第一篇:国有企业技术创新人员激励机制研究
国有企业技术创新人员激励机制研究
2012年09月26日 10:58 来源:《中国市场》2012年第2期 作者: 字号
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摘 要:技术创新是一项探索性的创造活动,充满了不确定性。如何为技术创新人员创造更好的环境、提供正确的方向指导和更好地发挥科研人员的工作积极性有着非常重要的意义。
1前言
技术创新是一项探索性的创造活动,充满了不确定性。因此,从事研发工作的技术人员一般需要自由和宽松的工作环境,以使他们发散的思维不受限制,从而创造出更好的新成果。但我国不少企业的研发规章制度缺少自由、创新的氛围,就像一个笼子将研发人员的创造力、想象力牢牢地圈了起来。这种死板的管理方式与研发人员新颖创造的矛盾从很大程度上制约了高科技的研究绩效。另外,我国企业的不少管理者是纯粹的“管理者”。他们考虑的是如何管住手下的人员,如何使他们按照自己的意志办事,而不是去思考如何为科研人员创造更好的环境、提供正确的方向指导和更好地发挥科研人员的工作积极性等。
2技术创新人员的管理
2.1创造员工成长和发展的空间,关注技术人员的职业生涯发展
企业应根据自身的实际情况,关注员工的职业生涯发展,提供职业生涯机会的评估,帮助员工设定职业生涯目标,制订具体的行动计划和措施,营造企业与员工共同成长的组织氛围,让员工对未来充满信心和希望。另外,企业聘用员工即是承认员工的价值,而承认员工就应为其提供发展的机会。企业只有注重员工的个人发展,根据员工的兴趣、特长和公司的需要制订相应的培训计划,不断更新员工的知识和技能,努力提高员工的能力,为每一个员工提供充分发展的空间和机会,让员工能够清楚地看到自己在企业中的发展前途,才能让员工与企业结成长期合作的伙伴关系。
我国企业存在的一个普遍问题是,技术人员的晋升最终是管理岗位。而且,基本上得以晋升的都是在原技术岗位上有突出表现的骨干力量。当这些人员走到管理岗位,纷繁的管理事务使得他们无法再将精力放到技术上,使得原有的宝贵技术经验无法充分发挥作用。然而,如果没有对技术人员合理的晋升机制,企业技术人员长期在一个岗位、级别,无疑会打击他们工作的积极性。从另一个角度而言,技术人员在工作中掌握的知识技能一般呈提高趋势,当他所掌握的知识技能能够承担更高层、更复杂的工作时,还让他们做原有工作,显然也是一种资源的浪费。
根据自身的规模和生产技术层,改进现有企业中的技术职务等级体制,设立一系列技术职务,既能够对技术人员的工作给予肯定,又不会浪费企业的技术资源。
2.2设立公平的、具有竞争力的奖励制度
尽管经济改革极大地改变了分配制度,但由于国有企业长时期在计划经济环境下运作,企业员工的平关键词:技术创新,国有企业,激励机制 均分配观念依然存在。这就造成了在实际工作中的奖励方式无法起到应有的激励作用,比如技术人员同一般人员,甚至是非项目人员对项目的主要贡献差距不大,这无疑会挫伤有能力人员的工作积极性,使企业的创新项目由于缺少动力而难于开展。
在具体的奖励措施中,对科技人员的特殊贡献,还可以设定一次性的奖励,其形式也不一定只限于现金奖励;奖励的额度可以大一些,这样不仅能激励科技人员,同时也能提高未获得奖励的、但具有科研潜质的科技人员的主动性和积极性。
除了物质激励之外,配套的其他激励也十分必要,特别对技术人员能提供实现自我价值的条件,以及对他们取得成绩的肯定。企业可以建立定期的内部技术交流会议,在集思广益的同时,可以通过交流提高企业整体技术水平。同时,也可借此发现人才。对员工的成绩,可采取多种奖励方式。例如,海尔公司用员工的名字命名其发明,让员工感觉到企业的需要和认可,从而激发起他们对工作的热情。
2.3建立动态的绩效评估体系,提供有竞争力的薪酬水平
对员工的工作客观公正、全面准确地评价,让员工及时了解自己的业绩情况,可以极大地激发员工的热情。整个绩效评估体系中最重要的是保持与员工的不断交流,营造一个开放的环境。在建立绩效考核体系过程中,制订的指标能够反映出企业生产、技术、管理的综合水平;必须要具有先进性,能够促进产品质量的提高,降低原材料消耗;指标的直接承担单位,在正确的经营思想指导下经过努力工作,基本能够达到制订的标准,从而有利于促进其积极性。
尽管薪酬不是激励员工的唯一要素,但制定合理的薪酬政策仍是吸引和留住员工的一种重要手段。传统上的薪资制度比较重视薪资的保健因素与职务因素,而这两者只能消除员工的不满,却不能达到激励员工的目的,企业要彻底改变传统的薪资设计理念首先,薪酬体系要解决企业内部的公平性和外部的竞争性,应在企业和市场不断地发展过程中,进行相应的维护调整。其次,薪资要与员工的工作绩效直接挂钩,要与绩效评估结果结合起来,让员工明确自己的努力方向,调整员工的行为习惯和工作目标最后,建立合理的薪酬体系也是激励员工学习的重要手段,鼓励员工学习更多、更广、更深入的知识和技能,以应对知识经济时代的挑战。
2.4建立科技人员的培训机制
培训本身作为一种激励的手段是非常有效的,每一个企业中的人都希望通过各种方式实现自身的价值,或者能在工作中不断地提高自己、完善自己,培训正好能适应员工的这种需求因此,企业要利用好培训手段,对科技人员进行各种形式的培训,在增强其知识水平和技能水平的同时,还能增加员工对企业的满意度和归属感。对技术人员进行系统化的培训是使企业人力资源保持高水平的有效方法,同时培训也是培育企业文化和员工向心力的主要方式。
培训作为提高企业整体素质的一种方式,值得在企业内部大力推广从目前情况看,尽管企业安排了许多培训工作,但却多限于专业岗位的技能方面,这对于提高企业的综合技术能力水平还不够,应该强调学习技术的能力和综合素质的提高例如介绍目前世界上相关领域的先进技术工艺,组织人员进行参观学习,为员工提供多种方式的学习机会和指引方向等使技术人员在掌握本岗位技能的同时,能够不断地开阔视野,积累相关领域的知识,提高技术学习能力同时,企业也可以通过员工个人能力的提高来满足企业对人力资源的需求。
2.5对企业进行股份制改造,让技术骨干以技术入股
对技术骨干的管理,可以使用技术入股的方法对其进行激励根据我国著名经济学家和管理学家魏杰所言,企业应加强对人力资本的管理和激励,企业中的人力资本包括关键管理人员和技术骨干,即掌握着企业技术核心的关键人员企业应该把人力资本作为企业的一种资本,也就是要让人力资本成为企业总资本的一部分。当然,这种方法在操作上是否可行,可以继续探讨。
以上是对技术人员的激励措施的一些建议,其中有些需要整个公司的高层领导来决定,并由相关部门配合才能实施,而且要与公司整体的激励系统的建设有关。
3全员创新,创建“学习型组织”
“学习型组织”越来越成为国内企业界津津乐道的话题,然而我国企业的“学习型组织”建设大多还只停留在概念阶段,口号大于实际。现在许多企业都意识到了技术和市场正在急剧地变化,纷纷提出建设“学习型组织”来应对竞争。“学习型组织”应包括三个主要特征:一是所有的成员都要不断掌握新知识;二是每个人掌握的新知识都能在组织之中、团队之中进行共享;三是学习过程中获得的新观念、新知识与新方法都将用于经营管理实践,改变企业的行为,使之能适应快速变化的市场环境。因此,“学习型组织”并不仅仅指组织的每一个成员都在各自学习,更重要的是指以提高团队核心竞争力为目的的共同学习,是一种团队员工之间有充分交流的、能产生可持续性绩效的学习,是能使企业取得快速回报的学习。
现代社会在飞速地发展,一个企业学习的速度若跟不上世界变化的速度,会在激烈的竞争中被淘汰。信息时代的来临,企业的运作方式已经有了很大的变化;传统的企业中分工十分明细,每个岗位都相对独立,大家做好自己分内的事便可以了,不需强调共同的学习和交流;但现代企业中,扁平化的管理已成为普遍模式,大部分的业务已按项目进行管理,团队工作已成为主流,要以团队的力量战胜对手,团队作战所产生的绩效,就如著名的木桶理论所说的,并不取决于最高的木板(即最高水平者),而是取决最低的一块木板(最低水平者)。
在传统观念中,知识是个人私有的力量、权力,是不可以共享给别人的,而在团队当中,知识是一种共同的思维基础,要发挥团队的力量,大家要把知识经验共享出来。其实在真正的经营流程中,销售服务的前沿岗位更能了解最详细的新信息,更容易带来更多创新的主意,这时就需要管理者有更强的领导力,能充分调动所有员工的工作积极性,让每一个人都感到受重视,每一个人的主意都能被公司采纳,从而更自觉地把主意贡献出来。只有整个团队中每个人都受到激励,共同学习,一起成长,所产生的合力才能在竞争中取胜。
以客户为中心是学习型组织的核心理念之一。一个企业要在竞争中取胜,最重要的是争夺客户之战,企业的流程之战、人才之战和技术、知识之战;最快速有效地解决客户的问题,带来满意的客户,从而带来公司成功的绩效。整个市场的竞争态势已使企业必须以客户为中心进行学习。
企业学习包括学习新知识,交流经验,而更宝贵的是共享在工作过程中曾经产生的错误。一个高效团队很重要的一点就是团队中的成员不犯其他人已犯的同样错误,这就需要已犯过某个错误的人主动把犯错的经验教训贡献出来,同时在看到别人犯同样的错误的时候能够及时指出。现代企业要对错误、失败有重新的认识,在管理制度上允许失败的发生,给员工改正的机会,并且营造一种鼓励员工把错误说出来的企业文化。员工自己从过去的经验中学习,重新审视过去的失败得失,系统地、客观地对其作出评价,把失败经验升华为知识,建立失败案例档案供大家共享。有了这样一种坦诚交流、互相学习的氛围,员工对待失败的态度也就渐渐转变。
建立“学习型组织”,一是要通过行为改变观念。企业的领导者要成为一个学习的楷模,就要接受新观念、新形势,加强与员工的交流,使员工更加投入学习;二是需要人力资源部门不遗余力地推动、建立激励员工学习、分享经验和错误的机制,把它与绩效考评挂钩,与职业生涯规划相配合,创造一种互相学习的风气,一种鼓励向上的企业文化;三就是有足够的资金保证,用于员工培训计划、开展相关活动、建设内部网上学习的平台等。
参考文献:
[1]高金德.现阶段我国企业技术创新与创新战略模式的选择问题[J].科技管理研究,2001(3):19-22.[2]李英.管窥中小型国有企业技术创新[J].企业技术进步,2002(3):33.[3]黎峰.美国促进中小企业技术创新的经验[J].企业技术进步,2002(6):38.[4]阎军印,高伶,张研.企业技术创新能力研究[J].地质技术经济管理,2001(2):35-40.(作者:河南省地方铁路局 汪耿超 北京中医药大学 张丹)
第二篇:企业技术创新激励机制研究
企业技术创新激励机制研究
技术创新是我国企业在知识经济时代面临的现实选择,是企业生存和发展的基本前提。企业的自主创新能力受到一系列内、外部因素的影响。其中,有效的激励机制则是企业技术创新的力量源泉,因此完善激励机制是推动企业技术创新的必由之路。
一、激励不足成为技术创新的主要障碍
哈佛大学的詹姆斯教授在对激励问题进行了专题性研究后提出,如果没有激励,一个人的能力仅能发挥20%~30%,如果加以激励,则可发挥到80%~90%。可见,激励对职工能力的发挥有多大的促进作用。而从我国技术创新的现状来看,对企业技术创新的激励明显不足。
1.企业内部创新激励机制尚未形成。目前企业制度的改革并没有建立起技术创新的激励机制,适应技术创新的经营环境和条件也还没有形成。其主要表现:一是没有建立起对企业经营者的激励机制,使企业经营者缺乏不断创新、承担风险,把企业办强、办大的内驱力;二是对企业科技人才不够重视。许多企业不了解技术进步与企业生存发展的关系,不了解技术进步中人才的价值。在分配上基本没有考虑到劳动的复杂程度和对企业的贡献程度,不能按效率优先的原则拉开差距。尽管多数企业对技术创新有关人员进行了一定程度的奖励,但企业内部激励措施不力仍挫伤了他们的积极性和创造性,这已成为众多企业进行技术创新的重大障碍。
2.财税政策不能有效激励企业和个人进行技术创新。目前,我国对企业创新和高新技术产业发展都有较大幅度的税收优惠,国家财政在科技方面的拨款也在不断增加,极大地促进了企业技术创新活动的开展。同时,我国在激励企业技术创新的财税政策安排上还存在一定缺陷:首先,财政政策没有针对企业技术创新的整个过程设计相应的激励政策;其次,财政政策对技术创新的产业化、商品化的支持不足;第三,财政政策的一些方面不利于企业技术创新动力机制的形成。对企业通过投入创新增加的利润所得,企业在开发高技术产品中承担的风险,财税政策都没有给予重视和规定,这极大地抑制了企业技术创新。
3.知识产权的激励作用未能充分发挥。知识产权是保护企业技术创新的重要手段,在缺乏知识产权制度的情况下,企业技术创新的溢出效应使创新者不能得到应有的收益补偿,这将抑制企业的创新行为。而知识产权的设立则授予了创新者在一定时期内独占技术创新市场收益的权利,解决了具有公共属性的技术创新成果因“溢出效应”而导致的“搭便车”问题。我国上世纪80年代中期以后加大了对知识产权的保护,取得了较明显的效果。但由于知识产权制度在我国建立的时间还不长,全社会的知识产权意识较弱,导致这项政策的激励作用还未充分发挥。
4.市场选择、评价机制的激励作用没有充分体现。完善的市场机制是一种实施费用低、效率高的激励制度。在一个完善的市场经济条件下,市场公平地决定技术创新者的所得,创新者的回报反映了消费者对创新产品和服务的接受程度;完善的市场机制还可以部分消除基于技术创新的不确定性而产生的消极因素;公平、正当的市场竞争迫使企业不断进行技术创新。如果市场机制不完善,不正当竞争行为得不到制止,技术创新的权益得不到保护,企业就不愿花力气进行技术创新,而选择利用不正当手段来谋利。目前,我国市场的整体规范化程度
还不高,创新企业与跟进企业、名牌企业与仿冒企业利益差别不大,进一步弱化了创新的制度约束和市场压力,造成企业难以从战略高度重视技术创新,难以增强技术创新的紧迫感和自觉性。
二、增强技术创新的政府激励
从企业角度来说,技术创新应是企业的一种自主行为。但企业的技术创新不仅会给本企业带来利益,而且会给整个行业和社会带来好处。因此政府应营造有利于企业技术创新的社会环境,从外部激励企业技术创新。
1.实施积极的财税激励政策,加大对技术创新的投资力度。一是制定更加优惠的财税政策。各级财政要建立稳定的科技投入增长机制,集中用于共性、关键性和前沿性技术的研究开发。对企业研发投入允许以较大比例直接抵扣税收;二是在选择财政资助对象时,除了要保持政策平衡和加强考察外,还应该向潜在的技术创新企业或受国家产业政策鼓励的创新型企业倾斜,在保证政府财政资助效率的同时,保持一定程度的多样化。另外,政府的财政资助应当适度地打破所有制界限,对于符合国家产业政策发展方向的民营创新型企业,采取同等待遇的政策。
2.完善产权激励机制,保障科技创新者权益。在知识产权的立法方面,中国已经比较完善,相应的立法大都完成,但关键是执法的力度还不够,有法不依的现象还相当普遍。因此,当前要督促解决一些地方存在的执法不严和对侵权行为处罚不力的现象,坚决查处和制裁各种侵权行为,及时有效地处理知识产权侵权和纠纷案件。通过实施打击与防范相结合、治标与治本相结合、扩大部门之间的联合执法、扩大地区之间联合执法的范围和效率的综合性措施,切实加大知识产权保护的力度。
3.完善市场激励机制,规范市场竞争秩序。对企业技术创新市场利益激励的基本条件就是要建立健全市场体系,完善市场机制,规范市场竞争秩序。为此,必须做到以下几点:(1)培育市场主体;(2)改革价格、工资、利率等的形成机制;(3)建立有效的竞争市场,克服市场垄断;(4)发展拓展型市场和市场中介组织;(5)加强市场法规建设,建立规范的市场规则和正常的市场秩序。
三、建立健全企业内在激励机制
科技人员是技术创新的主要承担者,要在企业内部形成一整套人才培养、使用、评价和激励机制,真正把技术创新的效益和风险与科技人员的个人利益挂起钩来,激发他们的工作热情,最大限度地调动科技人员的创新积极性。针对科技人员的激励机制的要点主要包括以下几个方面:
1.建立科学的考核评价体系。对科技人员进行激励的一项重要的基础工作是建立科学的评估机制和体系。只有正确地考评人才,才能提供报酬管理、人事调整、招聘和晋升等方面必要的资料与依据。对科技人员的考核要坚持客观公正、民主公开、注重实绩的原则。只有科学、公平的绩效量化考核体系才能真正做到客观、公正地评价每一位科技人员的工作业绩,使各项考核奖惩有本可依。
2.选择适宜的激励手段。科技人员需要的差异性,决定了激励手段的多样性。具体的激励手段,根据不同的性质可以分为两类,即物质激励和精神激励。对科技人员的激励应该把物质激励和精神激励结合起来。
(1)物质激励手段的运用。物质激励是最基本的激励手段,企业要在分配上向科技人员倾斜。可行的做法,一是实行经济目标责任制考核,把科技开发和经济效益直接挂钩,并通过内部经济责任制分解落实,以充分调动科技人员的积极性;二是让有贡献的科技人员在晋级、住房、技术职务聘任、退休待遇方面享受优惠政策;三是适度运用产权激励。中国许多企业对科技人员分配科技股份。例如许继电器集团,科技人员根据新技术转化为商品后实现的利润提成,折成科技股。
需要注意的是,物质激励必须公平,不能搞“平均主义”。科技人员对他们所得报酬是否满意不是只看其绝对值,而且要进行社会纵向或横向比较,判断自己是否得到了公平对待,从而影响自己的情绪和工作态度。据调查,实行平均奖励,奖金与工作态度的相关性只有20%,而进行差别奖励,则奖金与工作态度的相关性能够达到80%。海信董事长周厚健深知技术和人才是企业成长过程中的关键因素。在他的倡导下,海信从1992年开始,就在倡导打破“平均主义”,构建技术中心这一人才“特区”,使研发人员平均收入达到整个集团的三倍以上。他们还设计了股权激励方案,绝大多数技术骨干和经营管理骨干基本上都有股份,这让有能力的人受到了更大的激励。在薪酬上,对于技术人员的大力倾斜充分体现了海信尊重人才、创新科技的经营理念。
(2)精神激励手段的运用。根据马斯洛的需要层次理论,人的需要由生理需要,发展到安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要,这五个层次的演化过程就是从物质需要发展到精神需要的过程。因此,鼓励技术创新就要考虑对科技人员的精神激励。
首先,企业要给予科技人员足够的自主权,让他们可以在一个相对自由的空间里面去发挥他们的才能。比尔·盖茨认为,微软的成功将永远依赖于公司能否吸引并保留那些优秀的员工。微软的薪酬并不是特别高,但为个人施展才华和实现个人成就与价值尽量创造良好的工作环境与工作气氛及更多的机会。
其次,在提高科技人员的综合待遇时,要侧重工作满足感,包括工作的挑战性和趣味性,允许创造性和实现个人满足等内容。对于那些年纪轻、干劲足的科技人员来说,富有挑战性的工作和成功的满足感,比实际拿多少薪水更有激励作用。尽可能地让他们扩大工作范围,允许他们经常调换工作,调剂他们的身心或肢体的工作强度,促使他们对工作产生强烈的乐趣。管理者要根据科技人员的要求,适当授权,让他们参与更复杂、难度更大的工作,一方面是对他们的培养和锻炼,另一方面也提高了他们的满意度。以3M公司为例,公司为了实现其不断生产创新产品的战略目标,建立了一项激励机制:要求公司的科技人员花费其15%的工作时间,在自行选定的领域内从事研究和发明创造活动。在这一制度下,员工被激发出的创造力为公司带来了一连串获利丰厚的创新产品。
第三,委以更多的责任,增强人才的责任感。松下幸之助说:“ 用他,就要信任他;不信任他,就不要用他。”这样才能让下属全力以赴。用人固然有技巧,而最重要的,就是信任和大胆地委派工作。通常一个受上司信任,能放手做事的人,都会有较高的责任感,所以无论上司交代什么事,他都全力以赴。
第四,给予科技人员参与管理的机会。现代人力资源管理的实践经验和研究表明,科技人员大都有参与管理的要求和愿望,让科技人员在工作中有发言权和一定的管理决策权是调动他们积极性的有效方法。
第五,加强企业管理者和科技人员之间的沟通与协调。企业管理者应尊重理解和关心科技人员,以激发他们的上进心和积极性,激发科技人员的主人翁责任感和事业心,使企业产生一种把科技人员凝聚在一起的向心力,使他们产生一种归属感,从而把个人的目标与企业的目标融合在一起。迪特尼·包威斯公司是一家拥有1.2万余名员工的大公司,它早在20年前就认识到员工意见沟通的重要性,并且不断地加以实践。现在,公司的员工意见沟通系统已经相当成熟和完善。特别是在上世纪80年代,面临全球的经济不景气,这一系统对提高公司劳动生产率发挥了巨大的作用。
3.为科技人员创造培训机会。在争取劳动报酬的同时,科技人员往往寻求一种自我价值的实现,追求高层次的自我超越和自我完善。培训激励对青年人尤为有效。通过培训,可以提高员工实现目标的能力,为承担更大的责任、更富挑战性的工作及提升到更重要的岗位创造条件。在许多著名的公司里,培训已经成为一种正式的奖励。因此,企业要将培训作为激励科技人员积极向上的一种必要手段。给科技人员“充电”的机会,会使他们感觉企业对自己的发展是很重视的,而且在企业培训机会的分配上,必须本着“公平竞争,择优培训”的原则,使真正有能力、有潜能的人获得应有的培训机会。
在当今市场需求快速多变、科学技术发展日新月异的环境下,企业技术创新要产生很好的经济效益,只有技术创新能力是不够的,还必须具备及时和准确地了解用户需求的能力、运用资本市场的能力、进行经营机制和管理体制创新的能力以及综合运用这些能力的能力。由此应该明确一点,企业家是企业技术创新的核心力量,是技术创新的设计者和组织者,在运用市场机制造就企业家队伍、培育企业家精神的同时,要通过改革收入分配制度,加大利益激励力度,最大限度地调动企业经营者进行技术创新的积极性。
第三篇:国有企业员工激励机制研究
国有企业员工激励机制研究
所谓的“激励”就是激发、激励。主要涉及三个层面,一是个人行为,二是组织目标,三是采用的手段。而激励的过程,就是指采取一定的手段,使个人行为更好地为实现组织目标服务。但激励机制,是指组织系统中,激励主体通过激励因素或激励手段与激励客体之间相互作用的关系的总和,也就是指企业激励内在关系结构、运行方式和发展演变规律的总和。激励机制包含两个要素:第一,发现员工需要什么,然后来满足他。第二,确定他的能力是否可能完成这项工作。激励并不是无条件地满足员工的任何需要,而是要以能在一定程度上导致组织绩效提高的方式来满足员工的需要,要对需要满足的方式和程度予以控制。
激励特点是:有被激励的对象。由于被激励对象有内在的需要,从而产生从事某种活动的愿望和动机。人被激励而产生的动机并非固定不变,它是一种内在变量会有强弱的变化。积极性是无法直接量化的,它看不见摸不着,所以只能观察由这种积极性所推动而表现出来工作成果来判断。
作为企业或者某一组织的管理层,为了实现既定发展目标,就需要激励全体被管理者。在通常的理解中激励表现为外部产生的推动力和吸引力,激发自身的动能,将实现组织的目标变为个人的目标。
对国有企业来说,激励既有利又有弊。利:第一,积极有效的吸引优秀人才。激励最重要的目的就是为了让员工最大的发挥自身的各种价值与相关潜在价值为企业提供更好的服务。第二积极有效的开发深挖员工潜能。员工的潜能在良好的企业激励制度与环境下将会发生重要的作用与影响,能够极大的提高员工工作的积极性、主动性、创造性,促进工作效率的提高。第三积极有效的为企业留住大量的优秀人才。企业的生存与发展离不开人才的支持,没有人才的企业可能也就停止运营了,尤其是在当前,随着市场经济日益发展,更多的侧重于企业内部的环境、文化发展、激励制度等方面的建设,这是企业要留住人才的主要竞争优势。尤其是良好的激励制度更是在其中发挥着极其重要的影响。第四,积极有效的营造良好的企业竞争环境。对企业的可持续发展、营造良好的企业竞争环境,形成良性的企业发展与竞争机制是有积极作用的。第五,激励可以为企业创造更大的效益。弊:
一、道德风险增加。激励不足或激励机制的不完善,造成企业员工的道德风险增加。二,员工情绪善变,过度的激励造成员工的骄傲,团队不和谐。
我国国有企业改革是整个经济体制改革的中心环节,在不断的改革发展过程中,国有企业员工激励呈现出以下特点:
一、现行激励机制的演进是兼企业改制与激励为一体。
二、传统的激励机制主要是晋升激励和收益激励。
三、激励的经济手段错位于政治手段。
四、激励结构较单一,激励方式缺乏多样化。
五、短期激励机制比较成功,长期激励几乎难以实施。
六、激励空缺同激励实效同时并存。当前,国有企业员工激励机制己不再是改革发展过程中的那种局限状态,在员工激励机制问题上,己经有了独立完整的制。
在经济体制改革发展的过程中,国有企业为了更好地适应市场人才竞争,在不断地完善人力资源管理制度,吸纳了很多国内外先进企业的优秀经验,尤其是在员工激励机制上下了大功夫,这使企业在日趋激烈地竞争中站稳了脚,然而,在企业内部激励机制中仍然存在着很多缺陷,这也在某种程度上制约了企业快速健康地发展:
一、薪酬分配存在不公平性。
二、人员晋升机制不健全。
三、奖励不当造成价值取向的误导。
四、重物质激励,轻精神激励。五沟通缺乏有效性。
六、忽视工作环境的变化。
七、教育培训激励作用不明显。
八、忽略了企业文化的激励
作用。
现行国有企业员工激励机制在企业快速发展的过程中在不断地完善,但是之所以仍然存在上述缺陷,这就不得不追溯到国有企业管理者及员工对企业方方面面问题的认识上,只要在认识上产生了误区,就会在行为上出现偏差。综述起来有以下几个方面的原因:一,认知的差异性。
二、管理与制度的脱节。
三、缺乏竞争性。
四、执行力不到位。
在这个经济发展日新月异的时代,国有企业员工激励机制存在大大小小的缺陷这是社会发展的必然,时代在发展,社会在进步,缺陷与不足的出现并不可怕,只要能够认识到这些缺陷,并正确对待,及时完善,就会使企业在改革创新的大潮下推拥前进。首先,转变激励观念。借鉴西方激励经验,树立正确的用人理念,全员激励。其次,完善激励结构。完善激励机制,建立内部竞争机制,强化执行力。再次,融合三大激励。自励、他励、互励。最后,注重非物质激励。精神激励、道德激励、培训激励、企业文化激励。
国有企业是国家产业链的重要环节,经过多年来大刀阔斧地改革,国有企业己经不再是曾经只依靠国家而生存的企业了,在国有企业内部,企业经营管理者一改过去的靠政策、靠政府状态, 使企业创造出更大效益,进而不断提升企业的综合竞争力。国有企业在内部机构改革的过程中,尝试过了很多种改革试验,在不断地摸索中,建立健全了各种有效机制,尤其在员工激励机制上大大转变了过去单一激励、限制激励、错位激励的观念,积极采取多种激励方式进行员工激励,并收到了一定的成效。国有企业在员工激励机制上不断完善激励措施是值得称赞的,但是仍然需要在企业不断发展壮大的过程,深入探索更加先进的人力资源管理方式,进而建立一种适合企业高效、完善的员工激励机制。从现行管理学角度上说,人力资源管理应该具有战略性,一是在战略指导思想上,企业人力资源管理是“以人为本”的人本管理。二是在战略目标上,企业人力资源管理是为了“获取竞争优势”的目标管理。三是在战略范围上,企业人力资源管理是“全员参与”的民主管理。四是在战略措施上,企业人力资源管理是运用“系统化”科学方法和人文艺术的权变管理。企业应该将战略性人力资源管理与企业战略联系起来,为企业战略目标的实现提供智力资源和组织能力上的支持。激励的有效性决定了一个企业员工的积极性与生产效率的高低,其运用的好坏也在一定程度上决定着一个企业的兴衰,企业要想激发员工的工作自觉性,挖掘员工的工作智慧,提高全体员工的工作效率,从而强化企业自身的竞争能力,就必须建立一种能够培养他们的献身精神、推动他们努力工作的激励机制或制度体系,而这种激励机制或制度体系必须是以“战略性”为导向的,才能与企业的战略性目标相符合,才能使企业实现战略性的发展。
第四篇:国有企业员工激励机制研究
国有企业员工激励机制研究
摘要 随着社会的进步,经济的发展,国有企业作为现代社会中不可缺少的组成部分发挥着越来越重要的作用。人力资源是现代企业的战略性资源,对企业的兴衰成败起着重要的作用。而激励作为开发和管理人力资源的一个重要方法,已被越来越多的企业所采用。本文就有
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摘要
随着社会的进步,经济的发展,国有企业作为现代社会中不可缺少的组成部分发挥着越来越重要的作用。人力资源是现代企业的战略性资源,对企业的兴衰成败起着重要的作用。而激励作为开发和管理人力资源的一个重要方法,已被越来越多的企业所采用。本文就有关激励的一般性问题做了简单阐述,对我国国有企业员工激励的现状进行了分析,并提出加强我国国有企业的员工激励的措施或对策,最后以GE公司为案例说明了有效的激励机制产生的成效。关键词:
激励、激励理论、激励作用、激励机制、薪酬 Abstract Along with society's progress, the economical development, the state-owned enterprise took in the modern society the essential constituent is playing the more and more vital role.The human resources are the modern enterprise's strategic resources, is playing the vital role to enterprise's prosperity and decline success or failure.But drove took the development and a management human resources important method, has been used by more and more many enterprises.This article has made the simple elaboration on the related drive general question, The present situation drove which to our country state-owned enterprise staffs has carried on the analysis, And proposed strengthens the our country state-owned enterprise the staff drove measure or countermeasure, Finally explained take GE Corporation as the case the effective drive mechanism produces result.Keywords:
Drive, drive theory, drive function, drive mechanism, salary
目录
一、激励的概念及相关理论„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1
(一)激励的概念„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1
(二)有关激励的相关理论„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1
二、我国国有企业员工激励的现状分析„„„„„„„„„„„„„„„„3
(一)管理意识落后,内部管理制度不配套„„„„„„„„„„„„3
(二)国有企业中存在着盲目激励现象„„„„„„„„„„„„„„3
(三)激励措施的无差别化,激励方式单
一、僵化„„„„„„„„„4
(四)过度激励„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4
三、加强我国国有企业的员工激励的措施„„„„„„„„„„„„„„„4
(一)建立科学的、公正的激励制度„„„„„„„„„„„„„„„4
(二)多种激励机制的综合运用„„„„„„„„„„„„„„„„„5
(三)考虑员工个体需求,实施差别化激励„„„„„„„„„„„„5
(四)奖惩并用,引入末位淘汰机制„„„„„„„„„„„„„„„6
四、案例分析:GE公司员工激励„„„„„„„„„„„„„„„„„„„6
五、结束语„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„8 参考文献„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„10
一、激励的概念及相关理论
(一)激励的概念
所谓激励,就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境,以一定的行为规范和惩罚措施,借助信息沟通,来激发、引导、保持和规划组织成员的行为,以有效地实现组织及其成员个人目标的系统活动。简而言之,激励就是通过调整外因来调动内因,从而使被激励者的行为向提供激励者预期的方向发展的过程。在企业管理中,激励可以理解为管理者遵循人的行为规律,运用多种有效的方法和手段,最大限度地激发下属的积极性、主动性和创造性,以保证组织和个人目标得以实现。
(二)有关激励的相关理论 1
已有的激励理论主要是从心理学和组织行为学的角度来展开研究的。激励被认为是通过高水平的努力实现企业意愿,而这种努力以能够满足个体某些需要和动机为条件。因此,流行的管理激励理论可以分为两类:一类是以人的心理需求和动机为主要研究对象的内容型激励理论,这主要包括默里的需求理论、马斯洛的需求层次论、麦克莱兰的成就激励理论、阿德佛的ERG理论、弗雷德里克·赫茨伯格的双因素理论等。下面扼要介绍三种:需要层次论是美国心理学家A.H.马斯洛提出的一种关于需要的理论。1943年,马斯洛在其《人的动机理论》中提出:人的所有行为是由需要所引起的,需要又有高低层次之分。他把人的需要划分为五个层次,即生理的需要、安全的需要、交往的需要、自尊的需要以及自我实现的需要,其中生理的需要是其他各种需要的基础。马斯洛的需要层次论有其科学性的一面,在一定程度上反映了人类行为和心理活动的共同规律。成就需要论是美国心理学D.C.麦克莱兰提出的一种关于成就需要的理论。麦克莱兰认为,人的基本需要可分为成就需要、权力需要和情谊需要三种。成就需要强的人,就会把个人的成就看得比金钱还重要,当他们因取得成功而从上级那里得到赞许和嘉奖时,这种喜悦之情会超过一切物质奖励。双因素理论是美国心理学家F.赫茨伯格提出的,这一理论认为,激发人的动机的因素有两类:一是激励因素,二是保健因素,这两种因素都能不同程度地调动人的积极性,故称之为“双因素理论”。另一类激励理论是以人的心理过程和行为过程相互作用的动态系统为研究对象的过程型激励理论。这种理论以系统和动态的目光来看待激励,这主要包括弗鲁姆、波特和劳勒的期望理论、亚当斯的公平理论、麦克尔·罗斯的归因理论和轨迹控制理论等。下面简要介绍两种:弗鲁姆的期望理论是美国心理学家弗鲁姆首先提出的。该理论主要研究需要与目标之间的规律。弗鲁姆认为,人总是渴求满足一定的需要和达到一定的目标,此目标又对激发人的动机有影响,这个激发力量的大小,取决于目标价值(效价)和期望概率(期望值)。用公式表达就是:MF= E·V。MF是激发力量强度,即激励强度;E是期望率,即因采取某种行动可能导致实现所求目标的概率;V是效价,是指人对某一目标或成果的重视程度。这一公式表明,一个人对他所追求的目标的价值看得越大,估计能实现这目标的概率越高,那么他的动机就越强烈,激励的水平也越高,内部潜力也能充分调动起来。如果E与V两项中任一项为0,则激励强度MF为0,即毫无意义。另外,当V为负值时,E愈大,激励的负作用愈大。亚当斯的公平理论是美国心理学家亚当斯提出的。该理论认为职工对收入的满足程度是一个社会比较过程。一个人对自己的工资报酬是否满意,不仅受收入的绝对值的影响,也受相对值的影响。每个人总会把自己付出的劳动和所得的报酬与他人作比较,也同个人的历史收入作比较。如果个人比率(报酬/贡献)与他人比率相等,他就会认为公平、合理,从而心情舒畅,努力工作。否则,就会感到不公平而降低工作积极性。过程型激励理论体系较之于内容型激励理论体系从系统性和动态性的角度来说是一种巨大的进步,但从根本上说仍以对人的心理特征和以此为基础的行为特征为出发点。而人的心理需求难以加以观察、评估和衡量,属于内涉变量;同时心理特征必然因人、因时、因事而异,并处于动态之中,各种激励方法实施的可复性差,由此而难以把握;再次,随着人们对于激励条件的适应性,任何激励因素都会变成保健因素,致使管理组织激励资源的稀缺性和激励因素(如工资、奖金)的刚性之间存在着严重的冲突,使得管理激励难以持久。因此,激励往往被认为是属于管理艺术和领导艺术的范畴,是一种令人敬而远之、望而生畏的艰难的工作。(2
我国传统的国有企业在员工激励方面存在薪酬分配不合理、激励手段单一以及对管理层的激励不足等特点。我国等级工资制的框架和工资水平从50年代确定之后,基本没做过大的调整,更没考虑过劳动力市场均衡工资率等因素。多年来,增加职工收入基本走升级一条道,而且是“齐步走”。调整工资时没有实行严格的考试、考核,造成职工等级与实际技术等级不匹配。由于我国长期实行“低工资、高就业”政策,只注重保障功能,忽视了工资的激励功能。为保障职工生活,企业承担多种福利保障责任,形成了“企业办社会”的局面。同时工作定额和分配制度也不合理,由于定量鉴定劳动差别依据较少,致使劳动技能、劳动强度、劳动责任、劳动条件四要素没有较规范的评价,调整工资或计算奖金的考核只能用软指标,不能与劳动贡献挂钩,职工产生“按薪付劳”的心态。因此在国有企业改革方面,应当加强对员工激励问题的研究和探索。因此在国有企业改革方面,应当加强对员工激励问题的研究和探索。
二、我国国有企业员工激励的现状分析
现今由于人们的意识发生了很大的变化,不再像以往一辈子只从事一份工作,而是随着个人自身素质的变化而不断更换更为理想的工作。因此很多国有企业都有人才外流现象,留不住人才已经成为制约企业发展的重要因素之一。有效的激励正是解决这个问题的关键。
随着现代企业基本制度的不断完善,为适应现代企业的发展,很多国有企业也相继建立了以员工的激励机制和约束机制为核心的人力资源管理制度,为企业的发展和壮大提供了制度的保障。但我们也应该注意到,从总体上来看,多数国有企业目前的员工激励机制还未尽完善,这主要体现为以下几个方面:
(一)管理意识落后,内部管理制度不配套
有的国有企业,尤其是我国的一些中小企业,对人才根本不重视,认为有无激励一个样。这些企业就需要革新自己的陈旧观点,把人才当作一种资本来看,挖掘人的潜力,重视激励,否则,必然会遭淘汰。还有的企业,口头上重视人才,习惯能动上却还是以往的一套。这些企业管理思想落后,在这些企业里的员工很难有高的积极性。而且还有不少企业虽然建立了激励制度,也有专人负责执行,但由于没有其他配套的管理制度,使激励制度起不到应有的作用。企业管理是一个系统工程,管理的各个环节是相互依存和相互影响的。比如,激励制度与分配制度、考核制度有直接的联系,若没有合理的分配制度和考核制度,就不可能有合理的激励机制。同时,激励制度有自己发生作用的过程,单纯的激励制度不可能有好的效果。3
(二)国有企业中存在着盲目激励现象
不少企业看到别的企业有激励措施,自己便“依葫芦画瓢”。合理的借鉴是必须的,但很多企业只是照搬。前文中,曾论述过,激励的有效性在于需要。只有立足本企业员工的需要,激励才会有积极意义。所以,要消除盲目激励的现象,必须对员工需要做科学的调查分析,针对这些需要来制定本企业的激励措施。
(三)激励措施的无差别化,激励方式单
一、僵化 许多国有企业实施激励措施时,并没有对员工的需要进行分析,“一刀切”地对所有的人采用同样的激励手段,结果适得其反。许多企业对员工的激励仅仅采用奖金的形式,这种单一的激励方式挫伤了优秀人才的积极性,最终必然形成“逆向选择”,即优秀人才离开,而留在企业的多是非优秀人才。这也没有认识到激励的基础是需要。同样的激励手段不可能满足所有的需要。按照需要层次理论,就算是同一个人,在不同的时候,也会有不同的需要,所以,企业对不同的人必须采用不同的激励方式,对于同一个人,在不同的时间,也应采用不同的激励手段。
(四)过度激励
有人认为激励的强度越大越好。其实,这也是一种错误的观点,凡事物极必反,激励也是这样。过度的激励就会给员工过度的压力,当这个压力超过员工承受力的时候,结果是可想而知的。适当的激励才会有积极意义。(激励中存在的问题有很多,并且会随着经济的不断发展滋生出新的问题。现代国有企业要想有科学的激励体系,除了注意这些问题外,创新是很重要的,结合自己的实际创出适合中国国有企业的激励体制是必由之路。
三、加强我国国有企业的员工激励的措施
(一)建立科学的、公正的激励制度
激励的目的是为了提高员工的积极性,影响工作积极性的主要因素有:工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、薪酬福利和工作环境等,这些因素对于不同文化的企业所产生的影响也不同。在制定激励制度时要体现科学性,企业必须系统地搜集、分析与激励有关的信息,全面了解员工的需求,不断根据情况的改变制定出相应的政策。4
激励必须公正,激励制度一定要体现公正的原则。一个人对他所得的报酬是否满意不是只看其绝对值,而要进行社会比较或历史比较。通过比较,判断自己是否受到了公平对待,从而影响自己的情绪和工作态度。因此,企业要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度,并且把这个制度公布出来,在激励中严格按制度执行。
(二)多种激励机制的综合运用
在管理实践中,盲目的激励对企业来说既“劳命伤财”,又对员工起不到真正的激励作用。因此国有企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制,例如可以运用工作激励,尽量把员工放在他所适合的位置上,并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感,从而赋予工作以更大的挑战性,培养员工对工作的热情和积极性,日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出“工作的报酬就是工作本身”,可见工作激励在激发员工的积极性方面发挥着重要的作用;其次可以运用参与激励,通过参与,形成员工对企业归属感、认同感,可以进一步满足自尊和自我实现的需要。我国国有企业职工参与企业决策和企业管理的渠道有许多,其中,职工通过“职代会”中的代表参与企业重大决策较为普遍。但“职代会”目前存在一种流于形式,起不到应有的作用的现象,因此仍有待进一步完善和健全。现在荣誉激励的方式在企业中采用的比较普遍,这是一种比较有效的方法,在西方的企业中也普遍采用,例如美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”成员,他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果,公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标,以获得那份光荣。这一激励措施有效地利用员工的荣辱需求,取得了良好的激励效果。事实上激励的方式多种多样,主要是采用适合本企业背景和特色的方式,并且制定出相应的制度,创建合理的企业文化,这样综合运用不同种类的激励方式,就一定可以激发员工的积极性和创造性,使企业得到进一步的发展。
(三)考虑员工个体需求,实施差别化激励
如何对国有企业中的个人实施有效的激励,首先是以对人的认识为基础的。要想激励员工,必须了解其动机或需求。管理者首先要明确两点:一是没有相同的员工;二是在不同的阶段,员工有不同的需求。对于不同的员工应当考虑个体差异,具体分析,找到激励他们的因素,采取不同的激励方法,有针对性地进行激励。5
例如女性员工相对而言对报酬更为看重,而男性则更注重企业和自身的发展;在年龄方面也有差异,一般20-30岁之间的员工自主意识比较强,对工作条件等各方面要求的比较高,因此“跳槽”现象较为严重,而31-45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状,相对而言比较稳定;在文化方面,有较高学历的人一般更注重自我价值的实现,既包括物质利益方面的,但他们更看重的是精神方面的满足,例如工作环境、工作兴趣、工作条件等,这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足,而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足;在职务方面,管理人员和一般员工之间的需求也有不同,因此企业在制定激励机制时一定要考虑到国有企业的特点和员工的个体差异,这样才能收到最大的激励效力。不同的员工有不同的需求,一个特定的员工在不同的时期、环境也是有不同需求的。这些需求主要是受自身的愿望变化、自身工作与生活环境的变化、社会时尚的变迁、家庭的直接或间接需求等因素影响的。由于影响员工需求的因素很多,而且既可以独立变化,又可以交叉影响变化,所以我们一定要抓住员工的主导需求,才能进行有效的激励。
(四)奖惩并用,引入末位淘汰机制
随着我国改革开放的深入发展和市场经济的逐步确立,“金钱是万能的”思想在相当一部分人的头脑中滋长起来,有些国有企业经营者也一味的认为只有奖金发足了才能调动职工的积极性。但在实践中,不少单位在使用物质激励的过程中,耗费不少,而预期的目的并未达到,职工的积极性不高,反倒贻误了组织发展的契机。激励之有效,原因在于人们在事关自己切身利益的时候,就会对事情的成败分外关注,而趋利避害的本能会使面临危机的压力转变为动力。可以想象,人们在降低收入、失去工作等威胁面前,定会发奋工作。末位淘汰制是为提高组织的竞争力,通过科学的评价手段,对员工进行合理排序,对排名在后的员工,按一定的比例或数量进行调岗、降职或辞退。其目的是通过对末位的强行淘汰来增强员工的危机感和紧迫感,提高员工的工作质量和工作效率,以达到推动组织的整体进步。
四、案例分析:GE公司员工激励
从管理一个人到管理GE近20年来,作为通用电气公司董事长兼总裁,杰克·韦尔奇通过600多次收购扩大了公司的规模,公司的总收入屡创新高。但韦尔奇认为他所做的最重要的工作是激励员工及对他们工作表现做出正确的评估,为此他付出了大量的时间。6
从建立激励机制方面看,GE公司对员工有着一套相当完善的考评制度。公司CEO韦尔奇随身都会携带一本笔记本,上面画满了图表,每个部门都有相关的图表,反映每个员工的情况。这是一个动态的评估,每个人都知道自己所处的位置。第一类占10%①,他们是顶尖人才;次一些的是第二类,占15%;第三类是中等水平的员工,占50%,他们的变动弹性最大;接下来是占15%的第四类,需要对他们敲响警钟,督促他们上进;第五类是最差的,占10%,公司会辞退他们。根据业绩评估,每个员工都会知道他们处在哪一类,这样没有人会抱怨得不到赏识。第一类员工会得到股票期权,第二类中的大约90%和第三类中的50%会得到股票期权,第四类员工没有奖励。图表是最好的工具,哪些人应该得到奖励,哪些人应该打道回府,一目了然。奖赏对员工而言,不应是可望而不可及的,就象鼻子碰着玻璃而穿不过去那样,他们能得到他们应得的。7
①数据出自《GE“群策群力”的企业文化》,[美]达夫·尤里奇著,柏满迎等译。下同。
从多种机制的综合运用方面看,韦尔奇认为精神鼓励和物质奖励都是必要的,两者缺一不可。对于高层管理人员,GE公司鼓励他们在工作上相互竞争,但不要有个人恩怨。韦尔奇的做法是将奖赏分为两个部分,一半奖励他在自己的业务部门的表现,另一半奖励他对整个公司发展的贡献。如果自己部门业绩很好,但对公司发展不利,则奖金为零。GE的奖励制度使员工们工作得更有效率,也更出色,其秘诀是只奖励那些完成了高难度工作指标的员工。按照员工为企业创造的绩效给予回报,“论功行赏”,从薪酬上的股票期权,到个人的学习、培训,潜力拓展乃至职位升迁一以贯之。在著名的克顿维尔学院,每年有成千上万的GE及客户的员工、经理们接受培训,韦尔奇多次在这里亲自授课。此外,根据GE的绩效奖励分类,岗位模范可得100%股权;表现优异的100%;受到好评50%至60%;处于边缘者没有;最差的更没有。起初,GE只给200人发放股票期权,而到了1999年3月,这个数字上升到28000人。同时GE公司还十分注重培养员工个人的成就感,以员工的满意度为工作重点,鼓励员工充分发挥创造性和自主性,提升员工的团队精神。公司的这一体制正是赫兹伯格双因素理论的具体体现。赫兹伯格认为使员工感到不满意的因素与使员工感到满意的因素是不同的,前者往往是由外界的工作环境所引起的(即保健因素),而后者通常是由工作本身所产生的(即激励因素)。员工在工作上的成就感、责任感得到的认可和赞赏,都属于激励因素。对于一个公司来说,使员工意识到他们有潜力不断进步比制定目标更重要。因为只有当员工发挥了主动性,为公司出谋划策,才能使公司以最快的速度发展。每个人都希望自己能在一个民主、开明的公司工作,GE的这些制度使员工们感觉到他们是一个成功团队的一部分,同时自己也为着这个团队的成功献出的每一份贡献也都是可以预见得到回报的。激励因素的改善,往往能够给员工以很大的激励,产生工作的满意感,有助于充分、有效、持久地调动员工的积极性。从了解员工的需求,考虑员工个体差异,实施个性化、差别化激励方面看,韦尔奇一向鼓励员工勇敢地展示自己,谈出自己的看法,争取上司的赏识。“我希望员工能充分发挥潜能,提出他们的建议,而我会为他们提供各种资源。这样员工们给我的将是许多建议和计划,我可能会说:“我不喜欢这个想法,但那个主意非常好”。这样的交流更有创意。”在今天GE的各个部门,每当公司取得一些成绩,他们都会把生产线停下来,大家一起出去庆祝。GE公司每位员工都有一张“通用电气价值观”卡。卡中对领导干部的警戒有9点:痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应全球化。这些价值观都是GE公司进行培养的主题,也是决定公司职员晋升的最重要的评价标准。
从奖惩并用,引入末位淘汰机制看,韦尔奇奉行自己的活力曲线,每年都要求GE公司的领导对他们的领导的团队进行区分,必须区分出哪些人是属于最好的,哪些人是属于中间的.哪些人是属于最差的,表现最差的员工通常都必须走人。末位淘汰要和考核制度紧密结合起来,这样能激发员工的竞争意识,使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力,充分发挥人的潜能。
从上面的分析我们可以看到,企业激励员工的方法有很多,我们只有充分认识到正确运用激励的重要作用,根据员工的实际需要,合理运用各种激励方法,才能使国有企业得到更好的发展。
五、结 束 语 8
员工激励是企业一个永恒的话题。在当今世界,随着世界经济一体化的推进和知识经济时代的来临,科学技术水平的高低已成为决定企业竞争地位的重要因素,而员工的素质与活力则成为企业发展的根本动力。现在人们常说:“二十一世纪的企业竞争,归根到底是人才的竞争。” 那么企业需要什么样的人才呢?日本的松下幸之助先生说过这样一句话:“公司兴隆,我有前途;公司倒闭,我也完蛋。这是公司渴望得到的人才。” 世界上成功的企业都是靠人奋斗出来的。成功的企业经营者在实践中认识到这样一个道理:只有将企业的员工紧紧团结在一起,激发出他们的工作热情和内在潜力,使他们把自己的智慧、能力和需求与企业的发展目标结合起来去努力、去创造、去革新,这才是企业唯一的发展道路。正因为如此,成功的企业,更加重视激发其员工的积极性与创造性,花费更多时间和精力致力于激发员工发挥潜力,并把激励作为企业长盛不衰的法宝来对待。员工激励是一个系统过程,我们不可能找到一种最好的、适合任何一种情况的激励措施。随着企业内外部环境的变化,企业的战略目标和员工的需求也不断变化着,因此,激励手段必须随着各种条件的变化而改变。这种激励手段的变化实际上就是企业改革。中国近二十年的国有企业改革历程同时也是激励机制演进的历史。从承包制、计件工资、年薪制,到最新的“股票期权”,运用的目的无不是为了员工激励。可以说企业改革与员工激励息息相关。因此国有企业一定要重视对员工的激励,根据实际情况,综合运用多种激励机制,把激励的手段和目的结合起来,改变思维模式,真正建立起适应国有企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系,激发员工的潜力和工作热情,提高企业的核心竞争力,才能保证国有企业的持续、健康发展。参
考
文
献
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第五篇:我国国有企业激励机制改革研究
一、我国国有 企业 激励机制中存在的 问题
1.激励不足
激励不足是 目前 国有企业中存在的最大问题,也是建立 现代 企业制度所要解决的首要问题。在物质货币性激励方面即工资、薪金等,在事实上仍然是“一刀切”。一刀切说明收入分配上的大锅饭仍然存在,使得个人收益没有和工作绩效挂钩相结合,大大降低了员工的工作热情和积极性,也使得“搭便车”现象在国有企业中有了存活的“沃土”。
除了物质激励外,精神激励作为辅助手段,也是不可或缺,它即是对业绩的评价,也是对管理者本人的肯定。特别是在我国这样一个东方文化底蕴深厚的国家,人们对荣誉都给予高度的重视,许多人把荣誉等看得比实际的物质奖励更重,因此,精神激励往往会带来意想不到的效果。但在现实中,各种荣誉的授予面较窄,存在严重的论资排辈和“轮流做庄”现象,而且在某些情况下还存在“黑箱操作”,使激励效果受到 影响。
2.激励形式单一
激励的形式包括有物质激励、精神激励、成就激励、成长激励和文化激励等等。但是在我国大部分的国有企业中,激励的形式往往只有两种即物质激励和精神激励。其中,物质激励还是以几十年前分配 经济 条件下的奖金或者奖品为主,没有能和现代市场经济相结合,发展 例如股权分配等新的物质激励形式;精神激励也只是形式上的,在有的企业中所谓的精神激励干脆只是一纸奖状,对员工根本没有任何激励作用。
3.反馈机制滞后,评价机制不公
只有当员工的某一行为之后立刻得到应有的奖励,那么对他所起到的激励作用才是最大的,最有效的。但是我国国有企业大部分还是采用奖励,季度奖励的办法,由于对行为的反馈滞后而丧失了最佳的激励时间。
评价机制的不公平也在很多程度上阻碍了激励机制发挥其作用。我国国有企业因为国家体制以及“大锅饭”的影响,其评价体制大部分都可以说是形同虚设的。纵向上和外资企业、三资企业比缺乏竞争性,横向上国有企业职工工资基本相同,员工通过比较认为自己的付出和收益不成比例,就会感到强烈的不公平,从而挫伤工作积极性。
4.国有企业用人制度僵化
长期以来,我国国有企业一直沿用分配经济模式下的用人模式,即国企领导人论资排辈而不是以才用人,领导人能上不能下,用人采用指定方式而不是应聘制度,从而导致管理者在其位不谋其职,缺乏紧迫感、压力和上进心,混日子的现象在部分管理者中不同程度的存在,严重影响了整个干部队伍的工作积极性。
二、对于我国国有企业现存激励机制的改革
1.改革国有企业的用人制度
(1)实行轮岗制
对人员实行轮岗制,就是指员工每隔一段时间就进行职务的调换,以此来保持员工对工作的敏感和创造性。首先轮岗制能帮助员工找到适合自己的工作。对于个人能否胜任某个岗位光看个人履历和各类证书是不够的,关键看的是实践能力,轮岗制恰恰能提供这样的机会,使员工找到最感兴趣和最合适的岗位。其次,轮岗制能使各个管理者和管理部门增强理解和沟通。我国国企管理者长期从事某种单一部门的工作,各部门间职责不明确,也缺乏良好的沟通理解,造成搭便车、扯皮现象屡见不鲜,轮岗制能使干部在不同部门间横向移动,开阔眼见,扩大知识面,并与各部门的同事广泛交往接触,对企业业务有全面了解和全局性认识,还能使各个部门明确各自的职责,杜绝此类情况的发生。最后,轮岗制有利于破除“能上不能下,能升不能降”的错误观点。在轮岗制中,所有的下级干部都是上级职务的潜在接班人,能否晋升完全取决于个人的工作成绩和能力水平,因此企业的职工都能埋头努力工作,竭力争取好成绩,以便在常时间的晋升竞争中取胜,也使企业“内定接班人” 现象消失。