的一个阶段，一个环节，离开绩效管理谈考核，无异于缘木求鱼，舍本逐末。

绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中，经理与员工在沟通的基础上，帮助员工定立绩效发展目标，然后通过过程的沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。在此基础上，作为一段时间绩效的总结，经理通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，找出员工绩效的不足，进而制定相应的改进计划，帮助员工改进绩效提高中的缺陷和不足，使员工朝更高的绩效目标迈进。绩效管理首先是管理，管理的所有职能它都涵盖：计划、组织、领导、协调、控制。而绩效考核包括在完整的绩效管理当中，只是管理的一个环节。两者既有联系，也有区别。绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是为了员工和他的直接主管之间达成共同协议。协议包括：期望员工完成的工作目标；员工的工作对公司实现目标的影响；

以明确标准说明“工作完成得好”是什么意思；员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效；工作绩效如何衡量，即绩效标准是什么；指明影响绩效的障碍并提前排除或寻求排除的办法。

而绩效考核是依据既定的标准，通过一套正式的结构化制度和系统的方法来评定和测量员工对职务所规定职责的履行程序，以确定其工作成绩的一种管理方法，是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评.绩效考核是收集、分析、传递有关个人的在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。

总之，绩效管理是经理和员工的对话的过程，目的是为了帮助员工提高绩效能力，使员工的努力与公司的远景规划和目标任务一致，使员工和企业实现同步发展。

二、绩效考评的目的（多角度）

1、对员工的晋升、降职、调职和离职提供依据；

2、组织对员工的绩效考评的反馈；

3、对员工和团队对组织的贡献进行评估；

4、对员工的薪酬决策提供依据；

5、对招聘选择和工作分配的决策进行评估；

6、了解员工和团队的培训和教育的需要；

7、对培训和员工职业生涯规划效果的评估；

8、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。

三、关于年终考核（戴维舒斯特）

1.这是一种很好的激励办法，让员工知道自己的不足，又指出其的优点。让员工更加卖力为公司工作。

2.这是一个团队！团队体现出的是协作，而不是个人。在这团队里的每个人都知道，大家只有相互帮助才有获得更高的荣誉。所以，他们懂得奉献，懂得付出。

本案例读来感情很细腻，感受到一个工作小集体成员间互相帮助、共同发展的和谐而积极的氛围，在这样的工作环境中工作，令人心情愉快，相信各种才能也能发挥到尽致；看来管理大师梅奥的观点是对的：人际关系是提高劳动效率的关键因素。

本案例涉及到薪酬的构成、功能等有关知识，不过要求读者用创新的眼光去看待本案例。课件讲述中曾提到薪酬包括非金钱奖励和金钱报酬，金钱报酬又包括非直接报酬和直接报酬，作为直接报酬中的一部分——奖金可有许多形式，这些形式可根据组织具体情况灵活决定和实施；至于具体某一奖金方式是否适用，其判断标准是该奖金方式能否有利于吸引人才、留住人才和激励人才。显然，在遵循这一标准的前提下不拘一格地、创新地采用新颖的奖励方式，定会收到出其不意的效果。

四、作为管理者，如何做年终考评 年终的绩效考核无论对于管理者还是员工，都是一个不容回避的话题。因为无论如何，对于个人的评价和考核总是会引起被评价者的关注和敏感，特别是这个考核的结果在很大程度上将影响到他下一年工作，以及晋升、福利薪酬等利益。

第一步：准备

成功的关键在于事先充分的准备。在绩效考评中，充分的准备意味着首先要制订考核的目标，并且要确保员工都明确他们的目标。

目标好比路线图上的方向标，你的组织好比路线图，只有在明确了目标的前提下，员工的工作才会有方向性。如果员工在他的工作中都找不到方向，你又如何期望他达到目标，控制他的工作进程呢？而让员工自己制定他们的工作目标又是促使员工提高效率完成目标的关键。在自我的约束下，他们会更加地努力以实现自己的目标。

第二步：评估管理者关键的职责在于对员工的业绩做出及时的评估和反馈。尽可能快地对员工的业绩做出反馈，被证明在提升员工的业绩方面是最有效的。如果在一项工作结束数周以后，你才跟你的员工交流，这项工作他做得如何的糟糕，或者是如何的出色，对于员工而言是非常不公平的，也是非常低效的。尽快地让你的员工了解他们的工作状况，可以帮助他们及时找出问题，复制成功，提高绩效。

其实，在开展绩效考核工作的过程中，管理者最担心会出现的情况就是：员工的敌对和不理解。管理者之所以回避将考核的结果反馈给员工，就在于害怕引起员工的敌对情绪。他们把绩效考核看作是一场他们与员工之间的斗争，这也是管理者与员工之间缺乏沟通的一个结果。

如果绩效考核工作成了管理者与员工沟通他们工作方式和进展的唯一时间，特别是如果员工认为这样的考核将会对他们薪酬的调整带来重大的影响时，考核工作将会占用管理者和员工的大量时间。特别是如果因此而让整个讨论过程都充斥着紧张的气氛，那么这样的讨论也必将不会是一个成功的交流。当被问及这样一年一度的考核会让人联想到什么时，绝大多数的员工都把它看作是“一次到负责人办公室的旅行”。那么，如何减少绩效考核工作参与人员的恐惧和焦虑，相互之间不间断的沟通是关键。

第三步：回顾相关的文件

在和员工共同开展绩效考核工作之前，回顾一下这一年来的所有文件；回顾一下，在年初与员工共同制定的工作目标、工作计划书，这一年来与员工相关的所有纪录文件。

管理者需要翻阅一下这一年来所有与员工开会的会议纪录，起草一份有关员工绩效的总结文件。同时，也要给员工一个机会，让他们也总结评估一下自己这一年的绩效。然后，在正式的评估开始之前，管理者和员工要首先讨论一下这一年来员工所取得的进步，这样可以使员工在整个考核过程中保持一个积极的态度，并且可以让他感受到他将接受的是一个公正的评估。这也是减少员工不理解的一个有效方法。

第四步：选择合适的地点

与员工沟通评估的结果，地点的选择也非常重要。而通常，管理者选择的沟通地点就是他们的办公室，而这恰恰也是最坏的地点。管理者的办公室不能体现沟通双方的平等性，不管这里是多么的好，也不管你与你的员工共事了多长时间，这里始终是你的领地。第五步：考评信息的清楚传递

把你对员工的评估结果，用最简洁的语言传递给他，不要用任何的专业术语，也不要琐碎冗长。即使评估的结果很可能会让员工失望，五、员工冗余 编码效率：Coding Efficiency（机理类比）一个小公司根据业务情况需要40人，“一个萝卜一个坑”，正常情况下，运作比较好。但是一遇到人力资源市场上的风吹草动，公司离职5人，业务马上无法正常开展了。为了解决这个问题，公司领导决定冗余配置各个岗位，原先需要40人，现在配置60个人，一般性的人力资源市场干扰，不会引起业务中断。实际需要的人员配置和冗余后的人员配置之比可以称之为人力使用效率（类似编码效率是原始信息比特和冗余后信息比特的比）。上面例子的人力效率就是2/3。我知道有一个县的税务部门额定编制15人，实际在岗人员达45人，人力效率是1/3，超级冗余。

人力使用效率越小，冗余度越大，人力流失对业务的影响较小，但人力成本上升；相反人力效率越高，冗余度越小，人力流失对业务的影响较大，但人力成本较低。

很多事情都是有利必有弊，有得必有失，我们所能做到的就是通过折中的方法，找到中间某个平衡点作为稳定的工作状态。

六、绩效评价指标设计

P156 P256

七、绩效评估中容易出现的偏差

P235

一、光环效应：由于被考核者在一个品质上表现得比较优秀，结果考核者在对其进行考核时对他的其他品质也都做出了比实际水平高的考核。出现光环效应的原因是考核者犯了逻辑错误，混淆了不同考核维度的含义。例如，一个被考核者从来不缺席或迟到，我们可以认为他是可靠的，但有的考核者进而推论认为他是正直的，从来不会利用组织的资源牟取个人私利，这种推论就是没有依据的，犯了光环效应的错误。

二、趋中效应：倾向于将被考核者所有的品质都考核为平均或接近平均的水平。在从1—5分的考核标准中，常常将被考核者考核为3分。

三、过于苛刻：倾向于将被考核者考核成为低于平均水平。

四、过于宽容：倾向于将被考核者考核成为高于平均水平。

五、近因效应：考核中较多受到被考核者最近的行为表现的影响，忽视其在整个考核期中最普遍的行为表现，仅仅根据最近的行为表现做出考核。

六、首因效应：考核中较多地受到对被考核者的第一印象影响，忽视其在整个考核期中最普遍的行为表现．仅仅根据对其的第一印象做出考核。

七、推理错误：在进行绩效考核时做了一些错误的不符合逻辑的推理。例如，某个员工学历较高，考核者就由此推断出他的工作能力一定很强，进而推论出这名员工的绩效一定很好。

第五篇：《基于战略的大学绩效管理》读后感

《基于战略的大学绩效管理》读后感

工作之余，有幸拜读了《基于战略的大学绩效管理》这本书，该书紧扣大学的社会职责和自身追求，在分析我国大学管理现状的基础上，吸收大学管理改革实践的新情况和研究的新成果，借鉴先进的管理科学理论，提出了在大学管理中实施基于大学整体发展战略的绩效管理方法及绩效文化的建设路径。

大学管理，就是要合理调配和使用有限的人力、物力、财力、时间、信息等教育资源，以达到为国家培养更多更好的人才和创造更多更好的科研成果的目的。大学管理首先要体现为办学者和管理者的责任和使命，实质就是学校的办学者、管理者领导和组织师生员工为实现共同目标和完成一定任务所进行的一种活动。

在大学管理中应用绩效管理，可有效提升大学管理人员的绩效和管理水平。大学管理是高校实现其教学、科研两大社会功能的基础。随着我国高等教育改革的深入，高校发展面临着新的形势，国外先进办学理念及科学管理方法的逐渐来袭，为全面提升我国高校管理能力提供了必要的物质准备。

对大学办公实施绩效管理，既是突破旧的管理模式，增加学校自身竞争力的需要，也是提高整个高校管理办公人员素质的重要途径，它最终可以促使和引导学校与教职员工的个人发展达到双赢的状态，提升高校的整体竞争实力，最终与国际接轨，实现靠近、比肩乃至超越国际名校的战略目标。

高校人员的绩效管理是指为实现高校发展战略和目标，采用科学的方法，通过对管理人员的行为表现、工作态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动管理人员的积极性、主动性和创造性，不断改善管理人员的行为，提高管理人员的素质，挖掘其潜力的活动过程。高校在发展战略既定的前提下，遵循目标管理原则来构建管理人员的绩效管理体系，这样更容易调节和带动全体管理人员的积极性，管理效率将会明显提高。

在我国高校普遍采用的目标管理法中，绩效管理在高校管理中的应用当前还存在一定的问题，综合体现在两端环节（岗位分析和绩效考核结果应用）忽略，中间两环节（绩效计划和绩效考核）实施不到位，这样绩效管理实施中，没有形成持续推进的循环，由于没有了“根本”，中间环节实施起来也就难免流于形式。

管理本身是一个动态的过程，绩效管理亦是如此；而绩效沟通作为绩效管理的核心内容，将高校管理的绩效管理持续改进；绩效问责作为对绩效管理整个项目的监督，更是提升整体提升了高校管理的整体水平。

在实施绩效管理的过程中，在岗位分析、制定绩效阶段，必须正本清源，将高校管理的服务职能摆在基本职能的首要位置，确立“以人为本”的管理、服务理念。必须遵循动态管理原则，高校管理中目前存在的种种问题也只有在动态管理的框架内才能得以妥善解决。高校教师的绩效评价不仅要注重过去所取得的成绩，更要注重对现状和未来能力发挥态势的考察和分析，这样，才能更好地促进高校教师教学和科研的积极性。

绩效沟通是绩效考核的核心。要使绩效管理取得理想的效果，绩效沟通犹为重要。高校管理要重视绩效沟通、建立沟通制度；建立开放式的绩效沟通网络；建立绩效问责，以绩效为核心，对高校权力进行监督以及对过失权力进行责任追究。

大学是教学与科研的前沿阵地，只有实施绩效管理，科学合理实施岗位分析、绩效制定、绩效考核、绩效反馈四阶段管理，提高大学管理者的服务意识、业务水平和创新能力，以绩效沟通为绩效管理的核心，实施动态的、持续改进的绩效管理与绩效问责，才能使大学管理朝着健康、有序、持续提升的方向发展。