6月28-29《全面战略绩效管理》课程大纲

第一篇：6月28-29《全面战略绩效管理》课程大纲

行隆咨询核心课程系列之《全面战略绩效管理》

《全面战略绩效管理》（第37期）

国内知名的专注绩效咨询的行隆咨询曾经做过1000多家企业的调研，发现超过95.6%的企业绩效管理失败。绩效管理成了众多企业的“死穴”“雷区”。可是企业的持续发展需要绩效管理，企业的规范化管理需要绩效管理，企业的执行力提升需要绩效管理，员工的积极性提升需要绩效管理。美国的美孚石油实施该系统实现行业第一。海尔应用它从亏147万/年，到收入超过1000亿元/年。蒙牛应用它短短三年之内销售额增长了48.6倍。世界传奇CEO，21世纪企业领导人的典范杰克•韦尔奇称之为“建设一个伟大组织的全部秘密”。本课程在本期实现全新升级。参与的学员将获得一整套，系统的绩效管理工具。同时在课堂上学会该套系统工具的应用。回去后即可直接在企业内实施。实实在在的“工具+应用”的实用课程。

通过本课程的学习将使您：

1.系统掌握绩效管理的系统理念

2.掌握KPI设置的思想，方法和技巧；

3.系统掌握绩效目标设定的方法、程序和技巧；

4.掌握绩效沟通的工具、方法和技巧；

5.掌握绩效考核的关键要点；

6.获得一整套行隆咨询花费十年研制的系统绩效管理工具，并掌握应用要点。欢迎您走进世界顶级企业管理理念和工具的训练课堂！

课程特点：“理念+方法+工具”确保应用

学以致用，集多年实践、理论研究以及咨询经验的心血杰作；深入浅出，案例丰富，情景再现，现场互动，感染力强，实效显著。最大长处让学员在兼收并蓄古今中外诸多管

联系方式：021-58787980 58770657地址：张杨路188号5楼

理营养后，能够立足本企业，探索出企业独有的管理方法与模式。（请学员带电脑入场学习，现场进行演练）

适合对象：企业总经理董事长等各级管理人员，人力资源专业人员，如某企业的多位人士参加本课程并进行实际问题的讨论，则效果最佳。

授课方式 : 课堂讲授、实战演练、案例分析、角色演练、录像分析、头脑风暴、小组讨论等。

课程时间： 2天

课程大纲：

模块

一、绩效及绩效管理：帮你建立与世界500强同步的绩效理念

1.绩效管理是如何帮助企业实现规范化管理

2.绩效管理如何为企业带来持续提升的利润

3.绩效管理如何为企业带来竞争优势

4.绩效管理如何做到长期利益与短期利益并重，员工利益和企业利益兼顾

5.绩效管理能帮你解决企业两大关键成功要素：战略+执行

6.国内企业绩效管理的误区

7.活动，角色扮演、游戏体验及学习分享

模块

二、绩效管理的内容：帮你掌握绩效管理正确程序、方法及工具

1.完整的绩效管理体系的内容

2.绩效管理的四大步骤

 绩效目标及评分标准的制定的工具及表格应用；

 绩效跟踪、辅导及检查的工具及表格应用；

 绩效考核工具及表格应用；

 绩效反馈工具及表格应用。

3.绩效管理的过程中的操作技巧

 如何确定你想要的，为指标设定目标值的五大注意事项？七大步骤等

 下属对目标值不认同如何应对办？

 如何为下属做好绩效辅导、检查和过程反馈；

 如何使您的检查更有效，发现问题的常用方法；

 在企业管理的各个阶段沟通的重点和沟通的目的、内容、方法与工具？

 为什么你布置的工作员工没有按时完成？

 考核中常见的问题及处理方法。

 考核之后应该做什么？

 绩效面谈常用方法与技巧（微笑法则、BEST法则）

4.成功及失败的绩效管理案例解析

模块

三、战略绩效管理体系建立：掌握绩效管理体系建立的步骤、工具和方法

1.基于战略的KPI指标系统建设

 KPI指标体系建设的指导思想和案例展示及演练

 KPI指标体系建设的重要原则

 KPI指标体系建设的几种方法

 KPI指标体系建设的七步法

 KPI指标体系建设的工具及应用(价值树法，关键成功因素法等)

 如何设定KPI的目标？如何分解目标？目标的格式及运用？

 如何确定KPI评价尺度（制定的5种方法）

 职能部门的KPI指标应该怎么开发和选取

 以项目为管理单位的KPI指标该如何选取

 研发单位或者部门该如何设定KPI指标

 生产型企业、服务型企业的KPI指标设定与选取的主意事项

 KPI指标分解的工具及方法

 KPI指标设定过程中的常见为题：

 为什么评价起来感觉很难操作？

 他们为什么不接受这些考核指标？

 为什么考核这些指标后适得其反？

2.绩效管理运行体系建设

 绩效管理管理的职责（办公室、人力资源部与其其他各部门和员工） 如何选择合适的方法呢？

 以项目为单位的绩效考核注意事项。

 操作流程及注意事项

 数据的采集及管理规定等

3.绩效管理的文化建设—创造适合绩效管理生长的“土壤”

 绩效文化建设的三个层面

 理念、制度和行为文化建设（榜样、活动与规范）的注意事项

 如何建立正确的理念，并将理念落地？

 如何通过活动营造氛围？

 如何树立榜样，并将榜样的力量无限放大？

4.现场案例演练及分享

模块

四、成功实施战略绩效管理体系：帮你掌握管理变革的注意关键技巧

1.如何启动绩效管理工作？启动过程中常犯的错误有哪些？如何确保成功？ 2.“功臣”反对推行绩效管理怎么办？员工抵制推行绩效管理怎么办？ 3.启动绩效管理工作后的第一步应该做的是什么？怎么做好？

4.如何杜绝数据收集过程中的舞弊现象，确保数据真实可靠

5.如何操作才能避免不同领导考核尺度的不同，确保考核的公平、公正？ 6.绩效考核的结果怎么兑现？兑现是要注意什么？

7.第一轮流转下来，我们应该做什么？怎么确保下一轮转的更好？

8.绩效管理体系实施成功的关键点详解。

9.现场案例演练及分享。

上课地点：上海（报名成功后告知具体地址）

上课时间: 2012年6月28-29日9:30-16:30

课程价格: 3800元/人(课前打款价)4800元/人(现场支付价格)

联系方式：021—***7138 1644 3022 雷老师

讲师介绍：宋劝其，上海行隆咨询首席咨询师，知名战略绩效管理专家，资深人力资源实战专家，国家人力资源管理师教材编委会委员，为清华大学、北京大学和上海交通大学总裁班授课。先后为超过800家企事业单位提供咨询和培训服务，为超过300家的企业成功建设和实施绩效管理体系。著有《绩效在细节》、《高绩效管理的五项修炼》、《绩效激励》、《绩效管理与企业文化的最佳实践》

等多部著作，论文《国有企业人力资源管理咨询研究》被荣选为第八届世界管理论坛交流文章。

第二篇：IT行业卓越的战略绩效管理高级研讨课程大纲

IT行业卓越的战略绩效管理高级研讨课程大纲

(两天实战版)（如欲公开以下内容，或者需对大纲作专业化调整，请与本人联系确认）

【课程关键词】战略绩效管理循环、工作计划、MBOKPIBSC、企业文化 【课程时长】2天（估计每天6.5小时）

【课程对象】企业领导者，部门经理、其他各级经理和主管 【课程形式】

演讲，问题讨论和个案分析。

问题讨论和个案分析将与授课紧密结合。

授课现场需准备投影仪,电源拖板，学员用胶贴纸,铅笔和练习纸,如再配白板和白板水笔更好。

采用了电影剪辑和情境片断等多媒体培训技术，力求既紧紧扣住培训要点又营造活跃，轻松和积极的培训氛围。

采取小组互动式教学，学员人数不可超过35人。

通过本课程实战模拟部分的培训，学员可以参考管理顾问精心设计的目标与战略绩效管理模拟实战指引，针对自己的阶段工作重点,按照：

1、目标分解与工作计划

2、指标设计与绩效计划

3、绩效辅导与提升

4、绩效考核与面谈

5、绩效应用与激励

五大实战步骤，真实而系统地模拟完成本单位或本岗位阶段工作重点的目标与战略绩效管理工作全案。在实战演练过程中，管理顾问将针对性地向学员详解目标与战略绩效管理的各项工具和技巧，同时与学员分享十五年跨国公司目标与战略绩效管理生涯中的丰富经验，启发和帮助学员克服实战演练过程中遇到的问题和困难；由于这些问题和困难与学员的工作密切关联，使得管理顾问和学员的互动极具针对性，能很好地实现咨询式培训的效果。【课程背景】 战略绩效管理是经营管理工作的核心内容，是结合公司业绩与员工发展、保障战略落实的重要工具之一。但在运作中，由于HR管理人员、部门经理、团队主管在认识方面的偏差和技能的欠缺，使它在执行中发生偏移，导致流于形式、形同虚设，甚至对日常管理造成负面影响

本课程首先全面概述了目标与战略绩效管理的最新方法和进展，帮助学员站到国际上目标与战略绩效管理的前沿，然后以目标与战略绩效管理的流程和方法论为主线，从

1、目标分解与工作计划

2、指标设计与绩效计划

3、绩效辅导与提升

4、绩效考核与面谈

5、绩效应用与激励

等五个方面详细研讨了目标与战略绩效管理的全套方法论。从实际操作角度剖析了战略绩效管理的三大技术手段，包括目标管理（MBO），关键绩效指标（KPI）和平衡计分卡（BSC）等如何灵活选择,综合运用，课程针对目标与战略绩效管理的关键环节和具体技术，选取了经典的行业案例以强化理解和增加学习的兴趣。【课程收益】

学员在接受本课程目标与战略绩效管理方法训练后：

可以站到国际上目标与战略绩效管理的前沿，熟练掌握,灵活选择目标和战略绩效管理的BSC/KPI/MBO工具方法论。

可以把本部门或本岗位的阶段工作重点科学分解，互动落实到下属部门与岗位。

可以带领团队制定出符合本部门或本岗位实际情况的阶段工作计划和绩效计划。

可以熟练运用绩效设计、绩效辅导、绩效考核、绩效面谈、绩效应用的各项方法和技术，提高公司、部门和员工的士气,效率和效益。逐步建设富有活力和竞争力的企业和团队文化。

熟练掌握对低绩效员工的绩效辅导,面谈和多样化激励.熟练掌握对90后员工实施绩效辅导和激励的新思维和新方法.熟练掌握企业绩效考核中对劳动法律的技术性处理和运用

【课程大纲】

第一单元、卓越管理者的利器：目标与战略绩效管理方法论

1、现代管理者的四大使命

a)设定工作目标； b)实施战略绩效管理； c)不断指挥教导； d)建设企业文化。

2、目标与战略绩效管理方法论的最新发展

MBOKPIBSC等方法的最新发展与综合运用释疑 科学承诺：目标分解与工作计划 引领执行：指标设计与绩效计划 持续改进：绩效辅导与提升 追求卓越：绩效考核与面谈 刚柔相济：绩效应用与激励

战略绩效管理与企业文化的关系探秘 战略绩效管理与持续创新的关系探秘

3、目标与战略绩效管理全流程概览

4、目标与战略绩效管理的深入思考

☆ 案例分析：某跨国公司的兴衰与目标和战略绩效管理

IT行业案例展示和分析

IT行业案例研讨

第二单元、科学承诺：目标分解与工作计划

1、德鲁克目标管理（MBO）的精髓

a)建设负责任文化 b)目标是有效执行的前提

c)目标管理需要凝聚共识，协同执行

2、企业、部门和员工工作目标协同

a)平衡计分卡四个维度的协同

b)企业、部门和员工工作目标的协同和分级体系

3、目标的分解技术

a)从宏观抽象到具体可行：战略地图分解为工作举措研讨 b)从企业全局到部门和团队分担：目标的鱼骨图分解研讨 c)从团队整体到岗位责任：SMART原则 d)工具分享：目标对话实用表单

4、主管的阶段工作计划

a)目标填写的总体要求与注意事项 b)主管的阶段工作计划示范

☆ 案例分析：行业某名企目标分解与工作计划

IT行业案例展示和分析

IT行业案例研讨

第三单元、引领执行：指标设计与绩效计划

1、从目标到指标:关键绩效指标(KPI)的提炼

a)绩效驱动因数分析(技术、组织、人)b)工作流程分析 c)“短板管理”分析

d)财务指标与非财务指标的选择 e)KPI指标量化技术

2、从指标提炼到绩效体系

a)各岗位(部门)的指标协同 b)先导指标和延迟指标的权衡艺术 c)长期指标与短期指标的权衡艺术 d)指标的评价标准设计

e)指标审核(一致性、可操作性、可衡量性等)f)绩效体系与企业文化建设活动的结合 g)如何考核不能量化的工作目标（定性的艺术）h)如何考核不能用KPI考核的工作目标

3、从绩效体系到绩效计划

a)部门与员工绩效指标沟通与认同的方法 b)基本标准与理想标准的协商

c)支持配合，考核方式和考核时点的协商 d)情境研讨：如何为下属确定目标，设计指标？ e)下属不认同绩效指标或评价标准如何处理？ f)“分不开”的指标怎么办？ g)“轮流坐庄共同负责制”的运用 h)如何签订绩效计划（合同）i)个人绩效计划模版示范

☆ 案例分析：IBM的PBC（Personal Business Commitments，个人业务承诺）绩效计划模式分析

IT行业案例展示和分析

IT行业案例研讨

第四单元、持续改进：绩效辅导与提升

1、目标与战略绩效管理的核心环节：绩效辅导

a)小组讨论：辅导下属，有什么好处？

b)绩效辅导实现了对员工实施绩效计划的过程进行有效的管理（外部障碍、能力缺陷、意外情况）

c)工具示范：绩效辅导关键点清单。

2、对下属进行绩效辅导的方法与步骤研讨

a)一对一面谈、b)月度回顾会与《绩效计划月度回顾表》

c)新方法研讨（茶歇务虚会、非正式会议、走动式管理、开放式办公、促动技术、行动学习、紧急立式会议、正式会议）d)辅导下属的五个误区

3、下属犯了错误如何处理？

a)善用“批评”的艺术辅导下属 b)汉堡包原则 c)批评的BEST原则

4、特别专题：对90后员工战略绩效管理的新思维和新方法。

IT行业案例展示和分析

IT行业案例研讨

第五单元、追求卓越：绩效考核与面谈

1、绩效考核典型方法

a)排名法的利弊 b)评分法的利弊 c)态度与结果哪个重要？

d)绩效考核三区域分析（考核区，奖励区和惩罚区）

2、绩效考核中经常出现的误区与应对

a)晕轮效应、近因误差、感情效应 b)集中趋势、轮流坐庄、偏见

3、绩效面谈与绩效考核总结面谈

a)绩效计划面谈和绩效辅导面谈 b)绩效考核总结面谈

4、绩效考核总结面谈方法 a)团队氛围的营造 b)数据和文件的准备 c)时间和环境的选择 d)让下属参与的方法 e)面向未来的面谈

f)工具分享：业绩改善承诺书 ☆ 案例分析：行业某名企绩效面谈的挑战

IT行业案例展示和分析

IT行业案例研讨

第六单元、刚柔相济：绩效应用与激励

1、绩效考核结果应用的方法

a)考核辅导（不予奖惩）区的妙用 b)工资的意义与薪酬调整方法 c)奖金分配方法探讨

d)工具介绍：奖金分配矩阵模型 e)调岗与轮岗的方法

f)根据绩效考核结果设计培训体系

g)如何让绩效考核结果应用于企业和团队文化建设？

2、特别专题:对低绩效员工的多样化激励

3、特别专题：企业绩效应用中对劳动法律的技术性处理和运用

a)对不能胜任工作员工的认定与管理

b)对绩效考核不合格员工、失职员工的正确辞退 ☆ 案例分析：行业某名企利用考核结果进行人员调配

IT行业案例展示和分析

IT行业案例研讨

第三篇：全面绩效管理

久盛咨询助您成功久盛管理咨询集团

中国中小企业发展最佳战略合作伙伴中国全面绩效管理最佳实践者

《“K-GOLF有氧”全面绩效管理精品咨询班》

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共同关注的热点，亟待突破的困局；

海量鲜活的案例，学以致用的工具；

成功咨询的经典，前所未有的体验！

年企业管理最佳实践和成果；

K-GOLF有氧”训练模式。

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。团队：不“聚”则“散”。员工：无“绩”则“废”。人才：是人财还是人裁？关键在绩效！

 企业经营管理的过程，就是建立目标、实现目标的过程，绩效就是目标达成的结果。

 领导的使命就是：建立目标、整合资源、凝聚人心、打造团队，创造卓越绩效。

为此我们应该系统思考并全力践行：

 企业的生存和发展取决于组织绩效，组织绩效取决于员工绩效，如何最大程度提升员工的全面

绩效？

 企业如何以战略和目标为导向，建立并实施全面绩效管理体系？

 全面绩效管理的核心是如何构建“三大机制”(即：压力向下传递机制，目标向上保证机制和利

益全员分享机制),激发并保持员工的活力、积极性和创造力？

 企业如何实施“三位一体”管理(目标计划管理、全面预算管理和全面绩效管理)，并快速有效

地形成现代企业经营管理模式和主线？

 如何有效推进全面绩效管理六大模块（即：目标、计划和绩效管理，月度目标、计划和绩

效管理，项目目标、计划和绩效管理，员工动态转化体系，关键岗位人才培养和继任体系，基于战略的绩效指标地图和指标库）？

为实现企业跨越式发展愿景，关键在团队建设，我们必须：

 打造一个大平台;

 创造一个好环境;

K-GOLF有氧”训练模式；

3、非凡体验：案例研讨、管理游戏、角色扮演、小组讨论、脑力风暴、管理测验、实战演练；、“领导大智慧”、“演说智慧”等相关主题分享；

享受学习快乐行动

嵇国光先生，久盛管理咨询集团董事长，久盛咨询首席顾问。●权威的职业资质认证

浙江大学客座教授，浙江省中小企业创业辅导中心主任，浙江省管理咨询协会副会长，IRCA国际注册首席审核员，CNAT注册高级咨询师，国家注册高级管理咨询师，中国著名管理咨询专家。●深厚的企业管理经验

1984年初开始专业从事企业管理和管理体系工作，有着27年多的企业管理实操、咨询和培训经验，尤其在综合管理方面有着独到的系统研究和富有成效的应用推广，首批获得国家注册的高级审核员和国家注册高级管理咨询师。●丰硕的管理研究成果

在全国先后出版了16本企业管理专著，其中《现代领导锐器—方

针目标管理》发行量超过10万册,《内部审核教程》在全国发行目前已超过60万册，在全国性刊物先后发表企业管理学术论文75篇。●显著的咨询培训成效

自1994年至2011年7月，经其成功咨询客户已达252家，其中不乏国内外著名企业，如雅马哈（萧山/日资）、松下（杭州/日资）、华信技音（深圳/日资）、天利高新（新疆/上市公司）、复盛（上海/台资）、浙大海纳（上市公司）德龙钢铁（河北）、帅康、更大、慈兴、阿克苏长城（宁波/美资）、中粮美特、横店集团、杭州西湖风景名胜区管理委员会、宁波卷烟厂、中国联合工程公司等。1995年开始承担管理培训班主要讲师任务，培训学员累计逾50万人次。2005年以来分别在杭州、绍兴、宁波、慈溪、玉环、义乌、建德、湖州、余姚、安吉、仙居、萧山、富阳、江山等50多个地区举办绩效管理总裁班，均获得一致好评。嵇老师在国内咨询培训界一直以严谨、务实、系统、高效的风格著称，深受企业欢迎，根据其在企业管理工作和咨询经验创造了一整套操作系统和方法。

年1月6-7日（两天一夜，6日8:30签到入场）。

18楼会议室（杭州文晖路108号，文晖路与东新路交叉口）

参加对象：董事长、总经理、副总经理、HR总监经理、行政总监经理（董事长带核心团队参加最佳）。培训证书：《“K-GOLF有氧”全面绩效管理精品咨询班》结业证书

学习费用： 2400元/人，含2中餐,1晚餐，课程费，教材费，茶点。(住宿费自理)主办单位：浙江省中小企业创业辅导中心/久盛管理咨询集团（联合主办）。联系人：孙老师

垂询热线：（0571）56920312、*** 电子邮箱：sufn8203@qq.com

100%全额退还培训费用！享受学习快乐行动

报名回执表

我公司共人确定报名参加 2012年1月6日—7日《“K-GOLF有氧”全面绩效管理精品咨询班》。

享受学习快乐行动

公司名称：

报名时间：年月日

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第四篇：全面绩效管理

全面绩效管理

案例：

A公司是山东一家著名的白酒企业。2000年2月份，该公司自行导入绩效考核体系。运行半年来，效果并不很理想。据其人力资源部绩效考核主管介绍，主要存在以下四个问题：

（一）绩效考核本来是人力资源部和直线经理的共同责任，然而运行实践中直线经理并未起到应有的作用；

（二）考核结果（分值）基本趋同，体现不出优中劣；

（三）绩效管理对员工不具有约束性和激励性；

（四）没有人愿意按照规范的形式进行有效的绩效面谈。绩效考核主管感到灰心丧气，甚至怀疑；“绩效考核有没有必要继续搞下去？”问题出在哪里呢？

分析：

上述四个问题在企业中普遍存在。首先应该明白，绩效考核仅仅是全面绩效管理体系的一部分。所谓全面绩效管理，指由人力资源部和直线经理共同负责，以企业的全体工作人员为对象，设计和运用各种高效的工具和方法，对工作的表现和结果进行考评并予以及时明确的反馈，建立切合个人实际和愿望的薪酬系统和发展系统的过程。在这里需要重点强调的是薪酬系统和发展系统都是动态的（见图一）。

结合全面绩效管理体系，A公司可能在实施绩效管理的过程中，在以下五个关键环节出现了问题。

（一）绩效管理没有取得直线经理的支持或直线经理不知道怎么做。

在实施绩效管理的过程中，人力资源部主要起三个作用：（1）开发设计绩效管理系统，包括工具和方法；（2）指导、监督和评价系统的实施；（3）提供必要的培训。一个科学的绩效管理系统，得不到直线经理的配合和支持及有效的实施，就很难达到相应的目的。这是许多人力资源经理遇到的问题。“直线经理仿佛对绩效管理不上心，显出无所谓的样子。”这很大程度上在于直线经理观念落后，认识不足，没有把绩效管理体系引进作为一种有效的管理方法，反而当成了负担；再者很少有人愿意改变自己的行为习惯，所以产生抵触情绪和行为。

另外一种情况是直线经理根本不知道怎么做这件事。解决这个问题的关键方法是对直线经理进行深入的绩效管理培训，使他们认识到绩效管理的重要性，掌握程序、工具和方法等，并且对直线经理进行必要的制度约束。

（二）对绩效考核内容的界定和工具方法的设计运用不当，导致考核结果（分值）基本趋同。一般来讲，内容包括工作态度、工作能力和工作业绩三种，但对于不同部门和岗位，其考核重点不一样。例如对于行政管理人员，只要能认真处理好每天的行政事务，保证正常运转，就达到目的了。所以工作态度和工作能力的权重系数要大一些；而对于销售人员，其销售业绩的权重系数要大一些；对于部门负责人，其部属工作业绩的权重系数要大一些，其他方面可小一些。再者直线经理在实施考核的过程中，如果有失公正或追求“你好我好，大家都好”，也会造成考核结果（分值）趋同，分不出优中劣。所以要使工具设计量化的成分多一些，减少因主观性评价带来的弊端；直线经理的责任感和必要的检查监控也是保证考核结果准确的必要手段。

（三）绩效面谈问题

全面绩效管理过程中，绩效面谈是一个非常重要的环节，被考核对象的问题说明，上级的希望、生涯设计和目标达成，都要通过绩效面谈来达成共识，然而直线经理和被考核对象往往对此重视不够。“知道就行了，没有什么大事”。“绩效面谈费时间，双方面对面谈问题比较尴尬”，而实际上，通过绩效面谈，有问题谈问题，有成绩谈成绩，是上下级沟通的最好方式，极易达成共同的目标，找出解决问题的最佳方案，对员工的生涯作出富有指导性和激励性的规划。有效的绩效面谈应当遵循一定的程序和方法，而且需要双方掌握高超的绩效面谈技巧，包括沟通的能力。

（四）绩效管理对员工不具有约束性和激励性

造成上述问题的首要原因就是绩效管理目标设置不科学或陈述不清晰。在实施全面绩效管理过程中，都要设置一个目标管理系统，然后为每个工作人员设置绩效目标。目标对工作人员能起到约束、指导和激励的作用，这取决于目标设置的科学性，并清晰地向工作人员陈述，取得高度认可。

一般来讲，目标设置要遵循以下两个原则：（1）必须是合理的，并且是在工作人员可控制的范围内；（2）必须是“要经过一定努力”才可以实现，要时刻努力，而又不是遥不可及。建立目标管理系统是全面绩效管理的前提条件。当然不同部门有不同的描述和要求，这需要在专家或专业顾问公司的指导下方能完成。

其次是绩效考核体系在实施过程中流于形式，导致大家觉得考核可有可无。这很大原因是考核结果没有在薪酬系统和发展系统体现所致。比如被考核对象的工资调整和晋升依据没有与考核结果挂钩。

推行全面绩效管理体系是提高人力资源管理水平，提高企业竞争力的重要方法。A公司出现的问题对大多数企业具有借鉴意义。

绩效考核参考

一、总则

1、通过对全体员工工作目标完成情况、工作职责履行情况等方面的综合评估，客观、全面、有效的衡量全年的工作业绩，并给予与其业绩相对应的奖励，实施有效激励，不断提升工作业绩。以员工在被考核段期间的工作成绩与表现为依据，部门主管应对所属员工的日常成绩及表现随时记录。

2、认识员工的强项，指正弱项及需改进地方，促进员工绩效发展，使得不断提升和改变。促进上下级的沟通，努力实现企业与员工的共同发展。

3、为公司薪资变化、奖金分配、人员任用、职位晋升、潜能开发及其它人事决策（如续签合同）提供必要的标准和依据。

二、考核原则

考核要求客观公正，主管对所属员工之工作评价，应尽可能用数字化指标来考衡量工作成果及进步成长过程，不可凭主观感觉或印象来考核，对同一岗位的员工使用相同的考核标准，以免造成不公平现象，考核结果要反馈给公司。

三、适用范围

1、适用公司所有岗位的员工。

2、下列人员不参加绩效考核：

(1)兼职、临时员工；

(2)到职未满六个月者；

四、考核类别

1、公司考核分为综合考核、专项考核二种。

2、综合考核：分为期中和期末两种。期中考核应于每年的七月中旬进行，期末考核应于次年一月底之前结束。

3、专项考核：在考核时效内，员工具有特别优秀或特别恶劣的行为、有重大事项或员工转正、人事调整时，可安排专项考核，并随时进行。

五、考核程序

1、人事部制订绩效考核指标，发放绩效考核表。

2、员工根据本人的实绩与行为事实为依据，对本人逐项评分，进行自我考评。

3、直接上级根据员工实绩与行为事实为依据，结合员工自我鉴定，对考核指标进行逐项复评，对考核时间段内绩效优点、弱项、需改进给予总结，并与员工一起提出下一考核时间段内绩效考核目标。

4、绩效考核完成后，在10个工作日内，由部门经理组织面谈，将考核结果反馈被考核人，并提出改进意见。如员工对考核结果有异议，可书面向人事部及总经理提出申诉，并由公司做出最终考核意见。员工应理解和服从考核结果。

5、员工的绩效考核表由人事部存档，公司除副总经理以上，其他任何人不得查阅。人事部对年终考核结果做出分类统计分析，报总经理签核。

6、经办考核之人员应严守机密，并以公正、客观之立场，不得泄露或徇私，违者分别惩处。

六、考核附则

1、凡当内曾受奖励或惩戒者，考勤有如下记录者，其考绩应增减之分数依下列规定。

增项

(分/次)大功 小功 嘉奖 全出勤

9分 3分 1分 3分

减项

(分/次)大过 小过 警告 旷工

9分 3分 1分 1分

病假 事假 迟到 早退

0.2分 0.4分 0.3分 0.3分

停职≥5天 停职≥2天 降薪一级 降薪半级

3分 2分 3分 2分

2、凡有下列情形之一者，其考绩不得列入B 等及以上。

(1)曾受记过及以上任何一种行政处分者；

(2)累计迟到或早退共达十二次及以上者；

(3)累计请假总天数(事假、病假)20天及以上者；

(4)旷工一日(含)以上者。

3、凡有下列情形之一者，其考绩不得列入A等及以上。

(1)曾受任何一种行政处分；

(2)迟到或早退共达八次及以上者；

(3)累计请假总天数(事假、病假)12天及以上者；

(4)旷工半日(含)以上者。

4、人事部应于每年7月上旬、1月中旬将各级员工之考勤及奖惩资料填妥送请总经理审核。

5、不得参加考绩之人员，仍应填具考勤及奖惩资料备查，但应注明不参加考核字样及原因。

七、考核结果

(1)根据考核分数，确定考核结果，分为六等：

S等：100分及以上，杰出级(突出，无可挑剔，超出预期)A等：90分及以上，优秀级(满意、总能达到预期、常超出预期)

B等：80分及以上，良好级(称职、令人安心，符合标准，常达到预期)C等：70分及以上，一般级(合级、符合一般标准，需提升)

D等：60分及以上，及格级(处于符合与不符合的边界；只能符合最低要求；需注意)E等：60以下，差级(低于标准并且不能接受；有待提高或将被辞退，危险、勉强维持)。

(2)绩效考核的结果，将作为改进工作绩效，职业发展、岗位变动、薪资调整的重

要依据。具体如下：

类别 S A B C D E 综合绩

效考核 薪资晋升三级 薪资晋升二级 薪资晋升一级 专项绩

效考核 嘉奖 薪资晋升二级 薪资晋升一级 —— 或解雇

—— —— 薪资降低一级 解雇 惩处

第五篇：战略管理复习大纲

企业战略管理复习大纲

题型：一、二、三、四、五、单选题（15个，2分/个；共30分）名词解释（4个，3分/个；共12分）简答题（5个，5分/个；共25分）论述题（2个，10分/个；共20分）案例分析（1个，13分）

复习要点：

第一章 导论

1、企业战略的概念

2、战略管理理论的主要流派、代表人物和主要观点（计划学派的主要观点）

3、战略管理的层次及各层次战略的内涵

4、企业战略的四要素及其内涵

5、企业战略的特征

6、企业竞争优势获得的形成、获得途径和保持方法

第二章外部环境分析

1、波特的五种竞争力量及其影响因素（理解现有企业之间竞争的影响因素）

2、波特的行业进入壁垒和退出壁垒矩阵

3、行业生命周期的概念

4、战略群组间竞争的激烈程度取决于哪些因素

第三章内部环境分析

1、企业的资源的类型和内容

2、价值链的概念和价值链活动的构成3、核心竞争力的特征包括哪些？

4、企业该如何保持其核心竞争能力

5、掌握SWOT分析法，并能够运用其进行分析

第四章 业务层战略

1、业务层（竞争）战略包括哪些？

2、低成本战略和差异化战略的含义及理解

3、低成本战略、差别化战略的适用性

4、集中化战略的含义及形式

5、差异化战略存在哪些风险

6、造成行业零散的原因有哪些

7、早起进入新兴行业有哪些风险

8、实现成本领先战略的途径及如何通过价值链改造实施低成本战略

9、战略群组间竞争的激烈程度取决于哪些因素

第五章 国际化战略

1、全球化战略的概念

2、国际本土战略、全球化战略和跨国战略的优势和不足

3、国际本土战略、全球化战略和跨国战略的对比

4、进入国际市场的方式有哪些

5、影响进入国际市场的外部因素及其理解

6、间接出口的含义

7、全球经济一体化的特征

第六章 公司战略选择

1、纵向一体化的类型及含义理解

2、多元化战略的分类及理解

3、相关多元化战略和非相关多元化战略的含义及理解

4、资源外取的形式有哪些

5、稳定型、发展型和紧缩型战略有哪些类型

6、后向一体化的优势

7、前向一体化战略的适用性

8、多元化战略的成本和风险是什么？

9、多元化战略存在的成本和风险

第七章 企业并购战略

1、从不同角度进行划分的并购的类型

2、并购后的整合包括哪些

3、并购的含义

4、企业并购中存在的问题

第八章 企业战略联盟

1、战略联盟的定义

2、战略联盟的类型

第九章企业品牌战略

1、品牌战略的特征

2、品牌战略的分类

3、如何规避品牌延伸的风险

第十章 战略评价方法及战略选择

1、掌握波士顿矩阵分析法

2、了解其他战略评价方法

第十一章 战略实施

1、战略实施的定义

2、战略实施必须重点解决的三个问题是什么

3、企业家与传统管理者的区别