我国城镇供水企业绩效评估管理体系探索.

第一篇：我国城镇供水企业绩效评估管理体系探索.

水科技 Water Science and Technology □ 中国城市规划设计研究院 孙增峰

周长青

胡小凤

□ 中原环保股份有限公司

王宾

做好水专项“十一五”两个主题成果宣传工作

为做好水专项“十一五”总结 , 促进水专项研究 成果的推广应用 , 充分发挥水专项在全国特别是重点 流域城市水环境改善和饮用水安全保障领域的技术支 撑作用 , 住房城乡建设部建筑节能与科技司近日专门 发出《关于做好水专项“城市水污染控制”和“饮用 水安全保障”两个主题成果宣传的通知》(建科研函 [2012]79号。

《通知》指出:《 中国建设报》、《给水排水》杂志、《中国给水排水》杂志和《建设科技》杂志是水专项 两个主题 “十一五” 成果宣传的主要媒体 , 各项目(课

题 单位应在成果总结凝练的基础上开展宣传工作 , 重 点宣传标志性成果 , 包括关键技术突破、示范工程效果、产业化应用等,应结合各媒体特点提供相应宣传稿件。

各项目(课题 单位还可结合研究成果特点开展形 式多样、内容丰富的主题宣传活动 , 如成果发布、示范 工程现场交流、流域技术交流及图书出版等活动 , 也可 通过其他行业媒体、社会媒体和网络媒体进行宣传。

根据《通知》精神,本刊从 6月份开始,在每月 下半月号开设 “水专项” 成果宣传专栏, 欢迎各项目(课 题 单位提供结合示范工程应用的宣传稿件。

我国城镇供水企业绩效评估管理体系探索

一、概述

作为对我国城镇供水企业效绩评估管理的重要手段,建立适 用于我国供水行业发展需求的绩效管理体系是长期以来政府、供 水行业和供水企业共同关注的课

题。随着城镇供水行业改革的深 入,原有的城市供水管理体系已经捉襟见肘,不能满足我国城市 化快速发展的需要。城市供水的各个利益相关主体,从行业主管 部门,到城市供水企业,再到消费者和第三方机构,都对城市供 水管理能力有更高的诉求。

在我国,供水行业绩效管理的意识和方法已经得到了多年的 探索和使用,但到目前为止,绩效管理在不同区域、不同企业的 应用水平差距还很大,用于全行业的绩效管理的指标体系、基准 体系、考核 /评价体系尚不健全,需要系统地研究。因此,在总结 已有研究工作的基础上,立足中国供水行业的特点与实际需求, 积极借鉴国际权威机构绩效管理框架或标准,通过方法研究与供 水企业示范相结合,为供水企业和供水行业提高管理水平、改善 供水服务质量、提高运行效率提供科学依据和指导,促进城镇水 务行业的良性发展。

摘要 关键词

作为对我国城镇供水企业效绩评估管理的重要手段,建立适用于我国供水行业发展需求的绩效管理体系是长 期以来政府、供水行业和供水企业共同关注的课题。随着城镇供水行业改革的深入,原有的城市供水管理体系已经 捉襟见肘,不能满足我国城市化快速发展的需要。文章通过对我国城镇供水企业绩效评估管理参与机构,包括各级 城镇供水行政主管部门、各级相关职能管理部门、城镇供水行业协会、城镇供水企业和第三方评估机构在供水企业 绩效评估管理中的职能进行了剖析,研究确立城镇供水绩效评估过程管理的程序、环节、内容和评估方法等。为我 国城镇供水企业和行业提高管理水平、改善供水服务质量、提高运行效率提供科学依据和指导。

城镇供水;效绩评估管理;参与机构;过程管理

注:本文为国家水体污染控制与治理科技重大专项(2009ZX07419-006 “ 水 专 项 ” 成 果

二、城镇供水企业绩效评估管理参与机构及职能 城镇供水绩效评估管理涉及到多个机构,详见下图所示。

图1 城镇供水企业绩效评估管理参与机构示意图

1、城镇供水行政主管部门

各级供水行政主管部门自上而下包括三个层级,即:国务院 建设行政主管部门、省区城镇供水行政主管部门,城镇供水行政 主管部门。各级供水行政主管部门是供水绩效评估管理的发起方 和责任单位,各级供水行政主管部门职能的侧重点有所差异。国务院建设行政主管部门为住房和城乡建设部,是最高级 别的供水行政主管部门,职能包括:制定政策、制定统一的供水 绩效指标体系、负责全国城镇供水绩效评估信息平台的建设和维 护、组织全国性或跨省区的城镇供水绩效评估并发布评估报告 等。此外,统一主导供水绩效评估管理工作以避免下级单位分别 制定指标及建立信息平台的重复性及不一致性。

省区城镇供水行政主管部门是组织实施绩效评估的责任主 体,具体执行国家城镇供水行政主管部门制定的相关政策,对本 行政区内下一层级城镇供水行政主管部门的领导,承担对本行政 区内城镇供水绩效评估管理的工作。

城镇供水行政主管部门对上接受省区城镇供水行政主管部门 的具体指导,对下直接面对的是城镇供水企业,即供水绩效评估 管理的对象。因此除了执行上级供水行政主管部门的具体任务之 外,更为重要的任务是督促本地区供水企业进行数据的上报等。

2、城镇供水其他职能管理部门

其他各级相关职能管理部门,主要包括:卫生部门、国有资产 监督管理机构、物价行政管理部门等,这些部门在城镇供水绩效评 估管理上很少有具体的工作。但这些职能管理部门可以与相应层级 的城镇供水行政主管部门共享城镇供水绩效评估管理的过程和结果 等信息,并可以使用相应层级的城镇供水绩效评估报告。

3、城镇供水行业协会

行业协会通常在水务行业中发挥着非常重要的作用。但中国 城镇供水排水协会,不像国外水务行业协会那样具备较强的独立 性,它和政府的关系是受政府委托执行政府的相关政策。特别是 在我国城镇供水绩效管理工作刚刚启动的时期,可以依托其庞大 的会员单位、强有力的组织能力来推广并具体执行城镇供水绩效 管理工作,这同样是发挥城镇供水排水协会价值的极好机遇。受 城镇供水行政主管部门的委托,城镇供水行业协会可以承担城镇 供水绩效评估管理的具体组织和实施工作。

4、城镇供水企业

城镇供水企业是绩效评估管理的对象及服务对象。职责包括:确定企业供水绩效目标,编制供水绩效提升计划,并报所在地政府 供水行政主管部门备案;制定供水绩效自我评估管理制度,提高绩 效管理水平;按所在地城镇供水行政主管部门的要求,在规定的时 间内,准确地提供本企业真实有效的绩效信息,将信息上传至全国 城镇供水绩效评估信息平台。接受公众关于城镇供水绩效信息的查 询;参照预期绩效目标及时开展绩效自我评估工作。

5、第三方绩效评估机构

第三方机构指高等院校、科研机构、社会团体或企业等独立 于政府和被评估城镇供水企业的技术咨询机构。第三方机构的参 与和评估是城镇供水绩效管理工作保证公正性和独立性的重要途 径。第三方绩效评估机构可受城镇供水行政主管部门或行业协会 委托开展城镇供水绩效评估工作。在现阶段,我国并不存在真正 意义上的第三方绩效评估机构。

三、城镇供水企业绩效评估的过程管理

有效的城镇供水绩效评估管理应是全过程、开放式及持续改 进的管理,主要涉及以下几方面内容,即城镇供水绩效评估管理 的程序、城镇供水绩效评估管理的环节、城镇供水绩效评估管理 的内容、城镇供水绩效评估方法等。

1、绩效评估程序

一个完整的绩效评估程序包括制定绩效评估计划的制定、相 关数据的获得及管理、绩效评估的组织、公众参与、信息公开和 实行奖惩,形成一个闭合的良性循环系统。

首先是住房和城乡建设部确定绩效评估时间;评估指标体系;确定评估标准。其次省(自治区供水行政主管部门根据上一级政 府的规定,具体制定本行政区绩效评估指标体系、本年度绩效目标 和绩效评估时间。绩效评估指标包括本省区的必选指标和可选指 标。本省必选指标必须包括上一级政府确定的必选指标,在此基础 上可根据本行政区的情况,增加一些必选指标。最后城镇供水行政 主管部门和城镇供水企业进行具体的执行。指标体系确定后,一般 情况下保持指标体系的稳定性和连续性,以利于企业能够根据连续 的数据进行比较,也根据需要对个别指标进行调整。

2、绩效评估管理的环节

一个完整的绩效评估一般包括四个环节:设立绩效目标、绩 效实施与跟踪、绩效评估与绩效反馈,同时这四个环节应成为一

个闭合的循环体系。

水科技 Water Science and Technology

3、绩效评估管理的内容

绩效评估管理的内容主要包括指标的选择及管理目的。具体绩效指标选择应符合相关性原则、代表性原则、可比性 原则和经济性原则等。绩效评估管理的内容从分类上,主要包括 六大类,分别是服务类、运行类、资源环境类、资产类、财经类 和人事类,大类下面又细分一级指标,部分一级指标又要细分次 级指标。例如服务类中的用户满意度是一级指标,而用户对水质 满意度是次级指标。

从绩效管理目的上,管理的内容主要分为监管性指标和激励 性指标两方面。监管性指标带有一定的强制性,是要求企业必须 达到的指标,具有监管性质的指标主要包括资源性指标和社会性 指标,监管性指标具有一般性,适于企业间进行横向比较。激励 性指标主要涉及企业经营效率方面,具体包括资产类、财经类和 人事类指标。在市场化的环境下,这部分指标是企业有内在激励 去提升的。这类指标不需要政府设定标准要求企业必须达到,但 需要政府在制度上、政策上进行引导,促进企业提升绩效。

4、绩效评估方法

评估的方法主要有排序法、历史比较法、多维分析法、定性 分析法和专项分析法等。

(1排序法:排序主要建立在对供水企业绩效定量的比较基 础上。结果排序包括单项指标结果排序,以及多项指标综合得分 的结果排序。综合指标排序则需要对每一单项指标设定不同的权 重,经过加权计算后,对最终结果进行排序。

(2历史比较法:对于一些不适于进行在供水企业间进行横 向比较的指标,可从时间维度进行纵向比较,通过纵向比较评估 一个企业的绩效是否得到改进。

(3多维分析法:一是对供水企业的考核是多方面的综合评 估;二是内部评估和外部评估相结合,听取来自不同方面,包括 专家、学者、其他政府部门、第三方机构和公众对企业的评价。将日常考评、用户测评、企业自评、第三方专业评估和专家组考 评相结合,保障评估结果的科学、公平、合理。

(4定性分析法:定性评估应考虑经济发展水平的不同等因 素,满足各地的差异化要求。定性分析更有助于帮助企业找出问 题,分析原因并提出解决措施。

四、结语

科学、合理、可行的城镇供水绩效评估管理应是开放式的、持续改进的过程,应该是各个利益相关主体,从行业主管部门, 到城市供水企业,再到消费者和第三方机构共同参与的。只有这 样才能在职能分工、评价指标选择、评价程序、评价方法等更趋 科学合理。才能更好地为供水企业和供水行业提高管理水平、改 善供水服务质量、提高运行效率提供科学依据和指导。C 兼顾景观构建的丁岗河水生态修复与水质改善技术研究与示范

本文为:国家水体污染控制与治理科技重大项目“城市河湖水系污染控制与水环境综合治理技术研究及示范”(课题编号:2008ZX07316-004 摘要

由于城市河道基底有机质及污染物含量较高,处于严重缺氧状态,基底生境根本不适合水生植物恢复与重 建,特别是沉水植物难以生长,从而无法有效改善水质。本研究通过基底泥质改良和基于根系径向泌氧量(ROL 的水生植物的筛选,并结合密植型生态浮岛强化净化技术,实现了丁岗河河道基底生境的有效改善和水生植被的恢 复与重建,通过该技术体系的应用和示范,有效改善了丁岗河水环境质量,其水质稳定达到国家地表水Ⅳ类水标准(GB 3838-2002。同时,丁岗河城市滨河水生态景观得到明显提升。

随着社会经济的高速发展和城市化水平和进程不断推进,城 市河道水质和水生态遭受严重威胁,许多城市河道甚至成了排污 专用通道和污水以及垃圾的长期滞留地,城市河道的生态和环境 功能已丧失殆尽 [1]。城市河道的生态容纳量小,污染物来源广, 汛期水深流急,水体缺少自净功能,这些因素增加了治理的难度

[2]

。底泥是河道水体众多污染物来源的最终归宿地,也是水体污染 的重要内源。底泥上污染物的分解会消耗过多的溶解氧而导致底 泥和底层水体缺氧,造成植物根系呼吸困难;同时,厌氧分解过

程中产生的还原性有毒物质,也可能对植物产生毒害 [3]。因此,城 市河道基底生境直接关系到水体内源释放通量和水生植物的生长 条件,从而对整个河道水质改善和水生生态系统构建具有关键性 的作用。

丁岗河是巢湖市环城河重要组成部分,由于长期以来缺乏系 统整治,丁岗河已经成为一条垃圾成堆、污染严重的污水沟,河 道中的污染主要来自周围的生活污水和少量工业废水,河道严重 淤积,普通淤积厚度达 2m 左右,最深处达 3m。2008年水专项课

□ 同济大学长江水环境教育部重点实验室

杨长明

徐琛 关键词

丁岗河;城市河道;生态环境

第二篇：我国税务系统绩效管理体系

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我国税务系统绩效管理体系：发展、成效和特色

税收是重要的政府职能。我国税务系统在职干部接近80万人，约占公务员总数的10%。税务系统绩效如何，关乎国计民生。国家税务总局高度重视绩效管理工作，积极探索，大胆实践，目前已初步形成较为成熟的绩效管理体系，大幅度提高了公务员绩效和组织绩效，有力地保障和促进了税务系统的改革和发展，对于推进法治政府、廉洁政府、服务型政府和创新型政府、加快国家治理体系和治理能力现代化，发挥了重要的作用。

一、税务系统绩效管理体系的发展阶段

我国税务系统实施绩效管理经历了四个发展阶段。

（一）1.0版绩效管理体系：初创型

作为一种新的管理模式，现代绩效考核起源于西方国家的公务员制度，最早起源于英国。美国1887年正式建立了考核制度，强调要以工作考核为依据来确定文官的任用、晋级及加薪，该论功行赏的方式称为“功绩制”。绩效管理是创新政府管理方式的重要举措，推行绩效管理促进了管理的科学化和精细化，该政府管理机制偏重于管理操作和实践创新。

我国从20世纪80年代引入和追踪西方政府绩效管理与评估的理论研究，在借鉴发达国家应用进展的基础上，各地政府相继关注于行政管理效率，借鉴私营部门目标管理的方法，针对公共服务质量较差的现实，先后以政府目标责任制、政府效能监察、社会服务承诺制及行风评议制度等活动为依托，在政府及公共部门进行了有关政府绩效管理与评估的实践探索。

税务绩效管理是一个组织动态运行完整的各绩效管理环节之间相互依存、相互融合的系统。包含着不同的环节，首先是计划的制定，即通过管理者和被管理者之间的有效沟通，达成对于工作目标和标准的统一意见，是一个对于组织目标整合的过程，也是一个逐步形成绩效契约的过程；其次是目标的实施，通过严格执行预先的计划来完成工作任务，对部门的工作进行真实的优劣评价，根据实际实施过程中出现的新情况及时调整计划，增加计划的可行性及适用性，并针对不同的考核周期组织绩效评估，对于实现绩效计划的程度及时评价；最后是结果的反馈及改进，通过不断改进来提升组织绩效是绩效管理的根本目的，通过管理者与被管理者之间的沟通来寻找工作中的差距，促进个人及组织在今后的工作中提质增效。

面对日益艰巨的税收工作任务，为了更好地做好管理工作、提升整体绩效，我国的税务部门开始推行绩效管理。2014年是税务部门绩效管理的启动之年，从1月起，国家税务总局在总机关及九个省(市)税务机关进行试点，探索绩效管理模式，运行1.0版绩效管理考评指标体系。主要做法是，首先确定一级税务机关的绩效目标，然后依此制定每个干部的绩效目标，并收集与绩效有关的信息，定期对单位和员工的绩效目标完成情况进行评估和反馈，通过改善干部工作绩效来提高单位整体绩效。税务部门推行的1.0版绩效管理体系是对绩效管理初级阶段的探索，更是一次突破和创新。

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（二）2.0版绩效管理体系：考核型

2014年7月1日起，税务系统开始全面推行绩效管理。各级税务机关按照税务总局推出的2.0试行版绩效管理体系，逐级分解落实指标，并结合各自工作重点，编制对本级税务机关和系统考评的指标体系，建立了绩效管理运行机制，并完善了各项工作措施，使各省税务局对省局机关和系统的绩效管理运行覆盖面达100%。2.0版绩效管理体系的推行促进了制度框架和指标体系的初步建立，基本形成了自总局到县局、从上而下、国税地税一体、机关系统同步的逐级联动、五级覆盖的整体运行格局。

绩效管理的全覆盖促进了考核制度进一步完善。从总局机关和对省局的考评看，改革发展类工作和纳入督办的重点工作完成率、办结率和完成质量普遍较高，各单位以绩效管理为抓手、以指标分解定责任落实、以过程管理推工作进度、以绩效分析促问题整改、以日常考评促提质增效，绩效管理推动工作落实、倒逼机制完善等作用日益凸显。

如辽宁省国税局为了让绩效工作更有着力点，实行了“三单”制度，将任务清单、问题清单及结果清单作为管理工作的抓手和衡量指标落实的重要载体，实现了对于全员工作的任务监控和工作记录，将全省国税系统的16828名税务干部中16225人纳入绩效考评，占比达到96.5%。辽宁省国税局绩效办公室主任赵伟指出：“绩效考核让工作措施更详细具体，考评方式更为方便快捷”。

（三）3.0版绩效管理体系：管理型

2015年开始正式实施3.0版绩效管理体系，进一步发挥了“指挥棒”的作用。3.0版绩效管理体系与传统的考评或单纯的目标考核不同，其绩效管理更加注重控制过程，关注管理的各个环节。基于3.0版绩效管理体系，全国税务系统特别重视节点管理、日常监控和督查督办，改变了“年初签订责任状、年底考核发奖状”的老套做法。税务总局专门成立了绩效管理领导小组和办公室，并要求各省税务局参照总局模式建立健全领导体制和工作机制，既要注重整体设计，又要突出重点，分步实施，积极稳妥地推进。通过不懈努力，使绩效管理工作从考评这一个环节拓展为管理各个环节全过程的绩效管理。

税务工作具有专业性较强、风险性较高、基层工作繁重及工作成果可量化的特点。针对税务工作的特点，3.0版绩效管理体系能够引导管理者在工作中贯穿绩效管理的理念，用创新的思维去认识问题，用科学的分析方法、工具来分析工作，用管理手段紧抓落实。

（四）4.0版绩效管理体系：治理型

税务部门业务同质化、管理垂直化、手段信息化，为实施绩效管理提供了有利的现实基础。2016年起，税务系统绩效管理体系平滑升级为4.0版，引入了多元主体参与绩效管理，省、市、县三级税务局分别结合实际，根据上级的绩效指标制订考核下级及机关部门的绩效指标。

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4.0版绩效管理体系更为完备和成熟，其有六个主要特点：一是关键指标突出，通过对指标的合理调整，对党中央、国务院重大的决策部署以及税务总局的重点工作任务实现了全面覆盖，尤其是涵盖了《深化国税、地税征管体制改革方案》中需要2016年启动或完成的任务；二是实现了动态调整，将中间重要涉税事项，及时纳入考评；三是优化了加分减分项目；四是强化了分档指标;五是提高了机考水平；六是制作了指标模版，合理分解指标。

4.0版绩效管理体系实行司局个性指标考评与领导批示相挂钩，以及司局与省局之间的关联考评。为了进一步加强考评主体的多元性，实行督考合一，将中央及总局组织的督查督办、审计监察等监督中发现的问题纳入减分项目。通过实施全面的绩效监控，可以实现各级各部门的自我管理、自我评估，达到自我改进和提高的效果。

通过多元主体的引入，4.0版绩效管理体系将税收现代化战略目标路线图、时间表及责任书清晰地呈现在各级税务机关及税务工作人员面前，有利于引领我国税务系统凝心聚力、抓好落实。

二、税务系统绩效管理体系的应用成效

我国税务系统实施绩效管理取得了明显的成效，新华社《瞭望》周刊、《国内动态清样》等重要媒体都作过报道，在第十届国际税收征管论坛上得到了国外同行的积极评价。

税务系统绩效管理体系是部署任务的航标、落实工作的抓手、评价效能的基准，通过组织绩效与个人绩效“双轮驱动”、过程控制与结果运用“动真碰硬”，横向到边、纵向到底、任务到岗、责任到人的格局基本形成，为贯彻执行中央决策部署、落实税收改革发展重任提供了有力保障。税务系统开展的绩效管理工作具有高位推进、上下联动、闭环运行、自我更新的特点，在全国处于领先地位，是中央国家机关推行绩效管理的成功典范。

（一）促进了税务重大改革和重大政策落实

税务系统绩效管理工作以服务于党和国家工作大局为战略导向，紧密围绕并深入贯彻党的十八大和十八届三中、四中和五中全会精神以及中央经济工作会议精神，认真落实《深化财税体制改革总体方案》、《深化国税、地税征管体制改革方案》，坚持将绩效管理的战略目标和重点任务有机结合，促进了税务重大改革决策部署的落实。所以说，税务系统绩效管理既是一次政府管理模式的创新，也是一项具有重要意义的深层次改革。从税务系统1.0到4.0版本绩效管理体系来看，其战略理念、指标体系及评估方法一直在不断地创新和更新，彻底改变了税务系统传统的管理方式。在国家治理体系和治理能力现代化背景和要求下，税务系统通过推行绩效管理积极落实中央简政放权、放管结合、优化服务改革等政策方针，取得了显著的成效。

（二）提升了税务系统行政效能

税务系统绩效管理保障了日常工作的整体性及互动性，促进了工作目标的落实。通过将目标任务的层层分解，落实到各个部门、基层及具体的岗位，落实到每位税务人员，考评部门通过对绩效客观公正的评价，能够全面地掌握日常每项工作的运转状况。据统计，在绩效普金网 http://www.xiexiebang.com/

管理刚刚全面推行的阶段，辽宁全省国税税务登记完整率由96%上升到99.83%，差错率由0.22%减少到0.03%，错误数据改正率由不足80%上升至99.91%。因此，税务部门绩效管理对于基层单位更好地完成上级确立的目标、增强税收管理能力和水平具有促进作用。

税务系统绩效管理加强了各部门间的沟通，促进了决策的科学化和民主化。在绩效管理指标制定过程中，为了制定合理准确的考核指标，各级绩效办、考评部门与被考评部门需要进行广泛的沟通交流，从而增进了工作联系；在考评过程中也存在有效的沟通反馈机制，考核部门在信息系统中将考评结果予以公示，将在第一档的单位立为标杆，同时对在最后一档的工作单位提出工作改进建议。良好的沟通极大地推进了日常工作的效率和质量，并使决策更加科学和民主。

税务系统推行绩效管理对于提高税收工作的执行力以及推动工作创新等都具有积极的促进作用，切实提高了日常工作水平和质量，有效提升了税务系统的行政效能。

（三）推进了税收现代化建设和发展

绩效管理的推进与落实也促进了税收的现代化建设与发展。税收治理现代化是税收治理体系和治理能力现代化的简称，也是国家治理体系和治理能力现代化的重要组成部分。党的十八届三中全会将财政定位为国家治理的基础及重要支柱，科学的财税体制是优化资源配置、促进社会公平、维护市场统一、实现国家长治久安的制度保障。因此，到2020年的未来几年是我国进一步全面实现国家治理体系、治理能力现代化的关键时期，财税改革必须要成为重要的载体及战略突破口。

为了建立完备的绩效管理机制、匹配国家的现代化进程，国家税务总局在准备阶段制定了多项制度与规则，其中包括《国家税务总局关于实施绩效管理的意见》、3个管理《办法》与4个《细则》，各级税务机关也制定了符合本单位工作实际的制度办法。全系统从基本制度到具体办法、从一般规定到特别规定、从长效机制到规则、从组织绩效办法及细则到个人绩效办法及细则、从绩效考评规则到结果运用办法等诸方面、多层次构建起了绩效管理的制度框架。

税务绩效管理体系构筑了“绩效管理有目标、目标执行有监控、执行情况有考评、考评结果有反馈、反馈结果有运用”的管理闭环，形成了完备的制度体系。为税务机关推行绩效管理提供了科学的制度规范，确保了税务绩效管理和业务工作的融合，促进了税务机关增强法治观念和制度意识，强化了动态管理和协同管理，着实提高了税收管理的现代化水平。

（四）激发了税务部门干部队伍活力

首先，绩效管理促使干部改良作风，引导积极的工作方向。绩效管理工作具有较强的导向、激励和约束作用，有效推动了各项税收工作，使全国税务系统上下队伍风貌发生了明显变化，形成了务实奋进、团结协作的工作氛围。从年初工作的布局开始，领导要将税收工作和绩效管理融合在一起，抓好工作促进落实；在年中工作推进中，要督查督办，整改问题，多层次地推进工作的落实与提升；在工作评价中，要注重考评的整体与部分相结合，全面与重点相结合，增强考评结果的公信度。通过考评制度的保障，督促领导干部切实抓工作、抓落实，树立了担当作为的导向。

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其次，绩效管理为税务系统带来了奋发进取、积极向上的正能量，为干部提供了展示才华的舞台。通过班子考评的强化，将领导的个人绩效与组织绩效全面挂钩，用绩效考评的量化来评价干部表现，然后运用于干部的培养、选拔使用与评先选优，让广大税务人员工作有目标、心里有压力、肩上有责任、思想有动力。通过考核评比及合理的结果运用，增强了干部职工的工作热情，有利于在全系统树立爱岗敬业的模范标杆，激发税务人员奋发向上的进取精神。

再次，绩效管理有利于促进税务部门领导干部队伍的发展提升。随着时代的进步，面对新的环境与发展要求，考评体系及指标不断更新完善，对领导干部也提出了新的要求，领导干部需要不断学习来适应新的挑战。通过将工作创新纳入考评，激发了创新管理的活力，职工干部更愿意潜心学习、优化服务、规范管理、奋勇争先。

各单位在“互联网+税务”创新创造、推广“银税互动”、落实支持上海自贸区发展“办税一网通”、推行增值税发票管理系统升级版和落实纳税服务规范、税收征管规范、出口退税规范、国地税合作规范等方面亮点纷呈，触发了创新驱动新引擎，“银税互动”等一些创新举措得到了国务院领导同志的批示肯定。因此，税务部门施行绩效管理，对于激发队伍热情、增强工作活力、完善工作方法以及提高工作效率等方面有着重要意义。

（五）树立了税务部门服务型政府形象

党的十八届三中全会通过的《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》中明确提出了政府绩效改革的要求，提出了改革的方向，要“严格绩效管理、突出责任落实、确保权责一致”，促进政府由追求经济增长转变为服务型政府。

建设服务性政府，对于政府的行政理念、能力、方式以及水平均提出了更高、更新的要求。服务型政府要求政府将公共服务供给置于政府职能工作的中心，满足公众的公共服务需求，提升公共服务满意度。税务系统绩效管理体系的设计与推进落实，促进了税务机关提升站位，落实中央部署的各项工作，积极服务于经济社会发展的大局，树立了税务部门良好的政府形象。如2015年税务部门得到了国务院领导同志的表扬二十余次，同时得到了人民日报及中央电视台的工作亮点报道。

税务部门坚持绩效管理的顾客导向，通过“便民办税春风行动”及“简政放权”等工作力度的加强，提供优质便捷的纳税服务，赢得了纳税人的认可和广泛赞誉。如围绕“春风行动”绩效考评的目标及营造良好的服务环境建设目标，将基层税务局打造成为直面纳税人服务的实体，有效地解决了纳税人办税难、办税慢、办税远的问题。

在2015年第三方机构开展的纳税人满意度调查中，有91.25%和87.66%的纳税人认为国税、地税部门工作总体水平较2014年有所提高，国税、地税部门满意度专项调查综合得分比上年分别提高3.72分和3.65分。大众的认可充分地说明了税务部门绩效管理在提升服务型政府形象中的重要作用。

税务部门绩效管理培育了积极的行政文化，这是塑造服务型政府形象不可或缺的因素。为了更好地推进绩效管理，各级税务机关深刻挖掘绩效管理的核心价值观念，通过多种形式开展绩效培训、宣传宣讲，建立多个文化示范点、文化长廊，开展多种形式的活动如演讲比普金网 http://www.xiexiebang.com/

赛、辩论赛等。多种活动不仅调动了员工的工作积极性，更促进了最大程度的价值认同，提高了团队的凝聚力，营造了良好的讲求绩效的工作氛围，促进了政府部门工作人员增强自身服务意识，更好地为人民服务。税务部门绩效管理服务于党和国家工作大局，对于树立税务部门服务型政府的良好形象有着积极作用。

三、税务系统绩效管理体系的特色

税务系统绩效管理在实践中不断发展完善，目前已经形成了一套符合税务部门实际、体现税务行业特点的绩效管理体系，通过不断地改进与创新，可以促进绩效管理更加成熟定型，形成税务系统绩效管理体系的特色，为我国的行政管理方式创新提供了有益探索。

（一）顶层设计与基层探索相统筹

我国税务系统管理体制垂直化、业务同质化、技术手段信息化和点多、线长、面广、队伍庞大的特点，决定了税务绩效管理必须坚持加强顶层设计与鼓励基层探索相结合。鉴于此，在税务绩效管理体系设计和推进落实过程中，一直坚持注重重点突破，整体推进，从全局出发，明确工作重点，正确处理考评单位与被考评单位的关系，明确工作重点及优先顺序。

通过制定税收战略规划及按计划分解成考评指标，形成了“战略——目标——执行——考评——改进”的完整链条，使落实各项重大目标任务的路线图、时间表、责任书清晰地展现在各级税务机关和广大税务干部面前，更好地引领全国税务系统凝心聚力、持之以恒地抓好落实。

此举有利于促进税收改革的落地，比如：税务部门2016年承担的重大改革任务是全面推开营改增试点，工作涉及到一千多万纳税人，影响大、时间紧且任务重，但通过对该项工作的专项考评，税务机关各级、各部门、各岗位逐级逐项明确具体工作任务，通过不间断地巡回督查与落实，促进税务与纳税人之间、国地税与财政部门等机构以及国税与地税内部之间实现精准对接，保障了改革工作的高效率完成。

作为单一制国家，我国行政体制具有高度的一致性，国家的指导性制度政策，促进了试点工作的理念、目标及定位的规范。通过总局顶层设计基本制度，将设立的长期目标与任务相结合来设立考评指标，在统一领导的基础上分级管理，促进统分结合、联动协调，同时发挥各级税务机关自主创新的积极性，使绩效考核管理不断完善，形成了上下级良性互动和统筹优化的良好局面。

（二）持续性制度创新

源自西方制度基本框架内的政府绩效管理有着深刻的社会背景及内置的价值导向，作为政府管理方式创新的一种手段,它贯穿了公共责任与顾客至上的管理理念，强化公共服务的结果导向，在追求经济、效率、效果的基础上，全面回应公民诉求，即凸现所谓“公平性”。我国从1993年开始才有相关学术研究成果出版，此后关于政府绩效管理的研究成果数量呈上升趋势,特别是2003年至2012年间的研究成果增势较大,其研究成果总量占1993年以来研究成果的98%以上。

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税务系统绩效管理体系不仅是一次伟大的改革实践，也是制度上的持续创新。党的十八届三中全会决定指出，“市场决定资源配置是市场经济的一般规律，健全社会主义市场经济体制必须遵循这条规律”。为了推进绩效管理体系的贯彻执行和不断创新，国家税务总局制定了“一年试运行、两年见成效、三年创品牌”的规划。

2014年为“绩效启动年”，上线运行绩效管理信息系统，建立了绩效管理的制度框架，有利于充分发现问题，有效积累经验，为正式实施绩效管理、考评及结果运用奠定了基础；2015年为“绩效推进年”，主要结合各级税务机关岗责体系建设，进一步完善绩效管理制度，优化考评指标体系，升级改进信息系统，全面推进纵向到底、横向到边的各层级绩效管理，总局、省局、市局、县局四级联动，努力做到管理科学、措施完善、手段先进、运行高效；2016年为“绩效提升年”，主要促进绩效管理体系更加完备、制度机制运行更加稳健，加强实践创新和理论研究，努力创建富于税务特色、具有示范效应、发挥引领作用的政府绩效管理模式。

此外，完善的沟通机制促进了税务系统绩效管理体系的持续改进与创新。绩效沟通是绩效管理的灵魂和主线，它贯穿于绩效管理工作始终，渗透于绩效管理各环节，是区别于传统考核的重要标志。在税务系统绩效管理体系推行过程中，上下级和同级别之间沟通充分，有利于形成工作共识和价值认同，在确保绩效管理工作良性运转的同时，也促进了绩效管理体系的持续改进和创新。

税务部门的绩效管理制度，有利于从广度和深度上推进市场化改革，推动资源配置依据市场价格、市场规则、市场竞争实现效率最大化和效益的最大化，这项制度的创新有利于促进我国社会主义市场经济制度更加完善，更好地服务于市场经济建设与发展。

（三）管人与治事统一

税务系统绩效管理体系坚持管人与治事的统一，有效解决了干部不作为等问题。税务系统人员承担着依据税收法律法规向纳税人征收税款等职责，其行政执法等效率与质量既影响着国家利益，又会对纳税人的经济运行效率、生产经营环境等产生不可低估的影响。税务系统的工作有一定的特殊性，易产生工作倦怠和发生职务犯罪。

为了更好地促进管人与治事的统一，税务总局提出了要在2020年基本实现税收现代化的目标，建立完备规范的税法体系、成熟定型的税制体系、优质便捷的服务体系、科学严密的征管体系、稳固强大的信息体系和高效清廉的组织体系。因此，税务机关在制定绩效指标时把此“六大体系”作为主要目标设置成为一级指标，二级指标根据此核心内涵来设置，将战略目标与实际工作任务紧密结合，切实有效解决了干部不作为的问题。

绩效管理体系的不断探索创新，促进了税务系统工作作风的进一步改善，增强了干部职工的紧迫感、责任感和使命感。在税务系统中，不断缩短与目标的差距、讲求绩效已经成为一种文化自觉，这种组织文化也正不断促进着税务绩效管理体系的持续创新。

（四）结果导向与过程导向统一

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绩效考评结果产出是绩效管理的重要部分，是加强管理、改进工作的重要依据。全面合理地运用考评结果，是保证绩效管理时效性和权威性的关键。坚持结果导向与过程导向的统一，可以促进绩效管理的导向及激励作用最大化。税务系统绩效管理体系强调绩效的衡量标准要以最终的服务效果和社会效益为导向，同时也注重对组织的创新能力、内部业务流程、行动计划等能力和过程的考核。

在税务系统绩效管理体系中，将考评的结果与评选优秀、先进公务员和干部的培养、选拔与任用等紧密挂钩。绩效考评的结果能够呈现出不同被考评者间的差距，避免“干与不干”、“干多干少”、“干好干坏”一个样的状况，充分调动了税务队伍干部职工的工作积极性和主观能动性，切实维护了绩效管理的公正性。通过确定岗位目标责任制、搭建绩效评估考核制度平台、税收行政管理责任制等措施，实现了结果导向与过程导向的统一，有效提高了税务机关的工作效率。只有切实将结果导向与过程导向相统一，才能够增强绩效考核对于工作及管理的权威性和影响力。

（五）绩效管理技术方法不断优化

税务系统绩效管理体系的实施也是绩效管理技术方法不断优化提升的过程。一方面，税务系统绩效管理体系注重考核指标的科学设定，以实际问题的解决为导向确立考评目标，做到了考评结果的客观公正和科学合理，同时注重对考评过程的管理，确保了绩效管理工作流程以及运行机制的规范、考评数据及信息的完整准确以及考评方式的合理选用。

另一方面，税务系统绩效管理体系注重强化科技支撑，通过现代科技手段的运用，不断促进管理技术方法的优化设计，促进了绩效管理的信息化发展。税务总局开发并运行了绩效管理信息系统，各级各部门均把该系统与税务综合办公信息系统、税收综合征管信息系统等有机衔接，通过实现计算机考评等新技术方法的深度利用，切实增强了绩效管理的公正性及透明度。

纵观全球，其他国家的税务部门也在不断探索绩效管理的途径，从最初的以节约财政开支为目的，发展为对于政府的全方位考察，而且其考核的内容也在不断扩大，考核工具更是不断完善。如美国国内收入局应用的平衡测评体系、澳大利亚税务局的绩效测评体系，通过实行绩效财政预算，来促进公共行政部门有效使用和管理各种资源。我国税务系统绩效管理体系在借鉴国外先进经验的同时，结合我国国情进行了有针对性的创新，无论在理论还是实践上都取得了长足的进步。

综上所述，从最初的1.0版绩效管理体系到现在的4.0版绩效管理体系，税务系统绩效管理方法不断改进，考评制度不断完善，考评环节不断拓展，参与主体不断丰富，得到了各级税务机关的支持和认可，基于该体系所推行的绩效管理工作成效显著。税务系统绩效管理体系的主要特色在于持续改进和不断创新，使我国税务系统的绩效管理理论和实践得到了不断完善和提升，为政府部门实施绩效管理提供了成熟的方法和路径。

税务系统绩效管理体系的设计与实施，为推进国家治理体系和治理能力现代化及服务于经济社会发展做出了积极的贡献。税务系统绩效管理工作在全国处于领先地位，是中央国家机关推行绩效管理的成功典范，对各地各部门开展绩效管理探索具有重要的借鉴意义。

第三篇：我国地方政府绩效评估的实践探索

我国地方政府绩效评估的实践探索

桑助来

政府绩效评估是当代公共管理改革的核心内容，它坚持以绩效为导向，以公民满意为标准，以科学的测量评估为依据，提高政府管理效能，优化行政资源配置。改革开放以来，为适应社会主义市场经济的发展，我国不断改进政府绩效考评工作，特别是近年来，根据中央提出的树立科学发展观和正确政绩观的要求，各地从实际出发，积极进行政府绩效评估的试点和探索，积累了宝贵的经验，取得了明显的成效。

主要形式

从20世纪80年代开始，我国地方政府开展了多种形式的政府绩效评估试点，集中体现在三个方面：

一是各地先后实行了多种形式的目标管理责任制。自20世纪80年代初开始，我国就开始试行机关工作人员岗位责任制，到80年代后期至90年代初，随着我国经济体制改革进入新的阶段，各地在岗位责任制的基础上，普遍实行目标管理责任制，在党政部门大力推行目标管理。据不完全统计，到1998年全国有23个省区市实行了省区市级机关目标管理，90%以上地市级机关推行了目标责任制，有100多个城市实行了城市目标管理。进入新世纪，一些地方根据新形势发展变化，在实践中不断改革完善目标管理的方式和手段。1

目前我国的目标管理工作，越来越重视绩效导向和绩效测评，正向现代绩效评估的方向转型发展。

二是不断完善党政领导干部政绩考核评价体系。我国的干部考核自20世纪80年代以来，就确定了德能勤绩全面考核，注重实绩的原则，但实绩考核标准和测评体系一直没有建立起来，在实际工作中，存在单纯用GDP考核干部的倾向。近年来，我国改革发展进入新的阶段，各地以科学发展观统领经济社会发展全局，干部政绩考核体系在实践中不断完善。一是坚持全面、协调、可持续发展。干部考核指标体系，既有经济发展指标，又有社会发展指标；既有城市发展指标，又有农村发展指标；既重显绩，又重潜绩；既看当前，又着眼可持续发展。同时将领导班子考核指标与主要领导个人的考核指标结合起来。二是从实际出发，突出重点。各地在全面考核的基础上，根据当地经济社会发展的实际情况，突出考核重点，在重视经济发展指标的同时，各地根据构建和谐社会要求，将劳动就业、社会保障、环境保护和资源、能耗等方面指标列入政绩考核的重要位置。三是体现针对性，一些省市在制定干部考核指标时，充分考虑不同地区、不同层次、不同岗位、不同基础的特殊性和差异性，分门别类地设置考核指标和标准，四是注重可操作性，许多地区在制定考核指标体系时，都充分考虑操作性问题，明确了指标的含义，确定了指标的标准，设置了各指标的权重和分值，实行

量化考核，克服了原来在政绩考核中存在的重定性轻定量、重主观评价轻客观标准的问题。

三是采用多种方式广泛开展公民评议活动。公民和管理服务对象参与对政府业绩的考核是现代政府绩效评估的重要内容。我国在不断深化改革扩大开放的历史过程中，行政管理体系透明度也在不断提高，一些地方政府积极探索公民社会参与政府绩效考核评价的方式，不断拓宽公民和服务对象考评政府部门和公务员的渠道。南京市自2001年起，连 续六次开展了“万人评政府”活动，目前，我国大约有20 多个省市通过多种形式，开展了公民评议政府和公务员活动，许多地方将公民评议作为对领导干部和公务员考核的重要方式，并不断规范化制度化。

这三种形式的政府绩效评估实践时间长、范围广、影响大，对提高机关效率和行政执行力、转变政府职能和管理方式、形成合理的用人导向和改善政府形象都具有积极意义，有力地促进了科学发展观的贯彻落实，促进了经济社会的发展。

现存问题

我国政府绩效评估总体上还处于探索和试点阶段，主要存在以下矛盾和问题：

一是政府绩效评估发展不平衡。目前，政府绩效评估和管理尚未在全国全面推开，大多数地区还是采用传统的考核方式，以公务员个人总结代替部门考核，以会议代替绩效目标制定，以单项评比检查代替综合绩效评估。

二是政府绩效评估缺乏统一的政策指导和法规保障。我国地方政府绩效评估实践十几年来一直处于自发状态，工作的启动和开展主要取决于地方政府领导人对这项工作的认识程度。目前，还没有出台全国性的政策法规，造成地方政府绩效评估工作的持续性不强，经验交流和推广不够，评估实践的广度、深度和力度受到严重影响。

三是绩效评估指标体系不健全。一些地方制定政绩考核标准时，一味追求经济增长，以GDP高低论政绩好坏，不能很好处理经济建设与社会发展和环境保护关系，存在忽视社会事业发展和环境保护问题。有的甚至大搞“形象工程”、“政绩工程”。

四是绩效评估的科学化程度不高。绩效评估的主体主要是上级行政机关，社会公众参与较少；评估的内容重工作过程成果，尚未深入到对工作最终效果的评估；评估方式多为 “运动式”、“评比式”，随意性较大，持续性规范性不强；政府绩效评估的封闭性、神秘性、主观性较强，透明度、公开化和客观性还不够，缺乏必要的社会监督和制约。

五是绩效评估理论对实践的引导力度不够。我国政府绩效评估的理论研究起步较晚，一些研究主要限于对国外绩效评估理论的介绍和评鉴，对中国政府绩效评估的实践总结提炼不够，中国特色的政府绩效评估理论体系尚未形成。

基本经验及展望

一是科学定位，领导重视是政府绩效评估开展的根本。开展政府绩效评估是确定一个地区工作导向，决定主要领导人施政方式的大事，关系到政府职能的履行，影响到公共资源的配置，牵动一个地区经济社会发展全局。同时其涉及面广，政策性强，直接触及党政各部门及主要领导人员的权力和利益。因此，要将这项工作持久地开展下去，必须将其摆在行政管理的中心位置上，主要领导亲自抓，成为名符其实的“一把手工程”。

二是先进的理念，开拓创新的精神是政府绩效评估开展的基础。政府绩效评估是一种基于先进理念基础之上的新型管理模式，是对传统官僚体制的革命性创新，是一项开创性创新性强的工作，不仅需要强烈的政治意愿，也需要有干事创业的团队去研究问题，实施变革。

三是坚持绩效导向，制定科学的绩效指标体系是政府绩效评估开展的核心。绩效评估成败的关键是能否科学地测评一个地区、一个部门的工作绩效状况，绩效指标是测评的依

据。要认真分析绩效指标的特点和要求，科学确定绩效指标的结构和比重，处理好工作过程指标与绩效指标的关系；搞好定量绩效指标与定性指标相结合；坚持指标的可测量和可操作性。

四是群众的参与，社会的智慧是政府绩效评估开展的动力。公民参与是政府绩效评估的基本原则，公民满意是政府绩效评估的发展趋势。我国政府绩效评估开展时间不长，经验不足，动力机制不完善，更需要广泛开辟群众参与的渠道，吸取社会各界的智慧，完善评估体系，改进评估方法，形成评估合力。

政府绩效评估是政府改革的一项系统工程，对全面贯彻落实科学发展观和和谐社会建设意义重大，目前具备大力推行政府绩效评估的诸多有利条件和实践基础，同时也面临着一些困难和挑战，要坚持以科学发展观为指导，总结借鉴国内外成功经验，进一步提高认识、更新理念、深化思路，建立中国特色的政府绩效评估体系。

(作者系国家人事部规划司综合规划处处长)

第四篇：制造业企业绩效管理体系优化探讨

制造业企业绩效管理体系优化探讨

北京机械工业自动化研究所管理咨询部经理

高级咨询顾问 封志云

企业一切管理活动的核心是为了提高企业绩效。

所谓绩效，也称为业绩、效绩、成效等，反映的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。通常所说的企业绩效，指的就是企业管理活动的效果和效率。

绩效管理本身代表着一种观念和思想，代表着对于企业绩效相关问题的系统思考。绩效管理的指导思想就是为了持续改善组织和个人的绩效，最终实现企业战略。因此，为改善企业绩效而进行的管理活动都可以纳入到绩效管理的范畴之内。

在探讨绩效管理体系优化问题时，首选要明确的是通过绩效管理体系优化，企业可以得到哪些成果。明确了这个问题，有利于我们走出绩效管理误区，更好地做出绩效管理决策。

一、价值：优化绩效管理体系的企业价值是什么，只是为了对员工奖罚么？

优化绩效管理体系的根本目的在于持续提升企业绩效。因为通过绩效管理体系优化可以达到如下几个效果：

（1）传递压力，聚焦企业目标

通过绩效管理系统，使企业战略目标层层分解和传递，引导全体员工为企业目标的实现作贡献。

（2）强化责任，塑造职业行为

通过持续的绩效管理循环，使企业每个员工，特别是各级领导能够自觉有效地承担起各自的责任，更加尽职尽责地完成任务。

（3）科学决策，改进管理方法

通过持续的绩效管理循环，可以及时发现，企业管理模式存在的问题，有利于及时改进管理方法，消除管理漏洞，提高管理绩效

（4）公正评价，提供公正待遇

科学和公正地评价员工的绩效和贡献，可以为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策提供依据，激发员工的士气。

（5）改进绩效，促进员工发展

通过员工绩效评价和沟通反馈，为员工的绩效改进、培训计划制定提供参照，同时强化各级管理者指导、教育、帮助、约束与激励下属的责任，不断提升员工的价值。

分析这五点价值可以发现：绩效管理的重要价值在于企业管理改善和提升，而对员工奖金的影响只是其中的一个体现。优化绩效管理体系对企业发展有着至关重要的推动作用。

二、时机：企业应该在什么时候优化绩效管理体系？

虽然优化绩效管理体系，对企业发展有着重要的推进作用，但并不是在任何时候进行，都能达到最佳效果的。通常，企业在优化绩效管理体系之时，需要满足如下几项前提条件：

明确企业价值观，而且是已经得到员工认同的价值观。

企业的战略规划也是明确清晰的。企业组织结构的设置是比较合理和高效的。企业具有足够的领导力去发动变革，而且各级管理者对于绩效管理的基本思想和理念都是理解的。

建立了分层分类的人力资源管理体系，包括任职资格体系以及与之相适应的薪酬福利制度、职业发展通道和晋升机制、培训制度等各项与之相适应的人力资源管理机制。

一些企业在不满足上述条件的情况下，建立或优化绩效管理体系，其结果往往是费时费力，收效甚微，达不到理想成效。

三、组织：绩效管理工作应该由什么部门归口负责？

由于绩效考核的结果对员工的薪酬有着重要的影响，加之在管理理论上，通常认为绩效管理是人力资源管理的重要组成部分，因而，在设定绩效管理部门时，常常不加区别的将绩效管理归口责任设在人力资源部或人事部。其结果是：绩效考核只作为影响员工奖金的手段，为发工资而考核，甚至是为了考核而考核，使绩效管理偏离了正确的轨道，无法产生应有的成效。

我们常常会看到这样的状况：各级领导和员工的个人绩效、部门绩效都很好，但企业绩效却不良。

如果出现了这种情况，就需要考虑绩效管理定位是否准确，责权归属是否合理的问题了。因为这种情况的出现往往是因为片面强调了绩效考核对员工收入的影响，忽视了绩效管理体系在其循环过程中的战略导向和管理改善作用。

我们的建议是：绩效管理的归口管理部门应该是对企业战略和经营计划的执行情况归口负责的部门，由这样的部门，统一负责监控和评价企业各部门和各层级的工作情况，有问题及时发现，及时解决。从而将各部门/各关键岗位的经营成果与企业目标更加紧密地结合起来。

四、流程：企业需要建立什么样的绩效管理流程？

如果企业的绩效管理流程采用的是如下图所示的模式，就基本可以判定这是一个有缺陷的管理体系。

设定绩效

监控指标 绩效考核 分配和激励

一个优秀的绩效管理体系应该包含如下内容和流程：

目标与计战略规划

分配和激划 绩效监控指

标 励

绩效考核 和检讨

根据企业的战略规划，首先需要明确企业要做什么（目标和计划），然后找到衡量工作做得好坏的标准进行监测（构建指标体系并进行监测）。监测结果发现做得好的（绩效考核），进行奖励（激励机制），使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。监测结果发现不好的地方（经营检讨），通过分析找到问题所在，进行改正，使得工作做得更好。这个过程就是一个完整的绩效管理流程。企业为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是一个优秀的绩效管理体系。

在这个模型中，居于核心地位的是绩效监控指标体系的设计。通过绩效指标的监控，保证企业经营计划的实现；同时，通过绩效指标监控过程中发现的问题，及时做出经营检讨。经营检讨是一种工作程序和工作方法，是管 理者管理素质、管理能力和工作经验的集中体现。

第五篇：铁路勘察设计企业绩效管理体系探讨

铁路勘察设计企业绩效管理体系探讨

摘 要：通过对多数中小型铁路勘察设计企业绩效考核管理工作的研究，分析目前铁路勘察设计企业绩效管理现状和存在问题，提出建立包括绩效设计、绩效跟踪、考核与反馈、绩效辅助、绩效改善等一系列环节的绩效管理体系。同时针对铁路勘察设计企业特点，应用平衡计分法（BSC）和关键绩效指标（KPI）基本思想和方法进一步深化绩效考核指标，加强绩效反馈、绩效跟踪等绩效管理工作，建立科学完善的绩效管理体系。

关键词：铁路勘察设计企业 绩效管理 绩效考核 考核指标 激励机制

中图分类号：F243 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2014）05-028-02

绩效管理是企业战略的重要构成要素，是人力资源管理的核心内容，对企业提高绩效、达成战略目标、实现可持续发展具有重要作用。目前大多数铁路勘察设计企业的绩效考核体系中，只着重考核评价，而忽视绩效计划、绩效跟踪、绩效改善和绩效反馈，错误地将绩效考核等同于绩效管理。铁路勘察设计企业为人才密集型和知识密集型企业，勘察设计工作具有较强的创造性和独特性，针对此特点，在已基本完善的绩效考核制度基础上，探讨建立科学完善的绩效管理体系工作。

一、目前铁路勘察设计企业绩效管理存在的问题

1.绩效管理观念理解不到位。错误地将绩效考核等同于绩效管理，绩效考核只是绩效管理的一个环节，绩效管理是以企业战略目标为依据，包括绩效设计、绩效跟踪、考核与反馈、绩效辅导、绩效改善等一系列环节。

2.绩效考核内容财务性指标权重较大。许多中小型铁路勘察设计企业在制定考核指标权重时，经营目标考核指标权重较大，而对于市场性指标、劳动生产率指标、创新性指标、成长性指标等影响企业发展后劲的内部管理指标设计不具体，没有结合企业发展特点及时更新分解指标，并且权重较低，造成设计人员能力不能快速提升，学习、创新能力较弱。个人绩效评价凸显“德能勤绩廉”的印迹，指标粗泛化，以作为评价周期，难以反映实际绩效。

3.考核结果未发挥应有作用。绩效考核结果不能做到及时反馈，考核结果与员工奖惩机制、岗位晋升、职称晋升、教育培训等结合不明显，造成绩效考核成为每年的规律性工作，无法激发员工的工作积极性。

4.考核指标未体现员工在部门工作中的作用。目前实施的绩效考核办法基本成熟，根据不同岗位职责及经济责任制对部门、员工、管理干部、技术人员等考核工作分类别、分层次逐级进行考核，但部门考核与员工考核没有相结合，未能体现个人在团队中的贡献。由于个人在团队中所起的作用较难评价，所以这种考核方式相对困难，可以考虑在个人考核中增加个人产值、有效知识贡献、合理化建议数、工作进度完成情况、工作质量、教育培训情况、技术获奖情况等，有利于提高员工的团队精神，激励员工之间团结合作。

5.未建立完善的绩效管理体系。多数中小型铁路勘察设计企业绩效管理大多以绩效考核为核心，未建立相应的绩效辅导、绩效反馈、绩效奖惩机制等，即使建立也没有很好地加强监督管理与执行，使绩效工作在企业管理中未发挥更好的作用。

二、提升铁路勘察设计企业绩效管理工作，建立科学的绩效管理体系

1.树立以企业战略目标为导向的绩效管理理念。首先，树立基于企业战略实现和战略举措的绩效管理理念，将绩效管理与企业发展战略有机结合，从企业发展战略和经营角度出发，实施绩效管理，制定考核目标。其次，绩效管理不单单是人力资源部的职责而是各级管理者的职责，企业自上而下都要加强对绩效管理知识的学习和实践。

2.建立科学的绩效管理体系，实现由单纯的绩效考核向绩效管理过度。在企业内部搭建完整的绩效管理体系，开展部门、个人、项目、管理者、技术人员等层面的考核，推行绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈与改进的绩效全过程管理。包括：一是规范绩效计划，目前多数铁路勘察设计企业绩效计划制定已基本趋于成熟，绩效考核根据岗位职责及经济责任制分层次自上而下层层分解，逐级考核。二是细化考核类别，比如技术人员定期聘期内考核、专业技术人才届满考核等，评价方法可以结合个人述职，采取综合评价和指标评价两个评价方法综合考评，要将各类考核相结合，将个人考核和团队考核相结合。三是完善绩效考核，结合铁路勘察设计企业特点，根据企业发展战略，按照岗位职责，针对存在的各产业间的差异、管理人员和技术人员工作特点不同等差异，随时动态调整，并进一步深化完善绩效考核指标及指标权重。四是加强考核工作监督管理，明确考核人员职责，引入外部监督来确保考核工作公平性。五是及时进行绩效反馈和绩效改进，及时反馈可以使员工持续的绩效改进，将考核结果反馈给员工个人，可以使被考核人了解自身工作的进步或不足，并提出改进建议，制定双方都能接受的绩效改进计划。强化考核结果的沟通和反馈，可以起到有效推动绩效管理对个人和组织绩效改进的作用。六是引入绩效辅导，各级管理者持续帮助员工发现工作中存在的问题，针对存在问题制定改进方案，确保员工顺利实现目标。七是加强考核结果应用，将薪酬制度、奖惩制度、岗位、职称晋升、教育培训等体系与绩效管理体系紧密结合，促进收入能升能降、岗位能上能下、员工能进能出的机制和环境的形成，使之成为科学的有激励导向的绩效管理体系。具体绩效管理体系见流程图：

3.深化基于BSC的KPI整合的绩效考核。

（1）平衡计分法（BSC法）。是从财务、客户、内部管理、学习与成长四部分将企业战略目标逐层分解。KPI是关键绩效指标法，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将BSC和KPI整合应用，可以使关键考核指标量化，进一步加强绩效考核工作。

部门考核：目前多数中小型铁路勘察设计企业部门考核都是以平衡计分法为原则，从财务、客户、内部管理、学习与成长四方面进行量化考核，但是以上考核指标确定后就一直沿用，未根据企业发展战略及经营情况及时进行动态调整，使KPI关键指标进一步深化。比如调整财务性指标方面应考虑到各设计部门所处的不同发展阶段，设置不同设计产值目标、成本控制度，同时可以增加人均产值增长率、成本费用利润率、项目盈利率等。非财务性指标应根据企业发展战略，适时调整或增减KPI关键性考核指标，比如在客户维度方面除客户满意度、投诉率外可以增加市场占有率、投标中标率等；从内部流程维度看，铁路勘察设计企业的内部业务流程主要包括创新流程与运营流程两个方面，现有评价指标已涵盖质量体系、质量控制、优秀成果、科技创新等指标。在此基础上，设定KPI指标时可以考虑经营创新（新开发的业务收入、业务流程的改进和效果等）、管理创新（信息化水平、管理制度的改进和效果等），经营管理效率指标（主要有企业创新文化、部门和团队的协作精神、项目平均周期、沟通管理、办公效率等）；从学习与成长角度看，基于铁路勘察设计企业知识密集型特点，KPI指标可以增加新获得专业执业资格的员工数，员工人均学习、培训经费的投入额，员工在岗进修、学习的比例等指标。

员工考核：目前多数中小型铁路勘察设计企业员工考核多是以“德、能、勤、绩、廉”五方面考核，指标标准比较粗泛，缺乏KPI量化指标，并且以为周期，难以反映实际绩效。员工考核指标可以根据岗位职责及工作特点进行二次分解，制定KPI量化指标。

（2）差异化设定考核指标。首先，铁路勘察设计企业内部各业务单元发展不平衡，在不同的发展时期市场占有率不同，专业不同，发展潜力有异。其次，各业务单元的发展状况和前景决定了其战略地位的不同，从而能获得的发展资源包括资金的投入、人力资源配置及项目支持都会有差异。再次，管理人员和设计人员工作性质有差异，管理人员从事经营、科技、人力资源管理等相关工作，通过行政服务满足企业发展需要，考核工作难以量化，笔者认为，一般情况下管理人员工作可分为日常工作、重要工作、应急工作三类，日常工作考核以岗位职责为标准，重要工作和应急工作考核可设定灵活的指标权重单独考核，指标权重可以以为单位动态调整。生产技术人员工作以勘察设计为主，专业技术含量高，在考核时可以考虑加入完成生产任务情况、工作量、勘察设计难度、设计创新度、与团队协作性、技术获奖、质量控制等绩效考核指标。

（3）兼顾财务性指标和非财务性指标，并分配好指标权重。非财务性指标是完成财务性指标的重要保障，也是勘察设计企业长远发展的核心目标。在关注财务性指标的同时，要重视客户、内部流程、学习与成长三方面的非财务性指标的权重比例，从铁路勘察设计企业自身特点出发，根据平衡计分法思想，结合企业发展战略合理分配权重，并根据市场变化，适时调整考核目标及权重。

（4）及时进行绩效反馈和绩效改进，引入绩效辅导。考核结束后，应及时将结果反馈给被考核体，使考核客体了解自身工作的优缺点，提出改进意见，制定双方都能接受的绩效改进计划，使员工持续绩效改进，提升铁路勘察设计企业自身水平。同时引入绩效辅导，各级管理者持续帮助员工发现工作中存在的问题，针对存在问题制定改进方案，有助于提升员工工作能力，激发员工工作热情。

（5）重视绩效考核结果的应用。将考核结果和薪酬、岗位晋升、职称评定、教育培训等相关管理体系结合，充分调动员工的主观能动性，打造企业核心竞争力。

三、结语

在市场竞争激烈的环境下，针对铁路勘察设计企业自身特点，需要在自身的管理系统中加强绩效管理体系的建立和实施，并与其他管理体系相结合，才能真正发挥其作用。有效的绩效管理体系，可以增强员工的工作积极性和创造性，增强企业自身的核心竞争力，获得企业的长久发展。

参考文献：

[1] 冯杰.建筑设计企业基于创新激励的绩效管理研究.企业经营管理，2008（9）

[2] 黄瑞年.建筑设计企业绩效管理实践探索.企业技术开发，2012（5）

[3] 王国红.勘察设计企业绩效管理变革思路探讨.建筑设计管理，2009（5）

[4] 朱霖.提升铁路勘察设计企业绩效管理能力的思考.管理论坛，2006（5）

（作者单位：中铁工程设计咨询集团有限公司太原设计院 山西太原 030013）（责编：若佳）