国有企业战略性员工激励机制的构建专题

第一篇：国有企业战略性员工激励机制的构建专题

国有企业战略性员工激励机制的构建

［摘要］构建战略性的员工激励制度，对于有效激发员工的积极性，促进员工自身的成长与发展和组织战略目标的实现，有着非常重要的意义。目前，国有企业已经逐步认识到这一点，但是如何建立战略性的员工激励机制仍是国有企业面临的一项重要课题。文章通过基于组织环境、组织目标、薪酬奖励三个方面的激励机制的构建，对这一课题进行探讨。

［关键词］国有企业；企业员工；战略性激励机制

［作者简介］周利辉，中石化胜利油田机关党委组织科副科长，高级工程师，山东青岛，266555； 盛艳，中国石油大学（华东）经济管理学院企业管理硕士研究生，山东青岛，266555

［中图分类号］ F272.92 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1007-7723（2007）10-0109-0003

一、激励与激励机制

松下幸之助有一句名言：“企业最好的资产是人。”要使企业的每一个人都主动、积极、创造和高效地工作，要使每一个企业有活力有生机，激励就是一切。但是每个企业最严重的问题又都是“人”的问题，如何使人尽其才、才尽其用，充分发挥员工的潜能，一直是困扰企业发展的“瓶颈”，也是人力资源管理中的一个重要命题――激励。

所谓激励，就是创造满足职工各种需要的条件，激发职工工作的动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程[1]。激励机制就是通过诱导因素、产权和约、组织设计以及各种报酬与补偿等一套理性化的制度，把各种激励方法与其他措施相配合，实现现代企业良性运行、快速发展的激励体系。建立科学有效的激励机制是企业成长的关键因素之一。

二、国有企业员工激励方面存在问题分析

（一）企业环境与企业文化存在的问题

主要表现为：企业的经营管理观念还没有完全转移到符合市场规律和科学管理的轨道上来，创新能力、思维方式等不能适应市场竞争和企业发展的需要；企业与员工沟通严重不足，对员工停留在控制和使用的层面上，忽视了对员工潜能的激励；企业文化建设流于形式，员工没有提高自身的外部推动力，思维价值观念良莠不齐，使企业文化的凝聚力功能、激励功能、约束力功能未能很好地发挥；激励与分配的平均主义仍比较严重；信息管理重视不够，企业信息流通滞后。

（二）人力资源管理方面的问题

主要表现为：传统的人事管理制度影响较大，人力资源管理没有形成科学理性的管理制度和操作规程；绩效考核方法单一，缺乏有效的衡量评估标准，以至影响到分配和奖励的实施；对培训的投入不够，不仅不能为员工提供发展的机会，达到激励和保留员工的目的，而且连基本的为适应市场发展和产业升级调整需要的业务培训都难以保证[2]。即使有投资意识的国有企业也仅限于各部门的没有严格制度和目标的岗位培训，使其限于一种短期行为。

（三）原有激励机制的弊端

主要表现为：（1）激励目标不合理，难以实现。我国不少地方的管理还只停留在粗放型阶段。关键的是目标的制定与下达，并非十分科学，这样就会带来激励当中的不公平。（2）激励政策难以兑现。由于激励目标的制定不尽合理，这就带来了激励政策的兑现难。同时，激励的标准定位难以把握，一旦失衡也易造成很多矛盾，也影响激励政策的兑现。

三、战略性激励机制功效分析

通过以上分析，我们认识到，要解决国有企业员工激励方面存在的问题，使激励真正发挥作用，企业应建立战略性激励机制。基于战略的员工激励就是以整个组织的发展战略为基点，根据本组织的特点采用不同的激励机制，从而实现组织的战略目标和员工个人的成长和发展[3]。战略性员工激励不应局限于解决组织眼前的激励问题，它应该立足企业的长远发展，着眼于组织、团队以及员工个人的长期和长效激励，其根本目的可总结为以下几点：

（一）强化组织的核心价值观，增强组织的凝聚力

组织核心价值观是组织持久的和本质的原则，它表达了组织存在的意义，明确了组织倡导什么，反对什么。组织的核心价值观不能只为组织的管理者所理解和接受，它必须准确地传达给每一位员工，并被全体员工所认同。基于战略的激励通过正向激励组织所倡导的以及惩罚组织所反对的活动，从而达到强化组织核心价值观、增强组织凝聚力之目的。

（二）支持组织战略的实施

当组织根据战略分析选择了某种经营战略，则战略性激励必须与之相适宜。例如：如果一个组织采取的是成本领先战略，其核心是以比竞争对手较低的产品或服务成本获取市场竞争优势，则激励必须强调以内部经营管理效率的提高为基础；而如果组织采用的是重点集中战略，涉及到如何从具体情况出发进行市场优势战略选择与组合的问题，这时激励必须鼓励员工行为和优势战略选择与组合保持协调一致。

（三）促进组织的可持续发展

“优胜劣汰，适者生存”的自然法则对组织同样适用，尤其是在当前竞争日趋激烈的市场环境下，更是如此。基于此，组织就必须充分发挥战略性激励的长期和长效激励机制，激发员工不断在竞争中取胜，以此保持组织的可持续发展。

四、构建战略性员工激励机制

（一）以组织文化为先导

组织文化是一种价值理念，它和社会道德是同一个范畴，组织文化的形成是基于战略的组织文化激励的核心和关键。创建利于战略性激励机制发挥作用的组织文化，应关注以下几个方面的问题：首先，应树立“以人为本”的管理理念。组织应该把尊重人、理解人、关心人、调动人的积极性放在首位，努力满足不同人的个性化需要，尊重人的个性，改善职工的工作和生活环境，重视员工个人价值的实现。通过调节工作主体――人的状态和积极性，提高工作质量和效率。通过正确和明确的激励引导，在全体职工中倡导组织所需要的行为。其次，形成人尽其能的文化氛围。当今社会正逐步步入知识经济时代，知识就是财富，掌握知识的人才是财富的载体。组织拥有了知识和人才，就拥有了发展的内在动力。组织应该努力形成以知识分子为主导的、信奉科学的文化氛围，关注知识型人才的特殊文化需求，突出知识群体的地位和作用，增强知识群体对组织整体素质的引导力[5]。第三，建立畅通的沟通渠道和民主机制。使全体员工充分了解企业所面临的竞争机遇和挑战、优势和劣势，明确组织的战略目标，以及实现目标需要做出的努力和贡献，形成共同价值观和愿景，与员工建立良好的“心理契约”，积极培育和提高员工的归属感、主人翁责任感及企业忠诚度，强化团队合作精神和企业文化建设，营造宽松和谐的人际关系环境和积极进取的文化氛围，使员工在自觉自愿的情况下主动发挥工作积极性与创造性。

（二）构建战略性激励机制的具体措施

1.基于组织环境的激励

（1）企业文化。它是企业共同的价值观和行为方式，体现着企业的整体形象，是提高企业效率的重要源泉，具有不可模仿性，是企业持续发展的需要。它的核心是企业成员的思想观念，它决定着企业成员的思维方式和行为方式。企业要通过共同的价值观、行为准则和道德规范，建立以人为本、自主创新、有鲜明特色的企业文化，在公司内部形成强大的凝聚力和向心力。美国麻省理工学院教授彼得圣吉提出的五项修炼中的“建立共同愿景”所提出的原理和技术，对于建立强势的企业文化来推动企业目标实现是有借鉴作用的。

（2）要建立公正公平的绩效评价系统。大多数国有企业目前的绩效管理忽视对过程的管理，员工参与程度低，无法将公司和个人的绩效联系在一起。为了使绩效考核切实作为薪酬管理、职位调动、培训计划的有效依据，国有企业应该根据企业和员工的具体情况，在科学的工作分析的基础上，遵循以下原则选择考核方法[5]：能体现企业的目标和评估的目的；对员工的工作起到正面引导和激励作用；能比较客观地评价员工工作；评估方法相对比较节约成本；评估方法实用性、操作性强。

2.基于组织目标的激励

彼得?德鲁克提出的目标管理理论是以Y理论为基础，即认为在目标明确的情况下，人们能够对自己负责。实行目标管理就是要通过各级目标的制订、评估、实现，激发全体成员的愿望和热情。基于组织目标的激励措施设计：一是要制订科学合理的发展目标。企业要结合战略目标和员工需求，提高员工的参与程度，设置合理的目标；并且整体目标要转换为每一级组织单位的具体的、可执行的目标。二是基于这些目标制订具体的激励措施。（1）职业生涯设计。随着员工能力提高和工作经验增加，其需要向更广阔的工作空间发展。企业应在个人事业目标的作用下，为员工提供纵向的、横向的和向核心方向的发展机会，并且要加强人力资源规划，积极为员工提供职业咨询。这与企业长期战略目标有密切关系；（2）团队管理。适时赋予团队明确的责任和相应的权力，推进团队的自我管理，有助于增强企业民主气氛，提高员工的工作积极性和工作绩效，也有利于各部门基础目标的完成；（3）内部适度竞争。就是根据人们的竞争心理，在组织中设计和执行某些制度、措施，激励组织成员进行公开、公平的竞争，最大限度发挥竞争的积极心理效应。这样在与他人进行相互交流合作、相互适当竞争的过程中实现了对工作成就和工作挑战的满足。

3.薪酬奖励环节的激励

薪酬奖励环节中的激励是通过对员工的绩效做出评估后对其进行报酬激励。员工会根据所得报酬的具体内容、数量，并对照自己的心理预期，产生一定的反馈（满意与不满意），进而影响以后的工作。

（1）内在报酬激励措施。内在报酬是通过员工的自我激励实现的。自我激励是指在企业的组织环境中，公司员工能够自觉将对个人目标与企业目标结合起来，自觉投入到企业的工作中去，并实施自我监督、自我鞭策、自我评价和自我控制。自我激励状态，是激励的最高境界，其内容包括有兴趣地工作、工作成就感、工作挑战性、个人成长等。为此要注意员工个人目标与企业目标的一致性、员工工作目标的挑战性等因素；建立公平的绩效考核和反馈制度；善于适用荣誉、关怀、兴趣、榜样等精神上的方式激励员工，增强员工的归属感和忠诚度。

（2）外在报酬激励措施。薪酬、福利、奖励等外在报酬制度要建立在科学工作分析和绩效考核基础上，兼顾长期激励与短期激励，使薪酬制度对外具有竞争性、对内具有公平性和动态性[6]。薪酬体系的设计首先要根据人力资源市场的价格和企业所处的发展阶段确定企业的总体工资水平；其次要在企业内部根据员工的专业特点实行不同的分配模式。例如，强调技术和业务专业化，部门职责清晰的企业，可以根据标准的职位等级确定薪酬；强调部门间的团队合作，职位间流动或轮换较为容易的企业，可以采用“宽带薪酬结构”，即较少的薪酬等级和较宽的薪酬变动范围；对于工作机械性较强的员工薪酬应以固定工资为主；而工作较为灵活、责任较大的，应以浮动工资为主。

五、结论

战略性员工激励即使在西方国家也是属于比较新的研究领域，对于正处于转型期的中国企业来说，无论是理论研究还是实际应用都还存在着诸多的问题。但是，随着我国改革开放的不断深入，特别是我国已加入世界贸易组织多年，我国经济在相当大的程度上已融入全球经济一体化进程。这必将促使企业不断进行管理等方面的创新，以便不断改革企业管理的模式、制度、方法和手段，使之与企业发展战略相适应。激励制度作为一项重要的管理制度，要想让它发挥更大的作用，必须要站在企业发展战略的高度来进行规划、设计与实施。笔者坚信，经过我国广大的管理理论研究和应用研究工作者的不懈努力，能够探索出一种符合中国国有企业的基于战略的员工激励机制，并以此开展战略性员工激励工作，这将会给我国国有企业的发展带来勃勃生机。

［参考文献］

［1］李萍,许月明.浅谈企业员工激励机制［J］.商场现代化,2006,（11）.［2］潘琦华.企业员工激励的有效措施［J］.经济师,2005,（7）.［3］李宝元.战略性激励――现代企业人力资源管理精要［M］.北京:经济科学出版社,2002.［4］汪金龙.战略性的员工激励研究［J］.技术经济,2005,（11）.［5］谢康.企业激励机制与绩效评估设计［M］.广州：中山大学出版社,2001.［6］吕亚明,罗庆霞,易丹丹.国有企业员工激励机制问题的探讨［J］.科技创业月刊,2006,（3）.

第二篇：国有企业员工激励机制研究

国有企业员工激励机制研究

所谓的“激励”就是激发、激励。主要涉及三个层面,一是个人行为,二是组织目标,三是采用的手段。而激励的过程,就是指采取一定的手段,使个人行为更好地为实现组织目标服务。但激励机制,是指组织系统中,激励主体通过激励因素或激励手段与激励客体之间相互作用的关系的总和,也就是指企业激励内在关系结构、运行方式和发展演变规律的总和。激励机制包含两个要素:第一,发现员工需要什么,然后来满足他。第二,确定他的能力是否可能完成这项工作。激励并不是无条件地满足员工的任何需要,而是要以能在一定程度上导致组织绩效提高的方式来满足员工的需要,要对需要满足的方式和程度予以控制。

激励特点是：有被激励的对象。由于被激励对象有内在的需要，从而产生从事某种活动的愿望和动机。人被激励而产生的动机并非固定不变，它是一种内在变量会有强弱的变化。积极性是无法直接量化的，它看不见摸不着，所以只能观察由这种积极性所推动而表现出来工作成果来判断。

作为企业或者某一组织的管理层，为了实现既定发展目标，就需要激励全体被管理者。在通常的理解中激励表现为外部产生的推动力和吸引力，激发自身的动能，将实现组织的目标变为个人的目标。

对国有企业来说，激励既有利又有弊。利：第一，积极有效的吸引优秀人才。激励最重要的目的就是为了让员工最大的发挥自身的各种价值与相关潜在价值为企业提供更好的服务。第二积极有效的开发深挖员工潜能。员工的潜能在良好的企业激励制度与环境下将会发生重要的作用与影响，能够极大的提高员工工作的积极性、主动性、创造性，促进工作效率的提高。第三积极有效的为企业留住大量的优秀人才。企业的生存与发展离不开人才的支持，没有人才的企业可能也就停止运营了，尤其是在当前，随着市场经济日益发展，更多的侧重于企业内部的环境、文化发展、激励制度等方面的建设，这是企业要留住人才的主要竞争优势。尤其是良好的激励制度更是在其中发挥着极其重要的影响。第四，积极有效的营造良好的企业竞争环境。对企业的可持续发展、营造良好的企业竞争环境，形成良性的企业发展与竞争机制是有积极作用的。第五，激励可以为企业创造更大的效益。弊：

一、道德风险增加。激励不足或激励机制的不完善,造成企业员工的道德风险增加。二，员工情绪善变，过度的激励造成员工的骄傲，团队不和谐。

我国国有企业改革是整个经济体制改革的中心环节，在不断的改革发展过程中,国有企业员工激励呈现出以下特点：

一、现行激励机制的演进是兼企业改制与激励为一体。

二、传统的激励机制主要是晋升激励和收益激励。

三、激励的经济手段错位于政治手段。

四、激励结构较单一,激励方式缺乏多样化。

五、短期激励机制比较成功,长期激励几乎难以实施。

六、激励空缺同激励实效同时并存。当前,国有企业员工激励机制己不再是改革发展过程中的那种局限状态,在员工激励机制问题上,己经有了独立完整的制。

在经济体制改革发展的过程中,国有企业为了更好地适应市场人才竞争,在不断地完善人力资源管理制度,吸纳了很多国内外先进企业的优秀经验,尤其是在员工激励机制上下了大功夫,这使企业在日趋激烈地竞争中站稳了脚,然而,在企业内部激励机制中仍然存在着很多缺陷,这也在某种程度上制约了企业快速健康地发展：

一、薪酬分配存在不公平性。

二、人员晋升机制不健全。

三、奖励不当造成价值取向的误导。

四、重物质激励,轻精神激励。五沟通缺乏有效性。

六、忽视工作环境的变化。

七、教育培训激励作用不明显。

八、忽略了企业文化的激励

作用。

现行国有企业员工激励机制在企业快速发展的过程中在不断地完善,但是之所以仍然存在上述缺陷,这就不得不追溯到国有企业管理者及员工对企业方方面面问题的认识上,只要在认识上产生了误区,就会在行为上出现偏差。综述起来有以下几个方面的原因:一，认知的差异性。

二、管理与制度的脱节。

三、缺乏竞争性。

四、执行力不到位。

在这个经济发展日新月异的时代,国有企业员工激励机制存在大大小小的缺陷这是社会发展的必然,时代在发展,社会在进步,缺陷与不足的出现并不可怕,只要能够认识到这些缺陷,并正确对待,及时完善,就会使企业在改革创新的大潮下推拥前进。首先，转变激励观念。借鉴西方激励经验，树立正确的用人理念，全员激励。其次，完善激励结构。完善激励机制，建立内部竞争机制，强化执行力。再次，融合三大激励。自励、他励、互励。最后，注重非物质激励。精神激励、道德激励、培训激励、企业文化激励。

国有企业是国家产业链的重要环节,经过多年来大刀阔斧地改革,国有企业己经不再是曾经只依靠国家而生存的企业了,在国有企业内部,企业经营管理者一改过去的靠政策、靠政府状态, 使企业创造出更大效益,进而不断提升企业的综合竞争力。国有企业在内部机构改革的过程中,尝试过了很多种改革试验,在不断地摸索中,建立健全了各种有效机制,尤其在员工激励机制上大大转变了过去单一激励、限制激励、错位激励的观念,积极采取多种激励方式进行员工激励,并收到了一定的成效。国有企业在员工激励机制上不断完善激励措施是值得称赞的,但是仍然需要在企业不断发展壮大的过程,深入探索更加先进的人力资源管理方式,进而建立一种适合企业高效、完善的员工激励机制。从现行管理学角度上说,人力资源管理应该具有战略性,一是在战略指导思想上,企业人力资源管理是“以人为本”的人本管理。二是在战略目标上,企业人力资源管理是为了“获取竞争优势”的目标管理。三是在战略范围上,企业人力资源管理是“全员参与”的民主管理。四是在战略措施上,企业人力资源管理是运用“系统化”科学方法和人文艺术的权变管理。企业应该将战略性人力资源管理与企业战略联系起来,为企业战略目标的实现提供智力资源和组织能力上的支持。激励的有效性决定了一个企业员工的积极性与生产效率的高低,其运用的好坏也在一定程度上决定着一个企业的兴衰,企业要想激发员工的工作自觉性,挖掘员工的工作智慧,提高全体员工的工作效率,从而强化企业自身的竞争能力,就必须建立一种能够培养他们的献身精神、推动他们努力工作的激励机制或制度体系,而这种激励机制或制度体系必须是以“战略性”为导向的,才能与企业的战略性目标相符合,才能使企业实现战略性的发展。

第三篇：国有企业员工激励机制研究

国有企业员工激励机制研究

摘要 随着社会的进步，经济的发展，国有企业作为现代社会中不可缺少的组成部分发挥着越来越重要的作用。人力资源是现代企业的战略性资源，对企业的兴衰成败起着重要的作用。而激励作为开发和管理人力资源的一个重要方法，已被越来越多的企业所采用。本文就有

来自资料搜索网(www.xiexiebang.com)海量资料下载

摘要

随着社会的进步，经济的发展，国有企业作为现代社会中不可缺少的组成部分发挥着越来越重要的作用。人力资源是现代企业的战略性资源，对企业的兴衰成败起着重要的作用。而激励作为开发和管理人力资源的一个重要方法，已被越来越多的企业所采用。本文就有关激励的一般性问题做了简单阐述，对我国国有企业员工激励的现状进行了分析，并提出加强我国国有企业的员工激励的措施或对策，最后以GE公司为案例说明了有效的激励机制产生的成效。关键词：

激励、激励理论、激励作用、激励机制、薪酬 Abstract Along with society's progress, the economical development, the state-owned enterprise took in the modern society the essential constituent is playing the more and more vital role.The human resources are the modern enterprise's strategic resources, is playing the vital role to enterprise's prosperity and decline success or failure.But drove took the development and a management human resources important method, has been used by more and more many enterprises.This article has made the simple elaboration on the related drive general question, The present situation drove which to our country state-owned enterprise staffs has carried on the analysis, And proposed strengthens the our country state-owned enterprise the staff drove measure or countermeasure, Finally explained take GE Corporation as the case the effective drive mechanism produces result.Keywords：

Drive, drive theory, drive function, drive mechanism, salary

目录

一、激励的概念及相关理论„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1

（一）激励的概念„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1

（二）有关激励的相关理论„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1

二、我国国有企业员工激励的现状分析„„„„„„„„„„„„„„„„3

（一）管理意识落后，内部管理制度不配套„„„„„„„„„„„„3

（二）国有企业中存在着盲目激励现象„„„„„„„„„„„„„„3

（三）激励措施的无差别化，激励方式单

一、僵化„„„„„„„„„4

（四）过度激励„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4

三、加强我国国有企业的员工激励的措施„„„„„„„„„„„„„„„4

（一）建立科学的、公正的激励制度„„„„„„„„„„„„„„„4

（二）多种激励机制的综合运用„„„„„„„„„„„„„„„„„5

（三）考虑员工个体需求，实施差别化激励„„„„„„„„„„„„5

（四）奖惩并用，引入末位淘汰机制„„„„„„„„„„„„„„„6

四、案例分析：GE公司员工激励„„„„„„„„„„„„„„„„„„„6

五、结束语„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„8 参考文献„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„10

一、激励的概念及相关理论

（一）激励的概念

所谓激励，就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和规划组织成员的行为，以有效地实现组织及其成员个人目标的系统活动。简而言之，激励就是通过调整外因来调动内因，从而使被激励者的行为向提供激励者预期的方向发展的过程。在企业管理中，激励可以理解为管理者遵循人的行为规律，运用多种有效的方法和手段，最大限度地激发下属的积极性、主动性和创造性，以保证组织和个人目标得以实现。

（二）有关激励的相关理论 1

已有的激励理论主要是从心理学和组织行为学的角度来展开研究的。激励被认为是通过高水平的努力实现企业意愿，而这种努力以能够满足个体某些需要和动机为条件。因此，流行的管理激励理论可以分为两类：一类是以人的心理需求和动机为主要研究对象的内容型激励理论，这主要包括默里的需求理论、马斯洛的需求层次论、麦克莱兰的成就激励理论、阿德佛的ERG理论、弗雷德里克·赫茨伯格的双因素理论等。下面扼要介绍三种：需要层次论是美国心理学家A.H.马斯洛提出的一种关于需要的理论。1943年，马斯洛在其《人的动机理论》中提出：人的所有行为是由需要所引起的，需要又有高低层次之分。他把人的需要划分为五个层次，即生理的需要、安全的需要、交往的需要、自尊的需要以及自我实现的需要，其中生理的需要是其他各种需要的基础。马斯洛的需要层次论有其科学性的一面，在一定程度上反映了人类行为和心理活动的共同规律。成就需要论是美国心理学D.C.麦克莱兰提出的一种关于成就需要的理论。麦克莱兰认为，人的基本需要可分为成就需要、权力需要和情谊需要三种。成就需要强的人，就会把个人的成就看得比金钱还重要，当他们因取得成功而从上级那里得到赞许和嘉奖时，这种喜悦之情会超过一切物质奖励。双因素理论是美国心理学家F.赫茨伯格提出的，这一理论认为，激发人的动机的因素有两类：一是激励因素，二是保健因素，这两种因素都能不同程度地调动人的积极性，故称之为“双因素理论”。另一类激励理论是以人的心理过程和行为过程相互作用的动态系统为研究对象的过程型激励理论。这种理论以系统和动态的目光来看待激励，这主要包括弗鲁姆、波特和劳勒的期望理论、亚当斯的公平理论、麦克尔·罗斯的归因理论和轨迹控制理论等。下面简要介绍两种：弗鲁姆的期望理论是美国心理学家弗鲁姆首先提出的。该理论主要研究需要与目标之间的规律。弗鲁姆认为，人总是渴求满足一定的需要和达到一定的目标，此目标又对激发人的动机有影响，这个激发力量的大小，取决于目标价值（效价）和期望概率（期望值）。用公式表达就是：MF= E·V。MF是激发力量强度，即激励强度；E是期望率，即因采取某种行动可能导致实现所求目标的概率；V是效价，是指人对某一目标或成果的重视程度。这一公式表明，一个人对他所追求的目标的价值看得越大，估计能实现这目标的概率越高，那么他的动机就越强烈，激励的水平也越高，内部潜力也能充分调动起来。如果E与V两项中任一项为0，则激励强度MF为0，即毫无意义。另外，当V为负值时，E愈大，激励的负作用愈大。亚当斯的公平理论是美国心理学家亚当斯提出的。该理论认为职工对收入的满足程度是一个社会比较过程。一个人对自己的工资报酬是否满意，不仅受收入的绝对值的影响，也受相对值的影响。每个人总会把自己付出的劳动和所得的报酬与他人作比较，也同个人的历史收入作比较。如果个人比率（报酬／贡献）与他人比率相等，他就会认为公平、合理，从而心情舒畅，努力工作。否则，就会感到不公平而降低工作积极性。过程型激励理论体系较之于内容型激励理论体系从系统性和动态性的角度来说是一种巨大的进步，但从根本上说仍以对人的心理特征和以此为基础的行为特征为出发点。而人的心理需求难以加以观察、评估和衡量，属于内涉变量；同时心理特征必然因人、因时、因事而异，并处于动态之中，各种激励方法实施的可复性差，由此而难以把握；再次，随着人们对于激励条件的适应性，任何激励因素都会变成保健因素，致使管理组织激励资源的稀缺性和激励因素（如工资、奖金）的刚性之间存在着严重的冲突，使得管理激励难以持久。因此，激励往往被认为是属于管理艺术和领导艺术的范畴，是一种令人敬而远之、望而生畏的艰难的工作。(2

我国传统的国有企业在员工激励方面存在薪酬分配不合理、激励手段单一以及对管理层的激励不足等特点。我国等级工资制的框架和工资水平从50年代确定之后，基本没做过大的调整，更没考虑过劳动力市场均衡工资率等因素。多年来，增加职工收入基本走升级一条道，而且是“齐步走”。调整工资时没有实行严格的考试、考核，造成职工等级与实际技术等级不匹配。由于我国长期实行“低工资、高就业”政策，只注重保障功能，忽视了工资的激励功能。为保障职工生活，企业承担多种福利保障责任，形成了“企业办社会”的局面。同时工作定额和分配制度也不合理，由于定量鉴定劳动差别依据较少，致使劳动技能、劳动强度、劳动责任、劳动条件四要素没有较规范的评价，调整工资或计算奖金的考核只能用软指标，不能与劳动贡献挂钩，职工产生“按薪付劳”的心态。因此在国有企业改革方面，应当加强对员工激励问题的研究和探索。因此在国有企业改革方面，应当加强对员工激励问题的研究和探索。

二、我国国有企业员工激励的现状分析

现今由于人们的意识发生了很大的变化，不再像以往一辈子只从事一份工作，而是随着个人自身素质的变化而不断更换更为理想的工作。因此很多国有企业都有人才外流现象，留不住人才已经成为制约企业发展的重要因素之一。有效的激励正是解决这个问题的关键。

随着现代企业基本制度的不断完善，为适应现代企业的发展，很多国有企业也相继建立了以员工的激励机制和约束机制为核心的人力资源管理制度，为企业的发展和壮大提供了制度的保障。但我们也应该注意到，从总体上来看，多数国有企业目前的员工激励机制还未尽完善，这主要体现为以下几个方面：

（一）管理意识落后，内部管理制度不配套

有的国有企业，尤其是我国的一些中小企业，对人才根本不重视，认为有无激励一个样。这些企业就需要革新自己的陈旧观点，把人才当作一种资本来看，挖掘人的潜力，重视激励，否则，必然会遭淘汰。还有的企业，口头上重视人才，习惯能动上却还是以往的一套。这些企业管理思想落后，在这些企业里的员工很难有高的积极性。而且还有不少企业虽然建立了激励制度，也有专人负责执行，但由于没有其他配套的管理制度，使激励制度起不到应有的作用。企业管理是一个系统工程，管理的各个环节是相互依存和相互影响的。比如，激励制度与分配制度、考核制度有直接的联系，若没有合理的分配制度和考核制度，就不可能有合理的激励机制。同时，激励制度有自己发生作用的过程，单纯的激励制度不可能有好的效果。3

（二）国有企业中存在着盲目激励现象

不少企业看到别的企业有激励措施，自己便“依葫芦画瓢”。合理的借鉴是必须的，但很多企业只是照搬。前文中，曾论述过，激励的有效性在于需要。只有立足本企业员工的需要，激励才会有积极意义。所以，要消除盲目激励的现象，必须对员工需要做科学的调查分析，针对这些需要来制定本企业的激励措施。

（三）激励措施的无差别化，激励方式单

一、僵化 许多国有企业实施激励措施时，并没有对员工的需要进行分析，“一刀切”地对所有的人采用同样的激励手段，结果适得其反。许多企业对员工的激励仅仅采用奖金的形式，这种单一的激励方式挫伤了优秀人才的积极性，最终必然形成“逆向选择”，即优秀人才离开，而留在企业的多是非优秀人才。这也没有认识到激励的基础是需要。同样的激励手段不可能满足所有的需要。按照需要层次理论，就算是同一个人，在不同的时候，也会有不同的需要，所以，企业对不同的人必须采用不同的激励方式，对于同一个人，在不同的时间，也应采用不同的激励手段。

（四）过度激励

有人认为激励的强度越大越好。其实，这也是一种错误的观点，凡事物极必反，激励也是这样。过度的激励就会给员工过度的压力，当这个压力超过员工承受力的时候，结果是可想而知的。适当的激励才会有积极意义。(激励中存在的问题有很多，并且会随着经济的不断发展滋生出新的问题。现代国有企业要想有科学的激励体系，除了注意这些问题外，创新是很重要的，结合自己的实际创出适合中国国有企业的激励体制是必由之路。

三、加强我国国有企业的员工激励的措施

（一）建立科学的、公正的激励制度

激励的目的是为了提高员工的积极性，影响工作积极性的主要因素有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、薪酬福利和工作环境等，这些因素对于不同文化的企业所产生的影响也不同。在制定激励制度时要体现科学性，企业必须系统地搜集、分析与激励有关的信息，全面了解员工的需求，不断根据情况的改变制定出相应的政策。4

激励必须公正，激励制度一定要体现公正的原则。一个人对他所得的报酬是否满意不是只看其绝对值，而要进行社会比较或历史比较。通过比较，判断自己是否受到了公平对待，从而影响自己的情绪和工作态度。因此，企业要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度，并且把这个制度公布出来，在激励中严格按制度执行。

（二）多种激励机制的综合运用

在管理实践中，盲目的激励对企业来说既“劳命伤财”，又对员工起不到真正的激励作用。因此国有企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制，例如可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予工作以更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性，日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出“工作的报酬就是工作本身”，可见工作激励在激发员工的积极性方面发挥着重要的作用；其次可以运用参与激励，通过参与，形成员工对企业归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。我国国有企业职工参与企业决策和企业管理的渠道有许多，其中，职工通过“职代会”中的代表参与企业重大决策较为普遍。但“职代会”目前存在一种流于形式，起不到应有的作用的现象，因此仍有待进一步完善和健全。现在荣誉激励的方式在企业中采用的比较普遍，这是一种比较有效的方法，在西方的企业中也普遍采用，例如美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”成员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获得那份光荣。这一激励措施有效地利用员工的荣辱需求，取得了良好的激励效果。事实上激励的方式多种多样，主要是采用适合本企业背景和特色的方式，并且制定出相应的制度，创建合理的企业文化，这样综合运用不同种类的激励方式，就一定可以激发员工的积极性和创造性，使企业得到进一步的发展。

（三）考虑员工个体需求，实施差别化激励

如何对国有企业中的个人实施有效的激励，首先是以对人的认识为基础的。要想激励员工，必须了解其动机或需求。管理者首先要明确两点：一是没有相同的员工；二是在不同的阶段，员工有不同的需求。对于不同的员工应当考虑个体差异，具体分析，找到激励他们的因素，采取不同的激励方法，有针对性地进行激励。5

例如女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展；在年龄方面也有差异，一般20-30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求的比较高，因此“跳槽”现象较为严重，而31-45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；在文化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，既包括物质利益方面的，但他们更看重的是精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足，而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足；在职务方面，管理人员和一般员工之间的需求也有不同，因此企业在制定激励机制时一定要考虑到国有企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。不同的员工有不同的需求，一个特定的员工在不同的时期、环境也是有不同需求的。这些需求主要是受自身的愿望变化、自身工作与生活环境的变化、社会时尚的变迁、家庭的直接或间接需求等因素影响的。由于影响员工需求的因素很多，而且既可以独立变化，又可以交叉影响变化，所以我们一定要抓住员工的主导需求，才能进行有效的激励。

（四）奖惩并用，引入末位淘汰机制

随着我国改革开放的深入发展和市场经济的逐步确立，“金钱是万能的”思想在相当一部分人的头脑中滋长起来，有些国有企业经营者也一味的认为只有奖金发足了才能调动职工的积极性。但在实践中，不少单位在使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到，职工的积极性不高，反倒贻误了组织发展的契机。激励之有效，原因在于人们在事关自己切身利益的时候，就会对事情的成败分外关注，而趋利避害的本能会使面临危机的压力转变为动力。可以想象，人们在降低收入、失去工作等威胁面前，定会发奋工作。末位淘汰制是为提高组织的竞争力，通过科学的评价手段，对员工进行合理排序，对排名在后的员工，按一定的比例或数量进行调岗、降职或辞退。其目的是通过对末位的强行淘汰来增强员工的危机感和紧迫感，提高员工的工作质量和工作效率，以达到推动组织的整体进步。

四、案例分析：GE公司员工激励

从管理一个人到管理GE近20年来，作为通用电气公司董事长兼总裁，杰克·韦尔奇通过600多次收购扩大了公司的规模，公司的总收入屡创新高。但韦尔奇认为他所做的最重要的工作是激励员工及对他们工作表现做出正确的评估，为此他付出了大量的时间。6

从建立激励机制方面看，GE公司对员工有着一套相当完善的考评制度。公司CEO韦尔奇随身都会携带一本笔记本，上面画满了图表，每个部门都有相关的图表，反映每个员工的情况。这是一个动态的评估，每个人都知道自己所处的位置。第一类占10%①，他们是顶尖人才；次一些的是第二类，占15%；第三类是中等水平的员工，占50%，他们的变动弹性最大；接下来是占15%的第四类，需要对他们敲响警钟，督促他们上进；第五类是最差的，占10%，公司会辞退他们。根据业绩评估，每个员工都会知道他们处在哪一类，这样没有人会抱怨得不到赏识。第一类员工会得到股票期权，第二类中的大约90%和第三类中的50%会得到股票期权，第四类员工没有奖励。图表是最好的工具，哪些人应该得到奖励，哪些人应该打道回府，一目了然。奖赏对员工而言，不应是可望而不可及的，就象鼻子碰着玻璃而穿不过去那样，他们能得到他们应得的。7

①数据出自《GE“群策群力”的企业文化》，[美]达夫·尤里奇著，柏满迎等译。下同。

从多种机制的综合运用方面看，韦尔奇认为精神鼓励和物质奖励都是必要的，两者缺一不可。对于高层管理人员，GE公司鼓励他们在工作上相互竞争，但不要有个人恩怨。韦尔奇的做法是将奖赏分为两个部分，一半奖励他在自己的业务部门的表现，另一半奖励他对整个公司发展的贡献。如果自己部门业绩很好，但对公司发展不利，则奖金为零。GE的奖励制度使员工们工作得更有效率，也更出色，其秘诀是只奖励那些完成了高难度工作指标的员工。按照员工为企业创造的绩效给予回报，“论功行赏”，从薪酬上的股票期权，到个人的学习、培训，潜力拓展乃至职位升迁一以贯之。在著名的克顿维尔学院，每年有成千上万的GE及客户的员工、经理们接受培训，韦尔奇多次在这里亲自授课。此外，根据GE的绩效奖励分类，岗位模范可得100%股权；表现优异的100%；受到好评50%至60%；处于边缘者没有；最差的更没有。起初，GE只给200人发放股票期权，而到了1999年3月，这个数字上升到28000人。同时GE公司还十分注重培养员工个人的成就感，以员工的满意度为工作重点，鼓励员工充分发挥创造性和自主性，提升员工的团队精神。公司的这一体制正是赫兹伯格双因素理论的具体体现。赫兹伯格认为使员工感到不满意的因素与使员工感到满意的因素是不同的，前者往往是由外界的工作环境所引起的（即保健因素），而后者通常是由工作本身所产生的（即激励因素）。员工在工作上的成就感、责任感得到的认可和赞赏，都属于激励因素。对于一个公司来说，使员工意识到他们有潜力不断进步比制定目标更重要。因为只有当员工发挥了主动性，为公司出谋划策，才能使公司以最快的速度发展。每个人都希望自己能在一个民主、开明的公司工作，GE的这些制度使员工们感觉到他们是一个成功团队的一部分，同时自己也为着这个团队的成功献出的每一份贡献也都是可以预见得到回报的。激励因素的改善，往往能够给员工以很大的激励，产生工作的满意感，有助于充分、有效、持久地调动员工的积极性。从了解员工的需求，考虑员工个体差异，实施个性化、差别化激励方面看，韦尔奇一向鼓励员工勇敢地展示自己，谈出自己的看法，争取上司的赏识。“我希望员工能充分发挥潜能，提出他们的建议，而我会为他们提供各种资源。这样员工们给我的将是许多建议和计划，我可能会说：“我不喜欢这个想法，但那个主意非常好”。这样的交流更有创意。”在今天GE的各个部门，每当公司取得一些成绩，他们都会把生产线停下来，大家一起出去庆祝。GE公司每位员工都有一张“通用电气价值观”卡。卡中对领导干部的警戒有9点：痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应全球化。这些价值观都是GE公司进行培养的主题，也是决定公司职员晋升的最重要的评价标准。

从奖惩并用，引入末位淘汰机制看，韦尔奇奉行自己的活力曲线，每年都要求GE公司的领导对他们的领导的团队进行区分，必须区分出哪些人是属于最好的，哪些人是属于中间的.哪些人是属于最差的，表现最差的员工通常都必须走人。末位淘汰要和考核制度紧密结合起来，这样能激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能。

从上面的分析我们可以看到，企业激励员工的方法有很多，我们只有充分认识到正确运用激励的重要作用，根据员工的实际需要，合理运用各种激励方法，才能使国有企业得到更好的发展。

五、结 束 语 8

员工激励是企业一个永恒的话题。在当今世界，随着世界经济一体化的推进和知识经济时代的来临，科学技术水平的高低已成为决定企业竞争地位的重要因素，而员工的素质与活力则成为企业发展的根本动力。现在人们常说：“二十一世纪的企业竞争，归根到底是人才的竞争。” 那么企业需要什么样的人才呢？日本的松下幸之助先生说过这样一句话：“公司兴隆，我有前途；公司倒闭，我也完蛋。这是公司渴望得到的人才。” 世界上成功的企业都是靠人奋斗出来的。成功的企业经营者在实践中认识到这样一个道理：只有将企业的员工紧紧团结在一起，激发出他们的工作热情和内在潜力，使他们把自己的智慧、能力和需求与企业的发展目标结合起来去努力、去创造、去革新，这才是企业唯一的发展道路。正因为如此，成功的企业，更加重视激发其员工的积极性与创造性，花费更多时间和精力致力于激发员工发挥潜力，并把激励作为企业长盛不衰的法宝来对待。员工激励是一个系统过程，我们不可能找到一种最好的、适合任何一种情况的激励措施。随着企业内外部环境的变化，企业的战略目标和员工的需求也不断变化着，因此，激励手段必须随着各种条件的变化而改变。这种激励手段的变化实际上就是企业改革。中国近二十年的国有企业改革历程同时也是激励机制演进的历史。从承包制、计件工资、年薪制，到最新的“股票期权”，运用的目的无不是为了员工激励。可以说企业改革与员工激励息息相关。因此国有企业一定要重视对员工的激励，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应国有企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，激发员工的潜力和工作热情，提高企业的核心竞争力，才能保证国有企业的持续、健康发展。参

考

文

献

[1] [美]斯蒂芬·P罗宾斯著，孙建敏等译.《组织行为学》，第7版，北京：中国人民大学出版社，1997年：12-15。

[2] [美]加里·德斯勒著，刘昕等译.《人力资源管理》，第6版，北京：中国人民大学出版社，1999年：216-218。

[3] 傅永刚.《如何激励员工》，大连：大连理工大学出版社，2000年：28-29。[4] 陈坤.《哈佛人才管理学》，第2版，北京：中国三峡出版社，2000年：39-41。

[5] 陈天祥.《人力资源管理》，第2版，广州：中山大学出版社，2004年：121-126。

[6] [美]迈克尔·波特著，陈小悦译.《竞争优势》，北京：华夏出版社，1997年：45-46。

[7] 孙彤.《组织行为学》，北京：高等教育出版社，2000年：87-89。[8] [美]斯蒂芬·P罗宾斯著，孙健敏等译.《管理学》，第7版，北京：中国人民大学出版社，2004年：96-98。

[9] 董克用，叶向峰.《人力资源管理概论》，北京：中国人民大学出版社，2003年：123-125。

[10] 付亚和，许玉林.《绩效考核与绩效管理》，第3版，北京：电子工业出版社，2003年：55-58。

[11] 文跃然.《薪酬管理原理》，第2版，上海：复旦大学出版社，2004年：178-180。

[12] [美]劳埃德·拜厄斯，莱斯利·鲁著，李业昆译.《人力资源管理》，第7版，北京：人民邮电出版社，2004年：301-302。

[13] 罗珉.《现代管理学》，第2版，成都：西南财经大学出版社，2002年：103-105。

[14] 蒋明新.《人力资源开发与管理》，第3版，成都：西南财经大学出版社 1999年：112-113。

[15] [美]达夫·尤里奇著，柏满迎等译.《GE“群策群力”的企业文化》,北京：中国财政经济出版社,2003年：156-258。

第四篇：如何构建员工激励机制

摘要:企业资源中最重要的资源是人力资源,当今企业最剧烈的竞争是人才的竞争,而人才管理的关键是激励。如何建立良好有效的员工激励机制,不同的企业针对不同的员工、员工的不同人生和职业阶段性制定恰当的、适度的激励措施是管理成功的关键所在。本文从建立员工发展通路制度、员工技能开发和培训体系、人才聘用机制、绩效考核制度等几个方面对如何建立员工的激励机制作了阐述。

关键词:企业 员工激励 激励机制建立员工发展通路制度

激励的起点是满足员工的需要,需要产生动机,动机产生行为,但员工的需要因人而异,因时而异,并且只有满足最迫切需要(主导需要)的措施,其激励强度才大。因此,管理者必须深入地进行调查研究,不断了解员工需要层次和需要结构的变化趋势,有针对性地采取激励措施,才能收到实效。建立顺畅的员工沟通和快速反馈渠道

运用现代信息技术,建立内部网上沟通栏目,为员工提供一个畅所欲言的平台。通过此平台,员工可以对自己关心的企业热点问题、身边的人与事发表自己的观点和建议,增强员工的主人翁意识。企业还可配备兼职人员对员工提出的问题、建议迅速反馈,及时解答,为员工及时消除疑惑、搭建沟通桥梁。使员工在心理上真正成为企业的一员。建立健全员工绩效考核制度

绩效考核是保证薪酬发挥应有作用的重要环节,是科学地评价个体的劳动成果,激发个体努力的必要条件。在缺乏良好的绩效评估与激励机制的情况之下,员工缺乏积极性,甚至缺乏归属感,往往不会专心工作。因此,企业应建立全面目标绩效考核管理制度,根据企业规划所要完成的目标,设立目标绩效考核小组。考核小组围绕企业总体目标,针对各部门职责确定各部门考核指标,进行月度考核。在员工考核方面可推行工作日志考核法。首先,有各相关部门制定考核细则,每月根据审定的考核细则对各部门进行考核。在具体执行过程中,对个别部门因客观情况发生变化需调整的指标按照规定程序可以进行目标修订。对考核指标完成情况及时进行沟通,被考核部门根据实际可陈述意见,提出自己的困难以及需要上级解决的问题,切实掌握实现目标的进展情况,并发现工作的不足之处,找出解决问题的途径并加以解决,改进下一步工作。考核结果与部门薪酬和个人薪酬直接挂钩。为增强考核的透明度、公平性,将考核结果、各种奖罚及领导和相关部门对绩效的点评,及时公布,这样,不但及时肯定了成绩,还有利的激励了被考核者。通过目标绩效考核为部门之间的协调工作建立了信息沟通的平台,有效地激励员工,改善员工行为,最大限度的助力企业与员工实现双赢,并对部门行为起到了的无形引导作用。

第五篇：浅谈国有企业员工激励机制的运用

浅谈国有企业员工激励机制的运用

【摘要】随着社会的进步,经济的发展,国有企业作为现代社会中不可缺少的组成部分发挥着越来越重要的作用。人力资源是现代企业的战略性资源，对企业的兴衰成败起着重要的作用。而激励作为开发和管理人力资源的一个重要方法，已被越来越多的企业所采用，通过采用合理有效的激励方法,将组织目标与员工目标相结合,使员工沿着企业发展的方向成长,己经成为企业寻求竞争优势的核心。本文就激励的一般性问题做了简单的阐述，对一些国有企业员工激励的现状进行了分析，并提出加强国有企业的员工激励的措施或对策。

【关键词】企业员工，激励理论、激励机制

一、绪论

随着市场经济改革的不断深入,我国的企业由以前只注重简单的劳资行政管理开始转到复杂人力资源管理方面。近年来许多企业越来越重视激励的作用,并尝试了多种激励措施改革,也取得了一定的成效,但由于受到传统思想的禁锢与传统体制的影响,在对激励机制的认识和具体操作上仍存在着一些误区,导致激励没有起到应有的效用。

有人形象地称激励是“胡萝卜加大棒”。“胡萝卜”代表工资、薪金、福利、升迁机会等等,这是一种正面的奖励;“大棒”代表失去工作,丧失收入,减少津贴,职位下降等等,它是一种惩戒。这样看来,激励至少包括奖励和惩戒两个来自不同方向的作用力。

企业激励,通常是企业经营管理者作为激励主体,企业员工作为激励客体。讲企业激励,往往容易理解为仅仅是如何调动企业员工积极性,这是不准确的。事实上,在企业里,除了广大工人和科技人员、行政中层管理人员外,企业经营管理者也需要激励。企业经营管理者在激励机制运行中,既是激励的主体,又是激励的客体。作为企业经营管理者也有许多需要,包括物质需要和精神需要。因此满足企业经营管理者的诸多需求,充分调动他们的积极性,对于企业发展具有十分重要的意义。

二、激励机制的构成

市场经济条件下,激励机制主要由满足机制、升华机制和压力机制构成。

（一）、满足机制。满足机制是以承认员工个人有多层次的心理需要,而且追求这些需要的满足是人行为积极性的初始源泉为基础的。

（二）、升华机制。升华机制是促使员工个人理想与社会理想(组织的、国家的理想)相结合,从而激发主人翁责任感的机制。

（三）、压力机制。压力机制是克服人的习惯惰性,利用人在危机时会产生防卫功能的一种机制。

对企业而言,激励机制可由外部激励和内部激励两部分构成。外部激励机制是指企业外部的各种主体,如消费者、政府、公众、市场等对企业的激励;内部激励机制是指企业所有者对经营者以及经营者对企业职工的激励。

三、国有企业员工激励的现状分析

随着现代企业基本制度的不断完善，为适应现代企业的发燕尾服，很多国企业也相继建立了以员工的激励机制和约束机制为核心的人力资源管理制度，为企业的发展和壮大提供了制度的保障，但我们也应该注意到，从总体上来看，多数国有企业目前的员工激励机制还未尽完善，这主要体现为以下几个方面：

（一）、管理意识落后，内部管理制度不配套

有的国有企业，尤其是我国的一些中小企业，对人才根本不重视，认为有无激励一个样，这些企业就需要革新自己的陈旧观念，把人才当作一种资本来看，挖掘人的潜力，重视激励，否则，必然会遭淘汰。还有的企业，口头上重视人才，习惯能动上却还是以往的一套，这些企业管理思想落后，在这些企业里的员工很难有高的积极性，而且，还有不少企业虽然建立了激励制度，也有专人负责执行，但由于没有其他配套的管理制度，使激励制度起不到应有的作用。企业管理是一个系统工程，管理的各个环节是相互依存和相互影响的。比如，激励制度与分配制度、考核罐有直接的联系，若没有合理的分配制度和考核制度，就不可能有合理的激励机制。同时，激励制度有自己发生作用的过程，单纯的激励制度不可能有好的效果。

（二）、国有企业中存在着盲目激励的现象

不少企业看到别的企业有激励措施，自己便“依葫芦画瓢”。合理的借鉴是必须的，但很多企业只是照搬。激励的有效性在于需要，只有立足本企业员工的需要，激励才会有积极意义。所以，要消除盲目激励的现象，必须对员工需要做科学的调查分析，针对这些需要来制定本企业的激励措施。

（三）、激励措施的无差别化，激励方式单

一、僵化。许多国有企业实施激励措施时，并没有对员工的需要进行分析，“一刀切”地对所有的人彩同样的激励手段，结果适得其反。许多企业对员工的激励仅仅采用奖金的形式，这种单一的激励方式挫伤了优秀人才的积极性，最终必然形成“逆向选择”，即优秀人才离开，而留在企业的多是非优秀人才，这也是滑认识到激励的基础是需要。同样的激励手段不可能满足所有的需要。按照需要层次论，就算是同一个人，在不同的时候，也会有不同的需要，所以，企业对不同的人必须采用不同的激励方式，对于同一个人，在不同的时间，也应采用不同的激励手段。

（四）、过度激励。有人认为激励的强度越大越好，其实不然，凡事物极必反，激励也是一样，过度的激励就会给员工过度的压力，当这个压力超过员工承受力的时候，结果是可想而知的，适当的激励才会有积极的意义。

激励中存在的问题很多，并且会随着经济的不断发展滋生出新的问题。现代国有企业要想有科学的激励体系，除了注意这些问题外，创新是很重要的，结合自己的实际创出适合自身特点的激励体制是必由之路。

四、加强国有企业的员工激励的措施

（一）、建立科学的、公正的激励制度。激励的目的是为了提高员工的积极性，影响工作积极性的主要因素有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、薪酬福利和工作环境等，这些因素对于不同文化的企业所产生的影响也不同。在制定激励制度时要体现科学性，企业必须系统地搜集、分析与激励有关的信息，全面了解员工的需求，不断根据情况的改变制定出相应的政策。

激励必须公正，激励制度一定要体现公正的原则。一个人对他所得的报酬是否满意不是只看其绝对值，而要进行社会比较或历史比较，通过比较，判断自己是否受到了公平对待，从而影响自己的情绪和工作态度，因此，企业要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度，并且把这个制度公布出来，在激励中严格按制度执行。

（二）、多种激励机制的综合运用。在管理实践中，盲目的激励对企业来说既“劳民伤财”，又对员工起不到真正的激励作用，因此，国有企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制，例如可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员的的新奇感，从而赋予工作以更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性，日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出，“工作的报酬就是工作本身”，可见工作激励在激发员工的积极性方面发挥着重要的作用；其次，可以运用参与激励，通过参与，形成员工对企业的归属感，认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。我国国有企业职工参与企业决策和企业管理的渠道有许多，其中，职工通过“职代会”中的代表参与企业重大决策较为普遍，但“职代会”目前存在一种流于形式，起不到应有的作用的现象，因此仍有待进一步完善和健全。现在荣誉激励的方式在企业中采用的比较普遍，这是一种比较有效的方法，在西方的企业中也普遍采用，例如美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”成员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会，结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员作为第一目标，以获得那份光荣。这一激励措施有效地利用员工的荣誉需求，取得了良好的激励效果。事实上，激励的方式多种多样，主要是采用适合本企业背景和特色的方式，并且制定出相应的制度，创建合理的企业文化，这样综合运用不同种类的激励方式，就一定可以激发员工和积极性和创造性，使企业得到进一步的发展。

（三）、考虑员工个体需求，实施差别化激励。如何对国有企业中的个人实施有效的激励，首先是以对人的认识为基础的。要想激励员工，必须了解其动机或需求。管理者首先要明确两点：一是没有相同的员工；二是在不同的阶段，员工有不同的需求。对于不同的员工应当考虑个体差异，具体分析，找到激励他们的因素，采取不同的激励方法，有针对性地进行激励。

例如女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展；在年龄方面也有差异，一般20-30岁的员工自主意识较强，对工作条件等要求较高，因此，“跳槽”较为严重，而31-35岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对较稳定；在文化方面，较高学历的人，一般更注重自我价值的实现，更注重精神方面的满足，如工作环境、工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足，而较低学历的人则首要注重的是基本需求的满足；在职务方面，管理人员与一般员工之间的需求也有不同，因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。不同的员工有不同的需求，一个特定的员工在不同的时期、环境也是有不同的需求的。这些需求主要是受自身的愿望变化、自身工作与生活环境的变化、社会时尚的变迁、家庭的直接或间接需求等因素影响的。由于影响员工需求的因素很多，而且既可以独立变化，又可以交叉影响变化，所以我们一定要抓住员工的主导需求，才能进行有效的激励。

（四）、奖惩并用，引入末位淘汰机制。随着我国改革开放的深入发展和市场经济的逐步确立，“金钱万能”思想在相当一部分人的头脑中滋生起来，有些国有企业经营者也一味的认为只有奖金发足了才能调动职工的积极性。但在实践中，不少单位在使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期却未达到，职工的积极性不高，反倒贻误了组织发展的契机。激励之有效，原因在于人们在事关自己切身利益的时候，就会对事情的成败分外关注，而趋利避害的本能会使面临危机的压力转变为动力。可以想象，人们在降低收、失去工作等威胁面前，定会发奋工作。末位淘汰制是为提高组织的竞争力，通过科学的评价手段，对员工进行合理排序，对排名在后的员工，按一定的比例或数量进行调岗、降职或辞退，其目的是通过对末位的强行淘汰来增强员工的危机感和紧迫感，提高员工的工作质量和工作效率，以达到推动组织的整体进步。

五、结论 在知识经济时代,技术、管理的创新构成了企业竞争力的核心,人才成为竞争的根本。通过合理有效地开发激励资源,将组织目标与员工目标相结合,使员工沿着企业发展的方向成长,已经成为企业适应外界环境、寻求竞争优势的核心问题。企业在运用激励机制这一过程中要充分考虑员工的生物社会整体性,激励的关键和核心是“人”,离开“人”这个决定因素,再先进的管理理论都会是苍白无力的。所以,激励机制一定要重视“员工”这个因素。员工在需求得到满足、发展受到激励的情况下,就会表现出积极的行为倾向。