《目标与绩效管理》课程体会

第一篇：《目标与绩效管理》课程体会

《目标与绩效管理》课程心得体会

生动的视频案例与设置悬疑与问答互动中我对目标与绩效管理有了全面认知。学员的分享与现场情景模拟中我对DC的绩效管理理念和体系有了深刻的感悟。目标与绩效管理是一门学问，更是一种艺术。艺术的将管理科学运用到工作中，一定会形成更有效的激励，增大团队的力量，创造更高的效益。

设定目标

设置一个“跳一跳，够得着”的目标既可以满足客户/市场和公司的预期，也可以尽可能的激发员工的热情和潜能。将团队的指标进行分解既可以减轻领导者的压力，也有助于员工明确个人的工作目标。定性的目标可以明确岗位职责，定量的目标可以明晰考核任务。通过沟通达成共识，团队通力合作，有的放矢地向年终目标努力。

本年度我的绩效考核对我起到了极大的激励作用，颇具难度和挑战的任务让我不得不使劲浑身解数，想尽一切办法作出业绩。同时我也看到在工作相关责任人的绩效管理指标中加入费用管理指标后，达到的出乎意料的成效。目标是最直接的压力，是管理者权威的手段。

过程管理

设定目标不代表最终的结局，为了不到年终出现大幅度偏差，领导必须在过程中及时跟进，把预期之外的事件进行考虑，并对员工进行指导。及时的批评和指导可以帮助员工提升自身能力，最终完成目标。及时的表扬和认可会成为无形的激励，促使员工再接再厉实现更多突破性进步，并获得团队的激励。

尽管我拿到了一个颇具挑战性的目标，但是我茫然不知所措，无头苍蝇般到处碰头。幸好我的上级领导能不断地给我指点方向，让我没有偏离目标。多亏上级领导在我灰心的时候给予鼓励和指导，在我艰难前行中给予肯定和认可，让我在完成目标的过程中始终充满动力，不断提升能力、完善自我，朝目标奋斗。

绩效考评

综合考虑员工的表现，按照设置的绩效考核标准对员工作出绩效考核。向上级主管汇报并听取上级的认定意见，结合员工在团队中的贡献进行综合评估。绩效考核的评定过程也需要充分听取员工个人评价的依据，争取达成一致。绩效考核的自评过程使员工更好的认识自己的优缺点，在以后工作中更好的扬长补短。绩效考核也是最直接最有效力的上级评价，帮助员工客观的评价在团队中的贡献，争取团队的协调发展。

入职至今，每个季度的评分、每个年度的评级都让我更好的认识自己的优点和缺点，对自己有更清晰的认识，并考虑自己在后期的发展方向。绩效考核是领导和团队直接的正式的评价，是员工听取外部意见的有效手段。

结果应用

根据绩效考核的结果，对员工进行分层次分级别，形成梯队建设。并通过升职加薪手段使绩效考核的结果发挥效用。只有对个人职业生涯的发展相联系，才能让绩效考核避免流于形式，发挥更大的效用。

以绩效考核的结果为员工分层次及级别，建立梯队，是切实有效的手段和方法。财务部越来越细致的划分员工层次，让员工有更合适的岗位和工作，清晰的定位也可以减少管理的工作量，同时激励有进取心的员工争取升职加薪的机会，不断提升、快速成长。

从员工成长为一名五级干部，我已经不能仅仅满足于完成个人任务，更要带好团队，有效激励，才能完成小团队的整体目标。在以后的职业生涯中我会牢记并积极运营课堂所学指导我的工作，争取能够带着小团队一起为公司创造更高的价值！

第二篇：目标与绩效管理试题答案

课程考试已完成，现在进入下一步制订改进计划！本次考试你获得6.0学分！得分: 100

学习课程：目标与绩效管理

单选题

1.与德、能、勤、绩考核模型相比，目标标准考核模型的优越性表现在()回答：正确

1.A 2.B 3.C 经理和员工必须就目标和标准达成一致

双方对目标和标准进行检查，并确定员工是否达到预期的目标

绩效评价的会议不仅仅是为了评价，还要诊断存在的问题并提出解决的建议

4.D 以上都是

2.为了与员工达成一致，需要鼓励员工参与并提出建议，在这个过程中不应该()回答：正确

1.A 2.B 3.C 倾听员工的意见，鼓励说出顾虑 通过提问，摸清员工的问题所在 对于员工的抱怨要进行正面引导

4.D 站在管理者自己的角度考虑问题

3.“德能勤绩”考核模型存在的问题不包括()回答：正确

1.A 2.B 3.C 考核指标庞杂

无针对性、无明确标准、无考核重点 人情分严重

4.D 真正反映员工的实际业绩

4.现代企业管理的重心之一是()回答：正确

1.A 2.B 3.C 通过考核、绩效管理来达到公平服从命令式的领导方式 模仿照搬的经验主义

4.D 强调绝对平均的“公平观”

5.平衡计分法的四个维度不包括()回答：正确

1.A 2.B 3.C 信息化程度 财务 客户

4.D 内部的运作

6.关于关键业绩指标（KPI）错误的是()回答：正确

1.A 2.B 3.C KPI是向经营层提供重点管理讯息的体制 KPI反映公司财务及运作的关键业绩指标平衡计分卡每项指标应该包含10～15项KPI 4.D KPI能评估企业、部门、员工的经营绩效 7.属于现代企业管理者的工作侧重的是()回答：正确

1.A 2.B 3.C 完善部门建设平衡边际矛盾 制定规章制度

4.D 设定工作目标并实施绩效管理

8.在对目标过程的管理中，企业的高级主管应该()回答：正确

1.A 2.B 3.C 制定宏观的、面向几十年以后的“战略”，然后把执行交给手下 每年定指标、下达指标，然后就等着看结果 参与到流程中去，对整个的运作过程进行控制

4.D 忽略计划的过程和跟进

9.目标过程管理中对员工进行称赞和指导不应该()回答：正确

1.A 2.B 3.C 对下属主动的努力应当给予肯定 对于明显的行为转变，给予赞扬 如果对方失败，忽略责任和压力

4.D 轻易给予下属肯定或赞扬

10.对于员工职业生涯阶段划分正确的是()回答：正确

1.A 2.B 3.C 职业探索期、建立期、职业中期、职业晚期、退出期 建立期、职业中期、职业晚期

建立期、职业中期、职业晚期、退出期

4.D 职业探索期、职业中期、职业晚期

11.对目标设定的SMART原则表达错误的是()回答：正确

1.A 2.B 3.C S：Specific，明确可行的 M：Measurable，能够衡量的 A：Attainable，可以达成的

4.D Related，相互联系的

12.在形成目标绩效管理体系的过程中，企业应该要()回答：正确

1.A 2.B 3.C 根据目标进行管理，围绕确定目标和实现目标而开展的一系列管理活动 忽略认同管理和过程管理

简单地确定一些指标，随后在考核管理的环节进行考核

4.D 简单地用“管、卡、压”的方式来处理

13.在进行目标过程管理第二步——演示的时候不要()回答：正确

1.A 随时停下观察对方是否在聆听 2.B 3.C 和对方同处于不同的位置和方向 一次只针对一个目的进行演示

4.D 确认对方已经对问题清楚明白

14.经过目标承诺的过程所获得的结果不应该是()回答：正确

1.A 2.B 3.C 双向承诺责任，进入绩效考核 双向提出完成目标需要的资源

通过命令、指派等方式来领导员工工作

4.D 按时终止会谈，安排下次会谈

15.在员工管理过程中设计员工发展通路时，最大的误区在于()回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 充分地考虑员工各自的特性和个性 用加薪和升官来管理所有的员工

认识到不同的人适合做技术、生产、销售或管理等不同的道路 意识到某一种激励方式并不是适合于所有的员工

第三篇：目标与绩效管理学习小结

目标与绩效管理学习心得

一、明确各级管理者的工作侧重，正本清源应对管理错位现象

企业高层的工作侧重于发展规划、执行控制，中级侧重于目标计划、团队建设，基层侧重于计划实现、信息反馈。但现实中不少企业普遍存在这种现象：高层决策者在做中层的事情，把大量的时间和精力放在确定目标、制定计划，以及为了让员工承诺目标和计划而进行团队建设等工作内容上；与此同时，中层忙的一塌糊涂，在做基层的事情；最后，基层则高谈阔论公司的战略、公司的发展前景等本应是高层应深思熟虑的内容。这充分体现不少企业现实经营中管理的错位。

而一旦出现了管理上的错位，就会严重地制约一个企业的发展，使得整个企业处于混乱的状态。

应对管理错位的正确途径在于正本清源，即区分清楚各层级应该做的事情、应该肩负的责任。

二、回路管理与“两个基于做三定”

现代企业应重视建立内部从下而上的管理体系，即回路管理，这样才能达到管理上的均衡状态。才能引导企业朝往目标型企业发展。

传统企业内部的工作目标、工作计划以及工作任务都是具体管理者的上级所下达的，前者的工作实际上就是按照后者所下达的内容生搬硬套地去执行。与这种普遍存在的命令式的、呆板的、缺乏主观能动性的上下级关系不同，现代化企业中的上下级关系要主动和灵活得多，下属能够通过“两个基于做三定”来能动的与上级沟通、交流并完成工作。“两个基于做三定”，即下属基于对上级工作目标的理解和基于本身对企业发展目标的理解，自己顶目标、自己定任务、自己定计划。它将使得整个公司的精神面貌、管理素质和水平产生质的飞跃，体现真正意义上的执行力。

三、任务为枝干，目标为根本，不做无本之木

只有区分清楚目标与任务才能够切实地做到“三定”。

目标与任务的关系，任务为枝干，目标为根本。如果本末倒置，则根本无益于目标的最终实现。如果在工作任务相抵触的情况下，则必须有共同的目标来进行整体的平衡与统一，这样才能减轻目标实现过程中可能存在的矛盾与冲突。

四、目标绩效管理是一个完整的、系统化的结构

真正意义上的企业目标绩效管理应该是一个整体的结构，包括6个模块，分别是目标管理MBO、认同管理MBA、过程管理PM、强化管理A&P、员工管理MP、考核管理PA。

企业对其进行消化吸收、理解运用的时候，不应各取所需、断章取义、走捷径、投机取巧，否则就会出现许多错误和问题，如指标设定华而不实、繁而无效；战略、计划和沟通欠缺，很难执行；执行过程被忽略等。

五、目标设定的SMART原则

明确可行的（Specific），能够衡量的（Measurable），可以达到的（Attainable），结果导向的（Related），时间限制的（Time-Bound）。

六、员工参与是制定目标管理的最高原则

员工参与是制定目标管理的最高原则。只有这样他们才会将该目标作为对组织的承诺，千方百计地去实现它，以满足其高层次的需求。这种自觉的个人承诺是绝不可能由高层主管的命令来替代的。

五、关注具体问题，关注计划的过程和跟进

现代企业中有许多管理人员都不喜欢注重客观的下属，却往往用“只管结果、不管过程”实际上客观因素是不能回避的；计划之前要直面客观，而在开始工作和行动之后就不能讲客观。

许多公司每年定指标，下达指标，然后就等着看结果，对于整个运作过程完全没有参与控制。所以中国很多企业经营管理不善，最大问题之一就是在于对过程的失控，整个公司不在管理者的手上，根本就掌控不住，在这样的前提条件下即便制定更多的、更明确的指标也是枉然。

第四篇：目标绩效管理与城市核心竞争力

侯永平：目标绩效管理与城市核心竞争力：青岛的实践

作者：侯永平时间：2010-11-03浏览次数：889 次

当今，城市和城市群的竞争越来越取决于城市的战略决策定位和战略目标的有效管理与实施，城市管理的创新也就成为推动城市发展的持久动力。建立完善的决策目标、执行责任和监督考核三个体系，实行目标管理绩效考核，是提升城市的管理力、执行力和辐射带动力、文化内聚力的重要路径，也是推动城市实现科学发展、持续发展的重要保障。近些年来，青岛围绕建设全国重点中心城市和世界知名特色城市的发展新目标，按照“站在高起点，瞄准大目标，实现新跨越”的要求，大力实施目标绩效管理，深入开展“创建高绩效机关，做人民满意公务员”的活动，城市核心竞争力持续提升，施政创新成效显著。

一、政府绩效与城市核心竞争力

城市是全球、国家和地区高质资源的集结点，更是全社会创新、创富的中心。21世纪，在人类社会经济、科技、文化、环境方面的激烈竞争中，城市越来越成为重要的竞争主体。目前世界各国都在积极致力于培育和提高城市、城市群的竞争力，在全球范围内抢占战略制高点，在“城市世纪”争做“世界城市”。当前，在神州大地上开展了新一轮城市和城市群的竞争，其角逐已趋白热化，珠江三角洲、长江三角洲、京津唐地区、环渤海经济圈的各城市纷纷行动，在竞争中合作，在合作的基础上增强区域的整体竞争力。

城市竞争力具有超前性、概括性和创新性，其测度方法及指标体系是当前理论和实践中的一个热门课题。我们认为，城市竞争力主要是指一个城市集聚、利用和优化组合各种生产要素的能力，其中包括资本、技术、人力、信息和文化等多方面因素，同时又表现为在更长的时间里的发展潜力，后者决定了一个城市在较长时期内的发展地位和竞争水平。城市核心竞争力是指构成城市竞争力的诸要素和环节中对城市竞争力提升贡献最大、最关键的环节和

要素。政府管理在城市管理、社会管理体系中居于核心地位，是城市核心竞争力的重要因素，它本身是城市竞争中的管理力、制度力、秩序力、文化力的集合，也是区域、领域开放与创新的积极推动力量。我们认为，政府管理的核心是机关建设，机关建设的核心是提高绩效。抓机关建设，提高政府绩效，就是抓城市核心竞争力。联系党委、政府的实际工作，我们还认为，政府管理作为构成城市核心竞争力的要素，主要包括政府及其部门的办事效率和水平、法制环境、人才素质、全社会的开放意识、完善的社会保障体系等方面。多年来，青岛市不断深化行政管理体制改革，以目标绩效管理推动了城市管理创新，以“创建高绩效机关，做人民满意公务员”为机关建设新目标，以提高政府绩效为导向，从战略上构建起了持续提升城市竞争力的框架体系。

二、目标绩效管理是提升城市核心竞争力的创新举措

实行城市目标绩效管理，是促进城市竞争力整体提升的重要途径。上个世纪后半叶，经济、科技全球化、一体化发展和城市间竞争加剧的形势，对传统的城市发展模式和城市政府管理模式提出了新的挑战，城市目标绩效管理应运而生。

城市目标绩效管理是以城市经济和社会事业为整体管理对象，以促进城市协调、稳定、持续地发展为目标，针对城市发展现状和基础条件，依据国家在一定时期内制订的发展战略以及城市特定时期的发展需求，提出全市人民共同的奋斗目标，进而组织各部门、各行业干部职工共同努力，使预期目标得以实现的一种综合绩效型管理方式。城市目标绩效管理借鉴吸纳了新公共管理的有益理论成果，并进行了新的实践概括，与新公共管理在价值理念、运作机制等方面具有高度的一致性，都强调政府服务应以社会和公众的需求为导向；重视政府的产出、结果、效率和质量；主张放松行政规制，强调对绩效目标完成情况的测量和评估；广泛采用企业中成本——效益分析、全面质量管理等管理方式。城市目标绩效管理的经济学意义在于，它可以提升城市竞争力，实现城市收益最大化。它不仅可以优化政府目标，为城

市竞争力的最大化提供前提，而且可以强化激励约束作用，产生创业和创新动力。另外，它还可以发挥组织调节作用，协同各竞争要素，发挥整体大于部分之和的效用。

对青岛而言，要实现科学发展，构建和谐社会，全面建成全国重点中心城市和世界知名特色城市，全市上下必须树立起抢抓机遇、奋力赶超的意识，以重激励、硬约束、严考核的机制全力推进绩效管理，建立起施政成本低、管理绩效高、服务品质优的机关治理范式，把《青岛市国民经济和社会发展第十一个五年规划》确立的各项任务目标进行细化分解，落实分工领导和责任单位，纳入目标管理绩效考核体系，从具体环节入手，有步骤地抓好工作落实，全面推进青岛经济建设、政治建设、文化建设和社会建设。

三、“青岛模式”：目标绩效管理的特色与创新

目前，除青岛市外，全国还有南京、武汉、成都、苏州等200多个城市实行目标责任制管理考核，并探索建立了具有各自城市特色的制度体系和运作机制。近年来，青岛市将目标管理与督查工作和干部人事制度改革结合起来，积极探索，大胆创新，建立规范完善、可操作性强的目标责任体系，强化督查和日常监控，实行以实绩考核为核心、量化细化、科学公正的考核制度；以目标考核结果为主要依据，强化对干部的激励约束，逐步建立起以“领导责任与利益制衡机制，全方位目标管理机制、常规监控与考核机制、多层次激励与约束机制”为核心的四位一体的推进工作目标落实的新机制。我们认为，这种机制创新是实践“三个代表”重要思想，全面落实科学发展观，构建和谐社会，建设创新型城市，在新形势下加强党的执政能力和先进性建设，创新施政理念、施政方式、施政机制的重要探索，它有利于在干部选拔任用上形成正确的用人导向，能够极大地优化发展环境，从而有效提升城市核心竞争力。2002年8月中国城市目标管理研究会第十一次年会在青岛召开，这次会上，青岛市当选为理事长城市，中共中央办公厅领导同志对青岛市的目标绩效管理给予了高度评价，认为青岛市在城市目标管理方面已经系统地构筑起具有崭新意义的“青岛模式”。《人民日报》

等多家媒体也分别在显要位置介绍了我市推行目标绩效管理的经验和做法，这是对青岛模式的充分肯定。

“一个城市关键不在今天已有什么，而在于明天会有什么；明天会有什么的决定性因素在于城市的核心竞争力”，为此必须要“建立创新的目标机制、创新的督查机制、创新的考核机制、创新的激励机制”。青岛市第九次党代会已确定今后五年经济建设工作的主要任务是“构建可持续发展的经济体系、构筑有特色的现代化国际大城市框架、提升城市核心竞争力”这“三件大事”。由此表明“提升城市核心竞争力”已成为青岛市“强市战略”的重要目标和基本方略。按照这一要求，青岛市委各部委、市政府各部门把快速提升城市竞争力作为头等大事、摆上重要位置，以目标绩效管理为总抓手，突出发展这个第一要务，强力推进重点工作的落实。

结合贯彻十六大和十六届五中全会精神，借鉴目标绩效管理先进理念和总结前几年目标绩效管理实践经验，在广泛研究论证并吸纳了各方面意见和建议的基础上，青岛市委、市政府对整个目标绩效管理考核体系，从结构到内容，又进行了完善和创新。其主要特点是：

(1)围绕经济建设、政治建设、文化建设和社会建设，建立科学合理、特色鲜明、富有创新性的目标体系。新的目标管理绩效考核内容开始注重经济绩效、政治绩效、文化绩效和社会绩效。

(2)体现年终考核、日常监控与社会评估相结合，定性和定量考核相结合的原则。考核实行定性和定量相结合，突出量化；共性与个性相结合，突出特色。对市直部门的考核，加入了专家学者、服务对象和公众的评估以及分管市领导和其他领导的评估。

(3)突出了涉及青岛城市发展战略的重大项目的考核。特别是对三大特色经济、四大工业基地、六大产业集群和城市基础设施建设等关系城市核心竞争力和产业结构优化度的大项

目，通过建立督查机制，实施考核，明确责任，加快推进落实。

(4)实行分类考核使考核结果更具可比性。将12个区市调整为三个类别，并对不同区、市组别在考核指标、指标分值和权重的确定上有所侧重，突出不同地区发展方向和全市战略布局要求；市直单位则按职能性质和特点分为党务部门、经济协调与发展综合部门、城市建设管理等不同组别。

(5)考核办和各专业考核部门分工合作，协调联动，配套推进。将所有体现全市经济、社会等发展要求的相关专业考核全部纳入全市目标考核体系中，统一规范、协调、推进。

(6)强化激励机制，加大考核结果的使用力度。考核结果与干部考核更紧密挂钩，加大正激励力度，提高奖励幅度，扩大奖励面。坚持激励与惩戒结合，对考核不合格或末三位单位的主要领导实行诫勉，连续两年考核不合格或末三位的，给予待岗或降职处分，真正实现督事、评绩、考人、查纪“四位一体”。

(7)绩效管理向机关内部延伸，人人体现城市竞争力。各单位结合实际，普遍完善机关内部绩效管理，建立健全工作流程、工作规则和行为规范，突出处室建设，特别是实行考核到处、到人，把考核结果作为选拔任用干部、评先树优等工作的重要依据。

四、现实成就与未来之路

实施全方位的目标绩效管理，使青岛各方面发生了越来越大的变化。首先是机关的总体面貌发生了明显转变，机关执政理念和能力、学习氛围、办事效率、创新能力、竞争意识、文化素养等方面有了明显转变和提高，机关干部干事创业的内驱动力明显增强，精神面貌和工作绩效也处于改革开放以来的最好时期。其次是开创了全市改革、发展、稳定及其他各项工作的新局面，城市综合竞争力不断增强。近几年来，青岛市国内生产总值年均增长15％以上，经济总量和主要指标在同类城市(副省级城市为主)中的位次不断前移，地方财政收入

年均增长20％以上；中俄联合军演拥军保障服务和创建首批全国文明城市等重点工作取得圆满成功，社会治安综合治理成效显著；党的建设、民主法制建设的许多方面工作也都走在了全省、全国的前列；各级各部门的施政创新不断开辟了工作新局面。2005年青岛在“公众最向往的中国城市”评选中位居榜首，还荣获了“中国品牌之都”、全国“三绿工程”样板城市等美誉。这些成绩的取得，是全市上下锲而不舍、艰苦努力的结果，也是与目标绩效管理所起的推动和保证作用分不开的。

今后，我们将进一步加强目标绩效管理理论和执行力理论的研究与探讨，注意学习借鉴先进国家绩效管理、标杆管理、全面质量管理和运用平衡计分卡的经验做法，研究、完善现代信息技术在目标绩效管理中的应用，促进业务流程再造，不断完善工作机制。我们还将创造条件，进一步加强对外交流合作，推动目标绩效管理工作走向国际化，打造目标绩效管理的知名品牌。

来源：《中国行政管理》2006。7

第五篇：关于目标绩效管理情况汇报[定稿]

关于目标绩效管理情况汇报

目标绩效管理是一种非常有用有效的管理工具，一般运行时间为三年一个周期。我县从2007年开始，在全县范围内全面实施，2008年进一步加以完善，2009年趋于成熟，逐步形成了一套具有鹿邑特色的“以目标统揽，以责任连接，以机制推动，以奖惩激励，以绩效检验”的目标绩效管理新模式，在全县经济社会发展中发挥了“指挥棒”、“助推器”的作用。

现将三年来我县目标管理情况及新一轮目标体系构建初步思路，向各位领导作以汇报。一、三年来我县目标绩效管理体系构建及运行情况

（一）我县目标绩效管理体系基本框架

我县目标绩效管理体系框架总体分为三块：即目标体系、考评体系和奖惩体系。

目标体系又分为乡镇目标、县直单位目标和县四个班子成员目标。乡镇目标体系细分为五块，即经济社会发展目标、民生目标、党务目标、激励目标和约束目标。县直单位目标体系细分为综合目标、党务目标、激励目标、约束目标。县四个班子成员目标体系细分为组合目标和重点目标两块。

考评体系是在对各块工作分门别类定性的基础上，把乡镇按五大目标量化为1000分，县直单位按四大目标量化为300分，县四个班子成员按两大部分量化到300分。年底根据台帐记录和综合考评情况，把乡镇和县直单位划分为一类、二类和三类3个档次；县四个班子成员分为优秀、良好和一般3个档次。在对各项目标定性和量化的同时，我们又设置了限类、降类和约束条件，明确规定，激励目标、财政收入完不成的乡镇不能进入一类乡镇；激励目标和业务目标完不成的县直单位不能进入一类单位；计划生育、社会治安综合治理、安全生产、环境保护、减轻农民负担、土地保护6项约束目标中有一项不达标者为三类单位；相同类别中的单位，接实际积分排序；县四个班子的档次按积分确定和排序。按照这套评估办法，对每个单位在定性的框架内实行定量，同类别之间按积分排序，积分高不一定类别就高，此外，限类、降类和约束条件施行，更加突出经济发展、可持续发展和社会稳定，这些工作做不好，就有可能被类别限制和否决。

奖惩体系是把责任单位目标的完成情况与单位办公经费挂钩，设立基础经费和类别奖励经费，对完成目标成绩突出的单位和个人，在经济上拉开奖励档次，突出重奖；与干部使用挂钩，在目标绩效管理考评中,一类单位优先使用干部,二类单位正常使用干部,三类单位暂缓使用干部。

（二）我县目标绩效管理体系推进模式 我县目标绩效管理体系推进模式概括起来说，就是责任链接、日常督查监测和年终汇总。目标的责任分解是目标付诸实施的保证，目标分解的过程，是实现压力层层传递的过程，也是把工作目标与绩效有机结合的过程。因此，我们在合理设置目标绩效考核评价指标的基础上，以层层落实责任为链接，以有效的监测督导为抓手，通过层层推进，把工作目标和干部责任紧密结合起来。每年初，县委、县政府都要召开专题目标绩效管理工作会议，布置全年的目标绩效管理工作，与各单位签订目标绩效管理责任书，对照目标要求，确定工作重点、工作标准和工作措施，将各项目标层层分解，细化量化到下属责任单位、具体责任人和具体落实人，自上而下逐级落实责任，形成宝塔型目标责任体系。为了推进工作落实，县委、县政府成立了“一办四中心”，对各项目标实施情况进行全方位督查和日常监测工作。目标绩效管理办公室设立台帐，一月一汇总、季度一小结，年底汇总后就是每个单位的工作效果，不搞年底一次性检查。“四个中心”围绕分解下达的各项目标任务，采取定期与不定期督查相结合的方式，事先不打招呼，直接深入到工作一线和工作现场，督查监测目标管理范围内的每一项指标的进度。对重点工作实行月排名，季评析，半年初评，年终总评制度，对目标运行好、工作进度快、效果明显的单位和责任人进行表彰，帮助工作落后、效果较差的单位和责任人查找、剖析原因，评析结果通报全县，从而把工作目标完成情况与单位绩效、领导班子绩效和干部绩效捆绑在一起，在对工作目标完成情况监测考核的同时，实现了对领导班子和干部履行职责情况的有效监测，以此推动目标体系的有序运行。

（二）我县目标绩效管理体系的结果运用

目标绩效管理能不能形成正确导向，很大程度上取决于对考核结果的运用，重视绩效的考核，更重视考核结果的运用。只有把考核结果与单位经济、政治挂起钩来，作为经济奖励的依据、作为衡量干部能力、评价干部政绩的依据，才能形成考核出干劲、出实绩、出干部的良好导向。按照这一规定,我们严格执行,坚持用目标绩效这把硬尺子量到底,按奖惩规定落实到位。实行目标管理两年来,07年我们评出一类乡镇7个,一类委局8个。目前, 7个一类乡镇的乡镇长全部调整到了乡镇党委书记的岗位上，8个一类委局和部分名次靠前的二类委局中,有 21名副科级干部提拔为正科级干部,23名科员级干部提拔为副科级干部。通过政治和经济奖励的兑现,在全县干部中产生了巨大的反响和强烈震动,树立了正确的用人导向和工作导向，调动了全县干部干事创业的积极性，形成了求真务实、奋勇争先、明争暗赛的良好工作局面。

二、我县目标绩效管理取得的显著成效

我县目标绩效管理工作在短短两年多的时间里，受到全县广大干群的认可和重视，并转化为推动工作的强大动力。2007年, 鹿邑县在全省县域经济综合经济实力排序中前移了29个位次，增幅居全省首位，被评为河南省经济社会发展先进县；2008年，计划生育实现了省优，争创“中国旅游强县”、“河南省园林城市”、“河南省林业生态县”顺利通过了验收,农田水利基本建设连续4年夺得了“省红旗渠精神杯”,支持国防建设我县被评为周口唯一的全省十佳先进、信访工作被评为全省十个、周口唯一的“四无县”。

1.明确了工作目标，引领了发展方向。县委、县政府发展的基本思路、工作重点和总体部署后，我们通过实行目标绩效管理，把各项重要决策决定、工作目标和部署转化为具体的可操作、可监控、可考核的目标管理指标，使各职能部门和单位工作有重点，努力有方向，按照各自的职能和权限，各司其职、各尽其责，抓好工作的推进和落实。如在乡镇目标体系设置上，我们把事关鹿邑发展大局的工作设定经济和社会发展目标、民生目标、党务目标、激励目标、约束目标为五大目标，对难度系数较大的工作赋于较高的权重，使工作重点更加突出，工作方向更加明确。比如2008年，为了加大对工业园区的建设和组装力度，引导工业项目向工业园区聚集，我们更加突出了落地工业园区内的工业项目的权重，由07年的300分增加到400分，把工业园区内标准化厂房建设视为完成激励目标，推动了工业园的建设和组装步伐。当年，园区内新增工业企业 个，新建标准化厂房平方米。在全市项目观摹中，获得了第一名的好成绩。再如，我们把安全生产工作、信访工作作为约束目标，对不达标的单位一票否决，2.激发了工作活力。通过目标绩效管理，建立一种重激励、硬约束、严考核的动力机制和监测机制，激发了广大干部创造业绩的强烈愿望和内在潜能，使他们自觉地围绕目标，抓好落实。同时，科学的绩效导向和客观公正的评估结果，又为干部的实绩评价和使用提供了重要依据，使实绩突出的干部脱颖而出，形成干事创业、鼓励探索、激励成功、争创一流的良好制度环境。

3.促进了经济社会发展。

4.树立了鹿邑良好形象。

三、对2010年目标体系调整的思考和建议

（一）新一轮目标体系制订遵循的原则： 科学发展，引领方向；突出重点，统筹兼顾； 客观公正，公开透明；注重实绩，奖优罚劣； 简便易行，讲究实效；与时俱进，不断创新。

（二）新一轮目标体系的基本构想