战略性企业文化建立初探 课程论文

第一篇：战略性企业文化建立初探 课程论文

战略性企业文化建立初探

陈勇

摘要：企业文化是企业意识形态的反应，其包含的价值观和信仰会影响组织中各个战略业务单元的工作氛围和决策方式。基于分析三种企业文化（官僚型、创新型、支撑型）的不同特征，及其对组织战略选择、战术选择的影响后试探寻建立具有战略性的企业文化从而提升企业竞争力。

关键词：企业文化；战略类型；；战术；战略性企业文化

引言

20世纪80年代以前，美国在管理方法和管理制度方面被公认领先于全球。到了七八十年代，一贯以理性管理著称的美国经济出现了衰退；正值此时，日本经济却异军突起，对美国乃至整个西方经济构成了挑战。那么，到底是因为美国经济的衰退才使得日本的经济崛起呢还是因为日本在管理方法和管理制度上面另辟蹊径？对于这个问题引起社会各界积极关

［１］注，对此，世界各国的学者都积极去探寻有说服力的答案。帕斯卡尔认为，企业文化可

用来解释日本企业超过号称竞争力全球第一的美国企业，并且呼吁应该重新关注企业的软实力，强调这种软实力对企业发展的重要意义。随着“企业文化”一词的提出，可谓“一石激起千层浪”，随后涌现出了大批著名学者开始围绕着“企业文化”来研究日本制胜绝招，不仅针对日本，大批学者开始分析并运用企业文化去解释企业做出的战略、战术、绩效、竞争力。随着“企业文化”的提出及深入研究，我们可以很容易发现，企业文化将至始至终贯穿于企业的经营运作之中。随着经济全球化的到来，企业想要在激烈的竞争谋求长期、持久、快速的发展就必须有提前预知能力即所谓的战略意识，只有这样才能让企业立于“不朽之地”，那么，建立战略性的企业文化显得刻不容缓。

企业文化

２０世纪８０年代，学者们围绕企业文化的概念和内涵、结构要素及类型划分等问题进行了卓有成效的研究。

关于企业文化的概念和内涵，学术界一直没有达成一致。从综合的角度考虑，笔者比较认同沙因（Ｓｃｈｅｉｎ）和陈春花提出的观点和定义。沙因的企业文化观在学术界一直具有一定的代表性。在《组织文化与领导》（Ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ Ｃｕｌｔｕｒ

［2］ｅ ａｎｄ Ｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ）一书中，他认为企业文化的本质不是企业的价值观、共同信念、团体规范等，这些仅仅是企业文化的外在呈现，而不是企业文化真正的内在本质，并且指出企业文化应该包含为企业员工共同拥有的更深层次的基本假设和信念。这些假设和信念是团体在处理外部环境中的生存问题和内部聚合问题的过程中不断学习形成的，会随着新的实践而发生变化并得到发展，并且还会无意识地产生作用。这些深层的假设应该有别于“人为事物”和“价值观”，后两者只是企业文化的表现形式或表面层次，而不是企业文化的本质。陈春花（2002）认为企业文化有广义和狭义之分,广义的企业文化是指企业物质文

化、行为文化、制度文化、精神文化的总和,狭义的企业文化是指以企业价值观为核心的企业意识形态,包括企业的全体员工在长期的创业和发展过程中,培育形成并共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范[3]。不难看出，两位学者在对企业文化做出定义的时候都很注重企业文化的形成过程。而战略性的塑造企业文化可以使其具有战略性。

在企业文化研究方面，国内外研究者大多集中研究静态企业文化，对动态企业文化专题

［］展开研究的还不多。如奎因（Ｑｕｉｎｎ）等在他们提出的“竞争性文化价值模型”4中，按照内部与外部导向、灵活自由与稳定控制两个维度对企业文化进行了分类，最后形成了四种基本的价值模式，即团体文化（人际关系模式）、发展文化（开放系统模式）、理性文化（理性目标模式）和层次文化（内部过程模式）。奎因认为，尽管这四种组织文化彼此区别很大，但很少有企业组织单独属于其中的某一特定文化，根据组织环境特征和管理风格，Wal-lach（1983）将组织文化分为官僚文化、创新文化和支撑文化，河野义弘(1992)调查统计了上百家企业后,将企业文化分为活力型、独裁活力型、官僚型、僵化型和独裁僵化型五种类型,迪尔和肯尼迪(1982)也将企业文化分成强人文化、赌博文化、过程文化和“拼命干、尽情玩”文化四种,胡军(1995)对跨文化管理作了较深的研究,陈维政等(2005)研究了转型时期的中国企业文化,但对企业发生并购等重大变革情况下的文化振荡过程研究不多。虽然在现实中，组织往往是几种文化并存，但为了切实挖掘组织文化的影响作用这里还以单一的组织文化为分析对象，并采用Wallach（1983）的三种组织文化类型的分类方式。每种组织文化的特征如下[5]。

官僚文化：其特征为在不同等级和区域间有明显的责任、义务界限，日常工作有组织且系统化。这一文化通常基于控制和权力。具有这一文化的企业通常都是稳定、谨慎、成熟、权力导向型、规章化、结构化、程序化以及等级化的。

创新文化：这是一种令人兴奋及动态的文化。具有企业家精神、雄心勃勃的人会在这种环境下成长。具有这种文化的组织有一个富有创造性的工作地点，充满挑战和风险，并存在持续的激励机制。然而，这里并不是一个容易工作的地方，压力和各种风险随时存在，很难平衡家庭、工作、娱乐三者间的时间分配。

支撑文化：这种文化下的组织具有和谐的工作环境。人们相互间友好、公平、互助。具有这一文化的组织是可靠的、公平的、友善的、鼓舞人心的、坦诚的、关系导向型的、协作的。

战略类型

M－S分类法（1978）是一种被广泛认可的、有效分析组织战略业务单元层面战略发展的方法，它根据组织应对外界环境变化而改变产品与市场范围速度的不同对组织进行划分

[6]。

探索者：在行业中最为动态的环境中生存。其核心能力来源于发现和开发新的产品与市场机会。

防御者：试图在相对稳定的产品和服务领域占据并保持一个安全的市场份额。与探索者相比，防御者集中于一个相对较小的市场范围，致力于满足顾客现时的需求，而非尝试探求顾客潜在需求，在这一较小市场范围内，防御者可以做到资源和成本的有效利用，使竞争者很难抢夺自己的市场。

分析者：同时拥有探索者和防御者两种战略特征，是探索者和防御者两极间的中点和综合。分析者努力将风险最小化、利润最大化，他们会保持一个稳定的、有限的产品或服务组合，不会首先推出新产品或开发新市场，但他们会仔细观察主要竞争对手在相关领域的行动，一旦出现有希望的新产品或新市场，则会迅速跟进。

应对者：通常缺乏长期的计划和持续的战略，只是被动地迫于环境压力而做出适应性的改变，并且这些改变也是不稳定和不持续的。

以往的实证研究表明，探索者、防御者、分析者在市场中运作的效果都很好并且明显好于应对者[7]。与很多学者一样[6,8]，本文在研究时也只关注前三种潜在的成功战略类型，因其自身能力的缺乏和主动寻求机会与合作意识的欠缺，并没有将应对者包含进来。

企业战略对竞争力的影响

企业文化对企业竞争力的影响主要从以下三个方面发挥其作用：一是影响企业家的战略取向，从而影响企业经营方式与发展模式，进而影响企业经营和发展的绩效；二是影响企业员工的价值取向，从而影响其行为方向、行为方式、行为力度和行为效率，进而影响企业的整体运作效率；三是通过企业经营伦理、经营价值取向以及经营宗旨来影响企业与各相关利益方（如顾客、竞争者、供应商等）之间的关系，进而影响企业存续发展的外部环境与条件。

研究模型

企业文化是组织的灵魂，也是组织前进的导向，通过建立具有战略性的企业文化，对组织的健康、持续、快速发展有非常积极的意义，通过战略性的企业文化对企业战略的选择进而使得行为操作也具有战略性最后使得战略性的精神文化促成战略性的制度文化、战略性的行为文化、战略性的物质文化；反过来，战略性的物质文化将促成战略性的精神文化，如此的良性循环将不断提升企业竞争力致使企业立于不朽之地。由此，本文提出了如下概念框架（见图1）

小结

本模型是自己根据大量文献阅读而提出来，因为之前也没有研究战略性企业文化的相关文献，经过文献阅读发现企业文化对企业的影响是全过程的，最终无论在战略上的努力还是战术上的努力都是希望以精神来促进企业的发展，基于此，提出来如何在企业文化形成的时候就具有战略性以指导战略战术的执行从而提高企业竞争力，同时这个构建是双向的，战略性的企业文化也会因时而异不断的进行升华。构建模型会存在不合理的地方，同时也不知道提出的战略性企业文化是否符合学术规范，所以希望老师给予改正意见。

参考文献：

[1]Pascale,Richard Tanner,and Athos,Anthony G.The art of Japanese managenment［Ｍ］．Lindon:Allen Lane,1982

[2]Sehein,EH.Orangizational culture and leadership［Ｍ］．San Francisco:Jossey-Bass,1985．

[3]陈春花·企业文化管理[M]·华南理工大学出版社, 2002·

[4]Kim,S，cameron,and Quinn,E.Diagnosing and changing organizational culture:Based on the competing values framework［Ｍ］．San Francisco:Jossey-Bass,2005．

[5]Bengtsson,M．,Kock,S．＇Coo petition＇in business networks———To cooperate and compete simultaneously[J]．Industry Marketing Management,2000,29:411－426

[6]Song,M．,Anthony Di Benedetto,C．,Nason,R．W．Capabilities and financial performance:The moderating effect of strategic type[J]．Journal of the Academy of Marketing Science,2007,35:18－34

[7]Conant,J．S．,Mokwa,M．P．,Varadarajan,P．R．Strategic types,distinctive marketing competencies and organizational performance:A multiple measures based study[J]．Strategic Management Journal,1990,11:365－383

[8]Luo,Y．,Seung,H．P．Strategic alignment and performance of market－seeking MNCs in China[J]．Strategic Management Journal,2001,22(2):141－155

[9]田奋飞.企业文化对企业竞争力的影响方式.中外管理导报.2002,9

第二篇：企业文化课程论文

企业文化分析——格兰仕

【摘要】企业文化是当今世界上最先进的管理理论，它具有超强的持久力，是对企业未来发展的提前控制，是企业基业常青的灵魂。格兰仕集团在它经历的30余个春秋里所创造出的优秀企业文化潜移默化地感染着格兰仕的每一个成员。本文分三个部分来剖析格兰仕的企业文化，首先对格兰仕集团进行了简介，而后着重从精髓和独特两个方面来对其企业文化进行了介绍及优劣分析，最后提出了自己对企业的改进建议。

【关键字】格兰仕；企业文化；文化精髓；求真务实；人本文化；师徒制

文化是人类的一种生活方式，是人类创造出来的又用以影响人类自身发展的思想观念和行为模式。它反映了人类对于物质和精神世界的认识，并通过人类的道德、价值、知识、信仰、风格、习惯、才能等多方面表现出来。企业文化是文化的一种，它是由不同的企业制定的，在一定的经济条件下通过社会实践所形成的，并为全体企业员工遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和。企业文化看不见摸不着，似乎非常空洞，但是一种优秀的企业文化却无处不在，渗透到企业的每一个角落、每一根血脉。在格兰仕三十余年发展历程中，独特的企业文化是格兰仕积淀下来的一笔巨大的财富，已成为企业不可缺少的组成部分。随着新时期格兰仕集团综合性、领先性白电战略的实施，加强企业文化建设已成为企业持续、健康发展的根本保障。

一、格兰仕的简单介绍

格兰仕集团是一家世界级品牌家电制造企业，立志于“建百年企业，造世界品牌”。1978年9月28日至今，格兰仕由一个7人创业的手工作坊发展为一个拥有4万名员工的国际化经营企业，在广东顺德、中山拥有国际领先的微波炉、空调、生活电器及日用电器研究和制造中心，在香港、首尔、北美等地设有分支机构。

作为中国制造和中国民营企业的杰出代表之一，格兰仕过去30余年实践中稳健成长、发展和壮大的历史，是中国改革开放成功推进的一个企业标签：在第一个10年里，格兰仕荒滩创业，创出了一个过亿元的轻纺工业区；在第二个10年里，格兰仕从轻纺业转入微波炉业，成为中国首批转制成功、建立现代企业制度的乡镇企业之一，并迅猛赢得微波炉世界冠军；在第三个10年里，格兰仕开始打造一个以微波炉、空调、冰箱、洗衣机、生活电器为核心的跨国白色家电集团。

现在，世界上每两台微波炉中，就有一台出自格兰仕；格兰仕自主开发的空调（家 1

用、商用）、冰箱、洗衣机及电烤箱、电饭煲、电磁炉、电水壶等小家电也源源不断地为全球170多个国家和地区的消费者提供便利。格兰仕建企以来保持持续快速发展的现象，被国内外经济专家、学者及媒体称为“格兰仕现象”、“格兰仕奇迹”。

二、格兰仕的企业文化概况及分析

（一）格兰仕的企业文化精髓

敢为天下先

格兰仕人拥有长远的生存观、发展观、领先观。格兰仕成立的初期是求生存，后来是求发展，现在是要求领先。格兰仕人始终保持“永远都在创业”的思想，只有永远快人一步,才有真正的明天。当下，企业要更加发挥格兰仕人敢想、敢做、敢说的优良传统，积极地发展自我。

求真务实的拼搏精神

格兰仕企业努力在没有、少用、节用资源的情况下，在求真务实的前提下敢于拼搏，强调“基础、效率、创新”，做好企业各项工作。企业靠市场来拉动发展，管理后台要努力降低成本，格兰仕要为消费者提供质优价廉的家电产品。

永争第一的冠军文化

在格兰仕三十余年的企业发展历程中，永争第一的冠军心态随处可见。1995年，刚刚进入微波炉行业仅三年的格兰仕就以25%的市场占有率登上中国市场微波炉销售的冠军宝座。随后，1998年格兰仕一举成为全球微波炉老大。到目前为止，世界每两台微波炉中，就有一台出自格兰仕。2010年，格兰仕全面启动了综合性、领先性白电集团战略，力争在未来几年内成为全球领先的综合性白色家电品牌。

“压不垮，打不死”的企业精神

格兰仕身上有着不怕困难、迎难而上的草根精神。1994年，一场百年不遇的洪涝灾害席卷格兰仕，厂区水深2.8米，洪水持续半月之久，直接经济损失超亿元。格兰仕人在洪水面前毫不畏惧，经过三个月的抗洪救灾，劫后的格兰仕全面恢复了生产；在2008年的全球金融危机中，格兰仕通过积极进攻战略，由“中国制造”向“中国创造”转变，由单一产业领先向综合全面领先转型，实现了逆势增长，提出了新时期打造“具有国际竞争力的综合性、领先性白电集团”的战略目标。

开放灵活的文化

格兰仕既能兼容并蓄，也能适时变革。格兰仕在刚进入家电行业时曾以贴牌为主，但格兰仕做的不是一般意义上的OEM贴牌生产，而是充分发挥和利用自身优势，立足于

“全球家电制造中心”，通过对制造环节的全球性整合，与200多个跨国公司开展全方位的合作，从而达到优势互补、互惠互利的目的。

人本文化

格兰仕的核心价值观便是“人是格兰仕的第一资本”，格兰仕的人本文化的核心在于对内坚持“以人为本”，对外追求“努力让顾客感动”。“一个好的管理者，应该是人才‘磁场’。这种吸引力很大程度上来自于管理者的平民价值观，对人才充满信任，平等待人，才能感染人、留住人，通过对人才的价值发现和价值增值，才能真正把事业做大。”多年来格兰仕对内部员工实行人性化管理，通过挖掘每一位员工的潜能，充分调动每个人的工作积极性，正在逐步实现从“要我学向我要学、要我干向我要干，跟我冲向给我冲”的转变。

（二）格兰仕独特的企业文化

书信文化

大约从1997年开始，公司董事长梁庆德在每年的年末岁尾都写一封《致格兰仕全体员工及家属的一封信》，这已经成为“德叔”的“规定动作”；执行总裁梁昭贤可以说是一个写信的“偏执狂”，他认为，写亲笔信就好象在与对方谈话，能感觉到对方的音容笑貌，能缩短时空的距离，拉近与对方的感情。因此，在条件允许下，他总是坚持写信，长则千字，短则几十个字，虽然简单，但却实用。

爱心红包

格兰仕专门设有爱心基金、孝心基金、总裁奖励基金。每年的年初开工为了实现开门红，总裁办会为每个员工准备一个“红包”，广东人称为“利是”，既是一个象征，象征企业蒸蒸日上，开门大吉；也是一个激励，激励员工在新的一年取得更好的业绩。

早餐会与英雄会

为了加强各条线的沟通协作，每月第一周的星期一和第三周的星期一，格兰仕高层有一个雷打不动的早餐会，分管各条线工作的副总、总助一边吃早餐，一边汇报近期工作，工作生活化，生活工作化，减少了内部磨擦与阻力，提高沟通的效益与效率。每年的经销会大会，年终总结会被格兰仕人称为“英雄会”，公司都会精心策划安排，确立一个鼓舞人心的主题，按排一台寓教于乐的晚会，准备一系列紧扣营销管理的活动，评选十大英雄人物，制定专门的英雄专题片大力推广。

核心小组

在格兰仕各部门内部、部门与部门之间经常围绕一个项目或重大活动还会成立一个

核心小组，根据职能划分，分工协作，充分沟通，群策群力，从而保证各项活动开展的有序性和有效性，打破了大企业官僚机构的僵化机制，减少了管理的环节，同时也煅炼培养了一批人才，为公司发展储藏了后备力量。

师徒制

这个制度最早在公司海外部试行。具体做法是，选出一位前辈，把他确定为新员工的“专职前辈”，这位“前辈”就工作、生活、同朋友、上级的关系等问题对新员工进行指导教育，使其尽快熟悉和适应工作环境；同时在开展业务时，一个师傅要带二三个新人，师傅将自己的市场让出来给新人操作，师傅另辟蹊径，再开新市场，分裂繁殖，滚动发展。由于这一作法成效非常显著，所以公司以后把它加以制度化。“前辈”需具备任职资格，从到公司工作五六年的骨干中选拔，并需经过“技能训练课程”教育之后，才能被任命为“前辈”。受训方式由讲师讲课和讨论组成，其内容涉及人生观、工作责任、礼仪等。

总之，这一系列属于格兰仕人自己独特的企业文化，已经融入在企业的每一个角落，每一个格兰仕家族的成员每时每刻都感觉到企业的温暖与关怀。同时，格兰仕积淀下来的传统且深厚的企业文化，也得以保障企业的高速发展。企业的高速发展和人才持续优化，使格兰仕内部形成了激烈的竞争氛围。在此基础上，混合公司尚存的创业热情和老板个人的榜样力量也成为格兰仕人的骄傲！

三、格兰仕对策之我见

第一，与众多民营企业一样，格兰仕存在企业高速发展与人力资源管理滞后的不匹配性，一些老员工在一定程度上阻碍了新员工的发展，更多的年轻人都在担任副手的职位。但格兰仕管理层，对淘汰老员工始终很谨慎。虽然在职位上，一些总经理和副总经理都有过上上下下的遭遇，但公司一直没有制定成文的人才退出机制。所以，建议格兰仕可以根据企业情况，制定出合理有效的人才退出机制。

第二，要搞好基层员工队伍的稳定。随着80后这一代人不断进入社会，越来越多的独生子女进入格兰仕基层员工队伍。这一代人文化素质较高，但工作承受能力较弱，心理期望值较高，职业稳定状态却较差。如何带好这些新员工，企业要有相应的培训计划和应对措施。

第三，有价值员工的沉淀。这几年，格兰仕营销高层的不断流动，也对企业产生了很大负面影响。有价值员工的流失，对企业的伤害是巨大的。如何留住有价值的员工，对格兰仕来说，已经是一个需要尽快解决的急迫问题。格兰仕集团如何提高各类人才的总体素质和能力，是格兰仕集团未来发展的薄弱环节。

第四，格兰仕要根据自身的优劣势以及面临的机会和威胁，进行战略抉择，培养企业核心竞争力。促进人才国际化，打造企业的核心竞争力就是要打造企业的核心人才。如何吸引、培养、使用好核心人才，是中国企业培育核心竞争力及拓展国际化经营的根本所在。

参考文献：

[1]刘悦坦，丁培卫：《从“约束”到“信仰”——中国企业文化管理模式探析》，2009年。

[2]锡恩公司：《格兰仕的核心竞争力与企业文化》，企业报，2010年。

[3]《继承质朴传统 坚持人本理念——透视格兰仕企业文化》，北斗成功网，2011年。

[4]蒋艳辉：《格兰仕的敬业文化》，首席人才官网，2010年3月。

[5]紫雾月亮：《执行总裁梁昭贤阐述格兰仕企业文化精髓》，慧聪家电网，2010年7月。

第三篇：企业文化课程论文

西安电子科技大学课程论文设计

《论企业文化的的建设与实践》

西安电子科技大学

课程论文设计

《论企业文化的建设与实践》

课程名称企业文化

姓名XXX

学号XXXXXXXXX

专业XXX

班级XXXXX

学院XXXXX

2012年12月01日

《论企业文化的建设与实践》

【摘要】近几年来，关于企业文化的著作如雨后春笋般涌现，研究者和实践者从不同角度诠释企业文化理论，阐述企业文化内涵，对推动企业文化实践起到了较强的指导作用。但是，无论对理论把握的科学性，还是对企业文化内涵的界定，都与企业文化实践需求有较大的距离。而《企业文化建设实务与案例》打破了这一局限，着眼于企业实际，从引导企业文化建设实践入手，对理论的阐述简明扼要，并着重强调企业文化建设的策划和建设，具有较强的实践价值。

【Abstract】 in recent years, the corporate culture works such as bamboo shoots after a spring rainis like the emerge in large numbers, researchers and practitioners from different interpretation of enterprise culture theory, elaborated the connotation of enterprise culture, to promote the practice of enterprise culture has played a strong role in guiding.However, both the theoretical grasp of the scientific nature, or the enterprise culture connotation, and the practice of corporate culture needs greater distance.And the book “ENTERPRISE CULTURE CONSTRUCTION PRACTISE and CASE” to break this limitation.It focus on the enterprise actual, guides the practice of enterprise culture construction from the start to be concise and to the point, and emphasizes the construction of enterprise culture in the planning and construction, with strong practical value.【关键词】文化；建设；实践。

【正文】从20世界70年代末起，美国管理学界的研究被迫关注世界经济格局中美国与日本的企业竞争问题。人们发现，美国企业无论在技术设备、经济实力，还是在人员素质、管理水平等方面均优于日本企业；并且日本经济的起步也不能与美国相提并论。然而到了20世纪70年代末，日本企业在世界市场上与美国企业展开了激烈、持久而又疯狂的争夺战。在美国企业与日本企业的较量中日本商品旋风般的大举进军原为欧美商品传统领地的市场，颇有所向披靡之势，而美国企业却处于被动地位。日本商品不仅在世界各地市场上驱逐美国商品，而且还以迅雷不及掩耳之势，杀入美国本土市场，占领自己的一席之地。很显然，这便是企业文化的力量之所在。

毫无疑问，企业文化起到了巨大的作用。

日本企业不但注重管理方面的技术，而且尤其重视创设企业的文化氛围，培养员工共同的价值观和群体意识，强化员工对企业的归属感，增强企业凝聚力，重视人的作用等。日本以其成功的企业实践，让美国乃至全球的管理者明白:每一个成功的企业都有其独特而牢固的企业文化。

随着全球化的深入，随着价值观的多元化、员工的多元化、许多企业的跨地区发展、新技术的出现以及文化冲突等日益深化，企业文化管理更加成为企业管理者需要掌握和理解的知识。特别是丰田的精益制造、保洁的创新组织、可口可乐百年不老泉的神话，让我们越来越多地感受到，除了产品、战略以及内部运营管理之外，还需要在企业文化上的构建能力，没有文化的认同以及价值观的推动，企业无法走到更远、更高的位置。

正是人们的共识，导致了“企业文化”类的作品被大量的出版，而李玉海先生的作品《企业文化建设实务与案例》便是一本引人入胜、发人深省的好书。

作者在书中论述了自己对企业文化的认识与观点，并且列举一系列的案例对过去与将来进行了深入的对比与详尽的阐述。除此之外，作者还对中外企业案例做了深入的剖析，以通俗的语言，简明的表述，使读者对于如何面对企业文化、如何利用企业文化、如何推动企业文化、如何发展企业文化有了更深的理解。作者运用了许多具有实际参考价值的案例来论述企业文化的目的与作用，还向我们介绍了国外两个电力企业独具特色的企业文化，可谓用心良苦。

全书分为三大部分：理论篇、实践篇、案例篇，而每一部分又有自己的侧重点，三部分看似独立却又相辅相成。作者采用先理论后实践的论述层次，使读者更好的理解企业文化在企业发展中的巨大作用。

第一部分理论篇

这一部分又分为四个章节，主要关注的是对企业文化理论方面的阐述，基本涵盖了企业文化对企业的作用，企业文化理论的发展以及美、日、欧企业文化对比等几个方面。

托马斯·彼得斯和小罗伯特·沃特曼说过这么一段话：“成绩卓著的公司能够创造一种丰富、道德高尚且为大家所接受的文化准则。”显然这所谓的文化准则便是企业文化。

索尼公司的创始人之一盛田昭夫说过：“日本公司的成功之道并无任何秘诀和不可与外人言传的公式。不是理论，不是计划，也不是政府政策，而是人，只有人才能是企业获得成功。日本经理最重要的任务就是发展与员工之间的健全关系，在整个公司内部形成一种人员亲如一家的氛围，一种员工与经理共命运的感情。”“在日本最有成就的公司就是那些设法在全体员工之间建立起具有命运与共意识的公司。”

以人为本的企业文化，可以为员工创造和谐的人际关系，提供充分发挥员工才能的、实现员工工作价值的工作环境。通过建立共同的价值观、奋斗目标将全体员工凝聚起来，使员工产生认同感、归属感，增强使命感、责任感，自觉把个人的智慧和力量凝聚到企业的整体目标上去，是个人行为统一于企业行为，从而凝聚成推动企业发展的强大动力。

在此，作者详尽的举了海尔集团员工生活中的一个小例子。

青岛出租车司机姜鹏喜，是海尔员工的家属。一次家里

房屋漏水，厂里免费派维修队

给予修理，这让他对海尔彻底

服气。他投书《海尔人》，说

了说心里话：“得人心者得天

下。海尔凭借着对用户的厚爱

赢得了市场，而企业解除了员工的后顾之忧，员工都全身心的投入到工作中，我真正理解了妻子上班不肯吃到一秒钟的原因。”

通过这一例子的阐述，我们深刻的理解到企业文化对于增强企业凝聚力与竞争力确实存在着不可估量的作用。

第二部分实践篇

本部分详尽的介绍了构建企业文化的思路与途径，给予读者以很好的借鉴作用。

在本部分的开篇，作者便提到，在对企业文化进行建设之前，必须做一份企业文化建设的策划，而这种策划是一定要建立在对企业文化进行调查的基础上。企业文化调查是企业文化建设的前期工作，它包括调查和分析两个方面的内容。调查的内容主要涉及本行业中外企业文化状况以及发展趋势。在深入调

查的基础上，企业领导班子形成一个清晰地企业文化建设思路，聘请专家咨询

协助，形成一套科学而富有人性化的管理体系。然后便是实行，但不是一成不变墨守成规，而应该在实践的基础上与时俱进，不断调整与完善管理理念，使之更有凝聚力以及更人性化。

作者还提到对于企业文化建设最重要的方面便是确立并培育企业的核心价值观，这也是整本书中我觉得最出彩的部分。

在我看来，企业的价值观有很多：以人为本的价值观，以顾客为先的价值观，质量第一的价值观，品牌第一的价值观等等。

而对于一个成功的企业来说，应当培育并最终确立

一个核心价值观，它才是整个企业文化的核心内容，也是令整个企业立于不败之地的最重要的因素。

同仁堂的价值观就是创业者的那一句话：“炮制

虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢省物力。”

沃尔玛的核心价值观就是山姆·沃尔顿的话：“顾客是老板，员工是合伙人。”山姆还有句名言：“我们的老板只有一个，那就是我们的顾客。是他付给我们每个月的薪水，只有他有权解雇上至董事长的每一个人。道理很简单，只要他改变一下购物习惯，换到别家商店买东西就是了。”在沃尔玛的企业文化中，有两句十分响亮的口号：一句是“顾客就是老板”，另外一句是“顾客永远是对的”。为了真正实现“顾客就是老板”的核心价值观，沃尔玛确立了企业经营的六大原则：一是天天低价，永远低价；二是露出你的八颗牙齿，微笑服务；三是英雄式服务；四是周全服务；五是日落原则（今日事今日毕）；六是完美的售后服务。沃尔玛门庭若市的后面是他的核心价值观———对顾客的忠诚。

当然，在构建企业文化的过程中国，对于其他方面的完善，譬如培育企业精神，塑造企业形象，打造企业品牌等方面也是很重要的。

第三部分案例篇

在这一章节，作者主要列举了六个案例，从企业的标识、目标、宗旨、核心价值观以及员工的行为规范做了详尽的介绍，给予读者一定的借鉴意义。它打破了以往常规作品只介绍企业核心理念以及发展状况的局限，将员工的行为与工作准则都进行了列举。其中包括很多细节的方面，对于将来职场的求职也是有很大帮助的。

就我来说，我认为本书中最大的亮点就是作者对当今大众对企业文化的误解上的批判。作者在书中提到两个普遍存在的看法：一是把企业文化看成是企业发展的唯一源泉，过分夸大企业文化的作用；二是秉承企业文化的无用论，认为企业文化建设一点儿用处都没有。作者否定和批判了这两种说法，在作者的眼中，企业文化的作用在于：一方面可以不断的更新企业的硬件，从无到有，从旧到新，从新到先进，有效提高企业在物质文化的建设；另一方面可以不断提高企业的软件，培养员工的技能从强到弱，从强到多方面，提高员工本身的素质和开拓精神。

总之看了《企业文化建设实务与案例》后，我对企业文化有了深一层的理解。企业文化理论是企业文化管理前沿理论之一，我希望中国企业可以着重构建属于自己的企业文化，打造更有竞争力的世界品牌。

参考文献：

【1】李玉海·企业文化建设实务与案例·清华大学出版社，2007

【2】刘志迎·企业文化通论·合肥工业大学出版社，2005

【3】陈春花，曹洲涛，曾昊等·企业文化·机械工业出版社，2010

【4】罗云海·企业文化建设个案评析·清华大学出版社，2006

第四篇：企业文化课程论文

《企业文化学》课程论文要求

一、课程简介和总的要求

企业文化是企业为解决生存和发展问题而树立形成的，被组织成员认为有效而共享，并共同遵循的基本信念和认知，集中体现了一个企业经营管理的核心主张，以及由此产生的组织行为，是企业成员共同的价值观念和行为规范。企业文化是企业在实践中，逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念、经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和。

这门课是必修，教学计划中安排了34课时，考核方式是完成课程论文。基本要求是在通读教材后，结合老师的讲授，写一篇读书报告或企业文化案例分析。以这篇论文（案例分析）考查对这门课程某个问题的深入理解和独特见解。

二、课程论文的具体要求

1、论文的字数2000-3000字，必须手写（A4白纸，不收打印件）。

2、论文的题目或者内容以企业文化所涉及的内容为主（或由老师指定选题）。任何超出本课程所涵盖的内容的文章不能视为是这门课的课程论文。

3、至少参考5篇论文。需要指出的是，参考是必要的，但是不能原封不动的全抄。文中连续出现300字与他人已发表成果相同者，视为抄袭。

4、论文的格式：题目下书写姓名和学号，然后是正文，最后附上参考文献。

5、自己独立思考，独立完成期末论文写作，不要抄袭他人作业；凡发现抄袭情况，将要求重写。

6、按时提交。要求在课程讲授结束后的两周内交到学习委员处，由学习委员统一交至授课老师。

三、其他要求

希望大家仔细研读教材，认真搜集资料，独立思考问题，按照以上要求完成课程论文的写作。论文的格式一定要正确。关于论文格式、内容等方面有什么疑问可以打电话或其他任何方式提出来，老师会及时给予解答。

希望能以写出优秀论文作为自己学习这门课程的收获，这样，不仅可以深入理解这门课程的主要内容，而且能提高自己的写作能力和独立思考能力。

2012年6月18日

《企业文化学》课程论文评分标准

按百分制评分，主要从论文选题、论文结构、语言组织、创新、使用价值等五个方面进行评分。具体评分标准如下：

一、论文选题：20

A．选题完全符合课程内容：15-20分；

B．选题比较符合课程内容：10-14分；

C．选题基本符合课程内容：9分以下。

二、论文结构：30分

A．论文层次分明，内容组织有序：25-30分；

B．论文层次一般，内容组织一般：20-24分；

C．论文层次不合理，内容组织不合理：19分以下。

三、语言组织：20分

A．语言简练，通顺。15-20分；

B．语言一般，基本通顺。10-14分；

C．语言不通顺，有错字。9分以下。

四、创新：10分

A．论文具有前瞻性，有较多的创新见解：8-10分；

B．论文具有前瞻性，有少数的创新见解：4-7分；

C．论文没有前瞻性，无创新：0-3分。

五、使用价值：20分

A．论文有较高的使用价值，能够解决实际问题；16-20分；

B．论文使用价值一般，有一定的参考价值；8-15分；

C．论文没有使用价值：0-7分。

《企业文化学》

课程论文参考选题

结合所学的企业文化学课程，您可根据需要设定个性、新颖和有价值的论文题目，参考选题可作为副标题。

1.如何建设优秀的企业文化？

2.如何塑造现代企业形象？

3.试析企业文化的构成。

4.如何实施顾客满意度调查？

5.试析CIS系统的设计。

6.如何进行企业文化理念定格设计？

7.结合参观,分析中国移动企业文化建设。

8.如何践行新疆精神？

9.试析新疆农业大学校园文化。

10.试析校风与校园文化建设。

第五篇：企业文化课程论文

重庆科技学院

课程论文

题

目

关于企业文化建设问题探索

学

院

工商管理学院

专业班级

人力资源管理2010级2班

学生姓名

武丹丹

学号

2010443095

指导教师

汪国红

职称

副教授

2013年4月19日

摘 要

企业文化在国外也称之为“组织文化”、“公司文化”。人们将企业文化作为一种管理的理论是在20世纪70年代之后的事情。而对企业文化重视的原因，是美国企业在和日本企业的竞争中发现日本企业能够取得很大的成功在于它们拥有的独特企业文化。本文首先分析企业文化建设的问题是什么。随后浅析企业为什么要建设企业文化也是为什么要解决企业文化建设的问题，分析企业文化建设重要性。最后通过高尔文与摩托罗拉企业文化建设，浅析企业文化建设问题的解决。

关键词：企业文化

企业文化建设问题

企业文化建设措施

一、企业文化建设问题的认识

二十几年之前，企业文化还是一个不被大家所知的陌生概念，处于国际贸易中心的美国是研究企业文化的先驱。而最早提出企业文化理论的是威廉.大内，他在《Z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》一书中分析了企业管理与文化的关系，从而引导了人们开始关注企业文化建设的潮流。反观我国对于企业文化的研究，就相对起步较晚。但随着经济的发展，我国对企业文化建设问题研究也取得了建设性的推进。

企业文化没有一个固定的模式，它是在继承社会文化的基础上，通过理论与实践的结合逐步形成和发展起来的。对于企业文化的建设，现代企业都摸索到了一些自己的门路，然而在这其中还是存在很多问题的。笔者在这里只分析其中三个比较明显的问题。

（一）企业领导对企业文化建设不重视

有一些企业家在企业经营过程中一味的关心利润，然而忽视了利润的获取其实是个文化思维的问题。因为一个企业的商品文化、服务文化、战略文化都可以是利润的增长点。有一个案例可以明显说明，企业家对企业文化建设的不重视是一个现存的问题。枫林机械制造厂是华南地区一家拥有两千多名职工且业内颇有名气的中型机械制造厂。这个从“三五条枪”起家的家族企业发展到今日的辉煌，却没能拥有一个经营理念和企业文化。记者在采访企业领导时问及其企业文化的建设，而企业领导却一直在强调利润的问题，这很明显的就突出了该企业领导对企业文化建设的不重视。

据了解，我国的大多数大中型企业都对企业文化的建设出现了轻视的问题，他们认为企业关注的焦点在于利润成本。在企业发展迅速一段时间后，忽视了对企业文化的建设，殊不知在这时的企业是最需要文化的发展跟进才能形成良好的经营模式。

（二）企业文化的非理性

在一些企业，企业领导注意到了企业发展必须依靠良好的企业文化，也意识 到了企业文化的重要性。但是由于传统的习惯性思维，他们还在传统的稳步型文化中举步维艰。而这传统的稳步型文化，压迫员工的创造性创新性思维，也是一种生搬硬套的文化，也可称为非理性文化。这样的问题就出现在，管理人员行为古板，注重内部的管理忽视企业各职能部门间的沟通交流，管理人员重视日常无风险的管理程序，忽略了企业外部竞争环境变化和内部人员不满情绪增长。这些问题都导致企业如同一个孤岛，对外部环境改变感觉迟钝，按照这样的“老套路”去挑战新兴的市场竞争者，只会屡遭失败。

企业发展仅仅靠良好企业文化也是不够的，还要根据环境变化，对企业文化建设进行创新变革。美国通用电气总裁韦尔奇主张将“自内而外的视角”改为“自外而内的视觉”，他认为自外而内是一个很伟大的思想，体现了企业文化建设中对外部环境的敏锐性觉察。

（三）企业文化缺乏实际性

我们也能在一些企业看到，他们的企业文化浮夸而缺乏实质，还有一些企业提出了一堆的企业理念，却没有一个是真正适合本企业或者说能贯彻实施的。企业文化建设没有进行则我诊断，明确方向目的。例如微波炉制造公司格兰仕，它的企业文化多而杂，没有非常一致明确的目标。这也导致员工的团结性降低，消费者对其企业特色认识不够。

二、企业文化建设的重要性

有人认为企业文化是“企业成员所追求的共有价值、思维方式、行为方式和信念体系”。也有人说“企业文化是20世纪80年代初在美国兴起的一种管理现象。它是企业在运作过程中所形成的经营思想、经营作风、价值标准、行为规范、规章制度、传统习惯的综合反映，企业文化是企业全体人员言行的集合”。谈到21世纪企业文化建设的趋势，1998年经济学诺贝尔奖得主马蒂亚.森就说到“企业文化和经济伦理在下一个10年将成为企业兴衰、国家经济振兴与否的关键因素”。那么企业文化是否如此重要如此关键，还需要探讨，不过企业文化已经成为21世纪企业发展的一个重要因素，已经得到越来越多人们的认可。而这里笔者想要从一个案例探讨一下为什么企业需要建设企业文化，它的意义何在。《财富》杂志评论员文章指出，世界500强公司胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力，这些一流公司最注重四点：一是团队协作精神；二是以客户为中心；三是平等对待员工；四是激励和创新。在大多数企业里实际的企业文化同公司希望形成的企业文化出入很大，但对那些杰出公司来说实际情况同理想的企业文化间关联性强，他们对公司的核心准则、企业价值遵循始终如一，这一理念可以说是世界最受推崇的公司得以成功的一大基石。从上面的评论员文章中，我们不难看出，企业需要建设企业文化，还要解决好问题建设好企业文化的原因在于企业文化可以凝聚整个企业员工，也可以对员工个人行为和企业组织行为做出良好的指导，也能提高企业竞争力和企业创造力，同时也能塑造良好的企业形象。

企业文化建设的重要性还体现在企业文化的功能，企业文化包括有导向功能、约束功能、凝聚功能、激励功能、辐射功能。导向功能也就是说企业文化能对组织整体和组织的每一个成员的价值取向起引导作用，使之符合组织所确定的目标。约束功能指企业文化对每个员工的思想、心理和行为具有约束和规范的作用。凝聚功能是指企业的价值观被企业员工共同认可之后，它就会成为一种粘粘的物体，从各个方面把员工团结起来。激励功能是说企业文化具有使组织成员从内心产生一种高昂情绪和发奋进取的情绪，鼓励推动员工投入生产工作。辐射功能是指企业文化一旦形成较为固定的模式，它不仅会在组织内发挥作用，对本组织内员工产生影响，而且也会通过各种渠道对社会产生影响。

员工与员工之间的交流需要企业文化建设，员工与企业领导的交流也需要企业文化的建设，企业与企业的交流还是需要企业文化的建设，企业与社会的交流更是需要企业文化的建设。企业文化建设的重要性就在于，企业文化对于企业发展十分关键和重要，企业文化代表了企业的共同价值观，企业文化是企业战略、管理、行为模式的无声范式，是一个精致且需慢慢体味而出的珍宝。

三、如何解决企业文化建设问题

在上面的文章中笔者介绍了企业文化建设的问题以及企业文化建设的重要性，而我们分析到了问题也了解到了重要性，接下来就要谈谈如何才能解决好问题，做好企业文化建设。在这里我们来看一个案例。保罗.高尔文是摩托罗拉的创始人，1928年高尔文创办了自己的制造公司，1930年高尔文推出了摩托罗拉汽车收音机，之后高尔文又先后推出了新的产品，从无线电对讲机一直到便携式电话，直到第一部手机。高尔文有一句名言为：对每一个人都要保持不变的尊重。在这一信念的指导下，摩托罗拉公司从一开始就在此基础上形成了一套以尊重人为宗旨的企业制度和工作作风，进而将这一思想渗透都了企业文化建设的各个层面。高尔文的办公室有一个特点，除了墙角有一张办公桌之外，其余地方沿墙摆了一大圈沙发，这体现他宁愿他的部下把他当作朋友或是同事，而不是老板。所以在和员工商讨事宜时，都坐在沙发上，呈现出轻松的气氛。另外摩托罗拉还在各地设有14个摩托罗拉大学，摩托罗拉大学是摩托罗拉公司的培新机构，而在中国的摩托罗拉大学成立于1993年。为了向亚太地区包括中国的企业提供优质的服务，解决实际问题，摩托罗拉还与政府机构、非政府机构、行业协会、咨询机构、大学等联手，通过各种手段为员工提供各种专业技能和管理类培训。每一位摩托罗拉员工都有一张IDE卡，被大家称之为尊严卡，上面用英文写着六个问题，这是员工每个季度都要问自己、问公司的六个问题，这六个问题代表了任何一名摩托罗拉员工具备的六个最基本权利。

从以上案例发现，只有企业家把自己的理念和价值观转变成为企业所有成员共享的理念和价值观，才意味着企业文化建设的成功。而在企业文化建设中的问题也能得到很好的解决。

第一，企业的领导要重视企业文化建设，通过自己的职权把确定的经营哲学传导给全体职工，通过宣传教育使职工对企业文化有明确统一认识。摩托罗拉的企业领袖对其企业文化建设的重视足以说明企业领导对企业文化的建设有很大的影响力，所以企业家应该深知肩负塑造企业文化建设责任的重大，明白企业文化对企业经营的重要程度。

第二，企业应该打破传统，重视内部沟通和外部环境觉察，发挥员工创造性。摩托罗拉坚持尊重人的企业文化，重视内部员工的情绪，给予员工基本权利，另一方面也重视外部环境的变化，对亚太等新兴经济地区体现重视。整合出了既符合组织特点又反映员工心态的组织价值观也就是企业文化。

第三，企业应该制定实际统一的思想文化，强化员工认同感，并不断丰富完善。摩托罗拉一直在各个层面渗透尊重人的企业文化，既出台了实际的措施，也 在一直统一员工的思想，开设各种培训学校加强了相关培训教育，也使企业员工系统地接受了企业的价值观。在企业文化逐步形成巩固中，摩托罗拉建立了员工IDE卡的制度，建立起了必要的文化制度保障和监督机制。

可以看到，许多企业的失败是不良企业文化的失败，而一些企业的成功是积极的企业文化的成功。凡此种种，我们不能忽视企业文化建设中的问题，成也文化，败也文化。摩托罗拉为什么能从小小的生意中步步成功，并顺利转到手机通信等领域？因为摩托罗拉有一种人文精神，即从来不在关于利润成本等问题中苦苦思索，而是关注未来和对未来的把握，引导全体员工一起努力，积极主动地向着企业的统一目标前进。摩托罗拉的成功实质是摩托罗拉优秀企业文化的成功。

最后，笔者认为良好的企业文化建设是企业竞争力成长和发展的一个良好基础，就像欲修高楼必先要筑好根基。任何一个企业家都必须重视企业文化的建设，并且还要鼓励创新统一企业文化，此外不断地完善巩固。这样才能使企业永远保持竞争优势的地位，并促进企业和社会协调和谐地发展。

参考文献

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