企业人力资源绩效管理的战略分析

第一篇：企业人力资源绩效管理的战略分析

企业人力资源绩效管理的战略分析

摘要：绩效管理要注重指标的设定及方法的引导，以达到企业要进行考核的效果。

关键词：企业；人力资源；绩效管理；战略绩效的性质和特点

谈及绩效管理，首先应了解绩效的性质和特点。绩效有多因性、多维性、和动态性。

（1）绩效的多因性。包括内因和外因。内因，职员工自身的主观因素，如：员工的激励和技能。外因，指客观因素的影响，如：环境与机会。

（2）绩效的多维性。即，绩效是从多方面来考核的，只是侧重点不同而已，如：考核工人可以从任务完成数量、质量、出勤、消耗材料多少等方面综合评估。

（3）绩效的动态性。员工绩效不是一层不变的，考核员工的表现要注重长期性和持久性。绩效管理的实用性

一个有知名度的企业，应该聘用优秀的人力资源管理者，提倡选拨任用有服务意识的专家型人力资源管理者。用科学的方法为企业策划宏伟战略目标、用其超常的智慧为企业配置合理的人才队伍，充分调动员工的积极性、主动性和创造性。挖掘一切潜力，打造企业品牌、共同为企业的发展呕心沥血。

当今许多企业存在的典型问题就是：专业知识型人才老化、重要岗位缺少后备补充人才、并伴有特殊技能人才流失等现象。那么如何来解决这些问题？这恰恰是企业人力资源管理者应尽的职责。俗话说：交了徒弟饿死师傅。中国自古有留一手的习惯。当然过去的社会信息极少，进步缓慢，而且是靠个人手艺或功夫便能生存，甚至一辈子都有了保障。可是现代化的社会进步迅速，环境复杂，不是任何一个人单打独斗便能成功，因此不赶快把下属培养好，可能连师父的饭碗都不保。因为无法发挥组织的效能，部门绩效不好，主管便要下台。这不单单是培训的事情，更应该让绩效考核激励和鞭策员工上下提高竞争和危机意识，不断丰富知识和提高自身素质。在绩效考核后，制定相应的奖惩措施。惩罚消极怠工、滥竽充数的员工，并同时奖励爱岗敬业、以厂为家的优秀员工。如此奖罚分明，必然会在企业中形成一种正义的风气，为培养员工的积极性和创造性奠定基础。如此可以做到最大限度地避免人才流失，提高对企业的忠诚度。掌握绩效管理的设计方法，进行绩效管理方案设计

绩效管理系统设计四阶段法是当今比较常用的一种绩效管理方案设计。企业绩效管理作为一个完整的人力资源子系统，他是由定义绩效、绩效考评、绩效反馈、和绩效改善四个阶段所组成。

（1）定义绩效。在拟定方案之前，首先明确企业发展战略，了解企业文化，明确了目标和方向以后，根据岗位说明书对企业进行岗位分析，定义绩效。

（2）绩效考评。这是绩效管理系统的主体部分，表现为在定义绩效的基础上制定出一个健全合理的考评方案并实施绩效考评。考评方案主要包括考评的内容、考评的程序、考评的组织者、考评人与被考评人以及考评结果的统计处理。其中，选择合适的考评方法、设计出可行的考评表格是最关键也是最有难度的工作。

（3）绩效反馈。绩效考评的结果反馈给员工本人，是为了让员工正确地认识自我、评估自我。客观合理的考评结果可以真实地说明员工达到组织所期望的标准的程度，其不足之处经过分析，便成为有针对性的企业培新的需求。

（4）绩效改善。绩效改善即不仅要提高各级员工的素质，更重要的要通过员工素质的提高，促进和带动组织整体素质和工作绩效的提升和发展。绩效考评的方法与应用

4.1 绩效考评效标的类别

（1）特征性效标。即考核员工是怎样的一个人，侧重点是员工的个人特征。如忠诚性、可靠度、沟通能力、领导技巧等，是最常用来考评绩效的特征。

（2）行为性效标。其侧重点是考核员工如何执行上级指令，如何工作。这类效标对人及接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。如服务行业的服务人员或警卫是否对顾客保持愉悦的笑容和友善的态度，对公司的影响很大。（3）结果性效标。其侧重点是考核员工完成哪些工作任务或生产了那些产品，其工作成效如何。结果性效标最常见的问题是若干质化指标较难以量化。

4.2 常用的绩效考评方法

（1）结构式叙述法。结构式叙述法属于行为导向型主观考评的方法，他是采用一种预先设计的结构性的表格，由考评者按照各个项目的要求，以文字对员工的行为作出描述的考评方法。

（2）图解式评价量表法。属于综合型绩效考评方法，再考评要素选择确定以及考评人存在问题的情况下，本方法极容易产生晕轮效应或集中趋势等偏差。

（3）合成考评法。为了提高绩效考评的质量，有些企业将几种比较有效的方法综合在一起，采用合成的绩效考评的方法，也属于综合型绩效考评方法。

另外，日清日结法也是较常用的一种综合型绩效考评方法。

4.3 绩效考评指标和标准体系设计

固定形式的绩效考评通常采用问卷调查法，非固定形式的绩效考评通常用头脑风暴法。

问卷调查法是采用专门的调查表，在调查表中将所有与本岗位工作有关的要素和指标一一列出，并用简单明确的文字对每个指标做出科学的界定，再将该调查表分发给有关人员填写，收集、征文不同人员意见，最后确定绩效考评指标体系的构成。

头脑风暴法出现以后，受到社会的普遍关注，被人们广泛地接受，并在各自的实际工作中推广应用，其根本原因在于本办法更加强调团队合作的精神和发挥集体的力量。

随着知识经济时代的到来，企业管理环境发生了巨大的变化：外部市场变化越来越快；企业内组织结果扁平化，管理者职权范围扩大化；参与式管理、团队协作、矩阵式管理模式的出现，等等。这些变化要求企业采用参与式管理和更多的授权，更加关注客户服务质量，加快建立职业经理人队伍，以及采用更加科学的考评方法。

下面以某企业为例，简单设计一个指标考核体系：

某企业实行经理负责制，下设五个管理部门：(1)市场营销部(2)生产部（3）技术部（4）采购部（5）人力资源部。

那么，应该对这五个部门按照成本指标、质量指标、经济安全指标，分别制定更加具体的考核指标。这样才能从实际出发，制定切实可行的考核指标，以期达到更加有力的考核效果。

（1）市场营销部。①成本指标：投诉率、销售费用率、销售议价水平。②质量指标：市场占有率、销售额、销售增长率。③经济安全指标：回款率、净利润水平、库存水平、客户增长率、客户流失率。

（2）生产部。①成本指标：生产量、设备利用率、设备寿命、材料利用率。②质量指标：合格率、返修率、事故率、理赔率。

③经济安全指标：原材料周转率、存货周转率、半成品周转率。

（3）技术部。①成本指标：开发费用、开发成功率、市场应用水平、返修退货率。②质量指标：开发成果达标率、及时性、市场应用成熟度、销售增长率。③经济安全指标：新

产品开发周期、新产品开发率、应对市场水平。

（4）采购部。①成本指标：采购成本水平、材料库存率、议价水平。②质量指标：合格率、完全利用率、新材料及时水平。③经济安全指标：供应商流失率、供应商增长率、采购主动水平。

（5）人力资源部。①成本指标：开发费用、薪酬控制水平、劳动纠纷发生率、招聘成本增长率。②质量指标：。员工贡献率、筛选合格率、培训合格率。③经济安全指标：员工流失率、劳动纠纷败诉率、员工不满意率、员工违纪律。

按照以上指标考核体系，采用结构式叙述法与图解式评价量表法相结合的综合绩效考评办法，通过问卷调查的形式，对该公司各部门进行绩效考核，以此获得该公司各部门的指标完成情况。然后针对考评结果进行总结，并按照拟定的绩效考核制度进行公正的奖惩，来推动企业的发展。企业经济的腾飞基于战略的规划、绩效的管理、指标的考核、员工的激励等，所以人力资源绩效管理为企业在公开、公平、公允的竞争形势下发展，并促进社会和谐有着战略意义。

第二篇：烟草企业人力资源战略分析

烟草企业人力资源战略分析

无论国家之间，还是企业之间的竞争，人才都作为“第一资源”，而列现代企业管理的四大支柱之首的人力资源管理，对于挖掘人的才能和潜力所起的作用毋庸置疑。马克思主义认为：人是生产力中最活跃的因素；美国管理学权威彼德.杜拉克说：“企业或事业唯一的真正资源是人。管理就是充分开发人力资源以做好工作。”在现代烟草企业管理中，人力资源管理战略对烟草企业的未来发展至关重要。

一、人力资源管理战略的重要意义

人力资源管理是烟草企业提高效益的基础。人力资源管理职能可以帮助现代烟草企业实现其主要的战略目标：降低创造价值所需的成本并通过更好地满足顾客的需要来增加价值。从战略的角度上讲，人力资源是企业的一种长期财富，其价值在于创造企业与众不同的竞争优势。任何成功的企业，其成功的根本原因在于拥有高素质的企业家和高素质的工人。在经济全球化浪潮汹涌的今天，相对于人力资本而言，资金、原材料和机器设备等传统竞争手段的有效性正在减弱。人力资源在企业整个资源结构中处于越来越活跃的状态，人力资源及其创造力正在成为价值创造之源，在企业成长中的贡献越来越突出，因而人力资源管理自然成了现代管理的焦点，拥有高素质的人才，才能保证企业在竞争中的突出优势，才能立于不败之地。

人力资源管理是我国烟草企业获取核心竞争力的源泉。在我国已经加入WTO十余年的情况下，我国烟草市场面临着激烈的竞争，竞争不容烟草企业有丝毫的懈怠，产品成本的降低、质量的提高也不是无限的，竞争的优势不仅仅在于成为成本的领先者或者差别化的产品，更重要的在于能够开发企业的特殊技能或核心能力。要拥有这样的能力，就意味着企烟草企业必须依赖有学习和创新能力的员工，因为他们身上具有一种适应环境发展要求的能动特性。因此，可以说企业核心竞争力和竞争优势的根基在于企业人力资源管理过程中的人力开发。离开了企业人力资源的开发，企业核心竞争力便会成为无本之木，无源之水；企业的竞争优势就难以维继。对人力资源的开发，在很大程度上己经成为企业成功与否的关键。但是，并不是人力资源的所有特性都可以成为竞争优势的源泉。只有当这资源和能力被市场认可时，人力资源才可以由潜力转化为现实的竞争优势。有效的人力资源管理恰恰是与企业核心竞争力的培育密切结合而进行的，为企业核心竞争力的形成与增强奠定坚实的人力资源的基础。

科学地开展人力资源管理是烟草企业形成凝聚力和建立内部品牌优势的关键。烟草企业的凝聚力关系到烟草企业的欣欣向荣、兴旺发达、未来前途，而科学地开展人力资源管理是烟草企业凝聚力的保证。人力资源管理对于企业而言，具有双重功效，显功效诸如招聘、培训、报酬、奖惩、晋升等，每个企业都充分重视，因为这些要素是企业正常运转的必要条件。但是人力资源管理的潜功能在维护企业正常运转方面照样发挥着不可替代的作用，例如沟通、冲突、矛盾、协调等，常被某些企业领导所忽视。而实际上人力资源管理是企业正常运转的润滑剂，良好的职能运作能使企业获得最宝贵的东西：内聚力和向心力，这双重功能产生的结果更是硬的生产力的提高和企业利润的提高。我们善于倾听和沟通，又充分地重视了矛盾和冲突，那内部的协调系统必能进入良性循环，一个充满和谐、有凝聚力和有竞争力的组织必能为每个员工创造最好的工作环境和给员工最好的回报，而心情舒畅的员工也必能为组织创造更多的利润和更多的财富。

另一方面，在烟草企业内部品牌建立中更多可以通过人力资源管理，提高员工的素质，建立员工形象，使之关心社会大众、遵守社会道德，更好的热情的投入工作，这是烟草企业内部品牌建设的过程，而人力资源管理是内部品牌建设的先锋。很多烟草企业集团投入大量的人力、财力进行市场活动、广告宣传、却忽视了内部品牌，以及员工内部的培养，最终导致失败，比如安然事件，失败不是因为广告、或者市场推广做得不好，而是内部员工操守出现问题，这可以决定一个企业的成败，人力资源管理应该成为企业品牌建设中的利剑，帮助公司加强竞争能力，提高员工各方面的素质，建立和维护良好的社会形象。

二、当前烟草企业人力资源管理工作的现状

由于种种原因，我国烟草企业在自身定位、现代人力资源开发等缺乏自主权，也使员工们在工作岗位上找不到自己的位置，找不到努力工作的远景目标；这样导致了烟草企业和员工工作主动性不强，主要表现为：

烟草企业人力资源观念落后和人事规划战略定位不明确。近年来，尽管虽然近年来有部分烟草企业在人力资源管理方面作了不少探索，但是大部分烟草企业仍然将人力资源管理工作看成是单纯的人事管理活动，主要进行简单的劳动组织、档案管理、工资分配、考核升级等低层次的管理活动，没有真正认识到人力资源是一种能动的，具有巨大开发潜力的资源，没有把它提升到企业的战略发展的高度进行规划、配置、开发和利用。

另一方面，我国烟草企业专业技术人员知识水平和创新意识亟待提高；高级管理人才和高新技术人才不足。我国烟草企业对人力资源的资本投资低于世界知名烟草大企业平均水平。这些都使得我国人力资源的开发迫在眉睫。烟草企业缺乏对企业内部人事规划的认识和自身的定位，无法组织和建立未来竞争所需要的资源和竞争力，导致人事规划战略不明，使人才无法或很难与企业共同进步，导致优秀人才离去，企业出现用人不当、招聘失败等人事风险。

烟草企业组织结构紊乱和工作流程松散。我国烟草企业结构不能配合企业战略的实施，更加造成人力资源的浪费，使烟草企业难以整合和提升烟草企业内部的人力资源。这种企业内部的人力资源管理混乱，极易导致企业出现核心员工离职，人事风险的发生和企业经营的倒退不可避免。工作流程与部门之间联系松散，职能重叠，缺乏信息共享机制，无法为企业创造附加值，造成人事关系复杂、员工凝聚力下降；企业内部条块分割明显，各自为政，员工对打破现有的运做体系有疑虑；管理层和员工之间缺乏上下交流的通畅渠道，管理政策不能得以全面贯彻和准确反馈，从而引发人事危机或给企业造成重大损失。

薪酬激励机制缺乏。当前，由于烟草行业的特殊性和国家政策体制的约束等诸多因素，导致我国烟草企业缺乏有效的绩效评估制度、薪酬体系、员工福利制度等激励机制，以致使人才的成长落后于烟草企业的发展。另外，企业内部的裙带关系复杂，员工的晋升、加薪等制度缺乏透明度，使员工感到缺乏公正性，对企业丧失信心并产生抵触情绪，导致影响了烟草企业的凝聚力，不利于广大企业员工发挥主动性、积极性，进而影响了烟草企业长远的人力资源开发和烟草企业效率的提高。

烟草企业对员工的培训和人文关怀也不够。在后金融危机时期，尽管我国烟草企业的员工培训经费投入巨大，也确实做出了一定的成绩，但是仍然不能跟上时代的步伐。烟草企业没有把人力资源培训纳入企业整体规划战略，没有上升到一个战略高度；企业培训工作没有和企业其他职能部门及时联系沟通，人力资源部不了解企业营销系统所要解决的问题，培训是为了培训而培训，忽视培训是解决问题的一种手段，使培训变成了企业的一种时尚。培训课程设置单

一、枯燥、无味，缺乏系统性和实质内容。

另一方面，烟草企业追求利润和提高效益，无可厚非，但是也要考虑和照顾员工，尽可能地为企业员工实现自身的价值创造尽可能多的条件，把对员工的人文关怀落到实处，以便调动他们的积极性。

新经济时代的最大特点是人的价值被认可，“人本观念”已深入到企业经营的各个方面，这使得人事制度的建立和人事的选择都成为企业经营的重要一环，慎重的选择、任用，是双方面适应的结果。企业规避人事风险中遇到的问题需要系统地解决，只有各方面在公正、公平规范的市场环境下，化解风险才有可能，否则规避人事风险很容易触礁。

三、烟草企业如何做好人力资源管理战略

烟草企业人力资源作为一种智力资源，是能够给企业带来丰厚剩积累资本，是企业能够长期稳定发展的原动力，是现代企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的关键因素所在。因此，作为现代企业人力资源管理，首要任务应当是人才的选拔，而企业的可持续发展要求现代企业必须具有一批高素质、强业务、懂管理、会经营、精专业的复合型骨干人才。时代的要求，企业发展的需要，对现代企业的人力资源管理提出了更加严格的要求，人才的选拔作为现代企业的人力资源管理首要内容，做好烟草企业人力资源工作，须从以下几个方面努力：

第一，人力资源管理战略与烟草企业发展战略相一致。人力资源战略作为企业发展总战略的重要组成部分，对实现企业发展的总体战略起着巨大的支持和推动作用，因此，烟草企业人力资源战略的制定，应以烟草企业总体的发展战略为指导，以远景规划所规定的目标为方向。也就是说，烟草企业要获得人力成本的最优化和员工获得人力资本的持续增值，最终达成个人目标与烟草企业目标的一致和平衡，必须使人力资源成为烟草企业核心竞争力的源泉。通过发挥人的最大主观能动性，取得最大的使用价值，达成人力成本最优化，同时通过提高员工能力，激发活力，培养全面发展的职业化员工，来保持人力资本持续增值，最终达成个人目标与组织目标的一致和平衡。因此，烟草企业在确定人力资源发展战略时，首先必须清楚烟草企业的远景规划和战略目标，然后再确定人力资源发展战略。

第二，烟草企业整个领导层高度重视人力资源战略。烟草企业的主管领导要把人才问题当成一种战略来考虑，授权人力资源管理部门成立由高层管理人员、资深技术专家、企业优秀骨干和技术人员代表组成的专门评选机构，根据企业发展的需要，制定出严格的评选标准和要求，由人力资源部具体负责，严格按照程序来执行；最重要的是搞好烟草企业的人力资源规划，搞清楚企业各岗位人员的现状、需求状况和具体要求，针对岗位特点和工作性质的需要而进行人才选拔。要做到有的放矢、岗有所需、人有所值；

另一方面，在选拔人才上，坚持“德才兼备”的原则。人才的选拔必须把品德、能力、学历和经验作为主要依据。信息时代的到来给企业人才的选拔提供了更为广阔的空间，烟草企业的人力资源管理部门可以按照自己实际的需要，通过人才市场、报刊广告、互联网、猎头公司、熟人介绍等多种有效的人才招聘渠道，招聘到自己需要的人才。

第三，构建科学的长效员工培训机制。进行教育培训是提高员工素质，增强业务能力，开发员工潜在能力，加强员工对企业了解，积极培养储备人才，增强烟草企业未来竞争实力的重要手段。信息时代、知识经济时代的到来，世界经济一体化的发展，对烟草企业人才的要求越来越高，烟草企业间的竞争实质上是人才所拥有知识的竞争，因此，烟草企业的员工必须进行及时的充电和学习，不断进行自我提高，否则必将被社会淘汰。人力资源管理部门为了烟草企业的长远发展就必须做好企业战略性人才即优秀管理人才、专业技术人员和科研人才的储备工作，通过多种形式的学习和培训，造就和培养一批素质高、能力强、业务精的复合型人才，使之成为企业增强竞争实力、谋求长远发展的核心骨干力量。烟草企业的培训工作必须针对不同员工的不同的培训目标而进行，必须在征求各部门需求信息的基础上，分层次进行。对员工进行的教育培训，使员工达到知识更新、能力培养、思维变革、观念转变和心理调整的目的。市场经济的发展客观上要求烟草企业逐步建立起一种完善的良性培训机制，及时地反馈培训信息。

第四，制定科学的员工激励机制。激励机制作为企业人力资源开发与管理工作的重要组成部分，它的顺利进行离不开企业人力，资源管理系统框架的建立以及机制的完善。烟草企业必须从整体战略眼光来构筑整个人力资源管理的大厦，并让激励机制与人力资源管理的其他环节（如培训开发、管理沟通、岗位轮换、考核等等）相互联结、相互促进。当然激励机制的最重要部分则体现在对员工的奖惩制度上。因此企业一方面要通过分配制度的改革，承认人力资本产权，特别要注重以核心员工收入分配为突破口，将核心员工的人力资本价值参与分配促进人才价格机制形成，另一方面须认真研究烟草企业员工尤其是核心员工的不同需求，通过事业发展、增进感情、优化环境等手段，充分调动员工的积极性和创造性，尤其是创造无限的事业发展空间来稳定和吸纳人才，应当成为企业留住人才的基本策略。

第五，加强对烟草企业员工的人文关怀和企业文化建设。烟草企业文化是烟草企业发展的凝聚剂和催化剂，对员工具有导向、凝聚和激励作用，是烟草企业在长期的生产经营过程中所形成的价值观念、经营思想、群体意识和行为规范的一种综合体。它产生于烟草企业自身，得到全体管理者和员工的认同与维护，并随着烟草企业的发展而日益强化，最终成为烟草企业进步取之不尽、用之不竭的精神源泉。一个企业之所以能够成为优秀的企业，一个十分重要的原因，就是它成功地创造了一种能够使全体员工衷心认同的核心价值观念和使命感，作为企业核心价值观念的企业文化一旦被全体员工衷心认同或共有，它就会影响人们的思维模式和行为模式。在优秀的烟草企业文化下，才能增进企业员工的团结和友爱，减少教育和培训经费，降低管理成本和运营风险，树立积极的工作价值观，使员工真正感受到成功的乐趣，体会出人格的被尊重，也才能表现出敬业尽职的精神，最终使企业获取巨额利润。

总之，在我国已经加入WTO十余年的情况下和当前新的国际发展机遇情况下，我国烟草企业要发展，要在激烈的市场竞争中立与不败，必须吸取国内外先进经验科学地开展人力资源管理，充分发挥市场作用，激发人的活力，挖掘人的潜力，同时要充分利用国内国际两种人才，紧紧抓住培养、吸引和用好人才三个环节，努力吸取尽可能多的优秀人才为烟草企业所用。只有这样才能促进烟草企业的持续健康发展，在全球烟草市场竞争中赢得一席之地。

第三篇：企业人力资源绩效管理研究综述

企业人力资源绩效管理研究综述

企业人力资源绩效管理的思想和方法正在被世界范围内众多的公司所采用，也被越来越多的中国企业家所重视。国内外很多管理学者、专家及相关人员对人力资源绩效管理进行了研究，提出了很多新的观点和有效的方法、措施，综述如下：

一 发展中的“绩效考核”

绩效管理是由绩效考核发展而来，绩效考核的内涵也随着管理科学的发展而发展的。

（一）“科学管理”与“绩效考核”

现代意义上的人事管理是伴随着工业革命的产生而发展起来的。从19世纪出现的工业革命高潮以后，人事管理作为一种管理活动正式进入了企业管理活动范畴。19世纪末到20世纪初形成了现代人事管理的基本职能。

“科学管理”的理论和实践第一次将科学管理的观念引入到人事管理中，揭示了人事管理和劳动生产率以及工作绩效之间的关系，说明通过有效的人事管理可以提高员工的劳动生产率和工作绩效，从而达到提高企业绩效的目的。“科学管理”是在科学的工作分析方法的运用中体现绩效考核。

（二）．“组织行为学理论”与“绩效考核”

组织行为学通过对个体、群体以及组织在工作中行为的研究，说明它们是如何影响个体、群体的生产力水平以及生产绩效的。20世纪70年代后，产生了一些当代激励强论，如奥法佛的ERG强论、麦克里兰的成就动机强论和认知评价强论、亚当斯的公平强论和弗鲁姆的期望强论等对人事管理有广泛影响。

（三）．人力资源管理早期理论与“绩效考核”

巴克的人力资源职能强论中认为：人力资源管理职能的目标不仅是使个人快乐，而且要是企业所有人员能有效地工作和取得最大的发展机会，在最高分可能的范围内，利用他们所有的与工作相关的技能做工作达到更高的效率。

彼特.德鲁克和巴克等人的早期人力资源管理理论反映了20世纪50年代初至60年代初人事管理开始向人力资源管理转变。

（四）．人力资源管理理论发展中的“绩效考核”

1992年斯挂瑞认为人事管理和人力资源之间有27个方面的不同点，可从信念和假设、战略领域及重要程度三大类来分析。

建立动态目标管理的绩效考核体系是企业人力资源管理的核心功能。在竞争

1日益激烈的21世纪，绩效考核将侧重点由以往对员工的态度与特质考核，转向动态目标管理相结合的考核体系，使员工的个人目标和企业的经营目标完美地统一起来，从而激发更大的工作热情。

二近年企业人力资源绩效管理研究状况

（一）企业人力资源绩效管理概念的提出

绩效管理概念是随着人力资源管理理论的发展而逐渐被提出的。现代人力资源管理是从传统人事管理演变而来，“人力资源”一词最早是由当代著名的管理学家彼得.德鲁克于1954年在《管理的实践》（美，彼得.德鲁克.管理实践.北京：工人出版社，1989）一书中提出的。此后，巴克，这位研究培训和跨学科工业关系的社会学家在1958年发表了《人力资源功能》一书，详细阐述了有关管理人力资源的问题，他是把管理人力资源作为管理的普通职能来加以讨论。但直到20世纪70年代早期，人力资源管理理论几乎没有什么发展，在70年代中后期至80年代早期，由于有效的人力资源管理活动对组织的重要性日益增加和组织心理学、组织行为学的发展，人力资源规律再次引起了人们的高度关注。彼得森和翠西在1979年的《人力资源系统管理》一书中提出了人力资源管理在企业中都包含这样一些活动：招聘、甄选、绩效考核、薪酬和员工开发以及劳资谈判。随着绩效考核内涵的逐渐丰富，绩效管理被提出并被广泛接受，现在业内人士已经非常熟悉。

国内学者对企业人力资源管理的研究起步于20世纪90年代，一批从海外留学归来的学者首先把西方先进的企业人力资源管理思想和理论引入国内。（赵曙明，1992）在此期间人力资源绩效管理理论也有了很大的发展，绩效管理的重要性已得到普遍认同。

（二）企业人力资源绩效管理的含义

最初，绩效考评、绩效考核、绩效考核、绩效管理并没有区分，在很多人力资源管理书籍中都可以找到相关例证。直到现在，在不少企业的规章制度中，虽然使用的是“绩效管理”术语，但制度的内容却基本上局限于对考核评价过程的规范。事实上，“绩效管理”和“绩效考核”这两个术语的内涵并不相同。近两年，不少学者对此加以区分，相关论述很多，比如吴智勇在《绩效管理--如何考评员工的表现》（中国标准出版社2000年1月出版）一书提出 ：“ 不要将绩效考核或评价等同于绩效管理，两者之间是有所不同的。绩效评价只是绩效管理的一部分。如果你只做绩效考核而忽略绩效管理的其他环节，你面临的将是失败。”2002年深圳市思捷达企业管理咨询有限公司胡红卫在《如何不让年终考核流于形式？》（网上）一文中指出：绩效考核只是完整绩效管理过程中的一个环节。绩效管理

与绩效考评的主要区别如下表：

绩效管理绩效考核

一个完整的管理辅导过程管理过程中的局部环节和手段侧重于信息沟通和绩效提高侧重于判断和考核

伴随管理活动的全过程只出现在特定时期

事先的沟通与承诺事后的评价

另外，关于绩效管理的两种不同的观点，一种认为绩效是产出即结果，一种认为绩效是行为。这两种观点共存了几年时间，这两年学术界已把二者统一，比如：陈全明在《绩效管理》——海天出版社 2002.2一书中指出了目前关于绩效管理有两种不同的观点：

观点 相 关 界 定

作为产出的绩效 1）责任 2）领域 3）职责任务和活动 4）目的 5）目标 6）产出 7）指标 8）成功关键要素9）能力和标准

作为行为的绩效 1）具体工作任务熟练程度 2）非具体工作任务熟练程度 3）书面和口头交流任务的能力 4）所表现出的努力5）维护个人纪律 6）促进他人和团对绩效 7）监督管理/领导 8）管理/行政管理

并给出结论：绩效是行为和产出的综合。本文将赵曙明在《中国企业集团人力资源管理战略研究》（2002南京大学出版社）一书中关于绩效管理定义：绩效管理是企业系统的子系统，是组织管理各层级目标与计划执行情况的重要机制，是由绩效计划、绩效监控、绩效评价、绩效沟通以及绩效改进等环节构成的持续不断的循环过程。

（三）绩效管理的主要理论方法与实践

关于绩效管理方法的论述很多，并日趋成熟。比如 杨东龙 在（《如何考核和考核员工绩效》——中国经济出版社2001.2）一书对绩效考核就做了比较全面的论述。该书给出了绩效考核的系统框架，对有关概念、原则、条件和内容结构等进行了细致的讨论；分析了考核的功能和流程；介绍了许多考核方法，比如图解法、强制分布法、排序发、比较法、目标管理法、关键事件法、等级评价法、成绩评语法、综合考评法等，并对各种方法的利弊进行了论述。最近，360度考核法在管理界比较盛行，世界500强很多企业都采用此法，国内管理较好的一些企业也开始尝试360度考核法。另外，有的学者把平衡计分卡的思想应用到人力资源绩效考核之中。

（四）绩效管理与组织战略关系研究

1982年，狄凯（Tichy）、弗布鲁姆和戴瓦钠等人最早提出了战略人力资源

管理理论。随后，布兰克在1985年，戴勒在1984年和1993年都相继提出了这一理论。他们提出把人力资源管理和组织的战略计划作为一个整体来考虑。

绩效管理是人力资源管理的核心。通过分析实现战略的关键成功因素，我们可以确定企业的关键绩效指标，并由此确定关键员工的绩效指标，从而把员工的主要活动和企业战略紧密结合起来，保证员工的绩效贡献直接支持企业战略的实现。

绩效管理必须从企业的战略出发，围绕提升企业核心能力进行。美国的两个机构Renaissance Worldwide和CFO期刊曾对数百家实施绩效管理的企业进行调查分析。分析结果表明，实施绩效管理失败的原因，主要是这些企业的绩效管理是围绕企业预算和运营计划建立的，鼓励的是短期的、局部的和战术性的行为，忽视了企业的战略目标的实现及核心能力的培养。

正如蒋永国在《建立绩效管理体系应处理好的几个关系》（中国企业家2002。

4）指出：绩效管理是企业将战略转化为行动的过程，是战略管理的一个重要构成要素，其深层的目标，是基于企业的发展战略，通过员工与其主管持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结果的衡量办法，在过程中影响员工的行为，从而实现公司的目标，并使员工得到发展。

（五）绩效管理与企业制度研究

绩效管理作为人力资源管理的核心与企业制度密切相关，在传统的金字塔式组织结构中，人力资源部门定位较底，沟通协调困难。相比之下，在扁平式组织结构中，沟通比较容易，易于推行人力资源绩效管理。

林泽炎在《技术与管理融和——目前国内企业人力资源管理制度建设的关键》《中国人力资源开发》，（京2002，4）中指出：遵循程式化与人性化的战略方向，借鉴西方先进的管理理念，结合本企业的实际，即采用国际化与本土化的策略，个性化定制国内企业的人力资源管理制度，将是国内各类不同性质企业人力资源管理工作的当务之急。

黄勋敬在《E时代：人力资源管理的战略革命》（网上）指出：组织的重新设计将成为当代人力资源管理重要的制度背景。当代的组织设计将改变传统的依据功能来组织生产、市场与销售、研究与开发、财务等业务部门的做法，而是实行组织结构方面的扁平化和网络化。

（六）绩效管理与企业文化研究

改革开放以来特别是入世以后，企业文化越来越受到中国企业界和学术界的广泛关注和重视。人们逐渐意识到企业文化是企业寻找企业生存与发展的“原则”和“资源”，在知识经济时代它已显示出作为一种“知识资本”所产生的文化力和生产

力，已成为企业核心竞争力的重要因素。美国佛罗里达国际大学著名管理学教授加里•德斯勒撰写的《人力资源管理》中国人民大学出版社和Prentice Hall出版公司合作出版的这本《人力资源管理》（第六版）“赢得雇员的献身精神是成功的人力资源管理的基石，而企业中每个人力资源管理的实践环节，都非常有助于雇员献身精神的培养。”国内孟凡驰在《企业文化：人力资源开发的重要理论依据》《企业文化》2000年第10期一文中指出：企业文化理论本质特征是倡导以人为中心的人本管理哲学，反对“见物不见人”的理性主义管理思想。它主张将培育进步的企业文化和发挥人的主体作用作为管理的主导环节。即使是积极的体制和制度，也不是维系企业组织的惟一手段。最根本的任务还在于培养共有的文化，同时建立为实践这一文化的上下级关系。不论一位老板多么聪明能干，如果不能同职工同心协力一起干，而是手持权力与制度的魔杖，与工人对着干，那么等待他的只能是失败。张红普在《文化治理：企业发展的永恒主题》海欣制药（网上）一文分析出：一个企业如果无法塑造出适合企业生存的文化，进而用这种文化来促进企业管理、企业经营和发展的话，那么这个企业是难以成为一个知名企业的。……

作为企业文化的第一设计者------企业家的个人综合素质、决策力、驾驭企业艺术与捕捉发展机遇能力越来越重要。

一个优秀的企业，就是要创造一种能够使企业全体员工衷心认同的核心价值观念和使命感、一个能够促进员工奋发向上的心理环境、一个能够确保企业经营业绩的不断提高、一个能够积极地推动组织变革和发展的企业文化。很明显，绩效考核、绩效管理离开了良好的企业文化支持将很难有效实施。

（七）绩效管理与企业生命周期理论研究

管理方式与企业发展阶段相适应是目前中国学术界一致的观点。绩效管理体现了企业管理模式，也要与企业的不同发展周期相适应。

早在20世纪80年代，坎培里（Kimberly，1981）、理查德（Richard，1983）等人就提出了组织生命周期概念，将企业的生命周期划分为创业阶段、聚合阶段、规范化阶段和成熟阶段，分析了不同阶段的企业管理要求和特点。在国内，陈佳贵在80年代末阐述了企业生命周期的理论，将企业的生命周期划分为孕育期、求生存期、高速发展期、成熟期、衰退期和蜕变期。90年代以后，企业发展的研究逐步受到国内管理学界的重视，比如王英与1996年提出了企业发展的相关性和阶段性命题；同时，不少学者开始研究不同生命周期模型下的企业人力资源管理问题，比如，赵曙明在《中国企业集团人力资源管理战略研究》中提出：在企业初创期人力资源管理与开发具有以下一些共性特征：一是创业者自身开始向

职业经理人转变或从外部引入职业经理人员。二是构建一个基本的组织结构框架，并开始逐步完善的过程。三是“事必亲躬”，家长式管理居主导地位。在成长期的企业在管理方面有以下特征：一创业者作为企业领导者的绝对权威以及相应的社会地位得到了空前的确立。二 出现了组织正式化的要求。三员工队伍开始出现分化的迹象。四人员的迅速增加，出现大量的职位空缺。五人力资源管理首先从形式上开始健全起来，逐步形成一套标准的详细操作规范。……

（八）绩效管理与激励体系

谢平佟仁城在《绩效管理与核心能力》一文中指出：员工激励是绩效管理系统中的重要环节，绩效考核结果必须和员工激励挂钩。绩效管理体系必须获得激励体系的良好支持才能充分地发挥作用。但是绩效不应仅与工资和奖金挂钩，这样会使员工认为实行绩效管理就是涨工资或减工资。应使激励的手段多样化，如员工个人能力的发展，承担更多的工作责任，获得职位的提升，以及获得公开的精神奖励等。随着资本市场的成熟和规范，还可以尝试股票期权等激励方式。

第四篇：企业人力资源绩效管理研究综述

企业人力资源绩效管理研究综述

企业人力资源绩效管理的思想和方法正在被世界范围内众多的公司所采用，也被越来越多的中国企业家所重视。国内外很多管理学者、专家及相关人员对人力资源绩效管理进行了研究，提出了很多新的观点和有效的方法、措施，综述如下：

一发展中的“绩效考核”

绩效管理是由绩效考核发展而来，绩效考核的内涵也随着管理科学的发展而发展的。

（一）“科学管理”与“绩效考核”

现代意义上的人事管理是伴随着工业革命的产生而发展起来的。从19世纪出现的工业革命高潮以后，人事管理作为一种管理活动正式进入了企业管理活动范畴。19世纪末到20世纪初形成了现代人事管理的基本职能。

“科学管理”的理论和实践第一次将科学管理的观念引入到人事管理中，揭示了人事管理和劳动生产率以及工作绩效之间的关系，说明通过有效的人事管理可以提高员工的劳动生产率和工作绩效，从而达到提高企业绩效的目的。

“科学管理”是在科学的工作分析方法的运用中体现绩效考核。

（二）．“组织行为学理论”与“绩效考核”

组织行为学通过对个体、群体以及组织在工作中行为的研究，说明它们是如何影响个体、群体的生产力水平以及生产绩效的。20世纪70年代后，产生了一些当代激励强论，如奥法佛的ERG强论、麦克里兰的成就动机强论和认知评价强论、亚当斯的公平强论和弗鲁姆的期望强论等对人事管理有广泛影响。

（三）．人力资源管理早期理论与“绩效考核”

巴克的人力资源职能强论中认为：人力资源管理职能的目标不仅是使个人快乐，而且要是企业所有人员能有效地工作和取得最大的发展机会，在最高分可能的范围内，利用他们所有的与工作相关的技能做工作达到更高的效率。

彼特.德鲁克和巴克等人的早期人力资源管理理论反映了20世纪50年代初至60年代初人事管理开始向人力资源管理转变。

（四）．人力资源管理理论发展中的“绩效考核”

1992年斯挂瑞认为人事管理和人力资源之间有27个方面的不同点，可从信念和假设、战略领域及重要程度三大类来分析。

建立动态目标管理的绩效考核体系是企业人力资源管理的核心功能。在竞争日益激烈的21世纪，绩效考核将侧重点由以往对员工的态度与特质考核，转向动态目标管理相结合的考核体系，使员工的个人目标和企业的经营目标完美地统一起来，从而激发更大的工作热情。二近年企业人力资源绩效管理研究状况

（一）企业人力资源绩效管理概念的提出

绩效管理概念是随着人力资源管理理论的发展而逐渐被提出的。现代人力资源管理是从传统人事管理演变而来，“人力资源”一词最早是由当代著名的管理学家彼得.德鲁克于1954年在《管理的实践》（美，彼得.德鲁克.管理实践.北京：工人出版社，1989）一书中提出的。此后，巴克，这位研究培训和跨学科工业关系的社会学家在1958年发表了《人力资源功能》一书，详细阐述了有关管理人力资源的问题，他是把管理人力资源作为管理的普通职能来加以讨论。但直到20世纪70年代早期，人力资源管理理论几乎没有什么发展，在70年代中后期至80年代早期，由于有效的人力资源管理活动对组织的重要性日益增加和组织心理学、组织行为学的发展，人力资源规律再次引起了人们的高度关注。彼得森和翠西在1979年的《人力资源系统管理》一书中提出了人力资源管理在企业中都包含这样一些活动：招聘、甄

选、绩效考核、薪酬和员工开发以及劳资谈判。随着绩效考核内涵的逐渐丰富，绩效管理被提出并被广泛接受，现在业内人士已经非常熟悉。

国内学者对企业人力资源管理的研究起步于20世纪90年代，一批从海外留学归来的学者首先把西方先进的企业人力资源管理思想和理论引入国内。（赵曙明，1992）在此期间人力资源绩效管理理论也有了很大的发展，绩效管理的重要性已得到普遍认同。

（二）企业人力资源绩效管理的含义

最初，绩效考评、绩效考核、绩效考核、绩效管理并没有区分，在很多人力资源管理书籍中都可以找到相关例证。直到现在，在不少企业的规章制度中，虽然使用的是“绩效管理”术语，但制度的内容却基本上局限于对考核评价过程的规范。事实上，“绩效管理”和“绩效考核”这两个术语的内涵并不相同。近两年，不少学者对此加以区分，相关论述很多，比如吴智勇在《绩效管理--如何考评员工的表现》（中国标准出版社2000年1月出版）一书提出：“不要将绩效考核或评价等同于绩效管理，两者之间是有所不同的。绩效评价只是绩效管理的一部分。如果你只做绩效考核而忽略绩效管理的其他环节，你面临的将是失败。”2002年深圳市思捷达企业管理咨询有限公司胡红卫在《如何不让年终考核流于形式？》（网上）一文中指出：绩效考核只是完整绩效管理过程中的一个环节。绩效管理与绩效考评的主要区别如下表：

绩效管理绩效考核

一个完整的管理辅导过程管理过程中的局部环节和手段

侧重于信息沟通和绩效提高侧重于判断和考核

伴随管理活动的全过程只出现在特定时期

事先的沟通与承诺事后的评价

另外，关于绩效管理的两种不同的观点，一种认为绩效是产出即结果，一种认为绩效是行为。这两种观点共存了几年时间，这两年学术界已把二者统一，比如：陈全明在《绩效管理》——海天出版社2002.2一书中指出了目前关于绩效管理有两种不同的观点：

观点相关界定

作为产出的绩效1）责任2）领域3）职责任务和活动4）目的5）目标6）产出7）指标8）成功关键要素9）能力和标准

作为行为的绩效1）具体工作任务熟练程度2）非具体工作任务熟练程度3）书面和口头交流任务的能力4）所表现出的努力5）维护个人纪律6）促进他人和团对绩效7）监督管理/领导8）管理/行政管理

并给出结论：绩效是行为和产出的综合。本文将赵曙明在《中国企业集团人力资源管理战略研究》（2002南京大学出版社）一书中关于绩效管理定义：绩效管理是企业系统的子系统，是组织管理各层级目标与计划执行情况的重要机制，是由绩效计划、绩效监控、绩效评价、绩效沟通以及绩效改进等环节构成的持续不断的循环过程。

（三）绩效管理的主要理论方法与实践

关于绩效管理方法的论述很多，并日趋成熟。比如杨东龙在（《如何考核和考核员工绩效》——中国经济出版社2001.2）一书对绩效考核就做了比较全面的论述。该书给出了绩效考核的系统框架，对有关概念、原则、条件和内容结构等进行了细致的讨论；分析了考核的功能和流程；介绍了许多考核方法，比如图解法、强制分布法、排序发、比较法、目标管理法、关键事件法、等级评价法、成绩评语法、综合考评法等，并对各种方法的利弊进行了论述。最近，360度考核法在管理界比较盛行，世界500强很多企业都采用此法，国内管理较好的一些企业也开始尝试360度考核法。另外，有的学者把平衡计分卡的思想应用到人力资源绩

效考核之中。

（四）绩效管理与组织战略关系研究

1982年，狄凯（Tichy）、弗布鲁姆和戴瓦钠等人最早提出了战略人力资源管理理论。随后，布兰克在1985年，戴勒在1984年和1993年都相继提出了这一理论。他们提出把人力资源管理和组织的战略计划作为一个整体来考虑。

绩效管理是人力资源管理的核心。通过分析实现战略的关键成功因素，我们可以确定企业的关键绩效指标，并由此确定关键员工的绩效指标，从而把员工的主要活动和企业战略紧密结合起来，保证员工的绩效贡献直接支持企业战略的实现。

绩效管理必须从企业的战略出发，围绕提升企业核心能力进行。美国的两个机构RenaissanceWorldwide和CFO期刊曾对数百家实施绩效管理的企业进行调查分析。分析结果表明，实施绩效管理失败的原因，主要是这些企业的绩效管理是围绕企业预算和运营计划建立的，鼓励的是短期的、局部的和战术性的行为，忽[FS:PAGE]视了企业的战略目标的实现及核心能力的培养。

正如蒋永国在《建立绩效管理体系应处理好的几个关系》（中国企业家2002。4）指出：绩效管理是企业将战略转化为行动的过程，是战略管理的一个重要构成要素，其深层的目标，是基于企业的发展战略，通过员工与其主管持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结果的衡量办法，在过程中影响员工的行为，从而实现公司的目标，并使员工得到发展。

（五）绩效管理与企业制度研究

绩效管理作为人力资源管理的核心与企业制度密切相关，在传统的金字塔式组织结构中，人力资源部门定位较底，沟通协调困难。相比之下，在扁平式组织结构中，沟通比较容易，易于推行人力资源绩效管理。

林泽炎在《技术与管理融和——目前国内企业人力资源管理制度建设的关键》《中国人力资源开发》，（京2002，4）中指出：遵循程式化与人性化的战略方向，借鉴西方先进的管理理念，结合本企业的实际，即采用国际化与本土化的策略，个性化定制国内企业的人力资源管理制度，将是国内各类不同性质企业人力资源管理工作的当务之急。

黄勋敬在《E时代：人力资源管理的战略革命》（网上）指出：组织的重新设计将成为当代人力资源管理重要的制度背景。当代的组织设计将改变传统的依据功能来组织生产、市场与销售、研究与开发、财务等业务部门的做法，而是实行组织结构方面的扁平化和网络化。

（六）绩效管理与企业文化研究

改革开放以来特别是入世以后，企业文化越来越受到中国企业界和学术界的广泛关注和重视。人们逐渐意识到企业文化是企业寻找企业生存与发展的“原则”和“资源”，在知识经济时代它已显示出作为一种“知识资本”所产生的文化力和生产力，已成为企业核心竞争力的重要因素。美国佛罗里达国际大学著名管理学教授加里•德斯勒撰写的《人力资源管理》中国人民大学出版社和PrenticeHall出版公司合作出版的这本《人力资源管理》（第六版）“赢得雇员的献身精神是成功的人力资源管理的基石，而企业中每个人力资源管理的实践环节，都非常有助于雇员献身精神的培养。”国内孟凡驰在《企业文化：人力资源开发的重要理论依据》《企业文化》2000年第10期一文中指出：企业文化理论本质特征是倡导以人为中心的人本管理哲学，反对“见物不见人”的理性主义管理思想。它主张将培育进步的企业文化和发挥人的主体作用作为管理的主导环节。即使是积极的体制和制度，也不是维系企业组织的惟一手段。最根本的任务还在于培养共有的文化，同时建立为实践这一文化的上下级关系。不论一位老板多么聪明能干，如果不能同职工同心协力一起干，而是手持权力与制度的魔杖，与工人对着干，那么等待他的只能是失败。张红普在《文化治理：企业发展的永恒主题》海欣制药（网上）一文分析出：一个企业如果无法塑造出适合企业生存的文化，进而用这种文化来

促进企业管理、企业经营和发展的话，那么这个企业是难以成为一个知名企业的。……作为企业文化的第一设计者------企业家的个人综合素质、决策力、驾驭企业艺术与捕捉发展机遇能力越来越重要。

一个优秀的企业，就是要创造一种能够使企业全体员工衷心认同的核心价值观念和使命感、一个能够促进员工奋发向上的心理环境、一个能够确保企业经营业绩的不断提高、一个能够积极地推动组织变革和发展的企业文化。很明显，绩效考核、绩效管理离开了良好的企业文化支持将很难有效实施。

（七）绩效管理与企业生命周期理论研究

管理方式与企业发展阶段相适应是目前中国学术界一致的观点。绩效管理体现了企业管理模式，也要与企业的不同发展周期相适应。

早在20世纪80年代，坎培里（Kimberly，1981）、理查德（Richard，1983）等人就提出了组织生命周期概念，将企业的生命周期划分为创业阶段、聚合阶段、规范化阶段和成熟阶段，分析了不同阶段的企业管理要求和特点。在国内，陈佳贵在80年代末阐述了企业生命周期的理论，将企业的生命周期划分为孕育期、求生存期、高速发展期、成熟期、衰退期和蜕变期。90年代以后，企业发展的研究逐步受到国内管理学界的重视，比如王英与1996年提出了企业发展的相关性和阶段性命题；同时，不少学者开始研究不同生命周期模型下的企业人力资源管理问题，比如，赵曙明在《中国企业集团人力资源管理战略研究》中提出：在企业初创期人力资源管理与开发具有以下一些共性特征：一是创业者自身开始向职业经理人转变或从外部引入职业经理人员。二是构建一个基本的组织结构框架，并开始逐步完善的过程。三是“事必亲躬”，家长式管理居主导地位。在成长期的企业在管理方面有以下特征：一创业者作为企业领导者的绝对权威以及相应的社会地位得到了空前的确立。二出现了组织正式化的要求。三员工队伍开始出现分化的迹象。四人员的迅速增加，出现大量的职位空缺。五人力资源管理首先从形式上开始健全起来，逐步形成一套标准的详细操作规范。……

（八）绩效管理与激励体系

谢平佟仁城在《绩效管理与核心能力》一文中指出：员工激励是绩效管理系统中的重要环节，绩效考核结果必须和员工激励挂钩。绩效管理体系必须获得激励体系的良好支持才能充分地发挥作用。但是绩效不应仅与工资和奖金挂钩，这样会使员工认为实行绩效管理就是涨工资或减工资。应使激励的手段多样化，如员工个人能力的发展，承担更多的工作责任，获得职位的提升，以及获得公开的精神奖励等。随着资本市场的成熟和规范，还可以尝试股票期权等激励方式。

第五篇：新经济时代企业人力资源战略管理

招聘必须根据人才类型选择不同的方式：普通人才找人才市场：通常普通员工、技术性不强、专业要求不高的可以通过人才市场招募到。中级人才找网络：软硬件工程师、中低级程序员、工程师、项目主管这一类技术性、专业性强的人才最好通过网络；因为这批人最活跃，随时寻找更好的发展机会，他们频繁使用网络。因此对从网络找工作，了解、最新动态有着浓厚的兴趣，而且利用互联网找工作或求职成为时髦。高级人才找猎头公司：至于真正的高级人才，如总经理一级、技术开发经理、财务总监等管理、技术、财务、市场等核心任务大都是被重用，薪酬待遇可观，事业有成。即使有跳槽的愿望，也不会到流动市场（招聘会、报刊广告）去选择。高级人才大部分会选择高级人才跳槽喜欢通过猎头公司或朋友推荐，可以获得薪金谈判的缓冲。更有些高级技术人才即使才华出众，有时往往人际关系能力较差，难以与人合作。这一切，需要通过猎头公司来协调完成。猎头公司的顾问们都出身于企业的中高级管理层，担任过人力资源经理或相关职位，普遍拥有mba等学历，经验丰富；他们善于与高级人员打交道，而且有共同的语言，并且能客观分析人才的长处短处，并提供职业生涯规划，巧妙地将人才与企业联姻在一起。优秀猎头公司不仅仅能替你寻找到高级的人才，而且能替你防止你的人才被别的公司挖走，并能设计股票期权，培训你的人才，做你人才的思想工作等等。企业要留住人才，当然需要一套完备的人才资源管理制度。中兴通讯的人力资源制度五步曲：“首先要对公司各部门进行岗位设定，以每个岗位施行合理的职位描述和该岗位人员能力需求的描述，而且一个部门的配置还要考虑其层次性，即根据职责的不同，设置甲、乙、丙、丁几个档次的岗位，使形成一种良性互补。5到6个月后，对新员工进行一次综合评述。以明确其岗位职责。第二，就要考虑人才储备的问题。储备和精简是一对矛盾，也是有机的组合体。没有合理的储备，企业的发展在人员上就无法得到保证。合理储备可以解决企业突发性的人员变动，同时也引入竞争机制，有利于互补性学习，当然，储备一定要适量。第三，每个员工都有向上发展的愿望。我们就把职务设定和技术职务设定分隔开来。比如，象限图中的x轴代表薪水，y轴代表技术，技术人员的发展空间就是x、y轴之间的斜力线。我们在公司内部设定很多技术职务层次，技术人员达到一定程度，就给他们加薪升职，让他们看自己的进步和公司的认可。第四，每半年进行一次员工考核也纳入其中。但是，人性化管理的作用也不容忽视。”人才资源管理工作的视野和触觉点应该延伸，不能仅局限于工作范围，还要关注他们的生活。比如为外地员工考虑住宿问题，为那些在外读书充电的员工提供时间上的方便。这就为制度化的管理注入了人性化的色彩。你为员工考虑的多了，反而更有利于规范化制度的维持，更能让员工发挥最大的能量。这就是人性化管理的魅力所在。笔者认为制度的设定要讲科学性，要把人性化管理融入进去，创造轻松的管理环境。所有者身份；企业员工们希望得到公司的股份，以分享公司的剩余利润。企业可以通过授予股票期权或将员工的薪酬与公司、部门或项目的业绩相联系。没有做出员工股权安排的企业可以通过给予员工业务授权的方式将员工与企业的利益联在一起。给予员工所有者身份也可以以另外方式进行，如授予员工自治权、尊重他们和认可他们的工作成绩等。

与业绩挂钩并随市场调整的薪酬；虽然钱从来不是最重要的激励要素，今天的员工们仍然期望富有竞争力并与业绩紧密相联的薪酬。最好的业绩最突出的人才应得到最好的报酬。如果企业不能提供有竞争力的薪酬，可以选择其他的激励方式。例如，企业可以向员工提供更多的晋升机会或更多的培训。培训和职业发展机会。调查显示，企业为员工提供培训的费用大约为员工工资的5%。技术培训是企业留人的关键，但培训不应仅局限于技术领域。今天的企业员工希望开发以商业技巧或行为能力培养为中心的职业生涯，所以企业必须跳出传统培训和it职业阶梯的范围，为员工们提供学习新知识、新技能的机会，诸如部门岗位轮换、灵活的工作任务和“拜师学艺”等方式。灵活的福利计划。自助餐形式的福利计划使员工可以从一系列的福利中选择最佳方式。公司可以为每位员工提供同样的基本福利计划，如医疗保险和休假等，但允许专业技术人员从附加的福利中进行选择，如每年他们可自主选择参加一次专业会议，费用由公司承担，或者更多的休假时间及向他们发放周未旅游的优惠券等。沟通。企业员工希望不断地与他们的经理交流沟通，他们也希望他们的贡献能被认可。他们乐于与公司内的其他员工打交道。他们不想等到被提拔到主管层以后才与公司内的最具影响力的人群进行沟通。此类沟通可以是高级管理层与员工间的例会，也可以是“技术集市”。员工在这种小型的“集市”上，可以将他们的项目和创意展示组高级管理层。其实，薪酬待遇并不仅仅要靠现金的形式表现，人才也不会满足于单一的物质激励模式；以上介绍的，都是企业可以起到物质激励作用而不用即时支付现金的方法。珠海金山电脑在这方面就做得很成功，他们员工的工资并不高，但流动率却很低，求伯君先生在运用激励方面很成功。所以，对于企业来说，招聘到了合适的人才，还远远不够。要想留住人才，就要为他们提供良好的福利待遇，为他们创造有前景的发展空间，在制度化、规范化的基础上，融入人性化的管理色彩，千万不要让企业只成为培训中心。