战略性绩效管理体系的企业培训构建与实施.

第一篇：战略性绩效管理体系的企业培训构建与实施.

战略性绩效管理是通过绩效管理体系使企业的战略转变为全体员工的行为，用绩效管理来保障企业战略的实现，打通从战略到绩效实现的通路。通过绩效管理使全体员工的行为都能为实现企业战略创造价值，通过统一全体员工的绩效行为来保证企业战略目标的实现。

一、战略性绩效管理的目标：企业价值最大化

企业价值最大化是企业存在的目的。企业拥有众多的利益主体，企业的目标应该与企业利益主体的诉求相关，各个利益主体的诉求可以引导企业长期稳定发展和企业总价值的不断增长。企业的价值最大化目标包括企业的社会价值最大化，股东价值最大化，客户利益价值最大化和员工价值最大化。

平衡计分卡，源自于哈佛大学教授卡普兰与诺顿研究院的执行长诺顿于90年所创造的战略管理工具，使组织的“战略”能够转变为“行动”。平衡计分卡强调将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。这四项指标分别是：财务指标、顾客指标、企业内部流程、学习与成长。通过这四项指标的衡量，组织以明确和严谨的手法来诠释其战略，把组织的使命和战略转变为一套系统的可考核的指标，平衡计分卡强调财务指标与非财务指标、短期目标与长期目标之间、落后的与领先的指标之间、外部绩效与内部绩效之间，结果指标与过程指标之间的平衡。

财务指标是企业的股东对企业的要求，客户指标是指企业如何满足客户的需求，为客户创造价值，内部运营指标是指为实现企业价值最大化和客户价值最大化企业如何构建高效的内部运营体系，学习成长指标是指企业为了构建高效的内部运营体系必须要通过不断的学习，提升员工的能力，使企业在满足股东和客户需求的同时，员工随企业的发展而成长，使员工的个人价值最大化。

二、战略性绩效管理体系的构成 战略性绩效管理体系是以企业的战略目标为牵引，以组织运行、流程规范为基础，以绩效管理技术和手段为工具，通过绩效管理的实施和激励措施的保障促进企业战略目标实现的管理过程。主要内容包括绩效目标体系、绩效管理过程体系、绩效管理制度体系、绩效管理的组织保证体系。

战略性绩效管理体系以战略为导向将战略目标自始至终的贯穿在绩效管理过程中，确保战略目标的达成。以价值创造、价值衡量、价值共享体现价值管理理念，通过价值共建实现价值共享。以绩效目标为导向使每位员工都了解组织绩效的实现过程，并且使个人绩效与组织绩效相一致，在有效的战略绩效

机制驱动下促进战略目标的达成。

三、战略性绩效管理体系的构建

（一）绩效目标体系的构建：

1、企业战略目标的确定

绩效目标体系是通过对企业战略目标的分析，找出战略实施的关键成功因素，在此基础上确定企业的关键绩效指标，然后分解为业务单位、职能部门和个人岗位指标，通过目标的层层分解，建立起基于公司战略的绩效目标体系，使每个部门、岗位的努力都与企业的战略目标要求相一致，将企业的战略目标转化为员工的绩效责任。

2、企业战略目标的分解方法

通过战略地图的绘制，明确公司战略目标实现的关键要素，将公司的总体战略分解为业务战略和职能战略。再将业务战略转化为具体的经营目标，将职能战略转换为管理目标和学习发展目标。

通过绘制公司战略地图、事业部战略地图和部门战略地图，明确公司的战略目标，事业部的目标、以及职能部门的价值。同时建立个人岗位计分卡，明确岗位如何为组织创造价值，岗位如何服务自己的客户，如何建立岗位工作的高效流程，以及个人在岗位上如何学习成长，提升个人工作能力。

将经营目标按照公司的经营规划和年度计划分解到各战略业务单元（事业部、子公司），由事业部分解到各相关业务部门，通过全面预算体系确定公司的经营指标。将管理目标分解到各职能部门以及各战略业务单元，各部门将指标与个人的工作目标、岗位职责联系起来，建立岗位目标，从而形成企业的绩效目标体系。

公司的目标体系由公司年度经营目标、战略业务单元年度经营目标、职能部门管理目标和个人岗位目标组成。董事会与公司经营层签订绩效目标合同，公司和各战略业务单元、职能部门签订绩效目标合同。事业部与各二级部门、二级职能部门签订绩效目标合同。各部门同各岗位签订个人绩效目标合同。目标的层层分解，以及目标绩效合同的逐级签订保证了企业战略通过目标体系的有效传导。

3、绩效管理指标体系的构建

指标体系的建立必须以企业的战略目标为导向，指标体系能够支撑企业战略目标的实现，实现从公司战略到个人岗位目标的贯通。

通过建立公司平衡计分卡，确定公司的一级目标，依据战略经营单元的战略地图，建立事业部平衡计分卡、事业部所属业务部门平衡计分卡和职能部门平衡计分卡以及岗位平衡计分卡。在平衡计分卡的基础上建立关键绩效指标体系。将企业的财务类指标分解到各事业部及各级业务部门；将管理类指标分解到各职能部门，主要包括风险管控指标，品牌建设指标、人力资源培训开发指标等。同时将企业的内部流程指标、学习成长指标分解到各事业部、各部门及职能部门。

级绩效指标在财务层面主要有企业的总资产投资回报率、销售收入增长率、利润增长率等；客户层面有市场占有率、客户满意率、售后服务满意率等；在运营层面有订单处理及时率、物流交货的及时率等；企业的学习成长指标主要有培训完成率、员工满意率等。

在个人岗位的绩效指标主要有：岗位创造的价值指标、个人工作计划完成率、岗位目标达成率；服务部门的满意率；个人学习培训计划完成率，个人能力提升目标达成率等。

（二）绩效管理过程体系

绩效管理的过程体系保证绩效管理体系的有效运行，绩效管理过程体系包括：绩效目标的确定，绩效实施、绩效评估，绩效反馈等四个环节。绩效管理的核心是绩效沟通和绩效改进，通过企业上下级间持续不断的双向沟通，对绩效目标达成共识。将绩效管理与日常工作结合起来，让企业所有工作都围绕着提高整体绩效展开，部门的工作支撑和服务公司整体绩效的实现，个人的工作为公司的整体绩效的实现创造价值。同时，及时解决绩效目标实施中出现的问题，根据目标实施的情况及时进行监督和调整，保证目标顺利实现，从而使企业战略落到实处。通过定期的绩效评估反馈会议，及时的调整绩效管理体系运行过程中的问题，及时进行绩效辅导和绩效改进，促进绩效目标的实现。

（三）绩效管理的制度体系

建立与绩效管理相配套的管理制度，管理制度是保证绩效管理体系运行的保证和依据。包括公司组织绩效考评管理规定、个人岗位绩效考评管理规定、员工个人绩效申诉制度、绩效面谈、绩效辅导制度、绩效考评结果应用制度等。使绩效管理制度化、流程化，通过制度体系保证绩效管理的顺利实施。

（四）绩效管理的组织保证体系

建立以公司高层为负责人的公司战略决策委员会，对公司的战略制定和战略执行情况定行定期的研讨。人力资源部门负责日常绩效管理体系的运行。定期的召开绩效管理运行情况分析会以及绩效目标达成研讨会，保证绩效管理体系的有效运行。

总之，通过构建公司战略绩效管理体系，实现公司战略绩效、经营绩效、部门绩效和员工绩效的战略协同，通过提高员工的绩效来提高组织的绩效，保证战略目标的有效分解并引导员工培养企业所需的核心专长与技能，将员工的个人发展和企业的可持续发展联系起来，形成利益共同体，通过员工绩效目标的达成保证企业战

略目标的实现。绩效（Performance）什么是绩效

“绩效”一词来源于管理学，不同的人对绩效有不同的理解。有的人认为，绩效是指完成工作的效率与效能；有人认为绩效是指那种经过评估的工作行为、方式及其结果；更多的人认为绩效是指员工的工作结果，是对企业的目标达成具有效益、具有贡献的部分，在企业的管理中常被用在人力资源的研究评估中。

绩效是组织为实现其目标而开展的活动在不同层面上的有效输出。

综上所述：绩效是成绩与成效的综合，是一定时期内的工作行为、方式、结果及其产生的客观影响。在企业中，员工的绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业作出的其他贡献等。绩效的特点

它具有多因性、多维性和动态性。

1、多因性

多因性是指一个人的绩效的优劣取决于多个因素的影响，包括外部的环境、机遇，个人的智商、情商和它所拥有的技能和知识结构，以及企业的激励因素。

2、多维性

多维性就是说一个人绩效的优劣应从多个方面、多个角度去分析。才能取得比较合理的、客观的、易接受的结果。

3、动态性

动态性即一个人的绩效随着时间、职位情况的变化而变化的。

第二篇：简述企业战略性人力资源管理体系构建的一般步骤

简述企业战略性人力资源管理体系构建的一般步骤

战略性人力资源管理体系是指企业为了实现组织战略目标而构建的人力资源管理体系。其核心是企业依据总体发展战略确定人力资源战略，构建组织体系，并依据组织架构进行职位设计分析，建立职位体系和员工胜任力素质模型、领导力开发模型，和依据素质模型进行战略性人员配置和员工能力建设与开发。

一、构建战略性人力资源管理体系的意义

企业经营的成功和战略目标的实现，取决于企业的品牌管理能力、产品研发能力、市场营销能力、客户服务能力、业务成本控制能力、生产制造能力、财务管理能力、信息技术能力以及资源获取和整合能力等多种因素，但这些能力的获得和形成最终都是由人力资源能力来支撑和实现的。因此，人力资源能力是企业持续发展的核心竞争力，而构建战略性的人力资源管理体系自然就成了保证企业战略目标实现的前提和基础。

二、战略性人力资源管理体系构建

企业人力资源战略管理体系的构建，必须与企业的远景、使命、价值观保持高度一致，具体包括战略性人力资源规划和战略性组织变革、战略性职位体系设计与开发、战略性胜任力素质模型构建、战略性人才配置、战略性绩效管理体系、战略性人力资源开发与员工能力建设体系、战略性薪酬管理体系等人力资源管理核心职能及人力资源管理基础平台。

一是构建基于战略的人力资源规划：依据企业的业务战略，并在分析企业内外部环境及现状的基础上，明确企业人力资源管理所面临的挑战以及现有人力资源管理体系的不足，制定符合企业战略目标的人力资源远景、使命、理念和人力资源管理的目标及策略、以及与企业未来发展相匹配的人力资源管理机制，具体包括人力资源规划和人力资源管理能力提升规划以及将目标转化为行动的措施和对措施执行情况的评价监控体系。

战略性人力资源规划是构建战略性人力资源管理体系的纲领和行动指南，因此非常关键和重要。

二是进行战略性组织变革：企业必须随着内在及外在的环境变化，进行调适与改变，对内调整目标为改善组织成员态度与行为、提升组织文化；对外调整目标则是使内部组织优势更加发挥于外部环境机会，提升组织绩效，实现组织战略。以此，企业应在业务战略的指引下从价值链的角度出发设计符合企业战略实现的组织架构，运用行为科学的方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等依据企业战略实现的需要进行有目的的、系统的调整和革新，以提高组织效能。

战略性组织变革能使组织架构更加扁平化、专业化和柔性化，能够迅速适应和服务企业战略。

三是设计与开发战略性职位体系：职位体系管理一般包括部门职能界定、职位说明书编写、职位价值评估和职位体系的维护管理等，是企业进行科学有效的员工甄选、培训、管理者培养、绩效管理、薪酬制定等的前提与基础。职位体系是企业责任机制的末端，职位体系设计与分析的目的是解决职位责任、任职资格、职位编制、工作饱和度、能力素质模型等核心问题。职位体系设计通过对职位进行分析，阐明职位的职责任职要求，不仅将企业的战略目标转化为一系列相互联系和支持的具体工作任务，而且明确了职位间职责的边界，避免了由于边界不清可能导致的扯皮推诿，使企业的每项工作都落到具体。

战略性的职位体系以战略为导向、以组织为基础，与流程紧密衔接，是企业战略目标、企业文化、流程和组织结构向人力资源各大模块过渡的桥梁。

四是构建战略性胜任力素质模型：用行为方式描述出来的员工胜任职位所需要具备的知识、技巧和工作能力，是企业为了实现战略目标而对组织内个体所需具备的职业素养、能力和知识的综合要求。能力素质模型是将能力素质按内容、角色或岗位有机组合的行为描述，体现员工对于该项职业素养、能力和知识的掌握程度。战略性胜任力素质模型构建的基本过程包括：对企业愿景和实际能力进行评估，确定企业的核心能力；对价值链和核心业务、企业核心价值观分析，确定企业所需能力素质模型的能力、知识及素质需求。

能力素质模型是战略性人力资源管理体系中的关键环节，它将企业战略与到整个人力资源管理业务紧密连接，是建立岗位任职资格、设计职位族胜任力模型、员工招聘甄选、绩效管理、岗位培训、薪酬分配的基础和核心。

五是实施战略性人力资源配置：战略性人力资源配置是指根据组织的业务战略目标，获取和配置实施战略所需的人力资源。它依据职位设计确定的定员标准和胜任力素质模型确定的能力素质要求对人力资源进行动态调整，引进满足战略要求的人员并通过有效的进退机制对现有人员进行调整和优化。它需要依据战略要求进行人才招聘、甄选和储备，建立科学的人才甄选标准和流程，并按照职位胜任力素质模型的要求选择关键能力和潜质符合企业要求的应聘者进入公司。

战略性人力资源配置主要是为企业战略的实施提供人才保障和支撑。

当然，构建战略性人力资源管理体系远非上述步骤就能完全到位，还有许多细节问题需要考虑周详，如员工工作绩效管理、薪酬激励等，这些都应在上述步骤中科学合理地加以设计和构建。

第三篇：煤矿“五自”管理体系的构建与实施

构建“五自”管理体系打造本质安全矿井

【摘要】：安全生产是煤矿一切工作的基础，河南煤业化工集团永煤公司陈四楼煤矿积极探索，树立新的安全管理理念，创新安全管理，构建“矿井自主、系统自控、区队自治、班组自理、员工自律”的“五自”管理体系，建立起一套自我管理、自我约束的安全长效机制，构建了全方位覆盖、全时间掌控、全员主动参与系统抓、抓系统上下主动管理的安全管理的模式，实现了矿井本质安全。

【关键词】：安全系统安全生产“五自”管理

安全生产是煤矿一切工作的基础，面对煤矿越来越复杂的安全形势，如何树立新的安全管理理念，不断创新安全管理，建立起自我管理、自我约束的安全长效机制，对实现矿井安全生产意义重大。河南煤业化工集团永煤陈四楼煤矿对安全管理工作从新的角度进行重新认识，积极探索、深入研究，从整体上把握和认识安全管理工作的本质和不同管理层次对安全的需求，建立一套以自主管理为手段的有效的安全管理体系，为安全工作走上规范管理、自主管理的轨道提出了新的思路。

1.“五自”管理体系的产生

随着我国安全生产管理力度的加大，一些小型煤矿逐步被整合和关闭，现有煤矿安全管理标准不断提高，设备逐步更新，安全性投入不断加大，但是现场管理和职工安全意识还不能跟上企业发展的步伐，长时间以来以制度约束、管理人员监督的员工被动管理模式被固化，使安全管理工作进入了用制度、奖罚来强制管理的“要我安全”怪圈。

安全系统要求把安全问题中的人—机（物）—环境统一为一个“系统”来考虑，如何切实达到人—机（物）—环境的统一决定了安全生产管理不能再单纯依靠传统的自上而下的强迫的、高压式的被动式管理，必须充分调动各方面的积极因素，促进各层次、各岗位自动自发的自主管理，使广大员工主动自愿的做好安全工作，使人—机（物）—环境在安全生产过程中达到和谐统一，才是最终实现本质安全的方法和有效途径。陈四楼煤矿正是以此为出发点，着力调动员工、班组、区队、系统、矿井各个层面安全管理的积极性和主动性，构建了各个层面主动管理的“五自”管理体系，实现矿井本质安全。

2.“五自”管理体系的内涵

“五自”管理体系的核心要素为“矿井自主、系统自控、区队自治、班组自理、员工自律”五个方面，以提升全员安全意识为前提，实现全员自主管理为目标，将安全管理分为矿井、系统、区队、班组、员工五个层次的安全责任主体，各责任主体根据各自职责范围，围绕安全管理开展各项工作，以此形成全方位覆盖、全时间掌控、全员自觉主动参与的管理体系。

3.“五自”管理体系的实施

“五自”管理体系从矿井、系统、区队、班组、员工五个方面明确了煤矿各生产管理环节安全管理的责任主体，通过宏观控制、合理划分各个管理层次的职责权利，使系统、区队、班组及个人的发展方向与矿井目标相一致，在安全生产管理中实现各系统各层面的主动管理。

1）“矿井自主”管理是矿井安全管理的整体思路和出发点的整体把握，在宏观上对安全决策、管理、考核、落实等各个环节进行统筹安排，对安全工作作出整体要求和部署，确定安全工作目标、指导思想、工作任务，为安全管理系统的组织实施指明方向。同时，根据不同生产时期的生产形势，认真及时的落实整个矿井安全管理的决策和人、财、物的投入，完善并落实各项安全管理制度和安全技术措施措施。几年来，在安全管理方面不断完善了矿

井安全管理的安全生产责任、安全目标管理、安全投入保障、安全技术审批、事故应急救援、安全责任追究、安全质量标准化管理、事故隐患排查与整改、管理人员下井及带班等18项安全生产管理制度；在资金投入方面，近几年来矿井每年投资安技措费用近6千万元。为矿井安全生产提供了制度、措施和人、财、物资源保障，使矿井按照既定的目标达到安全、稳定、持续发展。

2）“系统自控”是矿井采、掘、机、运、通、防治水、调度等各专业各系统结合专业内容和系统管理的职责范围按照矿井既定的总体安全管理目标明确系统管理目标，完善系统内部各项管理制度和管理机制，优化系统操作工艺和系统设备不断升级，大力推广先进的技术和工艺，目前，矿井全部取消了落后采掘工艺，采煤、掘进全部实现了机械化生产，岩巷掘进采用了岩巷作业线，在运输、压风、排水、通风、监测监控等系统安装了自动化控制系统，同时，各系统细化日常管理，不断完善了各专业检查、评比、考核机制，使系统管理规范化、标准化，达到各系统管理不断升级。

3）“区队自治”就是矿井针对区队管理的特点，有目的和针对性的充分对区队放权，明确区队长安全生产的第一责任，把安全管理的重心下移到区队，矿只对区队安全、生产、成本、培训、企业文化等方面进行整体目标考核，把区队内部具体的安全管理、生产组织、成本控制、工资奖金分配、职工培训、材料设备使用、企业文化等工作权限充分赋予区队，实行区队安全自治管理、独立核算，做到日事日毕、日清日结，激活区队管理潜能，凝聚区队团队合力，调动区队安全管理的主观能动性和自主管理的积极性，促进安全管理关口前移、重心下移，做到区队自我教育、自我管理、自我约束、自我规范，真正实现区队自我发现问题，自我解决问题，自我创新发展。同时，矿制定一套完善的约束机制，使区队在安全管理中实现到位而不越位。

4）“班组自理”明确班组是企业管理中最基础的一级管理组织，以落实班组长现场安全管理责任为重心，强化班组现场自理作用，明确班组长的现场管理职能，建立班组自主管理的氛围，严格落实开工前安全确认、现场工作过程中走动式巡查和班后质量验收、安全评估，对生产工序进行全程监督管理，及时处理安全生产过程中出现的隐患和问题。矿组织对各班组的安全、绩效、成本、质量、创新、和谐等方面进行考核评比，将考核结果进行公示，对班组管理的亮点、创新成果在全矿展示，不断激发班组自主管理的活力。

在班组长任用过程中，严格按照基层单位员工民主选举、队委会讨论的程序进行，树立班组长管理的权威性，给班组以充分的管理权、分配权和民主权，并自觉接受职工监督。矿每年对所有班组长全部进行一遍班组长培训和拓展训练，提升班组长安全意识、组织能力、业务素质、大局意识和管理水平，不断提高班组自理能力，健全班组管理制度，规范班组管理。

5）“员工自律”明确职工是自我保安的责任主体，要求每一行职工要对自己的行为负责，并对违章造成的后果承担相应的责任。从职工安全意识的转变和安全技能的培训入手，强化职工教育培训，入矿员工必须经过严格的安全理念教育和业务技能培训后方可上岗，严格培训学时，为此矿投入180余万元建立了员工培训基地，使员工在培训基地就能够接受井下所有工种的实际操作培训；对在岗职工矿组织每年全部轮训一遍强化安全理念和安全技能，每月矿工会组织两次家属入井体验让家属吹枕边安全风。通过职工教育培训，在全矿形成了“我的安全我负责，安全环境我确认；安全隐患我消除，操作工序我坚持；违章指挥我抵制，别人违章我检举”的良好职工自律风气，使广大职工塑造为“想安全、会安全、能安全”的本质安全型员工。

4.结语

通过“五自”安全管理体系的创建和不断完善，增强了各系统、各层次安全管理的主动性和自觉性、增强了各责任主体的责任心、提升了安全管理的文化理念，实现矿井安全管理

工作系统化、制度创新化、过程精细化、行为规范化、操作标准化，使人与事、人与管理、人与过程达到了和谐统一，从根本上提高了员工队伍的安全意识和执行力。“五自”管理体系的实施使矿井上上下下形成了自主管理、主动管理的良好氛围，使隐患、“三违”的查处在各系统、各区队、班组和员工个人责任范围内的做到了日常化管理，经过几年来的实施，矿井“三违”、隐患、事故明显减少，矿井安全生产形势得到了根本好转，实现了矿井本质安全，促进了矿区的稳定、持续、和谐发展。

参考文献

[1] 张景林.崔国章.安全系统工程.煤炭工业出版社,2007.8

[2] 张文学.强化责任意识 创新安全管理.煤炭企业管理,2005.12.[3] 李洪彦.运用系统管理促进安全生产.煤炭企业管理,2006.7

[4] 孙庆恩.创新安全管理体系构建安全长效机制.中国煤炭工业, 2010.5

第四篇：高校档案绩效管理体系构建研究

高校档案绩效管理体系构建研究

目前，高校档案绩效管理长期落后于高校的实际发展现状，其具体体现为绩效管理缺乏体系建设，缺乏系统完善的绩效管理量化标准，导致绩效考核结构作用甚微。因此，在构建高校档案绩效管理体系过程中，需要明确绩效管理体系指标，确保档案资料的完整、统一和安全，拓展档案的社会和文化服务内容。

目前，高校档案绩效管理体系还处于初期应用阶段，没有充分发挥绩效管理的逻辑严谨、程序缜密的特点，不利于提高高校办学效益，调动教职员工的工作积极性。因此，构建高校档案绩效管理体系需要遵循相关绩效管理理论知识，客观、公正、合理地评定档案工作各级部门尤其是员工的绩效，充分提升档案人员自身素质和业务能力，推动档案管理工作整体水平的改变。

高校档案绩效管理体系的问题分析

绩效管理缺乏体系建设。纵观我国高校档案管理工作还大多停留在传统部门经验管理模式，缺乏绩效管理相关理论与技术作为指导，无法建立起高校档案绩效管理体系，导致高校档案管理工作的考核范畴不明确，考核内容落后陈旧，考核方法标准不明确，严重阻碍了高校档案职能的履行和管理的完善。此外，高校办公自动化系统、高校档案管理系统缺失关于档案管理的绩效管理模块，更多的是将档案管理与绩效评估相互混淆，从而导致高校档案管理人员无法完成绩效评估统计工作，无法针对档案管理的专业特性和工作内容衡量高校职工的绩效考评。在实际工作中，由于高校档案绩效考核人员缺乏对于档案管理和绩效考核的清楚认识，导致包括档案管理人员、档案管理部门与高校档案考核三个层面绩效管理缺失，决定了高校档案绩效管理缺乏体系建设，其发展状况远远落后于高校的实际发展现状。

绩效管理量化标准缺失。在高校档案管理中开展绩效考核工作，它必须依托于庞大而系统的绩效考核标准，具备具体的量化参数作为指标，只有针对绩效管理的量化标准越丰富完善，才能保证采集到的绩效管理数据越发细致、缜密。然后，在很多高校档案管理工作中，量化标准大多基于档案搜集整理工作和档案管理工作者的职称评定，它严重偏离了绩效管理的设计初衷，缺乏针对档案管理绩效考核的明确量化标准。此外，高校针对档案管理部门和档案管理人员的月考核、季度考核和年终考核大多依据的是院校制定的部门任务，强调的是落??高校管理制度和员工优秀的事迹，对于员工绩效考核的忽视，导致绩效管理量化标准缺乏应用实践，更无法发挥高校档案部门的实际职能价值。

绩效考核结果作用甚微。在很多高校档案绩效考核结果大多集中于“优秀、合格、基本合格、不合格”等四个层次来表达，绩效考核的评价方式大多集中于高校档案管理部门内部员工投票决定，或者由档案管理人员自我评价的形式，或者由高校档案管理主管领导或者各部主任商定，这就导致绩效考核的结果带有很大程度的人为性和目的性，导致很多高校档案工作量不能有效计入到档案管理人员的绩效考核成绩中，严重影响了档案管理人员的工作积极性；高校各部门员工之间的相互评定带有明显的感情色彩，影响到绩效考核结果的公正性，导致高校档案绩效管理出现了“一言堂”和“轮流坐庄”等现象。此外，绩效考核工作大多集中于年底工作评审中，导致绩效考核结果忽视了高校日常档案管理工作表现，导致绩效考核的结果失去了监督约束的效果。

高校档案绩效管理体系的构建原则

在高校档案绩效管理体系中，应该严格遵循客观公正性原则、绩效管理体系统一性原则、量化标准与定性指标相结合的原则，保证绩效管理体系能够迎合高校档案管理的实际需求。

客观公正性原则。绩效管理是一门依托于绩效管理的相关理论，真正实现基于绩效目标、绩效阶段任务和量化指标的绩效评价过程控制，产生了诸如绩效考核数据、绩效反馈意见、绩效评价结果等绩效管理数据。在开展高校档案绩效管理体系的构建过程中，首先需要遵循的就是客观公正性原则，确保绩效目标具有具体性、可操作性、真实性和时效性；确保绩效阶段任务必须具备完善而清晰的绩效记录，必须加强高校档案管理部门与各级部门、员工的沟通交流，确定每个绩效阶段任务落实到部门和个人；确保量化指标必须迎合高校档案管理的实际工作需求，能够结合绩效管理目标落实科学有效的量化管理数据，尽量避免因为主观因素、客观因素对于量化数据所产生的人为干扰；确保绩效管理数据必须从实际出发，真正做到科学分析、统筹安排和科学运用。

绩效管理体系统一性原则。在法律法规方面，高校档案管理遵循的是《档案法》的相关规定，这是开展高校档案绩效管理的法律基础和政治红线。在当前高校档案绩效管理中，由于高校的专业设置和管理策略的不同，导致了在开展高校档案绩效管理时存在着诸多差异，也容易导致绩效管理的结果有失公允。因此，在高校档案绩效管理体系构建统一的绩效评估标准就非常有必要，它可以衡量全国各地高校档案绩效管理的实施水平和管理好坏。此外，高校档案绩效管理的制定目标、评价策略和考核结果都需要保持统一的水准，它有助于高校衡量自身档案管理的发展定位，推动其在档案绩效管理的优化升级，进一步保证高校档案绩效考核标准化、体系化和科学化建设工作。

量化标准与定性指标相结合的原则。在现代管理学中，绩效管理属于定量评价，它取决于绩效管理过程中的量化标准与定性指标，只有严格遵守量化标准与定性指标相结合的原则，才能保证整个绩效评价更加科学规范。在高校档案绩效管理体系中，量化的绩效评价标准主要明确清晰的绩效标准和标度，而定性指标主要用来衡量高校档案在群体影响力、文化影响力方面的价值，它更加注重提炼高校档案中所蕴含的文化教育功能、历史贡献价值等。在实际绩效管理工作中，我们往往采用量化标准作为衡量绩效管理的主要参数，而采用定性指标作为辅助参考系数，这样才能保证高校档案绩效管理的客观公正，保证评价结果更加符合绩效管理体系的精细要求。

高校档案绩效管理体系的构建策略

明确高校档案绩效管理体系指标。在高校档案绩效管理体系中，必须仔细分析高校档案的具体架构和档案管理的具体职能，在此基础上仔细筛选出高校档案绩效管理体系指标，在实际绩效管理中确定和完善。首先，需要明确四项一级绩效指标，它包括：行政管理方面的指标、档案管理体例指标、基础建设工程指标、档案整理开发指标；在此基础上需要明确十二项二级绩效指标，它包含：组织架构、团队建设、职务范围、责任明确、档案用房、归档方案、整理规则、保管措施、鉴定方式、档案研究、利用手段等。其中，组织架构、团队建设和职务范围属于组织管理方面的内容；档案用房、归档方案、整理规则、保管措施属于档案保管保护条件；而涉及到鉴定方式、档案研究、利用手段等属于基础业务建设，这些都需要在高校档案绩效管理体系中具体落实指标内容。

保证高校档案的完整、统一和安全。当前，高校档案绩效管理的突出特点就是精准化要求和统一化标准，它要求高校档案绩效管理必须遵循档案工作的完整性、统一性和安全性的要求，推动高校档案管理工作向着制度化、科学化和系统化方向深入发展。首先，需要高校档案管理人员掌握必要的档案管理专业知识，能够认真辨识各部门各类档案资料，真正做到认真鉴定、仔细整理和分类归档，而档案材料必须能够真实、客观、公正地反映高校各部门的真实面貌，有效保证高校档案绩效管理能够获取到正确的原始数据。其次，通过有效构建高校档案绩效管理体系，进一步规范高校档案管理目标和量化标准，真正做到通过不同材质的载体形式来确保高校档案的完整和完全，真正实现绩效管理体系为高校档案管理服务的目的。

拓展档案的社会和文化服务内容。学会深化档案管理工作和落实档案资料的现代化应用是衡量高校档案管理工作水平的两个重要标准。档案承载着高校的历史文化遗产、人文思想信息和社会服务功能，需要高校档案绩效管理体系进行优化升级，认真拓展档案的社会和文化服务属性。首先，高校档案绩效管理应该偏向对于高校先进个人和先进事迹的搜集整理，面向广大师生进行广泛宣传，也推动社会各界对于爱国主义革命传统、悠久历史知识和科学教育内容的仔细了解。其次，高校档案的绩效管理体系应该侧重社会和文化服务功能，通过搜集整理基建、科研、党建、行政方面的档案材料，推动高校各项行政管理和学校建设的准确高效，保证高校各部门的教职员工能够及时、准确和高效地获取到大量、详实的资料。

面对着新时代各项信息技术的飞速发展，高校档案已经成为高校管理和绩效考核的重要信息资源，而高校档案绩效管理体系作为高校信息化运作、科学化管理和系统化建设的重要指标，在高校建设和发展中发挥着越来越重要的作用。因此，我们应该认真掌握高校档案绩效管理体系的构建原则，采取切实可行的措施，保证档案绩效管理工作的客观、公正和合理。

第五篇：【昆明】房地产企业薪酬设计与绩效管理体系落地实施技巧培训(3月14日)

【昆明】房地产企业薪酬设计与绩效管理体系落地实施技巧培训(3月14日)

【课程背景】

人才因素日益成为组织实现战略目标的关键因素!

人才因素也日益成为组织实现战略目标的瓶颈!

企业的竞争，最终都可归结为“人才”的竞争!

万科总裁郁亮说：“过去1000亿发展历程中最大的问题是人的问题”。万科尚且如此，何况其他企业。

地产行业是中国人员流动最频繁的行业之一，人力资源部门如何吸引、培养、使用和保留卓越人才，如何提供更高效的人力资源管理与服务，如何更好地配合公司实现战略目标?【2013年在北京、郑州、广州举办4期】

【课程收益】

剖析房地产行业及人力资源特点，掌握考核及薪酬设计原理，获得实用的体系建立、落地技巧;

结合房地产行业掌握三个(BSC、kpi、360)最实用绩效考核工具及房地产行业应用案例;

掌握地产行业业绩责任书、房地产指标库编制技巧;

打通房地产公司绩效考核工作思路及推进步骤;

掌握四类(岗位绩效制、销售佣金制、年薪制、项目制)典型房地产薪酬设计模式。

【课程对象】

房地产企业人力资源管理者(人力资源负责人、各专业经理、人力专员等)。

【专家导师(拟邀)】

戴老师：房地产人力资源落地实施专家;房地产战略、组织发展专家;将近20年的工作经历，曾任国内最大的管理咨询公司北大纵横管理咨询集团合伙人，某全球型精细化工集团CEO，某TOP20房地产集团运营副总裁;富力地产(北方公司)等多家大中型企业常年管理顾问;清华大学房地产总裁班特邀讲师，对外经济与贸易大学MBA特聘导师，北京市经济创新标兵。

企业管理责任体系、人力预警体系理论提出人，从根本上解决企业管理问题;曾在3年内成功将某企业从千万级带领进入亿万级体量，产能提高5倍，市场占有率进入全球前3位;曾主导某地产标杆在上市辅导期的战略、管控、激励等核心体系设计及落地，该企业两年后顺利上市，企业体量实现了10倍递增，体系沿用至今。

戴老师学贯中西，底蕴丰厚，既能站在现代管理理论和实践的前沿，又拥有深厚的传统文化修养。多年来，结合其深厚的职业历练，又深入挖掘中国传统文化精髓，提出了自己的原创管理理论和思想体系，完全立足于管理实战，解决管理中的实际问题。戴老师的培训逻辑体系严谨，理性而不失幽默，内容新颖而接地气;培训气氛活跃、案例取材经典、分析深刻、而又深入浅出，客户及学员最大的感受是：戴老师的课可以马上解决企业管理中存在的实际问题;

王老师：房地产人力资源落地实施专家;曾任职富力地产集团、中国500强集团等多家知名地产企业，历任集团人力资源管理咨询落地实施经理、人力资源专业经理、集团人力资源总监等职务;致力于房地产行业人力及管理研究10余年，房企人资高管及多家地产集团咨询顾问双重背景。

具备全面的管理视野及地产人力资源实操经验，擅长人力资源体系建设及落地实施，曾负责某集团人力资源组织、绩效、薪酬体系重构及负责咨询成果落地实施工作，搭建某知名地产集团招聘培训体系并深化实施，主持某实业集团人力资源整合重组、发展规划及落地实施，负责数家地产企业管理变革并推动落地实施，对人力资源有其独到见解，并在实际操作

中总结提炼出大量适用与地产行业的实用工具方法。

【培训内容】

一、房地产行业与人力资源管理

1、这是一门什么样的课程

2、因果、权变与管理—道与术

3、房地产行业的激荡30年

4、房地产人力资源管理现状与未来

5、房地产人力资源管理者应具备的十项能力

二、房地产行业与考核薪酬

1、从房地产业务特点看绩效考核

2、从房地产业务特点看薪酬激励

三、绩效考核与薪酬管理中人力资源部门的角色定位

1、人力资源部门与决策层

2、人力资源部门与体系建设

3、人力资源部门与操作过程

四、知名房地产企业文化与其考核理念剖析

1、万科文化与其绩效考核剖析

2、龙湖文化与其绩效考核剖析

3、万达文化与其绩效考核剖析

4、荣盛发展文化与其绩效考核剖析

5、思考：企业文化特点与考核理念

五、BSC工具应用

1、BSC的起源与发展

2、房地产企业BSC应用误区与应用范围

3、房地产典型BSC考核应用案例解析

六、KPI指标工具应用

1、KPI工具应用的几个误区

2、房地产企业岗位KPI提取的方法与技巧

3、房地产企业典型KPI考核案例解析

七、360考核工具及MBO的应用 1、360工具的应用范围与技巧

2、房地产典型360工具应用案例

3、MBO工具在房地产考核中的应用

八、掌握绩效考核工具外的重要技巧

1、考核思想的提炼与借力

2、绩效考核的动员与宣贯

3、绩效考核的渐进与优化

九、典型房地产考核体系设计技巧与要点解析

1、岗位绩效制人员的日常考核-剖析某企业考核管理制度

2、社招人员试用期考核-剖析某企业使用期考核管理制度

3、应届毕业生培养及考核-剖析某企业应届生培养评价制度

4、高管业绩责任书的编制与签订-剖析某企业高管业绩责任书

5、高管述职与述能的魅力-剖析某企业述职报告、某企业述能的技巧与步骤

十、典型房地产绩效考核三步推进思路及步骤

1、考核起步期推进要点

2、集团雏形期推进要点

3、规范管理期推进要点

十一、考核与薪酬密不可分的关系

十二、薪酬设计的起点---岗位评价技术

1、岗位评价工具的演变与发展

2、岗位评价工具介绍：因素法、对比法、排序法等

3、岗位评价组织技巧

4、因素法岗位评价技术应用与练习(宽带薪酬设计)

十三、房地产企业薪酬设计的原则

1、传统三大公平原则解析

2、三大原则之外的实践要点

十四、房地产企业四类典型薪酬模式设计

1、房地产岗位绩效制薪酬设计与案例解析

2、岗位绩效制适用范围

固定与浮动部分设计

岗位工资与绩效工资设计

年终奖金的设计

3、房地产佣金制薪酬设计与案例解析

佣金制的适用范围

开发项目佣金的设计

销售佣金制的设计

房地产年薪制薪酬设计与案例解析

年薪制的适用范围

职能年薪制的设计

5、房地产项目管理制薪酬设计与案例解析

项目年薪制与团队激励体制设计

十五、房地产企业各发展阶段薪酬设计要点

1、起步期分析与推进要点

2、雏形期分析与推进要点

3、规范管理期分析与推进要点

十六、绩效与薪酬重构的外力支持

1、管理咨询公司角色与价值

2、选择管理咨询公司的技巧

十七、再看房地产人力资源管理者应具备的十项能力

【费用说明】

【主办单位】中房商学院

【培训时间】2015年3月14-15日 昆明(详见报到通知)

【培训费用】3280元/人(含培训费、资料费)食宿代订，费用自理。团队报名优惠。

中房商学院是中国房地产智业高端品牌。以“唯有实战，方有实效”的服务理念，服务4000多家房企，培养6万多名房地产精英。业务包括：房地产培训、房地产内训、房地产管理咨询、工程管理、房地产考察、房地产策划师、房地产MBA等。

 预报名此课程请到中房商学院官网