企业集团战略性业绩考核体系构建

第一篇：企业集团战略性业绩考核体系构建

企业集团战略性业绩考核体系构建

内容摘要：企业集团应通过建立战略性的绩效考评体系，在集团各业务组成单位和支持单位之间创造协同效应，使企业的战略目标转化为员工的日常行动。平衡记分卡突破了传统的以财务为核心的评价体系，在企业集团战略性业绩评估方面有着独特的优势，本文根据我国大型企业集团的实际情况，详细地介绍了运用平衡记分卡建立大

型企业集团的绩效考评体系的实施步骤，并指出了其成功实施的关键因素。

关键词：企业集团平衡记分卡战略性绩效考核好范文版权所有

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大型企业集团是国家经济发展的支柱，我国要在全球化的竞争中赢得优势，必须加快培育和发展一批具有国际竞争优势的大型企业集团。加入wto后，为了与国外大型企业竞争，国内大型企业集团加快了发展的步伐，但与国外公司特别是跨国公司相比，差距仍然很大。例如2003年，位居世界500强首位的美国沃尔玛营业收入达到2465亿美元，而我国在世界500强中排名最前的中石油年营业收入为449亿美元，不及沃尔玛的1/5。与世界同行业大公司比较，美国埃克森美孚公司2003年营业收入为1825亿美元，中石油只相当其1/4（李荣融，2005）。因此，如何提高国内大型企业集团参与国际竞争的实力，使其在激烈竞争中生存并更好地发展，已经成为亟待解决的课题。

大型企业集团实施战略性绩效考核的必要性

企业集团一词源于日本，英文译为businegroup或industrialgroup，是多个法人企业在共同利益的基础上，通过资产等联系纽带，以实力雄厚的企业为核心，组建具有多层次的组织结构及多种经济功能的大型法人企业联合体。

我国企业集团的发展从改革开放初期开始，当时国家根据经济发展的内在需要，便制定了一系列横向经济联合的方针政策，出现了以大中型企业为骨干，以名优产品为龙头的联营、合营企业等多种形式的经济联合体，形成了我国企业集团的雏形。而1991年国务院的71号文件批转了国家计委、国家体改委、国务院原生产办《关于选择一批大型企业集团进行试点的请示》，确定了55家（后调整为57家）企业集团进行首批试点，标志着我国企业集团工作开始启动；“十五大”以后，在“以资本为纽带，通过市场形成跨地区、跨行业、跨所有制、跨国经营的大型企业集团”方针的指导下，一批大型企业集团在国内迅速成长起来。到2002年底，我国前500家大型企业集团资产总计已经达到111319亿元，其2002年的营业收入相当于国内生产总值的61.26，资产超过100亿元的有12家，并有11家大型企业集团进入了2002年《财富》杂志公布的全球500强（国家发改委产业经济研究所课题组，2004），发展大型企业集团的工作取得了很大成就。

但是，在取得成绩的同时，我国大型企业集团还存在着不少问题。从企业集团在我国的发展历程来看，许多企业集团的形成有着明显的计划经济的痕迹，现有的大型企业集团不少是在原来比较松散的生产协作基础上建立的，或靠行政干预甚至是行政公司翻牌而形成的，如中国兵器装备集团公司、中国船舶工业集团、中国航空工业第一集团公司等就是中央政府直接做出决策由原先的部委改组成立的。这种非市场经济情况下形成的大型企业集团其成员企业要么不存在资本、技术、财务和人事等方面的内在联系，要么是联结纽带脆弱，没有建立起真正的资本或产权联结纽带，因而缺乏利益共同体的基础和强有力的控制手段，在成员企业之间磨擦较大时，核心企业无力协调，不能发挥大型企业集团内部资源的协同作用。另外，由于企业集团缺乏一个自然成长的过程，经常会发生由于发展经验过少而带来发展理念和行为上的浮躁与“急功近利”，特别是进入世界500强的一片呼声中，一些企业集团在政府部门的支持下，盲目兼并一些与自己没有内在技术、经济联系的企业，盲目进入与其主业没有多大关系的产业，过度从事多元化经营，这样做不但使加入集团的企业联系纽带脆弱，不能通过内部整合达到资源整合的效果，还使集团企业的组织协调成本上升，甚至把核心企业拖垮。

要解决以上问题，大型企业集团必须以自身情况科学地制定集团的发展战略，并运用一套行之有效的考核及实施系统，使集团内各成员企业的目标甚至各员工的目标都能和集团的目标一致，从而结束集团内各成员各自为战的局面，实现企业集团健康持续地发展。目前，我国很多企业都建立了一套绩效考核制度，但是在实际运作过程中效果并不理想，这是因为传统的企业绩效测评系统主要以财务指标和（或）质量指标等局部因素来衡量，它们能在一定程度上反映企业的经营结果，但并不能揭示企业深层的业绩动因，难以为改进业绩指明方向，而且传统的企业业绩评价更关注短期的利益，忽视长远的发展潜力，不利于企业的创新与积累，进而影响企业长期的发展后劲，甚至会在一定程度上误

导企业的经营与管理。要解决这个问题，就应当把战略居于管理体系的核心地位，通过建立战略性的绩效考评体系，在集团各业务组成单位和支持单位之间创造协同效应，使企业的战略目标转化为员工的日常行动，从而有利于集团的长期发展。

运用平衡记分卡实施绩效考核的优越性

平衡记分卡（balancedscorecard）是复兴方案咨

询企业总裁大卫•p•诺顿和美国哈佛大学教授robert•s•kaplan在总结了多家大型企业的业绩评价体系的基础上提出的，它有效地解决了长期以来困扰管理者的难题——战略规划与战略实施的脱节，在战略管理中发挥了重要的作用。具体来说，它在企业集团战略性业绩评估方面有两个主要优点：

（一）引入非财务绩效评价能全面反映企业战略

平衡记分卡突破了传统的以财务为核心的评价体系，在保留传统财务绩效评价的基础上，还引入了客户、内部业务流程以及学习与成长三个层面的非财务类指标，在这四个层面中，财务指标包括常用的流动比率、速动比率、资产负债率、销售利润率、存货周转率、应收账款周转率、固定资产周转率、固定资产利润率、销售增长率、总资产增长率等指标，可以显示企业的战略及其实施和执行是否对企业赢利做出贡献；客户层面的指标包括客户保有率、新客户获得率和客户满意度等，并在此基础上进一步细分形成具体的绩效考核，保证企业在激烈的市场竞争中，时刻把握客户需求，使企业产品适应市场需要，进而产生满意的财务绩效；内部业务流程是形成企业竞争能力的内因，其主要指标包括开发新产品所用的时间、生产周期、服务时间、服务成本、服务质量、管理制度与管理标准完备率等涉及生产运营和服务的指标，是企业改善经营业绩的重点，顾客满意、实现股东价值都要以内部经营过程为基础；而学习与成长层面是企业未来发展的保障，其主要指标包括员工满意度、员工保持率、培训费用、信息沟通效率等，是企业在财务层面、顾客层面以及内部流程层面取得较高绩效水平的驱动因素，财务、客户、内部业务流程、学习与成长这四个层面的指标并不是一种简单组合，它们彼此之间构成了一条完整的因果关系链，即学习与成长→内部业务流程改善→顾客满意→财务盈利。因此，一份设计良好的平衡记分卡能全面反映企业的战略，并通过一个自上而下的流程，把使命和战略转变为目标和指标，使各经营单位在集团使命和战略驱动下，短期目标和长期目标、结果和动因、硬性客观指标和软性主观指标之间达到平衡。

（二）整合组织以创造协同效应

企业集团的优势在于母公司可以将企业集团各成员单位之间共同的能力、技术、资源进行有效的管理和调配，从而在其业务组成单位和支持单位之间创造协同效应。而所有的这些资源整合都可以通过平衡记分卡的联结来实现。为了创造协同效应，公司集团将自己的战略和使命分解为需要强调的主题，并从平衡记分卡的四个层面阐明公司以及各事业单位的作用和关键资源，从而让不同的成员单位了解并分享彼此拥有的资源，然后企业就可以在公司、事业单位、部门和个人层面上分层设定记分卡，每一级别的记分卡必须支持其上一级别的记分卡。所有层次的都以企业的战略为核心，支持企业战略目标的实现。例如，johoamjohon公司由位于世界各地的150多个公司组成，它们都属于保健和医疗领域，这些公司大部分都有着类似的客户——医院、药店、医疗保健组织等，每一个u都能从组织的整个客户群中获利，公司的作用应该是通过在u之间共享客户以创造协同效应，因此，它可以利用平衡记分卡通过在集团内强调诸如共享客户的购买力、交叉销售、整合产品和服务等主题；为了创造协同效应，集团还可以采用另一种方式，就是可以把集团内提供共享服务的内部单位整合成一个部门来统一为其他成员提供服务，例如对许多成员单位来说，采购是一个共享的服务流程，集团通过整合采取集中采购的方式享受价格折扣以及供应商的特殊关照，在这种情况下，平衡记分卡就提供了把共享服务单位和组织的战略目标整合起来的衡量和管理系统。

建立战略性绩效考核体系的实施步骤

一个完整的平衡记分卡的实施总的来说包括四个过程，即阐明愿景与战略、沟通与联系、计划与目标制定、战略反馈与学习（如图1所示）。

平衡记分卡的流程开始于高级管理层把企业的战略转化为特定的战略目标，但是，由于经理们的视野往往专注于自己的职能领域，因此当职能不同的经理们在一起描述公司远景和战略时，管理团队的成员可能会发现他们不能清楚地描述公司的战略或者对公司战略的看法是不一致的。因此，需要将集团的远景或长期战略在财务、顾客、内部流程、学习和成长四方面进行重新描述，并将它们分别转换成集团层面有关财务、客户、内部流程以及学习成长四方面的目的。

当高层管理人员对公司的战略达成一致以后，平好范文版权所有衡记分卡的战略目标需要在各个事业单位和全体员工中得到推广，这是一个沟通与联系的过程，企业可以通过会议讨论、简报、录像、电子群组软件等多种手段让全体员工完成他们必须完成的重大目标，企业的战略才能获得成功，集团的平衡记分卡分解到每个事业单位，明确每个事业单位为使集团实现目标应负有的责任和义务，在此基础上将目标进一步分解，形成部门级和员工级平衡记分卡，使各部门或各员工的任务与组织战略紧密关联，从而确保集团战略目标的实现。

在成功的沟通和交流的基础上，企业需要根据平衡记分卡的四层面设立的目的来确定关键成功因素，并将关键成功要素转换成关键业绩指标，被选入平衡记分卡的每个指标都是因果关系链的一个环节，并能向企业传达业务单位的战略意义。同时，为了保证所设立的目标能够实现，企业需要为各个指标设立一个具有挑战性的目标值，设定挑战性目标值的方法很多，标竿法是一个值得参考的方法，它是用来效法他人的最佳模式，同时还可以验证内部建议的目标值，不至于使战略指标落后于他人，一旦有关财务、客户、内部业务流程、学习与成长的指标确定以后，管理者就可以制定最直接实现战略目标所需的具体行动方案，并根据行动方案按重要性的次序作为企业资源分配的依据，这样就可以将企业战略转化成日常的经营措施或活动，从而有效地落实企业战略和实施战略控制。

平衡记分卡实施的最后一个环节是战略反馈与学习。在信息时代，企业的经营环境变化莫测，很多的机遇和威胁都是当初制定战略计划时没考虑到的，反馈和与学习能使企业增强自我学习和自我调整的能力。因此，通过不断的学习与实践获得新认识并随时反馈，管理层能及时修改组织战略及调整相应的管理控制系统，从而不断增强战略计划的柔性和各事业单位的协同性。

平衡记分卡实施成功的关键因素

平衡记分卡为管理层提供了一个新的工具，然而，不少企业在运用平衡记分卡改进企业绩效却没获得成功，这是因为他们仅仅把平衡记分卡当作一个新的衡量工具。实际上，平衡记分卡的功能已突破单纯业绩测评系统的范围而成为一个循环往复的战略管理体系的基石。平衡记分卡的实施实际上是启动如图2所示的管理变革流程。

从图2可以看出，以平衡记分卡为基础的整个管理流程的变革是一个动态过程，它涉及到战略的传递与目标的分解、ｉｔ系统和人力资源等管理系统的链接、流程再造以及汇报、分析和调整等活动，通过绩效考核小组除连续不断对每一个指标进行经常性的评估，使企业决策高层及时了解企业发展现状及趋势，不断校正绩效指标与战略之间的偏差，重新审视或定义企业与外部环境之间的关系。

因此，成功的平衡记分卡的实施应被视为一个持续不断的管理工程，在这个工程中，组织要有明确的发展战略和完善的信息系统平台之外，最重要的是需要高层管理人员的承诺，高层管理人员要重视平衡记分卡的制定和实施，进行全程的参与并具有克服困难的决心和勇气，从而推动管理变革持续不断地进行，让平衡记分卡传播到整个组织，使战略成为每个员工日常工作的一部分。

总之，通过建立以平衡记分卡框架为核心的管理系统，将平衡记分卡融入管理日程，调动整个企业的积极性，驱动一些长期性、战略性的行为，将有助于我国的大型企业集团培育长期的、可持续发展的核心竞争能力，从而提高国际竞争力。

第二篇：大力发展战略性新兴产业加快构建现代产业体系

大力发展战略性新兴产业加快构建现代产业体系

发布时间：2011-8-8信息来源：佛山市委党校 中共佛山市委办公室

【摘要】佛山新兴产业发展方兴未艾，要把新兴产业作为调结构、促转型、保增长、构建现代产业体系的重要战略部署来抓，就必须了解战略性新兴产业的发展情况，找准新兴产业发展中存在的问题，制定行之有效的解决问题的办法，才能推动新兴产业又好又快的发展。

【关键词】发展战略；新兴产业；现代产业体系

近年来，佛山把新兴产业作为调结构、促转型、保增长、构建现代产业体系的重要战略部署来抓。在新光源、新能源、电子信息、生物医药、新材料等领域的新兴产业得到了较快发展，2009年这些产业的工业总产值约1400亿元。今年2月，佛山市荣获国家首批“国家新型工业化产业示范基地”称号。

一、战略性新兴产业发展情况

（一）光电显示领域

2009年全市光电显示产业增长超过18%，仅液晶模组及其配套企业产值就接近250亿元，液晶模组产量超过1000万片。目前，佛山光电显示产业初步形成了液晶显示产业和代表下一代光电显示技术的OLED显示产业并驾齐驱、共同发展的良好局面，拥有了包括OLED面板制造、液晶模组生产、电视机制造等一大批上下游企业，形成光电显示一个完整的产业链条。一是液晶显示产业基础扎实，发展潜力巨大。南海奇美主要从事液晶模组的加工和制造，其代表产品尺寸26～65英寸，该项目一期建成多条液晶显示模组生产线，产能超过1000万片/年。同时，奇美的上下游产业链厂商纷纷入驻佛山，为佛山发展上游面板及配件、下游电视机整机提供了良好的平台。二是OLED（有机电致发光）产业核心技术国际领先，自主创新能力大幅提升。目前，国内OLED领域的技术水平几乎与国外处于同一起跑线位置，佛山国家示范基地通过率先引进一批龙头企业，迅速确立了在国内OLED产业的领先地位。通过大力发展OLED产业，佛山有望占据未来光电显示产业的制高点，带动全市工业的跨越式发展。2008年，佛山广东中显科技有限公司和香港科技大学合作的中国第一个低温多晶硅AMOLED产业化项目在南海区正式启动。该项目首期投资5亿港元，将建设多条全彩AMOLED显示屏生产线。2009年，彩虹集团的OLED项目落户佛山，该项目一期将引进一条具有目前国际主流水平的AMOLED量产生产线。

（二）光照明领域（LED产业）

2009年，佛山市照明产业规模以上企业257家，工业总产值212.89亿元。新光源产业有以

下几个特点：

一是形成了产业集群雏形。佛山市照明产业有二十多年的历史，经过多年的发展，佛山已成为国内规模最大的电光源生产基地之一，并享有“广东照明灯具之都”、“广东省电光源照明灯饰专业镇”的美誉。形成了以佛山照明、雪莱特光电两家上市公司和已刚被批准上市的国星光电为龙头，五区联动发展的格局。如禅城区以LED封装、LED应用、照明灯具为主；南海区除灯具、LED封装与应用外，也正加快发展LED中上游产业，包括MOCVD、LED芯片制造等；顺德区以传统照明灯具、OLED产业为主；高明区依托佛山照明和LED固汞为原材料的企业，具有后发优势；三水区正加快太阳能光伏产业与半导体照明产业的相互融合。

二是形成了知名品牌和龙头企业扎堆现象。拥有佛山照明、雪莱特、国星光电、欧司朗等知名品牌。同时，伴随一批知名企业产生。如佛山照明是全国电光源大型骨干企业，中国最大的电光源生产企业，素有“中国灯王”之称；雪莱特则是中国最大的节能灯制造基地和HID汽车灯生产基地，是国内唯一一家有能力与汽车厂进行整车配套的生产厂家。国星光电是一家专业生产LED半导体光电器件以及LED应用产品的公司，昭信集团主要从事大功率LED封装、LED灯具及MOCVD外延设备的开发和生产。欧司朗（佛山）主要从事开发、生产、加工、销售电光源产品、各类灯具、相关控制器件和附属配件，等等。

三是美国旭明进入佛山南海生产LED核心蕊片，从而形成了LED领域企业竞相发展态势。随着以半导体LED照明为代表的新光源的逐渐兴起，佛山企业竞相进入LED产业，并有逐渐向产业链上游环节拓展的良好格局。如，佛山照明拟与台湾企业合作，全面进入LED电光源制造领域；雪莱特公司从2004年开始探讨LED照明汽车灯具，并牵头承担了粤港相关攻关项目；广东济胜光电科技有限公司与中山大学佛山研究院合作建立南海半导体照明系统产业化基地，从事半导体照明技术的研发、中试等工作。由美国旭明光电合资建设的佛山旭瑞光电公司，今年2月在南海区奠基，该项目总投资超过3.5亿美元，生产LED外延片和大功率、高亮度LED芯片，产品上市后将改变全市新光源产业“缺芯”的局面，大大拓展了新光源产业链。佛山LED产业已经先走一步，具有世界领先的龙头企业和一大批链条中小企业相配套，形成了一定的产业集群、产业链条和产业板块，体现了较好的发展前景。

四是形成了自主创新奋力争先局面。在政府鼓励科技创新政策的推动下，不少企业非常注重技术、质量和品牌，承担了一批国家省级科研项目，参与了国家标准制定。如国星光电公司已在LED领域申请包括19项发明专利、16项国际专利在内的各种专利113项，先后主持了国家“863计划”项目及引导项目、国家“十五”科技攻关项目、国家“高技术产业技术升级和结构调整项目”、粤港关键领域重点突破项目。昭信集团与华中科技大学武汉光电国家实验室合作开发出多项具有自主知识产权的MOCVD设备技术，将使昭信集团成为国内首个、全球第4个有能力制造MOCVD设备的企业。顺德的彩虹集团已在顺德成立OLED平板显示生产线和技术研发中心，并正在加快推进第二期投资项目的发展。佛山还建立广东省特种光源工程技术研发中心、广东省液晶电视技术中心等省级光电技术研发平台，中山大学佛山研究院也落户南海，重点开展LED研发平

台建设、中试技术开发和人才培养等方面的工作。

五是形成了良好的产业发展环境。佛山市在规划编制、平台建设、优惠政策等各方面加大对新光源产业的扶持力度，努力完善产业发展环境。目前，佛山将新光源产业列入重点产业发展规划，并计划出台一系列优惠扶持政策。南海区规划了“千亩专业市场，万亩产业基地”的广东新光源产业化基地，通过加强载体建设和资源整合，加快促进产业集聚和配套发展，培育国内一流并具有国际竞争力的新光源产业集群。三水区将LED产业列为重点发展的领域之一，作为优势新产业进行重点支持。

（三）新能源领域

佛山新能源汽车、太阳能光伏产业相关技术的研发、新产品样机、样品以及示范项目建设均取得了突破性进展。新能源汽车方面，佛山照明开发锂电池电动车项目，首期已投入2亿元；广顺电器与上汽集团、燃料电池国家工程研究中心合作发展新能源燃料电池项目，计划在3年内投资6亿元，预计5年内实现产值15亿元。首批燃料电池将安装在上汽集团1000辆新能源车上，用于本届上海世博会。光伏产业方面，自2008年以来，佛山开始积极开展产业布局，政府鼓励美的等家电集团积极投入太阳能家电产品的研发；扶持南海瀚天科技城等单位申报“金太阳”工程；积极开展国家可再生能源建筑应用城市申报工作；中建材太阳能广东基地正式动工，建立集光电技术（装备）研发、光电技术装备生产制造和薄膜太阳能模组生产三位一体的太阳能产业基地。顺德区还在致力打造“阳光城市”，去年一次性签约6个太阳能光伏项目，将打造成国内太阳能光伏产业关键部件的主要研发生产基地。风电产业方面，目前全市有风电设备整机制造企业1家，有风电设备零部件配套能力企业10多家。风电设备整机制造企业是广东东兴风盈风电设备制造有限公司，公司主要从事风电设备的研发、整机制造和风电场安装服务，专业生产800KW和1.5MW等中小型的风力发电机组整机，现年产规模可达100台中小型风力发电机组。全市在风电设备零部件制造配套方面有一定的产业基础，如以南方风机为首的各类风机生产商等。

（四）电子信息服务业

一是佛山家电嵌入式软件与家电终端产品的互促关系已经成为佛山家电制造业的特色。佛山目前已经拥有威创科技、华傲电子、科威电子、瑞德电子、盈科电子等10多家颇具规模和竞争力的嵌入式软件产品企业。

二是面向家具、钢材、塑料和花卉等专业市场的电子商务发展迅猛。佛山电子商务和现有产业紧密结合，目前已经发展形成了多个颇具行业影响力的电子商务网站。欧浦钢网成为全国首个真正意义上的网上钢铁交易门户网站，花卉世界网已发展成为国内最为知名的花卉产业信息平台，易发塑料网已建成全国最大的网上塑料原料批发市场。

三是以金融后台为特色信息服务业初步形成。设立在南海区的广东金融高新技术服务区是全

省首个金融高新技术服务区，已吸引美国国际集团、汇丰银行、友邦保险、广东三泰电子、新鸿基证券、国家税务总局、交行广东分行、广东农信联合社、中国人民财产保险股份有限公司等金融机构将其数据中心、客服中心等后台服务进驻，形成了一定规模，为“广州前台、佛山后台”的金融产业合作提供有力支撑。

四是空间地理信息服务业发展已居全国领先水平。佛山空间地理信息服务业已经形成了从地图数据、应用软件到终端设备完整的产业。拥有占据了国内导航电子地图出货量近50%的瑞图万方、具备国际水平国内领先的无人机遥感技术的安尔康姆、国内领先的GPS终端设备厂家好帮手等一批龙头企业。

（五）生物医药领域

一是生物制药方面。医药行业是全市传统特色优势产业，全市现有医药生产企业39家、保健品生产企业16家。去年工业总产值42.66亿元，增长30%。形成了一批龙头企业，如佛山德众药业有限公司、佛山冯了性药业有限公司、广东环球制药有限公司、广东华天宝药业有限公司等具有较强实力的生产企业。拥有一批拳头产品和著名商标，创出冯了性药业的风湿跌打药酒、蛇胆川贝散、竭红跌打酊、保济丸等大批畅销全国乃至东南亚地区的拳头产品。生产技术水平得到了较大提高，医药生产企业把握开展GMP认证改造的有利契机，初步形成一整套符合GMP要求的生产管理和质量保证体系。涌现一批新型医药生产企业，已陆续出现一些有别传统医药汤剂、饮片、中成药生产的新型医药企业，其中佛山市南海中南药化厂等部分企业采用先进方法提取、浓缩，萃取医药精华用作提供医药原料。同时，三水生物基因谷也正在建设之中。

二是医疗器械方面。佛山非常重视医疗器械产业的发展，2007年就出台了《关于加快全市医疗器械行业发展的若干意见》，中国医疗器械（佛山）产业基地已落户佛山。2009年市政府提出建设国家级产业基地方案，医疗仪器设备的发展重点包括光机电一体化、智能化、数字化和自动化大型医疗诊断设备和医用监护仪器。目前，全市有医疗器械生产企业150多家，有规模以上医疗器械企业15家，2009年全市医疗器械生产企业销售总额约为16.73亿元，增长14.59%。

（六）新材料领域

2003年，国家科技部授予“国家火炬计划佛山新材料产业基地”称号，目前全市共有新材料企业250家左右，2009年全市新材料产业工业总产值约480亿元。佛山新材料产品涉及多个领域，拥有一大批科技含量高，市场前景广阔，经济效益显著的国家级、省级火炬计划项目，部分企业在国内同类型行业中具有相当高的影响力。如广东炜林纳功能材料有限公司，该企业以稀土助剂研究开发、生产和经营为主，所生产的高分子塑料助剂属无毒、高效、多功能、环保型产品，表现出其他同类助剂产品难以比拟的优越性能，在国内外市场极具竞争力。佛山塑料集团股份有限公司，该集团公司是国家火炬计划重点企业、国家重点高新技术企业、上市公司，主要承担国家级火炬计划项目双向拉伸尼龙薄膜、高透明聚氯乙烯压延薄膜、仿真皮车辆座垫专用人造

革等一大批高技术含量、高附加值拳头产品的研发与生产。佛山杜邦鸿基薄膜有限公司，该企业是国家级外商投资双优企业、广东省高新技术企业，主要承担国家级火炬计划项目医药卫生用双向拉伸聚酯薄膜等产品的研发与生产，该产品获国家重点新产品称号，等等。

二、战略性新兴产业发展中存在的主要问题

（一）产业链条还不够完善

绝大部分企业集中在投资小、技术含量低的产业链中下游位置，对于资金密集、技术密集的产业链上游核心环节涉足较少，产业核心企业还比较少，整体产业的核心竞争力还需要进一步提升。

（二）产业技术的消化、吸收方式还需要进一步优化

目前佛山在战略性新兴产业已经引进了一批龙头企业，但部分龙头企业特别是外资企业存在产业技术难以向外部企业扩散的问题，导致不能在社会水平上提高技术创新的能力基础，产业链协作度和关联度不高，产业技术的消化、吸收方式还需要进一步优化。

（三）人才和科技资源不足

新兴产业普遍具有技术密集、人才密集的特征，发展新兴产业最大的制约主要来自于人才和科技资源的相对缺乏，吸引高层次人才的环境优势不明显，自主培养人才的潜力没有得到充分挖掘和发挥。比如，我们研究生以上学历只占人数总数的1.14%，低于全省1.5%的平均水平。去年佛山引进海外专家及留学生266人，与苏州引进1411人、无锡1000多人相比差距甚远。这种情况导致我们的新兴产业缺乏自主技术和核心技术，在产业竞争中受制于人，缺乏竞争力。

（四）对战略性新兴产业的规划引导和政策支持有待加强

一些促进产业发展的政策措施实施效果不明显，产业发展环境有待进一步完善。如风能、太阳能等可再生能源产业发展存在并网、上网电价等政策瓶颈，生物医药产业难以吸引全球有影响力的制药公司落户佛山，影响了产业创新和竞争能力的提升。

三、推进战略性新兴产业发展的主要措施

（一）切实加强组织领导

各级政府从实践科学发展观的高度，落实领导分工联系制度和领导责任制度，切实加强对新兴产业规划、建设、协调的领导，为佛山战略性新兴产业的快速发展、科学发展，创造良好的环

境。

（二）制定实施规划政策

近年来，全市出台了一系列产业政策，以加大对新兴产业的发展和扶持力度。如《佛山市工业产业结构调整指导目录（2007-2010年）》、《佛山市发展循环经济试点实施方案》、《佛山市现代产业体系建设规划》等。此外，全市还确立15个重点发展产业，其中新兴产业就涉及9个。启动了新兴产业规划，制定配套的政策意见，加强对新兴产业发展的指导和扶持。

（三）加强创新体系建设

充分利用佛山国家高新区实行“一区六园”新管理体制的机遇，用世界眼光建设一流的国家级特色产业工业园区，为新兴产业发展提供良好的载体。推进“创业创新”战略，加快建设以佛山火炬创新创业园为核心的创新网络，带动各产业集群（专业镇）和产业基地的技术创新及产品升级换代。建立和完善公共创新服务平台，为产业基地和产业集群升级提供动力。以专利、标准、品牌为产业技术自主创新的切入点，推动产学研相结合。积极实施“数字佛山”战略，推动产业基地和企业信息化的发展。

（四）积极抓好招商引资

要有目标、有针对性地做好招商引资的策划，引进一批投资总量大、产业关联度高、辐射面广、带动力强的新兴产业企业，提升佛山经济发展国际竞争力。

（五）健全投融资保证体系

加快推进实施金融发展三项计划（简称“3P”计划），加强政、银、企的沟通协调，落实政府、银行信贷合作协议，鼓励金融机构针对中小企业进行业务创新、产业创新，促进商业银行加强对产业基地内企业的金融服务和支持，推动佛山经济社会全面、协调和可持续发展。

第三篇：构建战略性的企业文化

[论文关键词]构建战略性企业文化

[论文摘要]改革开放以来,我国一些企业纷纷创建了各具特色的企业文化。但相当一部分企业在构建自己的企业文化时还存在着很多问题,如带有较大的自发性,有庸俗化的倾向、存在无人负责的问题、缺乏借用“外脑”的习惯、对企业的历史否定太多等。因而,构建战略性的企业文化就显得格外重要。企业应该从战略目标、组织机构、操作模式、借用“外脑”和企业文化历史等五个方面系统地构建自己战略性的企业文化。

一

我国企业界和学术界明确提出和开展企业文化研究始于八十年代中期。随着经济体制改革的不断深入,中国的企业受到市场竞争的压力越来越大。为了提高竞争力,国内企业普遍开始学习和跟踪国外先进的管理技术。从最初着重学习国外企业的规范管理,到有意识地关注国外企业的企业文化,反映了国内企业管理的进步。但是,在当时技术管理都相当落后的情况下,企业文化只能停留在谈论和宣传阶段。直到九十年代初,企业在品牌方面的竞争迫使其开始重视企业的形象,而企业对外的形象要靠其内部的文化来支撑。正是在这种品牌竞争的压力下,中国的企业开始重视并具体实施企业文化建设。近年来,国内的一些名牌企业,纷纷创建了各具特色的企业文化,为这些企业的迅速崛起和加速扩张提供了强大的内部张力。但是,仍有大量的企业在构建企业文化时,存在着相当的不足。这集中表现在:

第一,普遍认识到了企业文化的重要性,但认识不深、不系统,带有较大的自发性。我们对企业文化的重要功能与作用已有了比较明确的认识,但往往圄于概念性的描述,而不是花时间去实现企业文化的重要作用;我们知道企业文化建设的三个层次(或四个层次),但在MI、BI、VI的设计策划中,我们却往往层次不分,界限模糊;我们尤其缺乏企业文化的战略眼光,在对待企业文化上,不能高屋建瓴、总揽全局,有过多的短期行为,带有较大的自发性,不能在企业发展战略发生调整或重新定位时,为企业的发展战略提供长期的、健康的、持续的、稳定的、全局的文化支持和系统保证。

第二,普遍意识到了必须创建企业文化,但不知从何入手,往往止于“吹拉弹唱”,导致企业文化庸俗化。笔者访问过不少国内企业的网站,发现这些企业基本上都有自己的企业文化一栏,但从内容上看,却大多较为单一,主要是领导讲话、环境建设、文体娱乐、会议精神等。在构建有特色的企业文化过程中,应严格地按照创建的科学程序,按部就班地层次推进,经过计划启动、考察调研、诊断评估三阶段;从四个层面明确企业的精神、制度、行为、物质文化的基本内容;还得制定企业文化规划、编制企业文化文本、建设企业文化网络、培训企业文化骨干、推动企业文化传播等。其实任何一个环节的缺失,都会使得企业文化偏离建设正轨。一些企业对创建的内容缺乏了解,把看得见、摸得着、有形的企业文化当作企业文化的全部内容,有意或无意地导致制度文化、精神文化的空白、薄弱、扭曲或错位。这样一来,就使得企业文化难以向深层次演进,陷于表面化、庸俗化。

第三,都非常关心企业文化建设,党政工团齐抓共管,但又存在着忙时热火朝天,闲时万籁俱静的无人负责问题。企业文化建设一般来说是由领导组织发动,员工配合参与的过程,全体员工的积极主动参与,是企业文化创建中不可或缺的一环。但全员参与并不意味着就是党政工团齐抓共管。

无论在生产管理、市场营销、售后服务还是在企业文化建设上,强调“齐抓共管”一定是弊大于利。因为所谓的“齐抓共管”就是无人负责,有利时大家趋利而上,不利时大家退避三舍。“齐抓共管”必然政出多门,政出多门势必相互推诿、不负责任。在这种情形之下,企业文化想要发挥其凝聚人心的作用是不可能的。一位伟人说过:观念形态的东西,不是用大炮打得进去的,要缓进,要用十年到十五年的时间来做这个工作。创建企业文化,最重要的就在于用企业的核心价值观统一企业全体员工的意志、行为和形象。这是一个渐进的过程,是一个必须用锲而不舍的精神作风才能完成的持续的过程。

第四,都立足于依靠自身的力量培养企业文化,因而达不到专业化的基本要求,没有形成借力发力的良好习惯。如果我们要依赖某类专业技术人员来做成某一项工作,则这一类人力资源获取的渠道有二:一是通过内部选拔的方式;一是通过外部招聘的方式。现实中我们一般会更多地采用内部选拔的方式,因为我们觉得一切都要自力更生,一切都能自力更生,但现实又往往会对我们的设想进行证伪。比如,企业可以把CI策划工作交给内部的准专业设计人员,但随即带来的问题是这些准专业设计人员由于大多缺乏工商管理的基本知识,缺少企业文化的基本底蕴,其所设计的标识能符合美学的基本要求,但往往不能满足工程学和经济学的基本要求。不可否认,坚持自力更生是必要的,但适时地借用“外脑”也不失为一种明智之举。借用“外脑”,虽然是利益的让渡,但同时又是自己所承担不起的风险的转移,对于企业来说,养成借力发力的习惯是非常有必要的。

第五,都对新思想、新观念、新方法表现出浓厚的兴趣,但与此同时又存在着对以往一些好的做法和精神风貌彻底否定的不良倾向。观念创新是企业文化建设的一项重要内容。在市场经济的今天,我们企业的一些高级管理人员开始学习并运用一些先进的管理思想和管理手段,但问题的关键是如何学以致用。比如说JIT(精益生产),它应该是适用于加工装配型的企业类型,如果不加区分地应用到流程型的企业,那自然是贻笑大方。在缺乏必备的技术平台时,奢谈ERP同样也无异于天方夜谭。最优秀的并不一定是最好的,适合自己特色的才是最优秀的,这种观念是高级管理人员必须具备的。面对历史,我们的一些企业却采取了另一个极端的做法:否定一切,只要它是计划经济的。事实上,在计划经济时期,我国的企业积累了不少宝贵的精神财富,如大庆精神“鞍钢宪法”,等等即便是在市场经济的今天,仍然值得我们继承和提倡。历史是过去的今天,而今天是历史的积淀,否定一切或简单的黑白判断的想法和做法都要清除。

从以上可以看出,与国外企业文化研究和实践的迅猛发展相比,我国的企业文化无论是在理论上还是在实践上,都显得十分薄弱,这使得企业在构建自己的企业文化时极为被动,因而有必要站在战略的高度审视企业及企业文化的发展,构建战略性企业文化。只有这样,才能在学术上尤其是在实践应用上,赶上乃至超过我们的全球竞争对手。

二

第一,构建战略性企业文化要有一个远大的战略目标。美国哈佛大学的约翰·科特和詹姆斯·赫斯克特教授在《企业文化与经营业绩》一书中指出:“企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用。我们发现那些重视所有关键管理要素(消费者要素、股东要素、企业员工要素)、重视各级管理人员领导艺术的公司,其经营业绩远远胜于那些没有这些企业文化特征的公司。在11年的考察期中,前者总收入平均增长682%,后者则仅达166%;前者公司股票价格增长901%,而后者为74%;前者公司净收入增长为756%,而后者仅为1%。”因而企业文化必须为企业的长期发展战略服务,这就是说战略性的企业文化除了必须具备一般企业文化的基本特征外,还必须具备和强调它的以下几个方面的特征:一是长远的目的性。二是高度的全局性。三是竞争的对抗性。四是切实的可行性。五是相对的稳定性。

第二,构建战略性企业文化要有一个常设的组织机构。决策机构一旦作出创建战略性企业文化的决策之后,为避免无人负责的局面,为了使创建有组织地进行,就必须建立组织领导机构(或者叫“企业文化建设委员会”,或者叫“企业文化战略规划部”)。在这个机构中,企业的最高决策者必须亲自担任委员会主任或规划部主任,因为战略性的企业文化首先是由最高决策者组织发动的。这种自上而下的模式有利于决策者把握整体方向,体现价值取向。同时,要确定一名企业高级管理人员担任委员会或规划部的常务副主任,专职从事委员会或规划部的领导工作,保证工作的有序进行。企业其他高层领导人可以成为委员会或规划部的副主

任或委员,同时还应当吸收一些关键部门如党群机构、人力资源机构、文化宣传机构的负责人参加,保证所需文化资源。在委员会或规划部之下,还要建立一个精干高效的工作机构(或者叫企业文化办公室,或者叫企业文化战略规划办公室),其成员应该由那些热心企业文化并有一定企业文化知识,可能成为企业文化建设骨干的人员组成,主要从事日常事务性工作。为使企业文化战略建设科学化、规范化、系统化地进行,也可以与一些企业文化咨询组织协作,借助“外脑”形成互动。

第三,构建战略性企业文化要有一个系统的操作模式。所谓的操作模式就是指企业在构建战略性企业文化时,要找到一个切入点,这就要有一个参照物,有一个构建的模本。我们在企业文化的构建实践中,之所以会感到无所适从,有时就是因为缺少了一个文化建设的参照物,一个文化建设的模本,也就是说缺少一个系统的操作模式。在选择参照物或模本时,帕斯卡和阿索斯两位教授合著的《日本企业管理艺术》中提出的“7S”模型有较好的理论和实践的借鉴与参照意义。“7S”代表7种以英文字母S开头的因素:结构(Struc-ture)、战略(Strategy)、制度(Systems)、技能(Skills)、作风(Style)、人员(Staff)和最高目标(Superordinategoal)。7个S构成一个以最高目标为核心的网络,忽视任何一环或各个网络之间的协调都必然影响管理成效。其中战略、结构、制度是硬性因素,人员、技能、作风、最高目标是软性因素。我们的企业要形成有特色的企业文化,就必须“软硬兼施”,有效地运用7个S并使之相互协调一致。企业若规模较大,则在具体的操作中,可从总公司下属的子公司(分公司或事业部)、各职能部门、辅助单位中抓典型、找故事、深挖掘、广积累。理念故事化,故事理念化,从物质、行为、制度和精神四个方面“去粗取精,去伪存真”,逐步形成企业文化进一步发展的精神、制度、行为和环境基础。

第四,构建战略性企业文化要有一个可以借用的“外脑”。前面说过,借助“外脑”可以使企业文化建设更具科学化、规范化、系统化。引入具有企业文化理论修养的专家学者,或具有企业文化实践专业资质的管理咨询机构,协助企业开展企业文化咨

第四篇：推进农业结构的战略性调整构建现代农业产业体系

推进农业结构的战略性调整

构建现代农业产业体系

2009年末召开的中央经济工作会议提出今年经济工作的主要任务之一是加大经济结构调整力度，提高经济发展质量和效益。农业方面，要坚持中国特色农业现代化道路，完善强农惠农政策，增加涉农补贴规模，加快发展现代农业，扎实推进社会主义新农村建设，稳步扩大农村需求，巩固和发展农业农村好形势。因此，推进农业结构的战略性调整，构建现代农业产业体系，是摆在我们面前的重要课题。

***农业生产比较发达。畜牧水产业是第一大主导产业，以奶牛、瘦肉型猪、工厂化养殖、远海捕捞为主；种植业以粮食、油料、蔬菜为主。2008年农业实现增加值340亿元，占GDP比重

9.5%；农业产业化经营率达到61%，参与产业化经营的农户占全市农户总数的80%。全市农业形成了乳业、瘦肉型猪、果菜、板栗、花生、水产品六大龙型经济和肉羊、甘薯、花卉、食用菌、林产品加工五大新兴产业，培育出乐亭冀东果菜批发市场、遵化栗源、遵化美客多等3家国家级农业龙头企业，遵化广野、迁西板栗集团、玉田双汇等30个省级农业龙头企业。

同时也要看到，耕地资源减少、水资源紧缺、灾害性气象增多等影响农业增产和增效的因素还很多，农田水利基本设施老化、破坏现象比较普遍，农业科技进步贡献率依然较低，农业生 1

产的综合生产能力低、后劲不足。从统计数据看，2006年、2007年、2008年我市农业增加值占GDP比重分别为10.8%、10.3%、9.5%，呈逐年下降趋势；2008年全国农业增加值占GDP比重为10.7%，我市尚低1.2个百分点。

近年来，我市农业在调结构、促增收方面也取得了一定突破。2008年，全市粮食播种面积由2007年的713万亩下降到696万亩，油料作物、蔬菜播种面积分别由2007年的115.33万亩和264万亩增加到123.7万亩和268万亩，设施蔬菜产量也由2007年的297.2万吨提高到298.6万吨。下步，我市需要加大农业结构战略性调整的推进力度，加快农业产业结构调整步伐。为此，提出以下建议

（一）高站位做好农业产业结构调整的布局规划。注重学习和借鉴农业发达地区在谋划农业产业布局、推动结构调整方面的先进经验，提升我市农业产业档次，扩大产业规模。

（二）支持农业产业化龙头企业做大做强，充分发挥其辐射带动作用。一是扶持龙头企业发展，提高农产品产出率。综合运用财政补贴、税收优惠、信贷支持等多种措施，在农业现有六大龙型经济和五大新兴产业中培育一大批生产型农业产业化龙头企业，支持其延伸产业链条，扩大规模，以带动更多农户参与产业化经营。二是加强农产品销售网络建设，确保农产品销得出。鼓励龙头企业在国内外大中型城市设立销售网点和代办处，壮大农产品经纪人队伍，形成相互带动、互为补充的销售网络体系，全力开拓国内外市场。三是加大品牌建设力度，确保农产品价格卖得高。积极指导和帮助龙头企业申请绿色产品或有机产品权威认证，提升农产品附加值。实施品牌和名牌战略，培树***农产品品牌，争创中国驰名商标和国家、地方名牌产品，主打大中城市超市，以提高销售价格。

（三）引导和支持群众因地制宜发展设施农业、生态农业。设施农业、生态农业产业带动能力强，产品附加值高，是今后的重点发展方向。应以典型带动、技术服务、政策扶持、资金支持等形式，加快设施农业、生态农业的示范小区、示范村镇建设，打造一批国内外知名农产品品牌。同时还应加强农产品生产销售信息平台建设。由龙头企业或行业协会牵头，依托有线电视、广播、互联网、手机短信等多种载体，及时发布农产品生产、需求和销售信息，指导群众按照统一模式、统一标准发展适销对路的种养项目。

（四）扩大农业科技推广和培训渠道，提高科技对农业生产的贡献程度。加快现有农业科学研究和农业技术推广体系的改制、整合，使之适应市场经济发展及当地农民的实际需要。同时，拓宽农业科技推广和培训的渠道，特别是调动农业生产、技术协作组织，与农户有订单协议的企业和专业经营户的积极性。充分利用电视、网络等媒介传播农业科技知识和市场信息。

第五篇：企业文化体系构建

企业文化体系构建

（1）理念文化体系设计：

使命定位、愿景目标、核心价值观、经营管理理念等

（2）行为文化体系设计：

领导行为规范、管理者行为规范、行政人员行为规范、技术人员行为规范、生产人员行为规范、营销人员管理规范等

（3）安全文化体系设计：

安全认知理念、安全执行理念、安全管理理念、安全行为规范、安全考核制度等相关链接：“十一五”安全文化建设纲要

（4）企业文化手册设计：

理念文化、行为文化、制度文化、办公礼仪、VI系统、目视格言、故事案例集等

（5）企业文化传播网络设计：

培训活动、学习型组织建设、先进典范、媒体、文体活动、文化节CIS设计等

（6）企业形象识别系统设计：

公司标识、办公用品、通讯设备、交通设备、工作服饰、外部环境等

（7）岗位文化体系设计：

岗位角色、岗位形象、岗位目标、岗位关键行为、岗位操作流程、岗位胜任力等

（8）管理制度及手册设计：管理流程、管理制度等

（9）目视格言设计：格言设计、环境布置等

（10）情景案例、故事集设计：（11）形象宣传语策划

（12）商务礼仪体系设计（13）企业创新文化体系设计

（14）企业服务文化体系设计（15）企业规范文化体系设计

（16）企业目标导向文化体系设计

花旗银行企业文化

以人为本：企业文化的核心花旗银行自创业初始就确立了“以人为本”的战略，十分注重对人才的培养与使用。

客户至上：企业文化的灵魂花旗银行企业文化的最优之处就是把提高服务质量和以客户为中心作

为银行的长期策略，并充分认识到实施这一战略的关键是要有吸引客户的品牌

寻求创新：企业文化的升华在花旗银行，大至发展战略、小到服务形式都在不断进行创新。惠普文化常常被人称为“HP Way”（惠普之道）。HP Way有五个核心价值观，它们像是五个连体的孪生兄弟，谁也离不开谁。

一，相信、尊重个人，尊重员工；

二，追求最高的成就，追求最好；

三，做事情一定要非常正直，不可以欺骗用户，也不可以欺骗员工，不能做不道德的事； 四，公司的成功是靠大家的力量来完成，并不是靠某个个人的力量来完成；

五，相信不断的创新，做事情要有一定的灵活性。