如何构建及完善企业的培训管理体系（精选五篇）

第一篇：如何构建及完善企业的培训管理体系

如何构建及完善企业的培训管理体系

【摘 要】培训问题是越来越多企业现在普遍意识的一个重要问题，培训工作牵涉到员工的素质、企业的整体竞争力提升问题，形成一套完善的培训体系对企业尤为重要。本文从笔者所遇到的某公司培训管理体系的现状出发，论述了构建企业培训管理体系的重要性及构建的三个着力点；并提出了人力资源部为完善企业培训管理体系需做一些工作的建议。相信为企业完善自身培训体系建设将会有一定的借鉴。

【关键词】构建 完善 培训管理体系

一、企业的培训现状分析

M公司成立于1997年，是某地方药品制造业的龙头企业。公司对培训很重视，历年都投入了不少经费对公司员工进行培训。公司每年都制定培训计划，并采用多种形式对员工进行培训（如进行公司内训、参加各种公开课、名企参观、户外拓展等），也对实施情况进行月度跟踪，并花巨资建立了一流的培训室。然而M 公司的培训状况并不乐观，培训实施率远低于公司的目标值，人员参与培训的热情并不高，培训的效果未能得以有效的评估，培训工作在M公司并没有达到调动员工工作积极性的目的，而陷入不尴不尬的局面。

M公司在培训方面与国内大多数企业比起来，应该算是好的了，愿意投入资金，培训形式多样，也采取一些措施进行跟踪反馈。那么为什么M公司的培训没有起到应有的作用呢？

通过调查，发现M公司在培训管理方面存在以下问题：

第一，虽然做过培训计划，却没有针对性地对企业员工的培训需求进行调查，而是通过发放表格让各部门自己提出各自的培训项目及计划，各部门也未重视此工作，有的只是随便填填了事，使得培训工作在内容上产生偏差，导致后期的培训实践缺乏实际效应，并不能引起员工参与的兴趣，培训从一开始便偏离了目标。

第二，在培训计划变更原因的分析中，我们发现，由于培训机构的延误导致培训未能按时进行的次数竟然占到了总数的16%，这一

现象表明，M公司根本没有对培训的供应商进行有效的管理和开发，导致有培训需求，而找不到培训机构的现象。在培训机构多如牛毛的今天，这种现象的存在，多少让人有点觉得不可思议。

第三，M公司在培训方面做的很好的是入职培训，但未在企业内部建立讲师队伍，没有对企业内部的知识经验进行归纳开发。这对M公司这样规模的企业来说，是有点不相称的。企业应该建立起内部知识传承的管理机制，这也是培训体系的重要组成部分。

第四，M公司并未对培训的结果进行过有效的评估，仅仅是通过培训后的调查问卷了解一下情况，所谓的培训跟踪只不过是检查培训计划的实施情况，至于培训产生的效果似乎没有予以强调，造成许多不需要的培训进入了企业的课堂，造成培训经费的巨大浪费。

第五，在培训职能整合方面，M公司没有采取措施将培训与员工的职业发展规划和绩效管理等职能联系起来。这使得培训流于形式，对员工的工作并未产生激励的作用，反而成为他们工作的额外负担。

企业培训管理体系的不健全，导致企业培训投资的巨大浪费。也难怪许多企业的老板在培训经费的投入方面总是斤斤计较。因此，要想使企业对培训投资恢复信心，使企业的培训工作真正产生激励员工、促进公司发展的作用，就必须从基础工作做起，一步步地将培训的管理工作做到位，建立起一套有效的培训管理体系。

二、构建及完善企业的培训管理体系的重要性

培训是企业人力资源开发的根本途径，是提高企业管理水平的重要手段。

随着人力资源管理理论的迅速发展，人们对培训工作的研究愈来愈多，但何为培训，却是各抒己见，至目前并没有一个统一的定义，下面摘录一些供研究参考。

培训：指各组织为适应业务及培育人才需要，用补习、进修、考察等方式，进行有计划的培养和训练，使其适应新的要求不断更新知识，拥有旺盛的工作能力，更能胜任现职工作，及将来能担任更重要职务，适应新技术革命必将带来的知识结构、技术结构、管理结构和干部结构等方面的深刻变化。①

培训：指向员工传授工作所需知识和技能的任何活动，是与工作有关 的任何形式的教育。②

培训：指创造一个环境，使员工能够在这一环境中获得或学习特定的与工作要求密切相关的知识、技能、能力和态度。③

培训：指给新雇员或现有雇员传授其完成本职工作所改需的基本技能的过程。④

国外对企业中人员培训的研究发展于三四十年代，成熟于七八十年代。80年代以后，评价中心(assessment center)在英、美、德等西方各国得到广泛的研究与应用⑤。美国、日本的企业管理模式一直是各国研究、效仿的对象，也被公认为较为先进的模式。而其先进性中很重要的一项内容就是其企业培训系统的（不断）完善及有效性。培训在企业管理中所起的作用是显而易见的。比如，丰田汽车工业公司一直位居日本汽车制造业的榜首，而它以自己独特的生产管理技术、推销制度、建议制度和职工教育制度等一系列管理策略，创造了几十年辉煌的业绩。其中，“丰田式的教育体系”在丰田深入人心，为丰田的发展起到了举足轻重的作用。

尽管大多数企业已经意识到培训的重要性，也初步建立了企业相关的培训制度。然而目前国内企业在实际工作中，仍然存在这样的情况：培训计划经常不能按时实施；有些管理人员未能充分认识到培训对公司及个人的意义，甚至产生一些诸如“培训浪费我的时间”，“培训没有用”，“闲人才去培训”等不良观念；培训产生的效果不能被准确衡量，企业在培训投资方面的犹豫和动摇等，都使得看似简单的企业培训工作显得越来越复杂难做。

香港刊物《亚洲商业》曾在上世纪90年代中期组织了一次较大规模的调查，调查的样本包括中国在内的八个亚洲国家中随机抽取的715位大型企业的高级经理。调查内容涉及对将成为企业管理骨干与核心的MBA在品质和技能方面的期望与要求等内容。一项主要的结果列举了MBA应具备的10项品质与技能是：创造与革新能力、沟通能力、领导能力、创业能力、战略管理能力、群体协作能力、对人的管理能力、道德品质、技术性能力和跨文化管理能力⑥。这实际上是对未来亚洲企业家的期望和要求。但就国内目前情况，我们不可能指望在今后几年内，会有一批批已被培养好的、具备上述品质的企业

管理人才（比如，MBA）加盟企业管理，使一切问题迎刃而解。实际上，依靠国内企业现行的条件和培训现状，建立和强化企业培训管理体系可能是提高企业培训效果有效可行的办法；企业人力资源部门对建立、完善适合企业现状的培训管理系统应有所作为。

三、构建企业培训管理体系的三个着力点

针对以上M公司在培训过程中产生的问题，我认为要提高培训的有效性，使培训真正做到提高员工素质，进而为公司及社会带来更大的效益，主要要关注三个着眼点：

（一）“好钢花在刀刃上”--整合及完善企业的培训管理流程

要想使企业的培训投资产生效益，一个畅通的培训管理流程必不可少。细致的培训需求调查、合理可行的培训计划、质量上乘的培训机构、实用高效的课程内容、科学客观的效果评估和记录，从需求到计划、执行、再到评估，成为衡量一个企业培训管理成败的关键。

整合培训管理作业流程，就是要弄清楚每个环节间存在的问题，如何解决；各环节之间如何紧密衔接起来，如何规范作业方法，并形成制度。

企业可以通过整合培训作业流程，重视每个环节对培训工作产生的影响，逐步建立了培训管理作业的各项制度，如培训需求调查采取什么方法、从哪些角度切入，如何依据需求调查进行分析，甄选出企业和员工共同的培训需求等；如怎样合理制定培训计划，如何与各部门进行协调沟通，如何根据企业的生产进度排定培训进度，确保计划按期实施；如怎样进行培训供应商的管理与开发，如何健全各培训机构的资料库，慎重地选择培训机构；如何根据企业的实际需求，对培训课程进行细致的评价，确定课程的有效性；以及如何评估效果，如何进行档案记录等等。通过规范化和制度化，使得每个步骤都遵循较为合理的章程，而不是随意盲目地执行，以使得企业的培训投资真正落到实处。

（二）“人走了，知识留下”--建立企业内部知识传承机制，扩展企业培训的功能

企业进行培训的首要目的是维持并发展员工的工作能力，以满足企业经营的需要。在知识管理越来越重要的今天，企业培训的功能得

以扩展与丰富，有些企业将培训作为吸引人才的手段，也有些企业将培训作为留住人才的重要因素。看来培训已经具备了吸引、开发、留人等功能。从长远的角度来看，如果企业能够将培训工作与知识管理结合起来，那么培训至少还应该拥有内部知识传承功能。

企业员工尤其是核心人员，他们在学习和工作中积累了丰富的知识经验，这些是他们作为职业个体所拥有的宝贵资源，也是他们工作价值的体现。随着员工能力和价值的不断提高，企业中的一些优秀人员会选择离开公司，开始新的职业生涯，这是无可厚非的。但是企业如果能够建立起内部知识传承机制，在日常工作中逐步地将其能力转移到其他员工身上，那么在优秀人才离开公司时，就会将损失减化到最少。

建立企业内部知识传承机制，形成一种制度文化，促使所有的人员都乐意分享自己的知识经验，既分享经验，又锻炼自己。要做到这一点，公司必须规范员工的权利义务，协助员工进行知识经验的归纳总结，帮助员工提高分享技巧能力，并在制度上确定分享的周期、方式、以及晋升的条件，从各种渠道激励员工不断地学习成长，进行知识分享的欲望，从而达到保留企业智力资本的目的。

通过企业内部知识传承机制，还可以塑造出一支优秀的企业内部讲师队伍。从知识分享中发现企业的人才，为企业的培训增添活力。这就需要企业规范内部讲师的甄选、培训及晋升制度，需要企业对内部讲师进行系统的管理和开发。

因此，建立企业内部知识传承机制，塑造良好的学习氛围，使企业达到“人走了，知识留下”的目的，这是一个企业培训体系充满活力的象征。

（三）、“敞开激励大门”--整合培训职能，完善企业的人力资源管理系统

我们一向认为培训就是一个激励的过程，而忘记了培训只是短暂的激励。培训给员工带来的或许会有能力的提升、或许会有短暂的激动、或许会对公司有更强的认同感，但是这些都只是短暂的激励。如何在系统的范畴内保证培训激励的持续性，整合培训与人力资源管理的其他职能显得格外重要。

培训的激励可以通过员工提高绩效来持续，而绩效提升的结果可以使员工得到物质的满足或职务上的提升，职务的提升又将会产生新的培训需求等等，它们是一个永无终点的循环过程。因此企业需要根据企业的实际情况在这些职能之间找到衔接点(如培训后员工能力提升后，以何种方式承认其新价值，如何对员工重新评估，合理地进行职业规划等等)，完善人力资源管理系统，使培训激励能够长久的持续下去。

四、如何使培训更有效、使企业更成功

以上陈述主要是从培训体系构建的制度化因素角度阐述培训的重要性及做好培训应注意的方面，但任何制度都不可能脱离企业和人而独立存在。

为了使培训体系更加有效，人力资源部门的工作还有很多。如：

１、人力资源部门需要拿出切实可行的培训方案，采取适当的方式说服企业领导进行培训投资，取得高层的支持和信任；

２、加强与各部门之间的沟通，使各部门意识到哪些培训责任是应该由他们来承担的，并配合人资部在培训系统上作有效的协调、沟通、配合及落实培训计划；

３、引导各部门主管及管理人员不断学习，总结自己的工作经验，归纳整理成系统化的知识管理教案，督促各部门开展经验交流，分享心得，人人参与，营造一个良好的学习氛围；

４、人力资源部门还需要不断地更新及完善现有的培训制度，创新培训方式，如创建培训中心、进行网络学习，进行网络会议等各种形式，选择合适的培训方法，深入研究各种各培训方法的适用范围。

５、系统地看待培训的作用，作好长期激励员工的计划，进一步加强员工学习的自主性。

五、结束语

培训体系的建立健全需要从系统的高度审视培训的功能，以理性的眼光梳理培训的流程，用客观的方法去制定培训的制度，以热忱的心态去构造企业内部的知识管理机制，同时，还需要企业和人力资源部门的共同努力，从企业的实际情况出发，建立及完善起卓有成效的培训体系。

【参考文献】

①张一驰 编著，《人力资源管理教程》，北京大学出版社，2003年版。

②洛丝特 著，《人力资源管理》，中国人民大学出版社，2009年版。③欧炳进、张育新、林克慧编，《人事管理学》，广东高等教育出版社，2006年版。

④英：贝纳德.泰勒、美：戈登.利皮特 合编，陈今淼 译，《管理人员发展和培训手册》，清华大学出版社，2000年版。

⑤Wexley K N.美国对工作人员训练的研究概况.心理学动态，1996年4月第一版，36～40页。

⑥余凯成.亚洲企业界对未来创业家抱有怎样的期望.管理案例研究，2005年9月第三版，10～11页。

第二篇：构建完善企业管理体系 让工资支付有迹可循

构建完善企业管理体系 让工资支付有迹可循

作为企业的HR，您还在为这样的问题左右为难吗？员工离职或者企业裁员时，如何合理支付工资及赔偿金？如何构建单位控制加班费的风险防控体系？特殊情形（病假、事假、年假、工伤、女职工特殊情形、企业停工停业期、婚丧、探亲假等工资应如何支付？

“没有规矩，不成方圆”。2012年6月12日，英才网联旗下化工英才网（http:///）特举办《企业工资支付实务》HR主题沙龙活动，特邀北京市联拓律师事务所主任、北京劳动法律网创始人刘昊斌律师主讲。通过解读薪酬结构设计、工资支付制度及流程，旨在规范和控制人力成本、合理规避法律风险，减少劳动纠纷，保持并促进企业健康快速和谐发展。

考勤制度是企业支付工资的重要依据

首先，刘昊斌律师为大家提供了一则案例：

某企业经常发生员工上下班按时打卡，但在岗期间连续数小时脱岗的行为，令HR头痛不已，遂经讨论进一步完善了考勤制度，上下班打卡的同时，安排监察人员监控电梯内员工往来情况，并对存在严重脱岗行为的员工予以谈话，要求员工递交检讨书，经批评教育后仍屡教不改的员工，以严重脱岗数小时为由，予以解聘。那么，企业是否属于合法解除劳动合同呢？

对于这种情形，刘昊斌律师解释说，本案属于合法解除劳动合同，企业完善的考勤制度是企业合理合法支付工资的重要依据。合理的考勤统计方式应是日常考勤打卡记录，附加外出登记表，最后汇总考勤情况总表，并且在财务汇总之前让员工签字确认，以具备无懈可击的法律效力。

刘昊斌律师还特别提醒在座的HR们，考勤卡作为企业计算和发放工资的凭证具有一定的作用，但考勤卡不能作为工资发放的惟一依据，要使考勤成为仲裁委员会或者法院认定事实的依据，用人单位不但要建立完备的考勤制度，还要严格地按照考勤制度来执行。

劳动合同是企业支付工资的先决条件

考勤制度是企业支付工资的重要依据，那么订立、履行、解除、终止、变更劳动合同就是企业合理合法支付员工工资的先决条件。刘昊斌律师讲了这样一个案例：小王与A公司订立5年制劳动合同，半年后成立分公司，被委派到B公

司任职总经理一职，半年后辞职，并以与B公司未订立劳动合同为由，向B公司索要双倍赔偿。

随后，刘昊斌律师向大家提问，小王索要双倍赔偿是否能得到法律支持？过半数的HR表示诉求合法。

对此，刘昊斌律师解释说，这种情形属于委派，所谓委派，是指用人单位为了完成其某项业务工作，安排工作人员到关联单位去从事相应的工作。小王与A公司订立过劳动合同，属于合法解除劳动合同，故法律不支持其索要双倍工资的诉求。

最后，刘昊斌律师特别强调，此案例虽是个案，但也反映了目前关于特殊人员在订立、履行、解除、终止、变更劳动合同时所产生的随意和模糊现象。实践中，委派与借用、派遣等劳动用工模式有许多类似之处，需要引起重视的是，不管是何种用工模式或何种用工人员，用人单位都要通过签订书面协议来规范劳动用工关系。构建完善的企业管理体系，让企业在大揽人才、留住人才的同时，合理控制企业人力成本，免除劳动纠纷之后顾之忧。

第三篇：如何建立完善的企业管理体系

如何建立完善的企业管理体系

企业管理体系即企业运行的所有规则和方法。有些人认为企业的管理体系就是由各种各样管理制度构成的体系，想的稍微多一点的认为还应该加上管理流程和业务流程。其实，企业管理像人体一样是一个系统工程，管理制度、管理流程只是企业管理体系的一部分，就像神经系统是人体的一部分而不是全部一样。完整的管理体系还应该包括企业战略、组织、人力资源管理、业务、信息、文化等其他体系，这些体系和制度流程体系一道相互影响，相互依存，相互关联，其中每一部分的变化都会影响其余部分的改变，就像人体除了神经系统之外还有泌尿、呼吸、循环、消化等多个系统，这些系统也相互影响，相互依存，相互关联一样。

企业战略体系像人体的大脑，是企业管理的指挥系统，包括企业的愿景、使命、目标、战略、实现战略的举措等一系列内容；组织体系像是人体的骨骼，支持企业目标的实现，包括企业的组织架构、部门的职责、汇报关系、权责体系等；制度与流程体系像人体的经络和血液，起传递命令、传递信息的作用，包括企业方方面面的制度和流程，一般来说应该包括公司治理、财务、行政、业务等方面的制度与流程；人力资源系统像人体的肌肉，是企业的运动系统，人力资源管理就是如何刺激企业中的人更好的运动，包括人力规划、职位价值、素质、招聘、薪酬、培训、考核等方面；信息系统像人的眼、耳、鼻、舌、触，通过各种渠道搜集、整理、分析市场信息、客户信息、政策信息，具体包括正式的和非正式的信息收集系统、整理系统、分析系统；企业的文化像人的气质，表现出来这个企业是干什么的，包括价值理念、行为、识别等系统以及如何实现理念、行为、识别等的措施。

以上是企业管理体系的基本构成，只有这些内容的企业管理体系是“死”的。如果要把企业管理体系弄“活”了，还须有领导力和执行力。企业的领导人必须具有影响他人实现企业目标的能力，影响他人按照组织制度工作的能力，也即领导力，才能激活企业管理的各个系统；企业中各级员工必须具有认真遵从企业各项制度、认可企业文化，踏实肯干的态度和能力，即执行力，才能将企业的管理体系落到实处，才能推动企业的管理体系，让它越走越好！

企业的管理体系不是孤立存在的，而是存在于一个变化的市场与行业环境之中的，在思考构建企业管理体系时，必须系统思考企业所处的环境，包括政策环境、社会环境、经济环境、技术环境等。企业的管理体系也不是一陈不变的，须随着内外环境的变化做及时调整。

更多企业管理的资料：

第四篇：企业培训管理体系

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◇ 你是否遇到过，员工在升职或调动前，他/她的老板找你要他/她的培训的相关记录，而你不知如何处理？◇ 你是否遇到过，面对一些培训术语，面对一些培训术语，如人均需求小时，培训百分比，培训普及率，需求覆盖率，显性成本，隐性成本，你不知道它们是用来做什么的？更不知道怎么去计算？

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4、制定培训规划及计划

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◇ 芬兰通力电梯有限公司培训经理（1997-2002）并兼任亚太培训经理，负责建立并完善了公司的培训及发展体系。2001年，作为通力公司在亚太区的培训经理，培训了通力在台湾，香港，马来西亚等地的培训经理并帮助在当地建立了相应的培训体系；

◇ 厦门光夏印刷企业有限公司：工程师、厂长、副总（1988-1993）。发明创新

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1985年毕业于北京航空航天大学；

1996年在芬兰获芬兰赫尔辛基工业大学硕士；

1993-1996年期间，在芬兰深入研究了北欧大型企业培训及发展的先进经验；

1996-1997在芬兰接受了一年的培训及发展专业理论与实践培训，并接受了英国剑桥大学人力资源讲师的单独辅导；

在长期的工作和实践中，掌握了丰富的实战经验，形成了自己独特的培训管理领域的技巧和风格，结合国外先进的人力资源管理理念，探索出了一整套能帮助企业持续发展的培训发展体系和思想。擅长领域

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第五篇：构建企业预算管理体系编者按

构建企业预算管理体系

编者按：实现全面的预算管理，才能解决“预算不准”的困惑。

“又到了8月┅┅”某企业财务部的王处长望着窗外沈闷的夜色愁眉不展，集团公司要求上报下的预算。然而，“预算不准”的老问题却令人绞尽脑汁。

回忆起历年预算工作的开展，酸甜苦辣历历在目：预算例会，公司上下总是重视不够，似乎只是财务部门的事情；预算编制，方法五花八门，合理性无从保证；预算指标分配，各部门争论不休；预算执行往往超标，反复调整也无济於事；月度预算分析，电话打遍公司上上下下，难寻问题根源；年终考核，实际数与预算数大相径庭，预算严肃性倍受质疑┅┅

其实，“预算不准”只是表像，其深层的原因是没有落实公司的战略目标，以及运作计划。目前，“预算不准”的现象在企业中广泛存在，而如何实现全面的预算，已经成爲无数“王处长”们普遍关心的话题。

毕博以全面预算管理解决方案和全球最佳实践标竿爲依据，爲该企业设计了完整、系统的全面预算管理体系方案，该体系包括确定组织架构、建立全面预算管理体系、建立全面预算模型体系。

确定预算组织架构

预算组织架构是全面预算管理体系的骨架和起点。在预算组织架构中，我们明确了财务部和各部门在预算管理中的定位，扭转以往“预算是财务部的事情”的错误观点，解决了王处长的痛苦之一。

部门经理也定义成爲预算管理委员会的成员，既提升了部门经理对预算管理的责任感，又增加了他们对预算的发言权，使预算更趋民主和合理。

创建全面预算管理体系

在全面预算管理体系中，坚持“战略、预算与绩效高效互动”的原则，以 “运作计划体系”、“预算执行评估体系”和“预算调整体系”爲设计的3大重点。

预算运作计划体系

预算编制人员常有这样的误解：战略由公司领导负责、运作计划由部门经理负责，我们可不明白领导的想法，编制预算只需凭以往的经验，一般都八九不离十吧！在编制预算时，对公司战略的实际含义及预算管理理念的认识存在种种错误。

针对战略、运作计划和预算基本处於割裂状态的现状，建议在预算啓动会议之前，公司管理层应根据公司战略及跨的战略行动计划，提出本年的战略目标和公司运作计划，并在预算啓动会议时下达。

各部门在预算编制时，部门经理首先根据下达的公司运作计划编写本部门的部门运作计划，作爲预算编制的依据；然後，由部门预算编制小组依据部门运作计划编制详细预算，部门经理将对预算资料的合理性进行研判，并相应修改部门运作计划。预算和运作计划就在如此周而复始的回圈中达到协同一致。这样一来，就解决了预算编制人员仅凭以往的经验编制预算的问题。

预算执行中的分析与评估体系

一般说来，公司管理层只能从财务资料看到最表面的徵兆，比如：销售收入下降，利润减少，成本增加等等。而没有进行有效的预算分析。实际上，通过预算分析，一方面对差异进行分解和细化，从资料上挖掘到差异的最底层，另一方面，结合企业的全面经营分析，从经营角度寻找産生差异的根源。在分析过程中，我们一般运用两种分析方法。

首先，引入因素分析法，通过这种方法，可以沿着预测时的估算路径，通过层层分解将导致预算指标无法完成的原因分解至最底层，从而有效的爲管理决策提供支援。

例如：公司经营利润目标下降，是由主营收入下降造成的，通过拆分因素并与预算的目标值比较，可以进一步了解收入无法达标的深层次原因，从而制定相应的管理行动方案。

其次，我们设计了月度经营分析制度，来实现预算分析与经营分析的结合。

以往，预算执行的财务人员面对“有问题”的资料即使电话打遍业务部门，也很难发现问题的症结。业务部门是最了解自身业务发展情况的，让不了解业务的财务部门编制分析报告很难客观、准确地反映问题实质。而进行月度经营分析後，就可以很好地解决这些问题。每月初，各部门都需要根据财务部提供的详尽的预算分析资料，对本部门上月的经营情况进行分析，从经营的角度分析预算差异産生的原因并提出解决方案。最终，各部门的经营分析报告由专人汇总成爲经营分析报告，提交月度经营分析会进一步商讨确定应对的管理行动方案。

通过全面经营分析体系，不但增加了分析的深度和广度，而且也减轻了财务部门的负担，“以後做分析不用再手忙脚乱了，用因素分析法就知道问题出在哪个方面了”。“业务部门最熟悉自己问题的症结，由财务部全盘包办经营分析本来就有点越俎代庖”。

在完成预算分析後，我们再开始着手预算的考核与评估。以往，很多公司都未将预算相关工作完全纳入考核体系，没有真正追溯预算的合理性及必要性，同时，对超预算和上报预算不执行等情况也未采取全面的考核措施。预算“编一套，做一套”的情况理所当然会出现。

针对这种情况，我们设计了一整套的预算管理考核方案，针对全面预算管理的各个关键环节，设定相应考核指标。如：对收入完成、费用节省、预算编制错误、预算调整次数等进行系统、全面的考核，并作爲公司绩效考核体系的重要组成部分，纳入绩效考核。极大程度控制和降低了“实际数和预算数大相径庭”的可能，提高预算在整个企业管理中的严肃性。

预算调整体系

预算调整必须基於一定的规范，如果稍有变化便调整预算，企业目标便无从实现，预算也就失去了本身的意义。

我们首先将预算调整分爲两类：预算目标调整和预算内部调整。前者由於会影响公司的战略目标，因此，我们对这种调整规定了严格的限制条件，并且，除了突发的特殊事项需要进行特殊事项调整以外，一般每年只在7月份调整一次；後者属於企业内部资源的调整，并不影响企业的经营目标，因此，只要履行规定的超预算审批即可，调整频率爲每季度一次。

预算的模型

我们摒弃了以传统的会计科目爲出发点的预算模式，而以业务活动爲驱动，爲其设计了切实可行、科学合理的全面预算模型体系，极大程度地解决了企业资源的有效分配和战略规划的有效落实。

简而言之，该企业的全面预算模型体系首先基於公司各项业务活动的预测出各类业务的收入、成本费用等，然後，将这些业务活动落实爲会计意义上的财务资料。

在模型体系的设计中，我们先设计了预算模型方案，对预测方法进行科学合理地规范，包括从业务活动出发的业务类预算，即：各项收入、成本费用支出预算；以及从会计角度出发的财务类预算，即：资産负债表、利润及利润分配表和现金流量表预算，从而统一了预算编制人员对各项明细预算的认知度和编制口径。

在此基础上，我们通过试算表将模型方案落实爲具体的财务模型，将预测方法在表格中加以数位元化和固定化，而预算表格则贯穿於全面预算管理体系中预算编制流程的始终。

这样，运作计划中的营销计划就可以很容易地转化爲业务预算资料，并进一步转换成财务预算中的会计科目资料。这一详尽的、系统化的、以活动驱动的设计，极大程度地解决了王处长对预算编制不准确的疑虑。