论述企业如何构建战略性的企业文化

第一篇：论述企业如何构建战略性的企业文化

[论文摘要]

一

我国企业界和学术界明确提出和开展企业文化研究始于八十年代中期。随着经济体制改革的不断深入,中国的企业受到市场竞争的压力越来越大。为了提高竞争力,国内企业普遍开始学习和跟踪国外先进的管理技术。从最初着重学习国外企业的规范管理,到有意识地关注国外企业的企业文化,反映了国内企业管理的进步。但是,在当时技术管理都相当落后的情况下,企业文化只能停留在谈论和宣传阶段。直到九十年代初,企业在品牌方面的竞争迫使其开始重视企业的形象,而企业对外的形象要靠其内部的文化来支撑。正是在这种品牌竞争的压力下,中国的企业开始重视并具体实施企业文化建设。近年来,国内的一些名牌企业,纷纷创建了各具特色的企业文化,为这些企业的迅速崛起和加速扩张提供了强大的内部张力。但是,仍有大量的企业在构建企业文化时,存在着相当的不足。这集中表现在:

第一,普遍认识到了企业文化的重要性,但认识不深、不系统,带有较大的自发性。我们对企业文化的重要功能与作用已有了比较明确的认识,但往往圄于概念性的描述,而不是花时间去实现企业文化的重要作用;我们知道企业文化建设的三个层次(或四个层次),但在MI、BI、VI的设计策划中,我们却往往层次不分,界限模糊;我们尤其缺乏企业文化的战略眼光,在对待企业文化上,不能高屋建瓴、总揽全局,有过多的短期行为,带有较大的自发性,不能在企业发展战略发生调整或重新定位时,为企业的发展战略提供长期的、健康的、持续的、稳定的、全局的文化支持和系统保证。

第二,普遍意识到了必须创建企业文化,但不知从何入手,往往止于“吹拉弹唱”,导致企业文化庸俗化。笔者访问过不少国内企业的网站,发现这些企业基本上都有自己的企业文化一栏,但从内容上看,却大多较为单一,主要是领导讲话、环境建设、文体娱乐、会议精神等。在构建有特色的企业文化过程中,应严格地按照创建的科学程序,按部就班地层次推进,经过计划启动、考察调研、诊断评估三阶段;从四个层面明确企业的精神、制度、行为、物质文化的基本内容;还得制定企业文化规划、编制企业文化文本、建设企业文化网络、培训企业文化骨干、推动企业文化传播等。其实任何一个环节的缺失,都会使得企业文化偏离建设正轨。一些企业对创建的内容缺乏了解,把看得见、摸得着、有形的企业文化当作企业文化的全部内容,有意或无意地导致制度文化、精神文化的空白、薄弱、扭曲或错位。这样一来,就使得企业文化难以向深层次演进,陷于表面化、庸俗化。

第三,都非常关心企业文化建设,党政工团齐抓共管,但又存在着忙时热火朝天,闲时万籁俱静的无人负责问题。企业文化建设一般来说是由领导组织发动,员工配合参与的过程,全体员工的积极主动参与,是企业文化创建中不可或缺的一环。但全员参与并不意味着就是党政工团齐抓共管。

无论在生产管理、市场营销、售后服务还是在企业文化建设上,强调“齐抓共管”一定是弊大于利。因为所谓的“齐抓共管”就是无人负责,有利时大家趋利而上,不利时大家退避三舍。“齐抓共管”必然政出多门,政出多门势必相互推诿、不负责任。在这种情形之下,企业文化想要发挥其凝聚人心的作用是不可能的。一位伟人说过:观念形态的东西,不是用大炮打得进去的,要缓进,要用十年到十五年的时间来做这个工作。创建企业文化,最重要的就在于用企业的核心价值观统一企业全体员工的意志、行为和形象。这是一个渐进的过程,是一个必须用锲而不舍的精神作风才能完成的持续的过程。

第四,都立足于依靠自身的力量培养企业文化,因而达不到专业化的基本要求,没有形成借力发力的良好习惯。如果我们要依赖某类专业技术人员来做成某一项工作,则这一类人力资源获取的渠道有二:一是通过内部选拔的方式;一是通过外部招聘的方式。现实中我们一般会更多地采用内部选拔的方式,因为我们觉得一切都要自力更生,一切都能自力更生,但现实又往往会对我们的设想进行证伪。比如,企业可以把CI策划工作交给内部的准专业设计人员,但随即带来的问题是这些准专业设计人员由于大多缺乏工商管理的基本知识,缺少企业文化的基本底蕴,其所设计的标识能符合美学的基本要求,但往往不能满足工程学和经济学的基本要求。不可否认,坚持自力更生是必要的,但适时地借用“外脑”也不失为一种明智之举。借用“外脑”,虽然是利益的让渡,但同时又是自己所承担不起的风险的转移,对于企业来说,养成借力发力的习惯是非常有必要的。

第五,都对新思想、新观念、新方法表现出浓厚的兴趣,但与此同时又存在着对以往一些好的做法和精神风貌彻底否定的不良倾向。观念创新是企业文化建设的一项重要内容。在市场经济的今天,我们企业的一些高级管理人员开始学习并运用一些先进的管理思想和管理手段,但问题的关键是如何学以致用。比如说JIT(精益生产),它应该是适用于加工装配型的企业类型,如果不加区分地应用到流程型的企业,那自然是贻笑大方。在缺乏必备的技术平台时,奢谈ERP同样也无异于天方夜谭。

最优秀的并不一定是最好的,适合自己特色的才是最优秀的,这种观念是高级管理人员必须具备的。面对历史,我们的一些企业却采取了另一个极端的做法:否定一切,只要它是计划经济的。事实上,在计划经济时期,我国的企业积累了不少宝贵的精神财富,如大庆精神,“鞍钢宪法”等等即便是在市场经济的今天,仍然值得我们继承和提倡。历史是过去的今天,而今天是历史的积淀,否定一切或简单的黑白判断的想法和做法都要清除。

从以上可以看出,与国外企业文化研究和实践的迅猛发展相比,我国的企业文化无论是在理论上还是在实践上,都显得十分薄弱,这使得企业在构建自己的企业文化时极为被动,因而有必要站在战略的高度审视企业及企业文化的发展,构建战略性企业文化。只有这样,才能在学术上尤其是在实践应用上,赶上乃至超过我们的全球竞争对手。

二

第一,构建战略性企业文化要有一个远大的战略目标。美国哈佛大学的约翰·科特和詹姆斯·赫斯克特教授在《企业文化与经营业绩》一书中指出:“企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用。我们发现那些重视所有关键管理要素(消费者要素、股东要素、企业员工要素)、重视各级管理人员领导艺术的公司,其经营业绩远远胜于那些没有这些企业文化特征的公司。在11年的考察期中,前者总收入平均增长682%,后者则仅达166%;前者公司股票价格增长901%,而后者为74%;前者公司净收入增长为756%,而后者仅为1%。”因而企业文化必须为企业的长期发展战略服务,这就是说战略性的企业文化除了必须具备一般企业文化的基本特征外,还必须具备和强调它的以下几个方面的特征:一是长远的目的性。二是高度的全局性。三是竞争的对抗性。四是切实的可行性。五是相对的稳定性。

第二,构建战略性企业文化要有一个常设的组织机构。决策机构一旦作出创建战略性企业文化的决策之后,为避免无人负责的局面,为了使创建有组织地进行,就必须建立组织领导机构(或者叫“企业文化建设委员会”,或者叫“企业文化战略规划部”)。在这个机构中,企业的最高决策者必须亲自担任委员会主任或规划部主任,因为战略性的企业文化首先是由最高决策者组织发动的。这种自上而下的模式有利于决策者把握整体方向,体现价值取向。同时,要确定一名企业高级管理人员担任委员会或规划部的常务副主任,专职从事委员会或规划部的领导工作,保证工作的有序进行。企业其他高层领导人可以成为委员会或规划部的副主任或委员,同时还应当吸收一些关键部门如党群机构、人力资源机构、文化宣传机构的负责人参加,保证所需文化资源。在委员会或规划部之下,还要建立一个精干高效的工作机构(或者

叫企业文化办公室,或者叫企业文化战略规划办公室),其成员应该由那些热心企业文化并有一定企业文化知识,可能成为企业文化建设骨干的人员组成,主要从事日常事务性工作。为使企业文化战略建设科学化、规范化、系统化地进行,也可以与一些企业文化咨询组织协作,借助“外脑”形成互动。

第三,构建战略性企业文化要有一个系统的操作模式。所谓的操作模式就是指企业在构建战略性企业文化时,要找到一个切入点,这就要有一个参照物,有一个构建的模本。我们在企业文化的构建实践中,之所以会感到无所适从,有时就是因为缺少了一个文化建设的参照物,一个文化建设的模本,也就是说缺少一个系统的操作模式。在选择参照物或模本时,帕斯卡和阿索斯两位教授合著的《日本企业管理艺术》中提出的“7S”模型有较好的理论和实践的借鉴与参照意义。“7S”代表7种以英文字母S开头的因素:结构(Struc-ture)、战略(Strategy)、制度(Systems)、技能(Skills)、作风(Style)、人员(Staff)和最高目标(Superordinategoal)。7个S构成一个以最高目标为核心的网络,忽视任何一环或各个网络之间的协调都必然影响管理成效。其中战略、结构、制度是硬性因素,人员、技能、作风、最高目标是软性因素。我们的企业要形成有特色的企业文化,就必须“软硬兼施”,有效地运用7个S并使之相互协调一致。

第二篇：构建战略性的企业文化

[论文关键词]构建战略性企业文化

[论文摘要]改革开放以来,我国一些企业纷纷创建了各具特色的企业文化。但相当一部分企业在构建自己的企业文化时还存在着很多问题,如带有较大的自发性,有庸俗化的倾向、存在无人负责的问题、缺乏借用“外脑”的习惯、对企业的历史否定太多等。因而,构建战略性的企业文化就显得格外重要。企业应该从战略目标、组织机构、操作模式、借用“外脑”和企业文化历史等五个方面系统地构建自己战略性的企业文化。

一

我国企业界和学术界明确提出和开展企业文化研究始于八十年代中期。随着经济体制改革的不断深入,中国的企业受到市场竞争的压力越来越大。为了提高竞争力,国内企业普遍开始学习和跟踪国外先进的管理技术。从最初着重学习国外企业的规范管理,到有意识地关注国外企业的企业文化,反映了国内企业管理的进步。但是,在当时技术管理都相当落后的情况下,企业文化只能停留在谈论和宣传阶段。直到九十年代初,企业在品牌方面的竞争迫使其开始重视企业的形象,而企业对外的形象要靠其内部的文化来支撑。正是在这种品牌竞争的压力下,中国的企业开始重视并具体实施企业文化建设。近年来,国内的一些名牌企业,纷纷创建了各具特色的企业文化,为这些企业的迅速崛起和加速扩张提供了强大的内部张力。但是,仍有大量的企业在构建企业文化时,存在着相当的不足。这集中表现在:

第一,普遍认识到了企业文化的重要性,但认识不深、不系统,带有较大的自发性。我们对企业文化的重要功能与作用已有了比较明确的认识,但往往圄于概念性的描述,而不是花时间去实现企业文化的重要作用;我们知道企业文化建设的三个层次(或四个层次),但在MI、BI、VI的设计策划中,我们却往往层次不分,界限模糊;我们尤其缺乏企业文化的战略眼光,在对待企业文化上,不能高屋建瓴、总揽全局,有过多的短期行为,带有较大的自发性,不能在企业发展战略发生调整或重新定位时,为企业的发展战略提供长期的、健康的、持续的、稳定的、全局的文化支持和系统保证。

第二,普遍意识到了必须创建企业文化,但不知从何入手,往往止于“吹拉弹唱”,导致企业文化庸俗化。笔者访问过不少国内企业的网站,发现这些企业基本上都有自己的企业文化一栏,但从内容上看,却大多较为单一,主要是领导讲话、环境建设、文体娱乐、会议精神等。在构建有特色的企业文化过程中,应严格地按照创建的科学程序,按部就班地层次推进,经过计划启动、考察调研、诊断评估三阶段;从四个层面明确企业的精神、制度、行为、物质文化的基本内容;还得制定企业文化规划、编制企业文化文本、建设企业文化网络、培训企业文化骨干、推动企业文化传播等。其实任何一个环节的缺失,都会使得企业文化偏离建设正轨。一些企业对创建的内容缺乏了解,把看得见、摸得着、有形的企业文化当作企业文化的全部内容,有意或无意地导致制度文化、精神文化的空白、薄弱、扭曲或错位。这样一来,就使得企业文化难以向深层次演进,陷于表面化、庸俗化。

第三,都非常关心企业文化建设,党政工团齐抓共管,但又存在着忙时热火朝天,闲时万籁俱静的无人负责问题。企业文化建设一般来说是由领导组织发动,员工配合参与的过程,全体员工的积极主动参与,是企业文化创建中不可或缺的一环。但全员参与并不意味着就是党政工团齐抓共管。

无论在生产管理、市场营销、售后服务还是在企业文化建设上,强调“齐抓共管”一定是弊大于利。因为所谓的“齐抓共管”就是无人负责,有利时大家趋利而上,不利时大家退避三舍。“齐抓共管”必然政出多门,政出多门势必相互推诿、不负责任。在这种情形之下,企业文化想要发挥其凝聚人心的作用是不可能的。一位伟人说过:观念形态的东西,不是用大炮打得进去的,要缓进,要用十年到十五年的时间来做这个工作。创建企业文化,最重要的就在于用企业的核心价值观统一企业全体员工的意志、行为和形象。这是一个渐进的过程,是一个必须用锲而不舍的精神作风才能完成的持续的过程。

第四,都立足于依靠自身的力量培养企业文化,因而达不到专业化的基本要求,没有形成借力发力的良好习惯。如果我们要依赖某类专业技术人员来做成某一项工作,则这一类人力资源获取的渠道有二:一是通过内部选拔的方式;一是通过外部招聘的方式。现实中我们一般会更多地采用内部选拔的方式,因为我们觉得一切都要自力更生,一切都能自力更生,但现实又往往会对我们的设想进行证伪。比如,企业可以把CI策划工作交给内部的准专业设计人员,但随即带来的问题是这些准专业设计人员由于大多缺乏工商管理的基本知识,缺少企业文化的基本底蕴,其所设计的标识能符合美学的基本要求,但往往不能满足工程学和经济学的基本要求。不可否认,坚持自力更生是必要的,但适时地借用“外脑”也不失为一种明智之举。借用“外脑”,虽然是利益的让渡,但同时又是自己所承担不起的风险的转移,对于企业来说,养成借力发力的习惯是非常有必要的。

第五,都对新思想、新观念、新方法表现出浓厚的兴趣,但与此同时又存在着对以往一些好的做法和精神风貌彻底否定的不良倾向。观念创新是企业文化建设的一项重要内容。在市场经济的今天,我们企业的一些高级管理人员开始学习并运用一些先进的管理思想和管理手段,但问题的关键是如何学以致用。比如说JIT(精益生产),它应该是适用于加工装配型的企业类型,如果不加区分地应用到流程型的企业,那自然是贻笑大方。在缺乏必备的技术平台时,奢谈ERP同样也无异于天方夜谭。最优秀的并不一定是最好的,适合自己特色的才是最优秀的,这种观念是高级管理人员必须具备的。面对历史,我们的一些企业却采取了另一个极端的做法:否定一切,只要它是计划经济的。事实上,在计划经济时期,我国的企业积累了不少宝贵的精神财富,如大庆精神“鞍钢宪法”,等等即便是在市场经济的今天,仍然值得我们继承和提倡。历史是过去的今天,而今天是历史的积淀,否定一切或简单的黑白判断的想法和做法都要清除。

从以上可以看出,与国外企业文化研究和实践的迅猛发展相比,我国的企业文化无论是在理论上还是在实践上,都显得十分薄弱,这使得企业在构建自己的企业文化时极为被动,因而有必要站在战略的高度审视企业及企业文化的发展,构建战略性企业文化。只有这样,才能在学术上尤其是在实践应用上,赶上乃至超过我们的全球竞争对手。

二

第一,构建战略性企业文化要有一个远大的战略目标。美国哈佛大学的约翰·科特和詹姆斯·赫斯克特教授在《企业文化与经营业绩》一书中指出:“企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用。我们发现那些重视所有关键管理要素(消费者要素、股东要素、企业员工要素)、重视各级管理人员领导艺术的公司,其经营业绩远远胜于那些没有这些企业文化特征的公司。在11年的考察期中,前者总收入平均增长682%,后者则仅达166%;前者公司股票价格增长901%,而后者为74%;前者公司净收入增长为756%,而后者仅为1%。”因而企业文化必须为企业的长期发展战略服务,这就是说战略性的企业文化除了必须具备一般企业文化的基本特征外,还必须具备和强调它的以下几个方面的特征:一是长远的目的性。二是高度的全局性。三是竞争的对抗性。四是切实的可行性。五是相对的稳定性。

第二,构建战略性企业文化要有一个常设的组织机构。决策机构一旦作出创建战略性企业文化的决策之后,为避免无人负责的局面,为了使创建有组织地进行,就必须建立组织领导机构(或者叫“企业文化建设委员会”,或者叫“企业文化战略规划部”)。在这个机构中,企业的最高决策者必须亲自担任委员会主任或规划部主任,因为战略性的企业文化首先是由最高决策者组织发动的。这种自上而下的模式有利于决策者把握整体方向,体现价值取向。同时,要确定一名企业高级管理人员担任委员会或规划部的常务副主任,专职从事委员会或规划部的领导工作,保证工作的有序进行。企业其他高层领导人可以成为委员会或规划部的副主

任或委员,同时还应当吸收一些关键部门如党群机构、人力资源机构、文化宣传机构的负责人参加,保证所需文化资源。在委员会或规划部之下,还要建立一个精干高效的工作机构(或者叫企业文化办公室,或者叫企业文化战略规划办公室),其成员应该由那些热心企业文化并有一定企业文化知识,可能成为企业文化建设骨干的人员组成,主要从事日常事务性工作。为使企业文化战略建设科学化、规范化、系统化地进行,也可以与一些企业文化咨询组织协作,借助“外脑”形成互动。

第三,构建战略性企业文化要有一个系统的操作模式。所谓的操作模式就是指企业在构建战略性企业文化时,要找到一个切入点,这就要有一个参照物,有一个构建的模本。我们在企业文化的构建实践中,之所以会感到无所适从,有时就是因为缺少了一个文化建设的参照物,一个文化建设的模本,也就是说缺少一个系统的操作模式。在选择参照物或模本时,帕斯卡和阿索斯两位教授合著的《日本企业管理艺术》中提出的“7S”模型有较好的理论和实践的借鉴与参照意义。“7S”代表7种以英文字母S开头的因素:结构(Struc-ture)、战略(Strategy)、制度(Systems)、技能(Skills)、作风(Style)、人员(Staff)和最高目标(Superordinategoal)。7个S构成一个以最高目标为核心的网络,忽视任何一环或各个网络之间的协调都必然影响管理成效。其中战略、结构、制度是硬性因素,人员、技能、作风、最高目标是软性因素。我们的企业要形成有特色的企业文化,就必须“软硬兼施”,有效地运用7个S并使之相互协调一致。企业若规模较大,则在具体的操作中,可从总公司下属的子公司(分公司或事业部)、各职能部门、辅助单位中抓典型、找故事、深挖掘、广积累。理念故事化,故事理念化,从物质、行为、制度和精神四个方面“去粗取精,去伪存真”,逐步形成企业文化进一步发展的精神、制度、行为和环境基础。

第四,构建战略性企业文化要有一个可以借用的“外脑”。前面说过,借助“外脑”可以使企业文化建设更具科学化、规范化、系统化。引入具有企业文化理论修养的专家学者,或具有企业文化实践专业资质的管理咨询机构,协助企业开展企业文化咨

第三篇：中小型企业如何构建企业文化

现代企业管理作业

“中小企业如何构建企业文化”

院系：

材料科学与工程学院

学号：

200704112057

齐绍杰 班级：

94110202班

姓名：

中小企业如何构建企业文化

企业文化是企业在生产经营时间中逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些思想在生产实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的总和。可见企业文化对一个企业的重要性。中小企业的存续时间一般较大型企业短，企业规模小，人员少，所以对企业文化问题也未重视，成立不久的小型企业就更是如此。下面就中小型企业如何构建自己的企业文化发表 一下自己的简介见解。

企业文化对于中小企业的重要性

宏基董事长施振荣曾说：“企业文化不是一次运动，用三年两年时间就能够达到。最好是从企业小的时候就开始着手企业文化的建设，因为大了以后，再去建设企业文化就比较困难了。”他不同意企业小的时候应更多地考虑眼前利益而顾不上企业文化的说法，“比方说，信用对我们很重要，即使在企业小的时候也不能选择破坏信用的方式来达到短期的目的。”他的这些观点就是对中小企业需不需要重视企业文化的最好解答。

作为中小企业的老总，有些问题可能没有得到充分的重视，如：

1、你的公司有没有足以令员工激动并愿意与你共进退的发展目标；

2、你有没有将你的思路与价值观与你的员工分享；

3、你有没有经常刻意去创造一种让员工充满激情的工作氛围。如果没有，那么在企业文化建设方面，可能就已经存在着很大的欠缺。大多数中小企业往往就是不够注重企业文化的建设，以至于员工缺乏共同的价值观念，对企业的认同感不强，造成个人的价值观念与企业的理念的错位，这也是中小企业难以吸引与留住人才的一个重要原因。

中小企业建设企业文化的基本要素

中小企业的文化建设与大型企业有区别，显得更实在，更简单。因此，在建设的过程中必须注意： 第一、确定核心价值观。

企业文化分为三个层次，即物质层，制度层，核心层。其中核心层是最主要的，中小企业应该花大力气进行核心层的建设。一个只关心物质层和制度层的企业，其企业文化的建设必定要失败。

第二、体现在行动当中。作为老板要身体力行，不断跟员工沟通，形式不要太多，但内容应该简单明了。最基本的核心内容是要通过行动去体现，以后有必要还可以增加一些形式上的内容，例如公司的刊物，公司的歌曲等。

第三、建立完善的制度。

中小企业普遍不重视制度建设，一提到制度化问题，许多老板就搞不清楚本应该建立和完善什么制度？企业制度是企业文化的重要内容之一，一般中小企业至少要建立“奖惩制度”和“考核制度”，精确的考核和公正的奖励是很必要的。

并且，要经营一种长期的企业文化，还必须在平时形成一套规范：

1、纪律。没有规矩，不成方圆。纪律、制度对于各级营销人员不仅仅具有强制约束力，更在于高度的自觉性，需要各级营销人员在工作过程中不断加强自身职业化修炼、提高职业化素质。正如IBM的企业文化表现在“了解了美国海军陆战队的风格，就了解了IBM的风格”，从而显示出无往而不胜的内力。

2、速度。速度创造规模。当今经济社会已经不再是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼的时代。高效率的组织执行力决定企业发展的未来。国内中小企业势必要在工作中进一步简化流程、加快节奏、提升激情，创造具有高效益的速度，共同推进企业巨轮在广阔的市场海洋中全速前进。正如国内的TCL移动通信曾经在3年的时间以10倍速的发展速度由默默无闻达到目前享有盛誉的规模，让行业人士无不敬慕不已。

3、创新。他山之石，可以攻玉。创新的重要武器就是要学会“用旧的元素进行新的组合”，学会“学习首先要学会借鉴”。国内中小企业首先需要积极借鉴和吸收成功企业的经验和教训，学习就是为了超越，从而避免自己走不必要的弯路，这是发展壮大自己的法宝。如果民族轿车企业吉利汽车不会很好地吸收国外先进技术并加以创新就不可能成为汽车界的鲇鱼，使很多工薪阶层早日实现轿车梦想。

4、执着。不积小流，无以成江河；不积跬步，无以至千里。执着在于对企业信念、企业经营产品的坚持，不轻言放弃，不盲目多元化。对于国内中小企业来说，凡事都要从小做起，从专业做起，锲而不舍，坚持到底，才能将企业做强，达到长远追求的目标，正所谓“天下大事必作于细”。此外，更要培养面对艰辛困苦和残酷现实时一往无前的意志和勇气。

5、顾客。顾客就是衣食父母。顾客不断增长的购买需求就是国内中小企业持续发展的原动力。国内中小企业要将自身的一切工作以顾客为导向，营销策略由4P原则逐步转变到4C原则，以及培养全员回访全员服务意识，与顾客之间创造一种不断改进、互动的和谐关系，使自身的产品在社会上形成良好的口碑效应，提升顾客对自身产品的美誉度和忠诚度，才有可能提高市场占有率。企业文化建设的过程

一般企业文化建设要经过几个阶段，首先是自发形成阶段、其次是塑造阶段、培育阶段、巩固阶段和创新阶段，最后又回到培育和巩固阶段。如果企业一开始就高瞻远瞩，重视企业文化建设，塑造一种强势和个性的企业文化，那文化自发形成的阶段就会大大缩短，从而促进企业的快速健康发展。这就是为什么有的企业不仅能够生存下去，而且能够成为优秀的公司，而有的企业却只是昙花一现的最好理由。

首先，必须树立文化资本制胜的新观念。现代管理的发展经历了由经验管理到科学管理、由科学管理到文化管理的两次飞跃。管理的最高境界就是用文化来管理企业。现代企业的成功越来越依托企业文化的建设，对企业文化的投资不但能营造企业发展所需的动力和氛围，还能够减少巨额的管理成本。

然而，我们的许多中小企业只看到企业的资金、设备、技术、产品等有形资产，看不到企业的商品文化、形象文化、营销文化、环境文化等无形资产，或者就文化办文化，把文化游离于经济之外，没有把文化作为一种重要的资本去研究、开发。为此，当前一项迫切的任务就是要转变思想，经营好文化资本这一特殊的无形资产，牢牢树立起文化资本制胜的新观念。

其次，建构科学有效的企业制度文化也相当重要。企业文化的制度层又叫企业的制度文化，是指把企业所倡导的价值观转化为具有操作性管理制度的过程。它具有共性和强有力的行为规范的要求，能使企业在复杂多变、竞争激烈的经济环境中处于良好的状态，从而保证企业目标的实现。

但由于我国中小企业成长的特点，其初创阶段的制度相对不完善，经验管理、家族管理比较盛行。随着企业的发展和竞争环境的变化，越来越多的中小企业主意识到管理制度的重要性并制定了一些管理制度。尔后，中小企业在建构科学的企业制度文化时，应努力将经验管理上升到科学管理，从家族经营制走向现代公司治理制，将家族文化变成现代公司文化。尤其要注意的是尊重制度、树立制度的权威比制定制度本身更重要，它是建立科学而有效的企业制度文化的关键。

另外，还要尊重人才和重视员工的情感管理。中小企业在管理中贯穿“人的价值高于一切”的文化理念，其前提是尊重知识、尊重人才，注重员工情感和人际关系的需求，创造良好的工作环境，使他们能够发挥自己的聪明才智。其次，尊重人才的参与意识和归属欲望。情感管理是文化管理的主要内容，是一项重要的亲和工程。情感管理要注重员工的内心世界，其核心是激发员工的正向感情，消除员工的消极情绪，通过情感的双向交流和沟通来实现有效的管理。它从内心深处来激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神，使他们真正能做到心情舒畅、不遗余力地为企业开拓新的优良业绩。这种情感力量，是一种内在的自律性因素，它可以深入到人的内心世界，有效地规范和引导员工的行为，使员工乐于工作，产生“士为知己者死”的心理效应。

当然，也不能忽视企业共有价值观的提炼。企业文化是组织成员共有的价值观与行为规范体系。它的核心是共同价值观体系，使组织独具特色，以区别于其他组织。中小企业在企业文化资本的培育中，要特别注意及时总结、提炼共有价值观。但培育文化资本不能只停留在口号上，固有的优秀文化是表现于员工身上的优秀品质，是经过提炼形成全体员工认同的准则。所以，不断提炼表现于员工身上优秀言行的过程，就是形成企业文化资本的过程。具体来说，共有的价值观的提炼要从三个层面来考虑：一是关于产品与物的价值观，如“精益求精”、“技术第一”、“追求创新”等均属于此列；二是关于人员的价值观，包括员工的价值观与关于客户的价值观；三是关于社会的价值观，它更多体现企业的责任、社会义务等，如“诚实守信”精神等。

最后，还要做好企业文化的沟通传递工作。企业文化作为一种特殊资产，如何使之价值最大化，并引导员工的行为，关键在于各级中小企业管理者做好沟通传递工作。企业家所形成的企业家文化并不代表企业文化发展的终点。企业文化的发展历经企业家个性魅力（企业家文化）再到企业个性魅力（企业文化），直至最终形成的社会个性魅力（竞争性文化）三个阶段的过程。因此，企业家以自身的言行积极主动地传递与沟通对企业文化资本的积累是至关重要的。那么，中小企业的文化又如何进行沟通与传递呢？很多人认为，关键要让文化经历从理念到行动、从抽象到具体、从口头到书面的过程，要得到员工的理解和认同，转化为员工的日常工作行为，形成员工的良好习惯。

第四篇：企业如何构建企业文化

创建于1914年的的美国国际商业机器公司（IBM）最初是以生产制表机起家的，后来经过系列购并变成了IBM公司，经过90多年的发展。2006年IBM已居美国500强企业中的第10位，全球500强企业中的第20位，年产值超过500亿美元，2006年利润达79亿美元。IBM公司成功的经营经验有很多，但是其中最具特色的蓝色文化，给予IBM茁壮成长的永续动力，也是企业的内固外强，在激烈的市场竞争中久盛不衰的传世之经。

一、尊重个人

IBM公司尊重每一个员工的人格和尊严，尊重员工的利益和价值观的实现。在IBM学历是一块很好的敲门砖，但决不会是获得最好待遇的凭证，IBM的薪金跟员工的岗位、职务、工作表现和业绩有直接关系，工作时间长短和学历高低与薪金没有必然关系。长期以来，IBM 坚企业精神为核心的企业文化是企业创业时期的精神支柱，是企业再发展的强大动力，是企业第二次创业的重要资本，是企业潜在的经济效益。企业精神是企业文化的核心，是企业文化的集中体现，它代表一个企业的精神风貌，体现了企业成员对事业的坚强信念和对理想的执着追求，是企业员工意志的集合。管理学家研究认为：企业发展到今天，其成败已经不取决于严格的规章制度，也不取决于电子计算机等现代管理工具的采用，而取决于企业精神的形成和发扬。企业精神已成为企业生存和发展的基础和动力。通过企业文化来凝聚人心、支撑意志、鼓舞士气，在企业中保持一种坚韧不拔、奋发有为的良好精神状态，是事关企业创业成败的关键问题。企业文化建设的根本就在于树立企业全员的共同理想，就在于使企业发展战略、经营目标成为企业全体员工的共同追求和精神动力。通过共同目标的激励，激活和调动广大员工的积极性和创造性。激发起员工当家作主的主人翁精神，员工就会认识到他们的努力，既是为企业，也是为自己，员工的工作热情就会极大的迸发出来，成为推动企业发展的巨大动力。企业文化推动企业发展的另一个动力，就是企业成就的激励。企业成就激励主要体现在企业经营成果，包括产量增长，质量提高，单耗下降，成本降低，利润增长，员工收入增加，技术进步，技术创新，科研成果转化，开拓市场新局面等

持每位员工每年必须接受20天的进修。公司认为，像IBM这样的科技公司，每3年技术业务知识需要更新一次，如果业务员不进修，即使是人才也会不成其为人才。对于管理人员特别提出更高的要求，使他们在瞬息万变的市场面前能做出敏锐的反应和具备应付挑战的头脑。有能力的员工应该给予具有挑战性的工作，当他们工作时能够体会到公司对他们的关怀，都愿意为公司的成长贡献一技之长。IBM公司晋升时永远在自己公司员工中挑选。如果一有空缺就由外界找人来担任，那么对那些有干劲的员工是一种打击。公司坚信员工只有能充分发挥他们的才能时，才会真正感到公司对他们尊重的具体含义。沃森家族都知道，公司最重要的资产不是金钱或其它东西，而是员工。每一个人都可以使公司变成不同的样子，在IBM公司里，每间办公室，每张桌子上都没有任何头衔字样，洗手间也没有写着什么长官使用，停车场也没有为长官预留位置，没有主管专用餐厅，那是一个非常民主的环境，每个人都同样受人尊敬。此外多年来IBM的员工受到不公正对待时，都可以直接向高层领导反映，在IBM有四条制度化的通道给员工提供申诉机会：

1、与高层领导面谈。员工可以借助“与高层管理人员面谈”制度，与高层经理进行正式的谈话。员工可以选择任何个人感兴趣的事情来讨论。这种面谈是保密的，由员工自由选择。面谈的内容可以包括个人对问题的倾向意见，自己所关心的问题等，员工反映的这些情况，公司将会交给有关的部门处理。所面谈的问题将会分类集中处理，不暴露面谈者身份。

2、员工意见调查。IBM通过对员工进行征询，可以了解员工对公司管理阶层、福利待遇、工资待遇等方面有价值的意见，使之协助公司营造一个更加完美的工作环境。

3、直言不讳。在IBM，任何一个普通员工的意见都可以送到总裁的信箱里。通过这条通道，可以使员工在毫不牵涉其直属经理的情况下获得高层领导对员工关心的问题的答复。

4、申诉。这是一个非常悠久的IBM民主制度，IBM用这条途径来尊重每一个员工的意见。员工如果有关于工作或公司方面的意见，应该首先与自己的直属经理恳谈，如果有解决不了的问题，或者员工认为工资涨幅问题不便于和直属经理讨论，便可以向各事业单位主管、公司的人事经理、总经理或任何总部代表申述，这种申述会得到上级的调查和执行。托马斯•沃森之子小托马斯•沃森说：“作为一个事业家，我们要考虑到利润，但是人员要始终放在第一位。”

当一位员工作出杰出的业绩后，IBM公司会为他个人举行一场专场庆祝仪式。一位员工这样回忆他的那次受表彰的经历：“仪式刚开始就用大屏幕播放我的家庭和我的事迹，伴随着屏幕的播放我走上了讲台，由高级领导为我颁发了荣誉证书，之后又做了一场演说，内容以我的业绩为主。经过这次仪式，我激动的心情三个月内不能平静，它促使我不得不努力工作。”

二、顾客至上

IBM公司认为，为顾客提供最佳服务是企业长久不衰的重点。“IBM就是服务！”是美国IBM公司一句响彻全球的口号，是IBM企业文化之精髓所在。IBM公司的服务体现于诚、信、情、礼之中，形成了一套完整的IBM企业文化，它已向人们清楚证明：服务对于企业形象的塑造多么重要，优质服务（早已被视为企业最佳管理法的一把利刃）是企业信誉的关键因素及可靠保障！IBM以服务充实了自身企业文化的内涵。这种旗帜鲜明的企业文化，被滴水不漏地渗透到企业经营、管理、研究发展乃至财务会计、员工培训之中。

老托马斯•沃森为了使IBM成为一个“顾客至上”的公司，他特别强调，IBM的任何一举一动都以顾客需求为前提。

IBM从顾客或用户的要求出发，帮助用户安装调试，排除故障，定期检修，培养技术人员，及时解答他们提出的各种技术问题，提供产品说明书和维修保养的动手资料，听取使用产品后的评价和意见等。通过多种多样的服务，使顾客或用户达到百分之百的满意，从而建立起企业有口皆碑的信誉，营造出独特的IBM文化。

IBM“集中服务”的现象也很可观。IBM的客户，LANIER公司资料处理的负责人回忆道：“记得有次我们发生问题时，他们在几小时之内赶到了，为了我们的问题，他们请来了八位专家，其中至少有四位来自欧洲，一位来自加拿大，还有一位是从拉丁美洲赶来的。” IBM主管行销的副总经理罗杰斯特先生特别指出了IBM提供服务的金科玉律。他说：IBM对客户提出的每一项提案计划，都必须符合顾客成本效益的要求。他说：IBM是以顾客、市场为向导，绝非技术！罗杰斯特别要求每一位业务人员：“为顾客服务时，就要像拿他薪水似的为他做事。”这位副总强调：售后服务才是真正关键之所在。为了确保经常和顾客有联系，IBM每月定期评估顾客满意的程度，评估结果是对于员工，尤其是资深主管的资金报酬的多寡，具有相当大的决定性。此外，每隔九十天，他们要作一次员工服务态度调查。IBM总公司的高级主管也需要经常拜访客户。他们认为：一个人如果不了解他的客户，那么他怎能订出一套受客户欢迎的政策呢？

为了提高服务质量，公司在全球所属公司投下了大量钱财，对业务人员进行密集的训练及各种培训，基础业务训练长达十五个月，其中百分之七十的时间用于各分支机构接受实务训练，百分之三十的时间则花在教室里上课。此外，还有定期举行的各种高级训练。每年有1000人以上，参加所谓“总经理班”的训练课程，由八位哈佛大学教授与六位IBM教授负责指导。他们还主办“财务主管班”，也是与哈佛大学合办，每年大约有1000人左右接受训练。主要是学习各公司负责采购的财务主管的想法。IBM规定：不管年资地位多高，公司每年每人都必须接受十五天的在职训练。

三、追求卓越

追求卓越是IBM企业精神的重要内容，也是保证“尊重个人”和“顾客至上”得以有效贯彻的精神力量。对一个企业来说，有人说优秀是一种负担——有许多责任和压力；有人说从优秀到卓越是一种追求，永远不可能达到。IBM面对纷繁复杂的竞争环境，建立了三方面竞争优势：

1、战略与执行要融会贯通。战略与执行是鱼与水的关系，相互依托，不可分割。战略包括市场洞察、战略方向、创新重点、和业务规划。执行是战略得以顺利实施的保证，它涉及到人员、正式组织、关键任务以及气氛和文化等诸多因素。作为一个目标明确、愿景清晰的公司，一定要在制定战略的同时去考虑战略的可执行性。

2、创新和转型的融合。创新是态度，转型是手段。很多企业重视科技的创新，但是创新不只在科技创新，还在于创新的业务模式。成功的公司应致力于发明与行业洞察力结合，用真正有价值的创新去推动生产力的发展。创新能够改变人们思考问题的方式，转型则要求不断变化。这两件事同时关系到战略与执行，企业家们必须在制定战略和价值观时就注意强调创新，并致力于使业务模式与市场和客户需求相配合，面对不断变化的市场来调整自己，向着一流企业模式和流程进行转型。

3、用高绩效的文化来吸引优秀人才。除了需要持久以恒的价值观，高绩效的文化是留任并激发潜能的关键。IBM的做法是找到最合适的人，用各种方法使他们得到锻炼和培养，然后放手让这些人去工作。IBM从挑选员工计划开始就注重从全国最好的大学生里挑选最优秀的学生，再让他们接受公司的密集训练课程，在日后定会有优异的工作表现。IBM是一个具有高度竞争环境的公司，它所创造出来的气氛可以培养出许多优异的人才。在IBM公司里，同辈竞相竞争取得工作成绩，因此每个人都不可以自满都要努力争上游。每个人都认为任何有可能做到的事，都一定能做得到。这种态度是IBM员工追求优秀业绩的一种表现。小托马斯•沃森写道：由于我们工作力求完美的精神以及我们勇于担负那些几乎不可能完成的任务，这使得公司内很快便形成一种最好的称之为基调的精神，这便是乐观、热诚、兴奋和进步的使命精神。

在追求卓越的道路上，战略与执行、创新与转型、人才与文化是任何一个企业都应该始终关注的问题。

IBM的蓝色文化为人才的发挥、市场制胜搭建了平台，追求卓越体现了顾客至上的企业精神，增强了IBM公司长期保持蓝色巨人形象的生命力。IBM蓝色文化给我们的启示是企业要用好的企业文化来吸引人，好的人才战略来培养人，好的人才用在为顾客服务上，实现企业持续稳定发展，构筑企业的核心竞争力。

企业文化建设一定要从企业自身出发,一定要脚踏实地的做,头可以伸到云彩里,但脚必须要踩在地上

第五篇：企业文化论述

企 业 文 化

为什么要搞企业文化？

个人认为，目的就是为了实现志同道合。“志同道合”讲2方面的问题，一个是志，也可以理解为理想，野心，大家想一下，一个公司的理想和个人的理想是否能一致？一个公司里各个成员的理想能否一致？我想是可以的，起码有一部分是可以一致的，小河有水大河满，大河没水小河干，公司赚钱了个人才可能受益，要公司经营不善倒闭了，那大家只能各奔东西，另谋出路了。再说公司各员工的理想，在公司里甚至这个社会生存，大家都认可人人为我，我为人人的状态。一个部门里员工都不努力，领导一定很恼怒，领导不努力，员工也会抱怨，所以才会有团队这个概念，我们将团队精神，就是说的是这个意思。说这么多，只是讲明一个问题，那就是志，也就是理想。公司的理想和个人的理想，公司内各个成员的理想是完全可以一致的，所以我们都是同志。如果一个公司有员工的理想和公司的理想不一致了，那只能分道扬镳了，所以公司首先是一群有共同理想，共同目标的人。当然并不是完全相同。

第二，说一下志同道合的“道”。“道”通俗的讲就是道理，也就是我们认可的做事标准，行为准则。由于我们社会是没信仰的社会，所以处理问题的方式方法很多元化，公说公有理，婆说婆有理。有人杀猪桶脖子，有人杀猪捅屁股，可以看出“理”是多元性的，甚至没有对与错，没有合法与不合法。我们讲企业文化的一个很重要的目的就是让企业成员都能形成较为一致的做事方式方法，我们采用美国式企业管理也好、日本企业管理模式也好，甚至中国式企业管理也好，都是为了统一大家的做事方式方法。当然，很多人可能不认可公司业已形成的工作方式、处理问题的习惯，那也会和公司分道扬镳的，中国有句话：道不同不相为谋。道在中国文化当中占非常重要的地位，高于法理，重于情理。

企业文化可以是企业经历风雨过后的总结，沉淀好的经验，吸取失败的教训；也可以学习外来文化，并结合公司实际情况形成本企业的企业文化。但是企业文化的内容无非就是2个方面，一个是志，一个是道。

为什么之前几十年没有企业文化这个概念呢，因为当时国企多，企业有半事业、半社会性质，企业管理依靠的的更多的是行政管理，通过行政管理的手段在管理企业，而改革开发之后，从计划经济到市场经济转变之后，企业管理就不是单纯的行政管理，出现了很多不同的管理模式，美欧的、德日的等等，还有我们本土民营企业探索出来的。我们现在不得不承认，现在公司管理模式里面还有行政管理的影子。当然，这不见得是坏事，行政管理也有它的优势。

公司企业文化该怎么样形成呢？既然企业文化是统一志，统一道，那么我个人认为他业该是在“统一“这个过程才能形成，把美国人的企业管理模式搬过来，把那个那个公司的老总调过来，能够形成自己企业文化吗？他们的做法和公司大部分成员的做法能一致吗？是同道中人吗？这些都是需要调查研究的。比如北方人和南方人就不一样，南方一些发达地区你可以投诉那些服务不好的行政人员，而且很有效果，而北方呢？你投诉的结果可能还不如不投诉呢。南北方经济环境不一样，南方地方政府更多的是服务，北方可能更多的是管理，管理就是收费，沟通就是喝醉，这是经济大环境不同，具体到企业内部也不一样，因为企业成员大部分的经济基础啊、文化差异、生存背景都不一致。所以，我个人认为企业文化应该都不一致。