浅析企业绩效评估存在的问题及其对策

第一篇：浅析企业绩效评估存在的问题及其对策

浅析企业绩效评估存在的问题及其对策

摘要：绩效评估是企业进行人力资源管理的重要内容，有利于了解企业员工的工作状态和工作成绩，进而有效地提高企业管理水平，增强企业竞争力和实现企业可持续发展。但有些企业绩效管理依旧存在很多问题，忽视绩效评估在企业管理中的重要性，没有有效地发挥绩效评估的作用，导致企业人才机制不健全等。本文阐述了目前企业绩效评估管理中存在的主要问题，并针对各问题提出了一些具体的改进对策。

关键词：绩效评估；问题；对策

目前企业纷纷进行绩效评估，规范绩效评估制度，运用绩效评估来评判经营者的经营绩效，确定员工的合理薪酬，促使其实现企业的目标。绩效评估是企业进行人力资源管理的重要内容，可以提供多方面的反馈信息供各项管理制度使用，是联系其他各项人事制度的细节。绩效评估在企业管理中占据着重要地位，是企业提高绩效管理水平，从而更好地实现企业的总体经营管理目标的重要环节。

一、企业绩效评估的内涵及其重要性

绩效评估，是指靠凭着对照工作目标或绩效标准，采用一定的考评方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并将上述评定结果反馈给员工的过程。从内涵上说，它是对人与事的评价，对人及其工作状况和在组织中的相当价值或贡献程度进行评价。从外延上说，就是有目的、有组织地对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价。绩效评估既能将人力资源管理的多个环节紧密地联系起来, 又能对整个组织人力资源管理状态作出较为客观的评价。绩效评估对组织、管理者和员工个人具有不同的作用, 总体表现为下面几个方面: 为组织制定人力资源政策提供依据;是组织对员工的岗位调配、升迁和淘汰的重要依据;是组织建立合理的薪酬制度和进行薪酬管理的依据;有利于培育竞争机制, 强化激励机制;有利于发现优秀人才, 促进人才的合理开发;有利于发现企业的问题, 实现更高的绩效。企业管理中的绩效评估，可以提供多方面的反馈信息供各项管理制度使用，是联系其他各项人事制度的细节。与此同时，对企业绩效管理进行科学评估，有着重要意义：有助于正确判断企业的实际经营水平、经营成果、促进经营者改善企业管理、提高企业长期的整体效益；有助于引导企业的经营行为，促进创新，逐步提高企业的核心竞争力；有利于为外部相关者提供企业经营状况的综合信息，为加深对企业的了解，加强对企业的监督提供便利；有助于为企业外部的利益相关者评价企业提供共同的评价标准，避免评价结果各执一词的混乱情况；有助于我国产权市场进一步完善，为

产权交易提供科学的评价依据。

二、企业绩效评估存在的问题

随着我国经济与世界经济接轨，我国企业必须在全球经济一体化的国际市场与国际跨国公司正面竞争，这就要求充分做好企业内部管理，尤其人力资源的管理。要想留住人才和开发人才，就必须建立有效地人才激励机制，而绩效评估是做好人才管理的基础。由于我国企业经验不足，“大锅饭”思想和“人情观”等因素的影响，我国企业绩效管理任然存在很多问题。

（一）对绩效评估指标缺乏筹划设计，考核标准不明确

评估标准是绩效评估中的重要环节，它将影响整个绩效评估的效果，不少企业的绩效评估标准不科学、衡量性差，直接影响了评估效果。对于我国不少企业来说，都缺乏这方面的管理经验，标准的制定主要靠吸取国内、外同行业其它公司的先进经验。这样，由于没有考虑本企业自身的具体情况，如人员素质、管理水平等等，而导致标准建立不恰当、不实际或执行过程中存在着严重偏差，使绩效评估流于形式、操作性差或主观性太强、过于单一。一些企业在绩效考核的过程中标准的设计不合理甚至没有标准，没有绩效考核标准就无法得到客观的考核结果，而只能得出一种主观印象或感觉。以不相关的标准来对被考核者进行考评，极易导致不全面、不客观、不公正的判断。工作绩效评价标准应当建立在对工作进行分析的基础之上，只有这样才能确保绩效评价标准是与实际工作密切相关的。许多工作绩效评价标准可操作性差或主观性太强，评价标准中只有一些文字性评语，没有一个可以客观评分的标尺。从而评价者可以随意给个分数或者考核结果，有时难以避免渗透一些个人的感情因素在里面，这样的标准所得的考核结果就失去了意义。

（二）绩效评估方法单一，评估主体不合理

一些企业建立了科学的绩效评估的标准，但在实施的过程中仍然会出现许多问题，是因为评估方法不够灵活, 缺乏及时性。企业在评估方法上比较单一, 考勤制、领导评分制、主管部门检查制等方式是绩效评估的主要方法, 难以对员工对企业运作过程进行全面的考察。此外, 评估由谁来执行的问题直接影响到绩效评估的效果。大部分企业采用的方式是由主管实施评估,、这可以反映出员工在各个方面的差别，而且主管对员工有直接的了解。但是不利于评估的客观性，主管的主观性比较大，对评估重要性认识不够，对评估标准不熟悉，造成很大的误差。而且, 通常来说, 获得不同绩效指标的信息需要从不同的主体处获得, 应该让对某个绩效指标最有发言权的主体对该绩效指标进行评价, 评估关系和管理关系保持一致是一种有效的方

式, 因为管理者对被管理者最有发言权。当然管理者也不可能得到被管理者全部绩效指标, 还需要从被管理者的其他方面取得。还有一些企业往往在员工绩效评估前制定评估结果的计划比例，由人事部门硬性规定各部门评估等级比例（优、良、中、差、劣各占百分之几），或名额数量的结果，然后送到企业最高领导人手里去审批后执行。实际上，绝大多数企业最高领导人根本不可能对每个员工详细了解，无法识别各部的等级比例或名额数量的合理性，这样不仅造成业务部门对人事部门的不信任，而且把员工对考核结果的不满转嫁到最高领导人身上，造成员工对企业领导的不满情绪，还可能造成部门内为争名额造成派别或产生内讧，影响部门的团结，会降低部门的组织效率。

（三）绩效评估反馈不够，绩效过程走形式

评估反馈是企业帮助员工改进工作，减少评估中的副作用的手段。不少企业对绩效评估的反馈方面还不够重视，主要表现有：（1）反馈不良且不及时。企业没有就绩效评估标准或绩效评估工作与被评估者进行沟通，待结果出来后，被评估者不满意，以至于影响了被评估者的工作情绪。（2）评估者缺乏沟通技巧和正确的绩效面谈方法。比如，一味指责被评估者，或将被评估者与他人比较，说看别人干的如何如何等，这些都会伤害他们的自尊心，使得面谈适得其反。评估结束后, 上级和下级的沟通不够,企业对评估结果不重视, 导致评估的结果不能被充分利用。企业中的被评估者也无从申辩说明或进行补充, 也无从了解自身表现与组织期望之间的吻合程度。这样, 在企业的评估工作就失去了改善员工工作绩效这个最重要的作用, 同时还耗费了大量的人力物力, 评估制度往往流于形式。很多企业已经制定和实施了完备的绩效评估工作，但是员工内心都认为绩效评估只是管理的一种形式主义。无人真正对绩效评估结果进行认真客观的分析，没有真正利用绩效评估过程和评估结果来帮助员工进行绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。一个健全的绩效反馈机制应该有沟通、反馈、申诉、仲裁等一整套完整的程序, 以利于考评者和被考评者就考评结论达成共识, 促进工作, 改善绩效。

三、完善企业绩效评估的对策及建议

通过上述分析可以看出，企业在绩效评估上主要存在“绩效评估标准不科学、绩效评估方法单一，评估主体不合理、绩效评估的反馈不够、绩效过程走形式”等问题，从而影响了评估的效果。从企业的整体管理目标出发，从绩效管理和绩效评估目标出发，解决好这些问题，是绩效评估效果好坏的关键所在。

（一）设计科学的绩效评估标准

为了提高企业绩效评估的科学性，设计科学合理的评估标准是

关键。企业需要建立KPI体系，细化出科学的绩效评估标准。企业关键业绩指标（KPI----Key Process Indication）是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标，以评估流程绩效的一种目标量化管理指标，是把企业战略目标分为可运作目标的工具。KPI可以使部门的主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩评估指标。企业关键业绩指标最终分解到部门目标、个体工作目标，进而量化为绩效评估标准。企业设立KPI有三种方法：标杆基准法、成功关键分析法、平衡计分法。其中平衡计分法已经成为设立绩效指标体系的基本方法。根据盖洛普的调查，在《财富》杂志公布的世界前1000家公司中有40%的公司采用了平衡计分法，由美世人力资源咨询公司对214家企业的调查中发现，88%的企业提出平衡计分法对于绩效考评与员工报酬方案的设计与实施是有帮助的，并且平衡计分法所揭示的非财务的绩效指标在这些企业中被广泛运用于绩效考评的设计与实施中。同时，企业在设立KPI和绩效评估标准时要遵循SMART原则。即：

具体的(Specific)...是否具体

可衡量的(Measurable)...是否可衡量

可实现的(Attainable)...是否遥不可及

现实的(Realistic)...是否可被观察或证明

基于时间的(Time-based)...有无明确的时间要求

基于SMART原则来设计的绩效评估标准可以科学地指导企业绩效评估工作。这种评估标准是通过企业上下沟通和岗位分析而形成的，对企业各级人员的评估都有积极的引导作用。

（二）构建完善的评估体系, 采用科学的评估方法

为了实现企业绩效评估工作的突破, 单单有科学的评准还是不 够的, 还需形成一个完善的评估体系, 在这个完善的体系下, 采用科学的评估方法, 从而提高绩效评估的科学性和激励性。我们可以借鉴平衡记分卡来构建完善的评估体系。平衡记分卡兼具绩效评价与战略管理的功能, 通过财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面的因果联系驱动企业战略目标的实现。平衡记分卡的四个维度实际上是相互支持的: 为了获得最终的财务绩效, 我们必须要有良好的市场表现, 关注于我们的顾客;为了获取我们的市场, 我们必须在内部运营上做一些改善;为了有效地内部运营, 我们的员工必须能够不断地学习与发展。在构建完善的评估体系后, 通过采用360 度绩效评估法来提高评估方法的科学性。它是一种从不同角度获取组织成员工作行为表现的观察资料, 然后对获得的资料进行分析评估的方法, 它包括来自上级、同事、下属及客户的评价, 同时也包括被评者自己的评价。这种方法的优点是比较全面的进行评估, 易于做出比较公正的评价, 同时通过反馈可以促进工作能力, 也有利于团队建设和沟通。与此同时，企业还需要建立评估者的约束与激励机制。一方面要建立一套规范的企业绩效评估制度，将绩效评估制度化、程序化，为评估者行为制定出理性的约束和约束标准；另一方面，对照企业绩效评估制度，对评估者的评估行为进行评估，对评估行为符合规范、评估效果好的评估者进行奖励，对评估行为不符合规范、评估效果差的评估者做出相应的处理。

（三）做好评估反馈工作

评估反馈是帮助员工改进工作，将员工的目标统一到企业整体目标上来的手段。评估结果一定要反馈评估者本人，否则评估就起不到帮助员工的作用，我国大多数企业没有做到这一点，是因为大多数管理者认为把评估结果反馈给员工是让人最不愉快的事。为什么不愿意提供绩效评估反馈呢？主要原因有：与员工讨论绩效不足，常使管理者感到不舒服。虽然每位员工的工作都有可改善之处，但管理人员还是不愿意向员工提供消极反馈。员工大多会自我辩护。当缺点被指出后，他不是虚心地接收自己的不足，以其作为改进的基础，而是责备别人，甚至指责管理者评估结果有问题，或大吵大闹，尤其是评估结果和报酬挂钩时。员工对自己的绩效评估往往较高，即使是管理者提供的是好消息，员工们往往认为还不够好。对于绩效评估反馈问题的解决方法不能忽视，应训练管理者们学会进行建设性的反馈。具体做法是：（1）做好绩效评估面谈的准备工作。整理和分析好绩效评估的资料，提前通知被评估者做好充分准备，选择好面谈的时间和地点等等，为评估反馈创造良好的条件。（2）讲求科学，提高面谈效果。谈话要直接和具体。交谈要根据客观的、能够反映被评估者工作情况的资料来进行。不要拐弯抹角，要让被评估者知道到底做了什么和做错了什么。而且要具体到每一项工作中。避免直接指责被评估者。应当将被评估者的实际工作绩效与绩效标准进行对比，比应直接批评被评估者，不宜用非常强烈的语气，更不要将被评估者个人的工作绩效与他人的工作绩效进行比较，虽然有的比较会有效果，但大多数都会适得其反。鼓励被评估者多说话。应注意停下来听他们的意见；并且多提一些开放型的问题，例如你认为应当采取什么行动来改善当前的情况等。卓有成效的绩效评估，应该让员工感到评估是公平的，管理者是真诚的，气氛是富有建设性的，这样使员工在结束反馈面谈时心情振奋，了解自己有待改进的绩效领域，并决心改正以期不断地提升自己，发展自己。

绩效评估作为企业人力资源管理工作的重要依据，管理者提高管理效率及改进工作的重要手段，员工改进工作及谋求发展的重要途径，是企业进行管理不可缺少的机制。企业只有完善了绩效评估体系，才可以提高企业核心竞争力和员工的工作效率，使企业得到持续长久的发展。

第二篇：企业绩效管理存在的问题及对策

企业绩效管理存在的问题及对策

年 级：2014春行政本 学生姓名：郭勇 专业：行政管理 学号：1434001205483

指导教师：杨栋

内容摘要

在当今社会环境下，绩效管理是现代企业人力资源管理的一种重要工具和手段。企业成功的第一要素就是绩效管理，绩效永远是企业的重点，没有绩效一切都无从谈起。所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效是一个企业管理水平优劣的反映，有效的绩效管理更是企业经营管理中不可分割的组成部分。

【关键词】绩效管理 绩效 绩效考核 问题 对策 引言

无论企业处于何种发展阶段，绩效管理对于提升企业的竞争力都具有巨大的推动作用。它是决定人员调配和职务升降的依据，是进行人员培训的依据，是确定劳动报酬的依据，是对员工进行激励的手段，也是平等竞争的前提。绩效管理的核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，所以进行绩效管理是非常必要的。绩效管理如果运用得当，不仅有利于促进组织的发展和公司绩效的提高，也有助于挖掘和提高员工的潜力和能力，特别有助于将员工的个人目标与企业战略相结合，实现企业目标与个人发展的平衡，进而实现企业可持续发展。但是，在具体实践中，却存在各式各样的问题，严重地妨碍和削弱了绩效管理的作用。

目录

一、企业绩效管理中存在的问题

（一）认识不清——将绩效管理等同于绩效考核……………………4

（二）片面追求——绩效指标设定缺乏科学性………………………4

（三）重结果轻过程——缺乏绩效实施沟通…………………………4

（四）有始无终——绩效结果无反馈……………………………………4

（五）运用不当——绩效管理等同奖惩制度…………………………5

二、我国企业绩效管理对策

（一）提

升

绩

效

管

理

理念……………………………………………………5

（二）建

立

有

效的绩

效

管

理

系统…………………………………………7 三、结论…………………………………………………………………………9

一、企业绩效管理中存在的问题

（一）、认识不清——将绩效管理等同于绩效考核

在企业绩效管理中，极易混淆一对最为基本的概念：绩效管理与绩效考核。认为绩效管理就是每月、每季、每末例行性的考评打分、人员排序、评选先进这样一些艰难的抉择，殊不知以上仅仅停留于绩效考核的环节，而非绩效管理。绩效管理是一个循环系统，始于绩效计划，绩效实施、绩效面谈，而绩效反馈面谈又成为下一个循环的始点，因而，绩效管理是一个不断提升的闭环，体现了最为经典的现代管理理念---完善无止境。

（二）、片面追求——绩效指标设定缺乏科学性

选择和确定什么样的绩效指标是绩效管理特别是绩效考核中一个重要的、同时也是比较难于解决的问题。在实践中，很多企业在设定绩效指标时常犯以下两个错误：

（1）片面追求指标量化。绩效衡量的指标最好要可量化，从而避免评估者的主观偏差。然而在实践过程中，企业的管理者们往往容易从一个极端走向另一个极端，期望能通过某种方式将所有绩效表现都用数量化的指标进行衡量。其实，试图将所有事物都用数字来衡量既不可能，也没必要。管理既是科学，也是艺术，一切皆要可衡量的想法只是一种不切实际的理想化想法。在很多情况下，有意义的绩效指标可以是描述性的，只要保证这些描述性通过某种途径可以进行验证就可以了。

（2）片面追求指标的全面性。一些企业希望考核面面俱到，德能勤绩，一项不落。然而，过多的考核指标只会分散员工的关注重点，影响对员工行为的引导作用。对于企业来说，太多和太复杂的指标只能增加管理的难度、分散管理人员的注意力。作为绩效管理，应该注意将绩效指标与绩效计划相结合，主要抓住关键业绩指标，将员工的行为引向组织的目标方向。

（三）、重结果轻过程——缺乏绩效实施沟通

绩效实施沟通指管理者和员工共同工作，一起分享有关信息的过程。这些信息包括工作进展情况、潜在的障碍和问题、可能的解决措施以及管理者如何才能帮助员工等。现实中，大多数企业都没有进行这项工作，究其主要原因就在于完成绩效计划后，绝大数人将主要注意力放在了绩效结果上，而对结果的产生过程没有足够的重视。

现代意义上的绩效管理，强调的是过程辅导和不断改进。就绩效管理的根本目的不断推动员工个人和组织绩效成长而言，绩效计划的落实，在工作过程中切实执行，并根据变化而及时调整，是绩效管理的主要价值所在。这就意味着，日常工作中的绩效辅导必不可少，甚至比单纯的绩效考核要来的重要得多。这项工作体现在绩效管理的操作上就是除了根据绩效计划进行绩效考核外，还必须进行持续的绩效实施沟通。

（四）、有始无终——绩效结果无反馈

大多数企业的绩效管理过程只进行到绩效考核即告一段落，各式各样的表格在花费了大量时间和精力填写完成后被束之高阁。管理者觉得很累而且没有成果，员工也觉得很累而且充满疑惑。评估结果没有反馈给员工，所以问题仍然存在，绩效仍然不高，沟通仍然不畅。而这导致了从高层到员工对绩效管理有效性的怀疑，对继续推行绩效管理的障碍。可见，结果反馈是非常重要的一环。

（五）、运用不当——绩效管理等同奖惩制度

大多数企业都有意无意地把绩效考核结果与奖惩划上等号，根据考核结果决定资金分配，淘汰、惩罚不合格的员工，升迁、奖励优秀的员工。这样做当然不无道理，但绩效考核体系不应该单纯为了奖惩员工而设立和存在，它应当成为提升提升企业整体绩效和员工个人绩效的推进器。武断地把绩效等同奖惩是很多企业绩效管理中存在的常见问题。

二、我国企业绩效管理对策

随着全球经济一体化，人才的竞争日趋激烈，企业绩效管理显得尤为重要，它犹如一把双刃剑，做好了可提高企业整体效率，创造更大效益，留住优秀人才；反之，则会打击员工士气，影响企业竞争力。当前，我国企业正处于由传统人事管理向现代人力资源管理转变的阶段。

（一）提升绩效管理理念

目前，在我国的企业中，管理者的观念还比较落后，管理层对绩效管理重要性的认识还比较肤浅。主要存在两种错误认识，一种是认为绩效管理只是人力资源管理的一项工具，是企业用来管理员工的工具，其目的是为了薪酬分配；第二种是认为绩效管理就是绩效考核。这两种错误认识不能顺应时代的潮流和企业发展的要求，不能全面科学准确地理解和把握绩效管理的观念、方式和手段。可以说，认识问题是企业实施绩效管理的最大障碍和绊脚石，要想使绩效管理得到有效的实施，必须树立全员绩效意识，尤其改变管理者的观念。

1.从战略高度重视绩效管理，强调绩效管理的绩效提升功能 绩效管理体系对于任何企业来说都具有战略性的意义。

（1）高层管理者应该对绩效管理高度重视，不能简单地把绩效管理视为人力资源管理部门的的一项日常工作，而应该从战略高度来考虑如何借助绩效管理来提升整个公司的绩效水平，以实现公司的战略目标。

（2）管理者与员工应该认识到，绩效管理是人力资源管理部门与业务部门共同开发的，是帮助业务部门和员工提高绩效水平的管理利器。管理者与员工应该正确对待业绩管理，而不是抱着一种应付，甚至是抵制的心态来看待绩效管理。

（3）人力资源管理部门在设计绩效管理体系的时候，应该先了解公司的发展战略，然后从公司发展战略着手考虑如何利用绩效管理来推动公司战略目标的 达成。在绩效管理实施过程，更应该时时刻刻考虑如何让绩效管理更好地为公司战略目标的实现服务。

（4）企业在设计绩效管理系统的时候，更多地应该考虑如何提升企业的业绩、提升部门的业绩、提升各级管理者和员工的业绩，而不应该仅仅停留在发奖金和晋升职位这个层次上。

2、建立高效企业文化

企业文化就是企业的核心价值观，是企业的灵魂，是一种无形的管理方式。它是以观念形式，从非计划、非理性的角度出发来控制企业和员工的行为，使员工为实现企业目标自觉地结成团结互助的整体。企业文化与绩效管理之间是相辅相成的关系。企业要使绩效管理顺利实施，必须建立以绩效为导向的企业文化，必须把有关人的各项决定——岗位安排、薪酬、职位升降、员工解职等都看成是企业的控制手段，这些都表明企业需要什么、看重什么和奖励什么。良好的企业文化能够带动员工树立与企业一致的目标，并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致。能为员工营造出一种鼓励积极创造的工作氛围。因此要成功的实施绩效管理，适应日益急剧多变的竞争市场，最大限度发挥企业潜力，就必须致力于建设一种与企业的绩效管理系统相融合的高绩效的企业文化。高绩效企业文化具有以下特点：

（1）奖惩分明，公平考核，主动沟通；

（2）鼓励员工积极学习，为员工提供必要的学习、培训机会，不断提高员工素质；（3）营造良性竞争的工作氛围；（4）努力丰富工作内容；（5）提倡创新，鼓励承担责任；

（6）为高素质人才提供发展机会和吸引力的工作环境；（7）通过满足客户需求来保障股东利益。

3、准确把握绩效管理全过程

一个完整的绩效管理过程包括五个组成部分：制定绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效沟通与反馈、绩效结果应用。这五个组成部分缺一不可，缺了哪一个环节，绩效管理的系统都将是不完整的，在实施起来都会出现漏洞，出现意想不到的困难。在实践中，最容易出现的问题是：过分看中绩效考核这个环节，而忽视了绩效管理的其它环节。提起绩效管理很多人就会想到绩效考核，而绩效考核很容易与浪费时间、流于形式等不良的评价联系在一起。出现这种情况的原因就是过于地看待绩效考核这一行为，这是对绩效管理观念和定位上的误区。绩效考核只是完整的绩效管理过程中的一个环节。这种对绩效管理的片面认识，人为地将绩效考核与完整的绩效管理割裂开来，就会造成绩效管理系统不能与组织的战略目标有机联系起来。

（二）建立有效的绩效管理系统

企业应根据发展状况和战略目标，确定绩效管理战略体系。同时，要善于充分运用人力资源管理系统中的其它手段，增强绩效管理的动力机制和传导机制，完善绩效管理系统，加强沟通与辅导，克服绩效管理中容易出现的问题，最大限度地发挥绩效管理作用。1．建立绩效管理系统

绩效管理是一个封闭的系统，因此可以将绩效管理作为一个项目来看待，采用项目管理的方式来推动它的实施，使企业各级管理者和员工逐渐熟悉和接受，并予以执行。（1）研究立项

研究立项主要从两个大的方面进行考虑：一是出具完整、易于理解的项目计划书；二是将项目计划书递交给总经理，与总经理在项目的可行性上达成一致。人力资源管理部经理要通过持续不断地与总经理保持沟通，使其充分认识到绩效管理的好处、思路和流程，以取得总经理的支持，并让总经理参与与管理，担任项目经理。这个过程需要花费较长的时间，人力资源管理部门经理应有耐心和信心，做好总经理的工作，有了总经理的支持，绩效管理就成功了一大半。（2）组建绩效管理团队

各部门经理是绩效管理实施的主体和中坚力量，上对企业的绩效管理体系负责，下对自己所主管部门员工的绩效负责。在绩效管理的实施中举足轻重，没有他们的支持，再好的绩效管理方案，也只能流于形式，得不到有效的实施。所以，人力资源管理部门经理在向总经理推销绩效概念的同时，也要向各个部门经理进行宣传。在总经理同意立项后，组建绩效管理团队要吸纳他们加入。成立团队之后，依据绩效管理的流程和理念确定每个人的角色，赋予每个人相关的权限和责任，并拟定工作说明书，以书面的形式明确其职责，确定其工作目标。

（3）培训管理团队

管理团队的意识、观念和能力是进行运作的基础，所以，管理团队的培训又是一个极为重要的项目。人力资源管理部门经理可以根据企业的实际，采取举办团队研讨会，或者聘请管理顾问公司授课的方式，向每个部门的管理者传授、宣传，使其掌握绩效管理理念、方式和技巧，以保证其推动绩效管理的力度。我国企业的绩效管理体系之所以会出现各样的问题，其中一个主要的原因就是：各级人员的观念、技能与技巧跟不上。同时也不能忽视对普通员工的培训。培训工作做的越好，绩效管理就能顺利实施。（4）确立绩效管理的目标任务

绩效管理的根本目的是改善管理水平，开发员工潜能，提高员工的工作能力，提升企业绩效。管理团队要立足长远，结合企业发展战略确立绩效管理的目标任务。（5）设计绩效管理的流程

依据绩效管理的理念，设计绩效管理的操作流程，使绩效管理按制度化、程序化进行。同时一定要注意将绩效提高到管理的层次，使之成为管理者和员工不断沟通交流的过程，而不要只单纯地进行绩效考核。（6）项目的检查评价

在项目开始实施后，企业应根据企业的实际，采用PDCA循环即质量管理的方法进行检查评定，不断地总结和提高，使绩效管理系统得到调整和完善。2.形成有效的绩效管理动力传导机制（1）衔接号企业战略体系与绩效管理系统

绩效管理系统一定要服务与企业战略目标。在绩效管理的实施中，要注重打造绩效管理的生态链。从企业发展战略的高度来看待绩效管理及其实施中出现的问题，要始终不忘绩效管理的根本目的，不要急于求成，也不要为了绩效管理而绩效管理，呆板教条地实施绩效管理，应着眼于长远，以一年为一个周期，三年一个阶段，不 断检查调整，完善提高绩效管理系统。

（2）充分发挥激励体统对绩效管理的支持作用

绩效管理系统必须得到激励系统的大力支持才能充分发挥作用。但是，绩效不应仅仅只与工资奖金挂钩，否则会使员工认为实行绩效管理就是涨工资或降工资。应使激励的手段多样化，如：使员工承担更有挑战性的工作、赋予更多的职责和权利、提升职位和给予精神层面的荣誉等。随着资本市场的成熟，还可以尝试股票期权等激励方式。同时，有效地管理绩效不佳的员工也是非常重要的。因为奖励优秀员工比处罚绩效不佳的员工容易得多。作为企业的管理者，必须正视绩效不良的员工，采取合理有效的措施，激励其提高绩效。（3）管理则要承担起在绩效管理中的责任

管理者在绩效管理中肩负着非常重要的责任。一是绩效管理有赖于管理者的计划与实施。二是对于绩效管理中无法依靠制度本身解决的问题必须要由管理者来不缺。在企业中较普遍存在一种倾向，就是希望通过绩效指标的设计，将所有的工作和任务全都予以量化，以减少管理者在绩效考核中的主观因素，实现绩效考核的公正和公平。实际上，对于企业各个岗位和职位来说是不可量化所有的工作任务的。比如销售人员，通常是用销售额来衡量其业绩，但是，从企业长期发展战略来说，开发新客户、与客户的沟通能力和效果、服务客户的态度和水平等定性指标可能比定量指标更为重要。因此，再好的绩效管理制度也不能替代优秀的管理者的作用，管理者应该承担起对员工做出客观公正的、定性与定量相结合的评价。

（4）树立全员绩效意识 绩效管理重在管理者和员工的积极参与，要让管理者和员工从心里接受绩效管理理念及管理制度，并身体力行予以执行，才能达到预期效果。要使员工清楚地认识到，工作就是要按标准执行，要把任务具体化，并在工作中做好记录，做到科学规范，有据可查；要使管理者充分地认识到，对员工的期望要求不能只停留在脑海中，要经常不断地与员工沟通：沟通企业的价值、使命和战略目标；沟通企业对每一名员工的期望结果和评价标准以及如何达到 该结果；沟通企业的信息和资源。使得员工之间相互支持，相互鼓励，达到通过共同的参与和承诺的方式，实现企业战略目标。

（5）管理信息系统对绩效管理系统的支撑与保障 绩效管理系统对企业的管理信息系统有较强的依赖性。如按照平衡计分卡方式建立的绩效管理体系，需要大量的财务、运作流程及市场的数据并使信息在企业内部顺畅地传递，才能使绩效指标及时反映企业的经营状况，提高经营绩效的反馈和调整的效率，缩短适应市场变化的时间。但这并不意味着不具备良好的信息系统的企业就不能建立绩效管理系统。企业仍然可以借鉴平衡计分卡的管理思想，根据企业的发展战略，确定关键业务环节并进行绩效控制，再同时建立信息系统，使绩效管理与信息系统相辅相成，相互促进，逐步完善和发展。

三、结论

通过对国有企业绩效管理中普遍存在问题的分析，深究问题根源，提出相应对策。要运用先进的管理理念和管理方法，通过优化绩效管理，进一步提高工作质量和效率，提高员工积极性，提高管理效率，对企业实施绩效管理具有一定借鉴意义。

第三篇：激励机制和绩效评估方面目前存在的问题及对策

我国人力资源管理激励机制和绩效评估方面目前存在的问题及对策

2011-6-1 02:33

提问者：匿名 | 浏览次数：688次

2011-6-1 07:07

最佳答案

我国的人力资源管理问题是一项新的课题，对公共部门人力资源管理中激励机制的研究探讨目前还处在初级摸索阶段，中国公共部门实施激励机制以来在机制本身及其在实施过程中还存在一定的问题、还面临着一定的困难。

（一）以激励为核心，转变思想

由于我国公共部门具有明显的“官本位”和“科层制”特征，这种思想体系不利于激励机制在公共部门中的运用，影响公共部门效率的提高。因此，公共部门人员必须改变自己的观念，把自己定位于“公仆”的角色，并加强自身各方面的学习以进一步提高自己的政治素质、业务能力，使自己的个人目标服从于组织目标。

（二）发挥薪酬的激励作用

国外一篇研究综述考察了80篇有关激励方式及其对员工生产率影响的研究，得出：以金钱作为刺激物可以使生产率平均提高39%。因此从世界范围来看，我国公职人员的相对工资水平确实还有较大的提升余地。考虑到我国国情，大幅度提高公职人员的工资水平，或者说对公职人员实行“高薪养廉”政策并不现实，但公职人员作为一个特殊群体，应在分配上给予政策倾斜。同时实行公职人员福利货币化、工资化政策也是提高公职人员收入水平的有力措施。

（三）建立科学合理的绩效考核制度

公共部门人力资源管理要运用正式的评价系统，将定性考核与定量考核结合起来，完善绩效考核体系，应重点做好以下工作：其一，完善考勤制度。信息网络技术的飞速发展使办公出现虚拟化，这为公共组织实行弹性工作制创造了条件。其二，完善绩效评估制度。传统的绩效评估大都以个人绩效为核心，并把评估结果作为个人评判的依据。因此，绩效评估应以组织绩效为核心，个人绩效的评估应以组织绩效的优劣为前提。

(四)打破僵化的管理机制，完善人才激励机制

1.进一步深化人事改革。在录用方面，竞争考试的参与条件要宽，为更多人提供参与考试竞争的机会，包括为广大工人、农民和普通公民提供机会。完善培训机制，建立健全各种培训开发体系。公共部门必须重视教育培训工作和人力资源的开发工作，把着眼点放在提高工作人员素质和能力上。引入任职竞争淘汰制度打破雇佣终身制。目前公共部门内事实上的雇佣终身制难以让相当一部分人产生危机感和责任感，也使得一大批庸庸碌碌的公职人员尸位素餐，只有打破这种格局，才能为有效激励创造条件。

四、结束语

总之，我在查阅大量资料和结合实际的基础上，认为公共部门人力资源管理要经营好现有人力资源，就必须结合企业实际，借鉴企业人力资源管理中激励机制的经验，创造较好的环境和规范的制度。只有完善并综合运用各项激励制度，才能充分激发公务人员的潜力，达到行政效率的最佳状态，也才能赢得公众对公共部门的信任和尊重。

一 企业管理中的绩效评估，可以提供多方面的反馈信息供各项管理制度使用，是联系其他各 项人事制度的细节。绩效评估是指主管和相关人员对员工的工作做系统的评价，使企业公平决 定职工的地位和待遇，帮助员工发展&以及促进企业人才开发和合理利用，改善企业与员工之间 的关系。可见，绩效评估管理在目前企业中的重要性。随着我国经济与世界经济接轨，我国企业 必须在全球经济一体化的国际市场与国际跨国公司正面竞争，这就要求充分做好企业内部管 理，尤其人力资源的管理。要想留住人才和开发人才，就必须建立有效地人才激励机制，而绩效 评估是做好人才管理的基础。目前，虽然我国不少优秀的企业注重此方面的研究与投入，做了大 量的工作，为我国企业绩效评估理论做出了很大的贡献，但由于经验不足，“大锅饭” 思想和 “人 情观” 等因素的影响，在某些绩效评估制度不健全的企业中普遍存在着以下一些问题：

（一）绩效考核标准不完善 对于我国不少企业来说，由于缺乏这方面的管理经验，标准的制订主要靠吸取国内、外同行 业其它公司的先进经验。这样，由于没有考虑本企业自身的具体情况，如人员素质、管理水平等 等，而导致标准建立不恰当、不实际或执行过程中存在着严重偏差，使绩效评估流于形式。绩效 考核标准的制定是一项复杂而又繁重的工作，如果企业的管理者对绩效评估的功能存疑，就很 难支持人事部门去组织建立健全绩效评估标准。

（二）多层评估 不少企业中，员工的考评评语，每层上级领导都有权批示，这样做使各级领导都涉及到员工 的发展和个人利益问题，领导看问题的角度不同，掌握情况多少不同，对员工的考评评语可能会 发生意见分歧。当然，最后以最高一级干部的评语为标准，结果造成高级领导说了算，而被考评馈评估者本人，否则评估就起不到帮助员工的作用，我国大多数企业没 有做到这一点，是因为大多数管理者认为把评估结果反馈给员工是让人最不愉快的事。为什么 不愿意提供绩效评估反馈呢？ 主要原因有： 与员工讨论绩效不足，常使管理者感到不舒服。虽!然每位员工的工作都有可改善之处，但管理人员还是不愿意向员工提供消极反馈。“员工大 多会自我辩护。当缺点被指出后，他不是虚心地接收自己的不足，以其作为改进的基础，而是责 备别人，甚至指责管理者评估结果有问题，或大吵大闹，尤其是评估结果和报酬挂钩时。# 员 工对自己的绩效评估往往较高，即使是管理者提供的是好消息，员工们往往认为还不够好。

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汪先锋： 目前企业绩效评估管理中存在的问题与改进对策 对于绩效评估反馈问题的解决方法不能忽视，应训练管理者们学会进行建设性的反馈。卓 有成效的绩效评估，应让员工感到评估是公平的，管理者是真诚的，气氛是富有建设性的，这样 使员工在结束反馈面谈时心情振奋，了解自己有待改进的绩效领域，并决心改正以期不断地提 升自己，发展自己。

（三）培训绩效评估者 由于人力资源开发与管理在我国研究时间较短，大多数企业还处于起步阶段，很难找到评 估者，而绩效评估者，在绩效评估过程中又起到至关重要的作用，那么怎样解决这个问题呢？大 量的事实证明，对于评估者进行专门培训，可以使他们成为更精确的评估者。如让管理者参加研 讨会，进行观察和行为评定的实践，可以大大减少甚至消除晕轮效应或宽厚错误。这种培训一般 为!—”天，不一定要对评估者进行长时间的专门训练。培训的效果随着培训时间的推移会逐渐 衰退，但有必要进行定期培训，造就评估者，从而尽量排除主观因素，使这项工作达到组织目标 要求。总之，在进行绩效考核过程中，应避免把其

作为一种形式来对待，如一些单位每年让所有员 工写一个自我评价，管理者下个结论后不了了知，这不仅浪费人力与才力，也会让员工产生干好 干坏一个样的吃 “大锅饭” 的想法，降低组织绩效和反应能力。绩效评估不仅要体现客观、公开、反馈等原则，还应当注意到差别的原则，等级之间应有鲜明的差别界限，并在工资、晋升、使用等 方面明显体现出来，使绩效评估产生一定的激励作用，鼓励员工做得更好。

深圳人才网

绩效考核激励机制试行办法

2010-01-27

第一章 总则

第一条 为全面实现×××公司长期发展战略和目标，充分调动起企业经营者和全体员工参加公司二次创业的积极性、创造性和自觉性，公开、公正、公平地评估每一位员工的工作业绩，进而为发现人才、吸引人才、留住人才、使用人才，营造以员工主人翁意识为核心的自我约束、自我管理新型的企业文化，从而带动和提高公司整体的工作效率和效益，特制订本办法。

第二章 考核范围

第二条 凡公司全体员工均需考核，适用本办法。

第三章 考核原则

第三条 坚持公开、公正、公平、业绩为主的原则。

1.公开。即通过考核，全面评价员工的各项工作表现，使员工了解自己的工作表现与取得报酬，待遇的关系，获得努力向上改善工作的动力。

2.公正，公平。即将部门考评与员工自评相结合，使员工有机会参与公司管理程序，发表自己的意见和建议。

3.业绩为主。在考核形式上，部门内部周考核与公司月度考核与考核相结合，以“业绩为主，量化考核”为原则，既体现了工作成果的重要性，又体现了过程控制管理和细节把握的重要性。

第四条 以岗位职责和目标责任制为主要依据，将公司全年工作计划分解为各部室，子公司的工作计划，结合月工作计划、个人工作计划以及周例会上的重要临时任务，为考评提供准确、可靠、科学的目标体系，定性与定量考核相结合。

第四章 考核目的第五条 各类考核目的：

1.发现人才：员工、干部获得晋升，调配岗位的依据，重点在工作能力及发挥，工作表现考核。

2.培养人才：获得潜能开发和培训教育的依据，重点在工作和能力适应性考核。

3.奖励先进、鞭策后进：获得确定绩效工资，奖金、期权和红利年终分配的依据，重点在工作成绩（绩效）考核。

第五章 考核时间

第六条 公司定期考核，可分为月度、季度、半年、考核，部门内部有日考核和周考核。

第七条 公司为特别事件可以举行不定期专项考核。

第六章 考核内容

第八条 公司考核员工的内容详见×××绩效考核办法实施细则和公司职工月度绩效工资考评表（附表）。

第九条

1.公司高管考评面向一般高管，董事兼高管的考评由董事会直接掌握，具体考评标准由董事会制定。

2.公司高管考评表包括高管人员能力考核表，公司部门中层以上领导工作考核表。

3.公司中层干部考评表包括公司部门中层以上领导工作考核表，公司部门中层领导月度工作考核表，公司部门中层领导能力考核表。

4.普通员工考评表包括普通员工考核表，普通员工月度考核表，普通员工能力考核表，月度考勤统计表。

5.其它类考评表包括员工自我鉴定表，试用员工考核表等。

第七章 考核形式

第十条 各类考核形式有：

1.主管评议

2.自我鉴定；

3.下级评议；

4.内部业务流程上下游评议；

5.外部客户或评议。

第十一条 根据目前公司发展现状考核形式可简化为三类：

即普通员工、部门和项目部总经理、公司执行机构的评议。

第十二条 个案考核

1.对员工日常工作的重大事件即时提出考核意见，决定奖励或处罚。

2.该项考核主办为员工部门经理和总裁办。

3.该项考核可使用专案报告形式。

第十三条 调配考核

1.人事部门考虑调配人员候选资格时，该部门可提出考评意见；

2.人事部门确认调配事项后，该部门提出当事人在本部门工作评语供新主管参考；

3.该项考核主办为员工部门之经理。

第十四条 离职考核

1.员工离职时，须对其在本公司工作情况作出书面考核；

2.该项考核须在员工离职前完成；

3.公司可为离职员工出具工作履历证明和工作绩效意见；

4.该项考核由总裁办主办，并需部门主管协办。

第八章 考核结果及效力

第十五条 考核结果一般情况要向本人公开，并留存于员工档案。

第十六条 考核结果具有的效力：

1.决定员工职位升降的主要依据；

2.与员工绩效工资、期权和奖金挂钩；

3.与福利（住房补贴、培训、体假）等待遇相关；

4.决定对员工的奖励与惩罚；

5.决定对员工的解聘。

第九章 附则

第十七条 考核结果的执行办法：

1.月度考核与月度工资：

(1)员工月度工资总额的构成：基本工资占50%，岗位工资占30%，绩效工资占20%，除员工因病、事假及旷工外，要扣出员工相应的岗位和绩效工资外，对员工的月度考核主要表现在对员工当月业绩与绩效工资的数额增减的认定上。

(2)月度绩效工资发放标准为以下四级：90分以上（含90分）为A级，发放全额绩效工资；89分—75分为B级，扣绩效工资10%；74分—60分为C级，扣绩效工资20%；50分以下为D级，扣绩效工资50%—100%。

同时月考核也应结合员工在本月对公司有突出贡献及优异表现给予在绩效工资上的加分奖励。月度考核的结果以月度绩效考评表的形式具体体现，是员工月度工资发放的依据。

2.考核与奖励：

(1)职能部门及所属员工的考核应与部门全年目标责任的管理方案及工作计划的实施情况与全年每月平均考核成绩相结合，最后形成部门及所属员工年终考核评定的依据。

A．凡全年月均考核成绩在A级以上，应给予100%的期权奖励及分红和该员工相对应的100%年终奖金额度，具体详见附表。

B．凡全年月均考核成绩在B级以上，应给予80%的期权奖励及分红和该员工相对应的8%年终奖金额度。

C． 凡全年月均考核成绩在C级以上，应给予50%的期权奖励及分红和该员工相对应的50%年终奖金额度。

D．平均为D级以下，取消参与奖励期权分红和奖金的考评资格。

（2）子公司及所属员工的年终考核与奖励：应以该公司责任目标及利润方案的完成情况与全年每月平均考核成绩相结合，最后形成部门及所属员工年终考核评定的依据，主要则重经济效益的指标考核。除去参照部门月考核制度的形式以外，项目公司A级还应完成经济指标90%以上，B级还应完成经济指标80%以上，C级还应完成经济指标60%以上，D级不参与奖励的考评。

考核的结果是员工期权奖励和奖金发放的依据，并以考核表的形式具体体现。

第十八条 本办法由总裁办解释、补充，经公司董事局会议通过后颁布生效。

第四篇：企业绩效管理中存在的问题及其对策

企业绩效管理中存在的问题及其对策

摘要：绩效管理作为企业人力资源管理的中枢，是一种防止绩效不佳和共同提高绩效的有力工具。只有将绩效考核发挥到最大的功效，人尽其才，事尽其功，经济才能持续发展，企业才能立于不败之林。目前，我国众多的企业在对待绩效管理只是流于形式，而非真正地落在实处，这种情况致使企业对员工不满意，员工对企业失望，使得同处于一个体系中两个重要端点失衡。对绩效管理的现状分析是找出问题的关键，也是提出解决对策的参考途径。

绩效管理作为企业人力资源管理的中枢，是一种防止绩效不佳和共同提高绩效的有力工具。如果运用得当，不仅有利于促进组织的发展和公司绩效的提高，也有助于挖掘和提高员工的潜力和能力，特别是有助于将员工的个人目标与企业战略相结合，实现企业目标与个人发展的平衡，进而实现企业可持续发展。因此，在当今形势下，实施绩效管理模式的过程中，企业应全面掌握绩效管理，弄清绩效管理的有效性、关键性方面的因素，将绩效管理的实施从根本上帮助企业在紧急问题上达到应急的目的。

一、企业绩效管理的重要性

绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。①绩效管理是人员任用的依据，是决定人员调配和职务升降的依据，是进行人员培训的依据，是确定劳动报酬的依据，是对员工进行激励的手段，也是平等竞争的前提。绩效管理对于提升企业的竞争力具有巨大的推动作用，它的核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强。没有卓有有效的绩效管理，组织和个人的绩效得不到持续提升，组织和个人就不能适应残酷的市场竞争的需要，企业最终将会被市场淘汰。

绩效管理促进了员工相互之间的了解和协作，增强企业的凝聚力和竞争力，促进了员工的个人绩效的提升，促进了管理流程和业务流程的优化，还可以促进和协调各个部门以及员工按着企业预订目标努力，形成合力最终促进企业经营目标的完成，从而保证企业近期发展目标以及远期目标的实现。只有将绩效考核发挥到最大的功效，人尽其才，事尽其功，经济才能持续发展，企业才能立于不败之林。

二、我国企业绩效管理的现状分析

绩效管理是系统地对一个组织或员工所具有的价值进行评价，并给予奖惩，以促进系统自身价值的实现的动态的过程，它包括绩效计划、绩效考核、绩效分析、绩效沟通与改进的系统管理活动。企业战略目标的实现，有赖于企业的每个阶段的经营目标的实现。企业根据其战略目标设定每个阶段的目标，各个阶段的目标经过分解变成具体的任务和目标，然后落实到各个岗位上。目前，我国众多的企业在对待绩效管理只是流于形式，而非真正地落在实处，这种情况致使企业对员工不满意，员工对企业失望，使得同处于一个体系中两个重要端点失衡。对绩效管理的现状分析是找出问题的关键，也是提出解决对策的参考途径。

(一)对绩效管理的目的与作用的理解存在误区。

绩效管理的核心目标就是通过了解和检验员工绩效及组织绩效，及时进行结果反馈，最终实现员工绩效和企业整体绩效的共同提升。目前，有不少员工认为“考核的作用在于提供奖金分配的依据”，这种认识直接导致“绩效考核成了薪酬制度的补充”，企业为了“薪酬”而不是“绩效”进行绩效管理，从而使绩效管理误入歧途。②还有些企业长期以来执行“扣奖”制度，只要不违反各项纪律或规定，员工就可按其所在岗位拿到相应奖金。长此以往，员工就有了“考核是对员工错误行为的惩罚”的认识，这样的考核形同虚设，奖金额度不能体现绩效贡献的多少。绩效考核就是要打破这种隐性的“平均主义”，绩效优者多得，绩效劣者少得甚至不得。

(二)考核监督机制缺失，缺乏绩效管理体系构建的整体思路。绩效管理体系本身监督机制的缺失，缺乏专业素养的考核者难免会将非绩效因素掺杂在考核之中，这样损害了考核的权威与公正，影响了员工满意度。因为考核结果关系到每位员工的切身利益，员工必然对考核结果形成的各个环节都格外关注，但监督机制的缺失，使考核操作过程无法公开化、透明化，员工难免会捕风捉影，产生无端猜疑，使得考核者在承担繁重工作的同时还承担了巨大的精神压力。

(三)考核对象局限于个人，影响企业整体绩效的提升。

因为企业各部门间差别较大、可比性差，在构建绩效考核体系时，部分企业往往将考评的重点局限于个人，将针对部门或作业小组的考评活动忽视，养成了员工“个人英雄主义”思想，忽视对团队与部门绩效的责任感，从而削弱整个部门的凝聚力和战斗力，影响了企业整体绩效的提升，也与现代管理所提倡的团队协调发展与配合的趋势不符。

(四)考核指标设计缺乏科学性，考核内容与企业战略脱节。企业确定员工的绩效等级通常使用的是传统的绩效考核方式，从“德、能、勤、绩”四个方面，由评价委员按照评分标准对员工进行打分并综合排序。这样的考核指标与企业发展战略完全脱节，其设计难以体现企业发展要求，同时个别绩效指标难以区分绩效优劣层次，评价者极易在衡量员工绩效表现的过程中产生从众心理或者不自觉地夹杂其他因素，影响了绩效考核的公信力。

三、我国企业绩效管理中存在的问题

（一）企业环境造成对绩效管理的认同度不高。

首先，许多企业都热衷于企业文化建设，然而企业在企业文化建设上却与绩效管理背道而驰，企业大理倡导团队精神，而绩效管理指标设计却只偏重对个人业绩的考核，忽视了绩效管理在企业共同核心价值观建立中的导向作用。其次，大多数企业还处在经验管理时期，没有真正进入科学管理阶段，通常被考核者是最容易感到焦虑的群体，绩效考核成为了对员工的一中“秋后算账”式的控制手段，因此，员工在自我保护意识强烈的态度下将绩效考核作为了一种不受欢迎的例行公事，导致绩效管理在员工心中定位不明确。最后,企业对绩效管理认识不清，将绩效管理等同于绩效考核,单纯的绩效考核存在着很大局限性,主要表现为:绩效考核的形式化、简单化、绩效考核指标设置的偏离性、绩效考核的非公平性及考核效果的差强人意等。

（二）缺乏有效沟通和绩效反馈。

企业绩效管理就是上下级间就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断双向沟通的一个过程。要做好绩效管理工作就必须有良好的沟通与反馈机制，让员工充分了解企业的绩效管理的目标、作用、成果。在这一过程中,管理者与被管理者从绩效目标的设定开始,一直到最后的绩效回报,都必须保持持续不断地沟通,任何的单反面决定都将影响绩效管理的有效开展,降低绩效管理系统效用的发挥。③而现实是企业经常失去了部门经理与员工之间的持续沟通,绩效管理过程只进行到绩效考核即告以段落，各式各样的表格在花费了大量时间和精力填写完成后被束之高阁。管理者觉得很累而且没有成果，员工也觉得很累而且充满疑惑。评估结果没有反馈给员工，所以问题仍然存在，绩效仍然不高，沟通仍然不畅。而这导致了从高层到员工对绩效管理有效性的怀疑，对继续推行绩效管理的障碍。

（三）重视结果和短期的绩效，轻视过程和长期的绩效。

在实施绩效管理的过程中，大部分的企业在考核时基本上都是以结果论英雄，考核指标主要是财务指标。员工的薪酬待遇等都是与财务指标相挂钩的。至于这些指标是如何实现的，员工在实现这些指标的过程中是否是按照企业要求的进行，以及这些指标的实现能为企业今后的发展带来什么样的影响等是没有人关注的。现代意义上的绩效管理，强调的是过程辅导和不断改进。④就绩效管理的根本目的不断推动员工个人和组织绩效成长而言，绩效计划的落实，在工作过程中切实执行，并根据（市场、经营）变化及时调整，是绩效管理的主要价值所在。这就意味着，日常工作中的绩效辅导必不可少，甚至比单纯的绩效考核要来得重要得多。

（四）管理者责任心不强，员工参与力度不够。

管理者的责任心是决定绩效管理执行的重要因素。许多管理者不能把绩效考核当作检验下属员工工作成绩的有效工具，一味为完成任务而完成任务，而没用对员工的工作表现进行记录，考核的“含金量”大大缩水，致使员工对考核结果意见很大。许多企业的员工也对本企业的绩效考核制度并不了解，不清楚企业的考核时怎样进行的、考核指标是如何提出来的、考核结果对员工的作用有多大、自我的绩效是怎么评定的、工作中需要改进的方面是哪些等。同时，在考核过程和结果中或多或少都带有一些考核者的主观色彩。考核者的主观性主要表现在几个方面：对比效应、新近效应、首因效应、似我效应、恶魔效应、中间倾向等。考核者的主观性难以保证考核的公正性。

四、有效解决绩效管理问题的对策

（一）树立科学绩效管理观念，加强内部管理。

在我国市场经济改革日趋深入和我国加入WTO以后，企业不仅面临着国内同行业的竞争，而且越来越强的感受到跨国企业的竞争压力，要想生存和发展，关键问题是要认清形势，更新观念。绩效考核的目的不是为制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处和短处，以便让员工及时改进、提高。要提升担当绩效考核工作的管理者的现代经理人意识、素质和能力，真正使企业各层级管理者在企业的所有管理活动中发挥其牵引力。⑤要成功的实施绩效管理系统，适应这个急剧多变的竞争市场，最大的发挥企业潜力，就必须致力于建设一种与企业的绩效管理系统相融合的高绩效的企业文化。企业内部的文化保障了企业具有一个相对和谐的工作环境，可有效增加员工的认同感，这就促使员工将自己主人翁的意识得以充分发挥，要想实现这些，都要求进行绩效管理。所以我们在对绩效管理系统进行制定与实施的时候，一定要将企业原有的文化得以充分的关注，让绩效管理在这些文化传播过程中起引导作用，推动企业的发展。

（二）正确认识绩效管理工作，明确绩效管理的目的。

企业的高层管理人员、人力资源管理部门工作人员以及企业员工应该对绩效管理目的有一个全面的认识，要积极地向员工将绩效管理的相关观念给予传达，使绩效思想在员工心中扎根，消除错误的对待绩效管理的看法。强调更新员工对绩效管理的认识，树立科学的绩效观念，为实施绩效管理大侠坚实的思想根基。绩效考核目的不仅是要考核人、监督人、控制人，而且要激励人、发展人。而通过绩效考核激励员工，确定员工的发展方向是企业绩效考核的关键。只有这样才能让员工感到企业有安全感、成就感、成长感，有发展的希望，从而增强员工对企业的认同，达到吸引人、留住人，最终促进员工为企业作贡献的效果。

（三）建立持续有效的绩效沟通机制，充分利用绩效结果。绩效管理成败与否的关键在于管理者和员工绩效沟通过程的连续性和有效性。在绩效管理的过程中，沟通是持续不断，贯穿始终的，沟通的目的是追踪绩效的进展，确定障碍，为双方提供所需信息。⑥在执行过程中应随时保持沟通和反馈，让被考核者了解到考核什么，怎样考核、考核结果如何运用等，这不仅可以激发员工的工作热情和信心，而且也可以使个人考核和部门考核、团队考核保持一致。绩效考核作用其中的一个关键要素就是将绩效评估成绩的效应得以充分发挥。绩效的大小与其最终获得的劳动报酬成正比，这样员工对绩效管理工作的措施才会真正得以关注，从而对自身的贡献也就得以重视，最终才会充分地调动起员工工作的积极性。同时也可以针对性地对员工进行培训。

（四）加强对各级人员的培训，确保绩效管理的有效实施。企业的绩效管理体系为什么会出现各种各样的问题，其中一个主要的原因，就是人员的观念、技能与技巧跟不上。企业必须加大绩效管理方面的培训力度，对各层次人员进行绩效管理方面的培训，从而保证绩效管理体系的顺利实施，提高管理绩效。培训的对象包括人力资源部的人员、高层管理人员、中层管理人员，甚至普通员工。培训目的是提高他们的技能，尊重其想法，满足其合理需要，调动其积极性，使其充分发挥自己的潜力。通过对学习与培训措施的强化，让管理人员有效获得有关绩效管理方面的知识，然后他们去知道其他人或者全体员工去掌握绩效管理的意义和自身的责任，让员工了解到绩效管理的真实面貌，鼓励他们积极进行自我管理绩效，这样在将来进行实施以及执行绩效管理时，员工才会更加积极地给予支持和参与。

参考文献： ①付亚和，许玉林.绩效管理.上海:复旦大学出版社。2003.②储企华．现代企业绩效管理．第1版．广州：文汇出版社，2002.③卓玲、陈晶瑛.企业员工绩效管理存在的问题及其对策[J].经济师，2004，（3）.148～ ④刘兴.我国企业绩效管理的现状和几个误区.长沙铁道学院学报（社会科学版），2005.9.116-117.⑤许小晶.浅谈国有大中型企业的绩效管理.经济师.2006.4.264-265.⑥赵爱民、刘洪英.企业绩效管理及落实[J].管理科学文摘，2001，（3）.

第五篇：我国当前政府绩效评估存在的主要问题及其对策

中国政府绩效评估的现状

在我国，政府绩效评估大致划分为两种类型：第一种类型是普适性的政府机关绩效评估。即绩效评估作为特定管理机制中的一个环节，随着这种管理机制的普及而普遍应用于多种公共组织，实践中的例证包括目标责任制、社会服务承诺制、效能监察、效能建设等等；第二种是专项绩效评估。针对某一专项活动或政府工作的某一方面。如北京市的国家机关网站政务公开检查评议，江苏省纪委的“应用制表分析方法对反腐败五年目标实现程度上的测评”等等。目前我国政府绩效评估基本处于探索阶段，尚存在着很多问题，归结起来便现在以下几方面：

1.有关政府绩效评估的理论和实践研究不足。我国学术界有关政府绩效评估的理论和实践起步较晚。还处于不成熟的状态。目前对政府绩效评估从基本概念、作用机理、操作原则、实施步骤等都还没有形成共识，许多地方把绩效评估与公务员考绩混为一谈，政府绩效的不同层次没有明确区分，对国外公共组织绩效评估的理念与实践也缺乏系统地介绍和研究。由于缺乏系统理论的指导，我国政府绩效评估实践中常常出现盲目跟风，过度炒作，一阵风等偏差。

2.政府绩效评估的规范化程度不足。我国政府绩效评估存在的最突出问题是规范化程度明显不同。政府绩效评估多处于自发、半自发状态，没有相应的制度和法律作保障。表现为：第一，缺乏统一规划和指导，绩效评估分散在目标责任制、社会服务承诺制等多种管理机制中，评估内容和侧重点差别很大，评估方法不一致，评估程序存在很大随意性，因而结果很难做到客观公正，有的甚至完全流于形式。在这些问题当中，缺乏制度化的评估标准，使政府绩效评估的主要保障。第二，政府绩效评估还是一个短期行为，缺乏对政府绩效的持续性测定。这就导致了运动史的行政管理，管理者很难把工作重点放在政府绩效的持续改进上，而往往采取“严打”之类的阶段性突击方式去解决问题。政府绩效的非规范化导致评估中的不正之风和腐败行为，许多大检查、大评比不仅没有取得效果，而且使这种检查、评比成为成为基层单位的一种负担，某些检查团成员索要礼品，收受贿赂的行为更是直接损害政府的形象。

3.政府绩效评估指标体系权重设置不合理。政府绩效评估的考核以数量化的经济指标为主，过多地强调了经济总量的增长要求。只要国内生产总值，财政收入、税收能够按要求保持一定的增长，一切就万事大吉。至于人民的实际收入、就业比例、住房面积有没有切实的增加，就很少有人关心了。尽管，后面的指标与前面的数据有着密切的联系，但要在国内生产总值增长的前提下保证人民生活水平真正提高还需要政府作更多的工作。而且，在这种只侧重经济增长的指标体系引导下，为了完成任务，积极干预经济活动，常常亲自“登台唱戏”，盲目出资办企业，以求用大投资换取高增长的“政绩”。有的地方甚至不择手段，以编造假数字或走私等造反形式来达到目的。

另外，我国政府绩效评估体制的过于单一，政府绩效评估多以官方评估为主，缺乏社会公众对政府的评估；在官方的评估中，多是上级行政机关对下级的评估，缺乏政府机关的自我评估。政府绩效评估过程不公开，具有封闭性、神秘性，缺乏媒体监督，缺乏政府绩效评估的激励机制。不是把评估作为提高管理水平的反面措施，而是作为消极的防御手段---当某一方面的问题成堆，社会反应强烈时，才采取诸如大检查、专项检查、大评比等方式谋求改正，因而总是陷于被动。

政府绩效评估面临的困难：

绩效评估在公共管理过程中具有重要地位，客观、系统、全面的评估是公共管理不可缺少的基本环节。

主要存在以下问题：

1.来自公共评估项目本身的问题

首先，政府部门的产出难以量化。绩效评估的一个重要前提就是必须将所有绩效都以量化的方式呈现，此项做法在私营部门基本不构成问题，因为私营部门的服务是可以出售的，并且可以以金钱价值衡量。政府部门的绩效评估远比私营部门复杂。著名公共行政学家詹姆斯．威尔逊认为：“要度量一个机关的输出量常常是很困难的---实际上即使是只对什么是国家部门的输出作一番设想都足以令人头晕目眩。”由于行政组织是一种特殊的公共权力组织，所生产出来的产品或服务是一些“非商品性的产出”。它们进入市场的交易体系不可能形成一个反映其生产机会成本的货币价格，这就带来对其数量进行正确测量的技术上的难度。其次，政府部门目标缺乏准确性。政府部门绝大多数体制中存在着多重的甚至相互冲突的目标。对于这些多重目标的选择和权重排序往往受到权力因素的干扰而难以取得共识。随着领导人的更迭，绩效的侧重点随之转移，原定的目标可能就要重新排序，其稳定性较差，易于影响绩效评估的效果。不仅如此，公共部门所设定的目标经常具有抽象性和笼统性。政府部门的决策者出于政治上的需要，或是不愿受明确目标的限制，或是希望获取更多的支持，往往故意把目标表述的模糊不清，这就给评估测度标准的选择带来混乱，造成衡量和评估政府公共部门目标实现程度的难度。

2.来自政府管理部门内部的困难

首先，绩效评估是对政府的管理绩效、社会效果和公共管理过程中所存在的问题的衡量，自然也就涉及对政府部门决策者和管理人员的能力高低的鉴别。这种鉴别使决策者和管理人员感到威胁，担心自身利益受到损害，因而抵制评估。其次，绩效评估是一个消费资源的过程，需要投入相当数量的人力、物力、财力和时间。目前，国家没有单独的评估经费拨款，评估费用大都是摊入具体的评估项目中，致使评估的资金投入不足。再次，评估常常意味并伴随着批评和改革，在评估日益成为一种政府公共管理监督手段的今天，这种作用更加明显。然而，现实中要做到这一点却很困难，传统观念倾向于政府总是正确的，很难接受政府也有失误的指责，这也极大的影响绩效评估工作的开展。

3.来自绩效评估理论与技术上的困难

绩效评估在我国是个新兴领域，还未形成规范化、制度化的评估体系，这就给开展具体评估工作带来许多操作上的困难。首先，缺乏系统理论指导，实践中具有盲目性。现阶段我国政府进行的绩效评估并没有把评估作为提高行政管理水平的正面措施，而只是作为绩效预防的一种手段---当某一方面问题成堆，社会反应强烈时，才采取诸如大检查、转向调查、大评比等方式谋求改进，因而总陷于被动。其次，由于对绩效评估的概念认识不一，对绩效评估的内容范围界定不清，无法建立一套完善的政府绩效评估的指标体系和方法。不同部门采用不同的评估形式和规范，造成实际评估过程中的千差万别。并且，分散于各个分支机构的绩效，能否总结起来当作中央机构的绩效，不仅在技术上有其困难，在实践上也令人怀疑。第三，开展评估所需要的相关配套措施不完备。比如，没有建立全国性的评估信息数据网络，致使评估资料不足，评估结果反馈核扩散能力差；缺乏评估的管理保障体系等这些无疑也加大了评估的难度。

以人为本，新时期我国政府绩效评估的核心价值取向

促进以人为本，是十六大后新一代领导集体逝世后的一个具有战略意义的发展理念与价值取向，这标志着中国政府的发展目标已经从单纯追求经济增长转向全面、协调、可持续发展，清晰的突显出以人为本的新政绩观。可以断定，以人为本的发展思想和执政理念将成为我国政府绩效评估的核心价值取向。

我国政府绩效评估人本取向的理论与现实依据

以人为本简单的说就是政府管理是一种尊重人、关心人、信任人、造就人、成全人、发展人的管理模式。政府的出发点和归宿点是人，一切为了人，一切服务人，一切要有益于促进人的全面发展。以人为本是古老而又崭新的话题，是几千年来人本思想及其价值演变的最终归宿。在我国社会主义条件下，以人为本更具有深刻的理论和现实依据：

第一，以人为本是马克思主义的基本观点，是“三个代表”重要思想的基本要求。马克思指出人民群众是社会物质财富和精神财富的创造主体，是历史的创造者，是推动社会发展的决定力量。认识社会活动的主体，也是发展的根本出发点和归宿；21世纪后，“三个代表”重要思想的核心是“立党为公、执政为民”，其出发点和落脚点是始终代表最广大人民的根本利益，在价值取向上，鲜明的突现以人为本的特征。因此，现代政府管理和决策应该一切从人出发，把现实的人作为一切活动的出发点，充分反映人的利益、愿望、要求。

第二，以人为本是新一代党的领导集体的执政方针和理念，也是全面建设小康社会的核心理念。十六届三中全会首次在中央文件中提出以人为本的科学发展观。2003年9月15日，国务院总理温家宝在国家行政学院省部级干部专题研究班讲话时，又提出要树立以人为本的政府管理思想。这是十六大后新一代领导集体崭新的执政理念和管理价值观。政府的绩效管理必然受到以人为本价值取向的制约和支配；建设全面小康社会，强调的不仅是经济的增长，更是物质文明、精神文明和政治文明全面发展的社会，坚持以人为本，促进人的全面发展，是全面建设小康社会的重要尺度和根本目的。

第三以人为本，是迎接政府入世挑战以及回应公众需求的需要。入世首先是政府入世，目前我国行政管理体制仍与入世后的承诺有较大差距。政府入世首先要明确政府职能定位，切实解决政府职能缺位、越位和错位的问题，把政府职能转变到社会管理和公共服务上来，实现从管制政府到服务政府的转变，以实现好、维护好、发展好人民群众的切身利益。况且，现代社会公共事务纷繁复杂，公众需求不断变化，这对政府的行政能力建设提出了诸多新的严峻挑战，要求政府必须加强自身能力建设，把人民的利益放在第一位，以快速回应公众需求，提供优质、高效服务，实现政府与公众的良性互动。

尽管如此。由于在思想认识、体制制度、评估方法技术等方面还不成熟和健全，政府绩效评估的人本趋向尚未得到全面、真正的落实。出现了价值上的偏颇，主要体现在以下几个方面：

1.绩效评估中的思想问题不利于人本思想的真正落实。由于两千多年来传统的封建主义政治文化的影响，当前政府部门中的官本位思想、机会主义、平均主义倾向还有一定的市场。不少政府官员观念转变滞后，对政府绩效评估认识不够，甚至是抵触，认为绩效评估是个耗费资源的过程，需要投入相当数量的人力、物力、财力和时间，而没有认识到绩效评估是政府改进行政管理的有效工具，通过绩效管理能提高行政效率，强化公共服务能力，建立和巩固公众对政府的信任。对政府绩效评估的认识滞后，不利于绩效评估的推行，从而难以保证政府绩效的提高，也就很难满足社会公众的需求，以人为本的理念在绩效管理中也就很难得到真正落实。

2.绩效评估中的政府本为模式淡化了人文关怀。这种政府本位理念容易市政府偏离公共性，而专注于评估中单纯的经济指标，忽视了公共服务的数量和质量以及公众满意程度等社会、人文发展指标。

3.绩效评估过程中存在的单向性和不平衡性忽视了社会公众的参与。这种单向性和不平衡性突出表现在把绩效评估当作政府内部的事，多为上级级机关对下级机关的评价，缺乏社会公众和相对人的参与。在绩效评估中政府往往重视自身评价，而忽视社会公众的评价、认可、支持，很难保证政府绩效评估的合法性和有效性。这样政府绩效计划就难以很好地贯彻与执行。

结论与建议

显而易见，我国行政绩效管理方面还存在较大缺陷，重点是在绩效评估方面，改革是刻不容缓的，迫切要求建立健全政府绩效评估体系，加强绩效管理。基于资料的限制。尤其是笔者能力的缺乏，深入探讨这一问题很难，下边是笔者立足于我国现状，从我国国情出发提出的几点关于构建政府绩效评估体系的建议：

1.建立政府绩效评估组织。可考虑成立由中央政府垂直领导的各级政府绩效评估委员会，负责组织各级政府绩效评估工作。并建立多冲评估体制，包括政府机关内设的评估机构和国家专设的评估机构，以及党组织、人民代表大会、社会舆论评估等。

2.制定政府绩效评估方面的法律法规。制定法律法规，借助法的力量推动行政管理改革，是近年发达国家的一项措施。可通过制定“政府绩效评估法”，将政府绩效评估纳入法制管理的轨道，使各级政府绩效法律化、制度化。

3.把政府绩效评估与管理提高到落实科学发展观、树立正确的政绩观的高度。要求各级领导干部转变观念，提高认识，高度负责，狠抓落实，建立健全绩效评估的指标体系、方法体系，特别要建立健全绩效评估的责任体系。从根本上说，政绩评价是历史的评价、人民的评价。因此，政府绩效评估要建立责任制，落实责任人，树立人民政府“为民、务实、清廉”的形象。

4.绩效评估制度的制定和执行已体现人民群众的根本利益为出发点和归宿。人民群众的利益高于一切，是政府绩效评估的根本基点。目前，我国正处于全面建设小康社会的关键时期，在大力发展经济的同时，更加关注经济与社会、人与自然的协调发展，把人的地位放在突出位置。政府绩效评估制度的制定和执行，首先要关注的是人民群众的利益，人民群众的切身利益应始终贯彻在政府绩效评估制度的整个过程中，如贯穿在绩效评估的理论框架、指标体系、操作程序、方法技术等个具体环节中。

5.政府绩效的主要内容凸现人的全面发展。树立正确的政绩观是贯彻和实施政府绩效评估工作的基本前提。政府绩效不再等同于单纯的经济增长，应包括经济、社会、政治三个具体维度：经济绩效是绩效体系的主要内涵和外在表现，社会绩效是绩效体系的价值目标，政治绩效是政府绩效体系的中枢和核心。无论是经济绩效、社会绩效还是政治绩效都应从人的需求出发，重视人在发展中的主体地位，最大限度的满足人们在物质、精神和文化等方面的需要，促进人的全面发展。

6.政府绩效评价必须重视公众的满意度。政府绩效的目标与计划是否实现，实现得如何，最有发言权的是广大公众。好的绩效指标评价体系不仅包括投入、产出、结果和效率等定量指标，还包括公平、民主、服务质量以及公众满意度等一些定性的指标。顾客导向是新公共管理运动中的一个比较时髦的词，政府绩效评价指标体系的确定应首先与顾客、公众沟通，明确公众的需求与愿望，在此基础上共同确定政府绩效评估的各项指标，而不是由政府方面决定。这样，确立的绩效指标才是可行的、公正而科学的，绩效计划地执行就更加顺畅。