人力资源激励机制研究

第一篇：人力资源激励机制研究

人力资源激励机制研究

论文关键词：激励机制 人本管理 建立原则

论文摘要：文章从当前我国企业激励机制建设的功用、意义出发，利用马斯洛的“需求层次理论”和赫茨伯格“双因素理论”对有效激励进行分析的基础上，提出企业应抓住激励机制建设的关键影响因素，站在战略高度从企业最基本的产权、管理机制等加以改革，与时俱进，打造制度化、结构化、人文化的激励机制，为企业的进一步发展奠定基础。

一、人力资源激励机制建立的意义

激励机制是指组织系统中，激励主体通过激励因素或激励手段与激励客体之间相互作用的关系的总和，也就是指企业激励内在关系结构、运行方式和发展演变规律的总和。企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。哈佛大学的詹姆斯教授在对激励问题进行了深入研究后提出，如果没有激励，一个人的能力仅能发挥20%~30%，如果加以激励，则可发挥到80%~90%。例如海尔集团鼓励每一位员工对产品提出任何意见和建议，因此，平均4.2天开发一个新产品，这便是挖掘潜力非常成功的案例。可见，激励对企业员工能力的发挥有多大的促进作用。通过实施有效的、公平合理的、一整套完善的激励机制，可以保证企业的高效运作，优化企业的人力资源，激发企业的创造力和创新能力，唤醒员工工作热情，激发员工自身潜能，从而不但实现个人价值目标，也可以实现企业的长远目标。因此，建立健全完善的企业内部激励机制，在全球化时代的企业管理中具有非常重要的意义。

二、怎样的激励才是有效的激励

激励有正激励和负激励之分，所谓正激励就是我们常说的赞美或鼓励，它使人注意于进步，负激励就是我们讲的批评和处罚，负激励使人注意于无错。“小功不奖则大功不立，小过不戒则大过必生”，在实际工作中，只有做到奖功罚过、奖优罚劣，才能使先进受到奖励、后进受到鞭策，真正调动起人们的工作热情，形成人人争先的竞争局面。如果良莠不分、是非不明，势必造成“干多干少一个样、干与不干一个样”的不良局面，使激励无的放矢，得不到好的效果。所以，只有坚持正激励与负激励相结合的方针，才会形成一种激励合力，真正发挥出激励的作用。

怎样才能使正激励与负激励的结合达到有效性？也就是说什么样的激励机制才是有效的呢？要弄清这一问题就必须知道何谓“需要”。心理学研究表明：人的动机是由于他所体验的某种未满足的的需要或未达到的目标所引起的。人是激励的对象，人的需要是基础，如何满足人的需要和通过满足需要达到预想的目标是激励的主要内容。从马斯洛（Maslow）的“需求层次理论”和赫茨伯格（Hertzberg）的“双因素理论”中可以看出，影响员工满意度及激励机制有效性的有以下六个原因：（1）报酬。因为报酬能直接满足员工的多种需要；（2）工作本身。工作本身多样化和对工作方法及工作进度的自主权是决定工作满意度的重要因素；（3）提升机会。提升机会意味着管理权力、工作内容和报酬的积极变化；（4）管理。以员工为中心、从员工角度着想的管理，或让员工影响、参与决策管理方式无疑更受员工的欢迎；（5）工作群体。有友好和富于合作精神的同事，对员工来说，可以得到工作以外的慰藉和依靠感；

（6）工作条件。好的工作条件能带来较好生理上的舒适，工作时间的长短和弹性直接影响员工“八小时以外”的生活质量。

三、企业激励机制的建立原则

通过前面的分析，我们了解到激励的有效性在于需要，只有立足本企业的实际情况，合乎员工的实际需要，激励才会有积极的意义。同时激励也应该是多层次、多方面的，并具有一定弹性的。如果激励方式单

一、僵化，对所有的人采用“一刀切”的激励手段，结果是优秀人才离开，而留在企业的多是非优秀人才，形成“逆向选择”。所以，要消除盲目、单

一、机械激励的现象，必须对员工需要做科学的调查分析，对不同的人必须采用不同的激励方式。对于同一个人，在不同的时间，也应采用不同的激励手段。

（一）物质激励和精神激励相结合原则

物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。在人本管理理念下，物质激励制度具有了更加丰富的内涵，包括三大方面：经济型激励，主要有基本工资、年薪、年终激励、福利保险等；权利型激励，主要有工作职位授权、岗位普升、在职消费、持股等；责任型激励，主要有目标管理、合同约定、考核机制等。精神激励机制，通常是以一定的精神鼓励或压力为出发点，来改变经营者的效用函数和行为空间，以达到激励目的，包括员工参与、声誉与荣誉、学习培训、企业文化等。在具体工作中激励他们对工作进行策略思考，视工作质量为己任，形成自下而上的自主工作秩序。并在观念上彻底打破靠金钱及惩罚的“胡萝卜加大棒”的传统管理模式，不仅强调物质激励，也强调精神激励，从而达到有效激励。

（二）建立多跑道、多层次激励机制原则，避免单一的、机械的激励

激励机制是一个永远开放的系统，随着时代、环境、市场形势的变化而不断变化。由于对员工的激励因素不仅包括工资、奖金，也包括机会、职权、信息分享、学习发展、沟通等多元要素，而且人的需求是在不断上升的，从生理的需要到安全的需要、社交的需要、尊重的需要，直至实现自我的价值，每个阶段的追求都会有所不同。这就要求企业建立一套多层次、多跑道的激励机制。运用参与激励、关爱激励、情感激励、上进激励等多层次、多方面的激励机制，充分调动企业员工的积极性与创造性。

（三）激励与约束并用原则

有效约束是激励机制的有益补充，企业仅仅建立激励机制是不够的，在调动员工积极性的同时，还要研究如何对不好好发挥作用的人员进行约束的问题。企业一方面要建立良好的激励机制，另一方面要形成有效的约束机制，激励是约束中的激励，是基于责任的激励，激励与约束是有机结合、相辅相成、缺一不可的。约束机制具有权威性，全体员工必须人人遵守、自觉维护，谁违反就要承担相应的责任。企业内部的约束机制包括制度约束，公司的各项规章制度是企业内部管理和约束的依据和准则，是企业运行的规范和纲领，全体员工必须遵守和服从。合同约束，企业应与员工签订详尽的合同，约定员工要保护企业的商业秘密、技术专利、知识产权，保护企业的核心竞争力。职责约束，采用科学手段，确定企业组织中每一岗位的责任及相关要求，让员工明确各自的职责，并对其进行考核，将考核结果与薪酬、福利、培训、晋升等各种奖惩制度结合起来。当然，企业还可以利用外部约束和规范员工的行为，比如法律约束、道德约束、市场约束等等。企业只有通过实行约束与激励并举，才能更好地体现激励机制的作用，充分挖掘员工潜力，为企业长期发展提供源源不断的动力。

（四）合理运用企业文化激励原则

主要有以下三个方面的要求：

1.要建立和谐的沟通文化和人际关系。内部的小环境比较和谐，员工的人际关系就比较好。员工身处其中受到感染，具有执着的事业追求和高尚的道德情操，能把对企业的发展与自己的成就密切连在一起，从而能够以良好的心态进行工作。那种彼此之间互不服气，为权力、奖金、工资争斗的现象就比较少，工作绩效自然提高。在沟通方内，通过四条通道建立有效的双向沟通机制，即与高层管理人员面谈、员工意见调查、直言不讳和申诉。要培育企业核心价值观。企业核心价值观是企业在长期生产经营过程中形成的对生产经营和目标追求以及自身行为的根本看法和评价，是被全体员工所追求的基本信念和价值追求。它把企业所有员工的不同价值观整合为企业的根本价值观，对于原本就认同企业价值观的员工会产生

巨大的激励作用，对于个人价值观与企业价值观不同的员工就会产生巨大的同化作用。从而使个人的利益与企业的整体利益统一起来，提高员工绩效。培育良好的企业伦理道德。企业伦理道德是指企业内部调整员工与员工、员工与企业、企业与企业之间关系的行为准则，是企业文化的重要组成部分。它以正义和非正义、公正与偏私、善与恶、诚实与虚伪等原则为标准来评价员工行为，对员工产生约束作用。这种激励作用是巨大的，主要是负激励，起着软约束的作用。总之，企业要营造一种人本价值观和文化，要认识人、关心人、尊重人、激励人、发展人。要打破常规，奖惩并举，公平竞争，不断学习，共同提高。

管理是科学，更是一门艺术，人力资源管理是管理人的艺术，是运用最科学的手段，更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术。无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性，企业一定要重视对员工的激励，根据企业实际情况，在全面调查员工各种需要的基础之上，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式。真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败。

参考文献：

1．胡君辰,郑绍镰.人力资源开发与管理（第二版）［M］.上海：复旦大学出版社，1999

2．王璞.人力资源咨询实务［M］.北京：机械工业出版社，1999

3．刘秀荣.论构建国有企业经营者约束和激励机制［J］.企业经济，2006（6）

4．苏燕.浅论企业人力资源中的激励机制［J］.决策探索（下半月），2007（2）

5．蔡丽萍.激励机制运用过程中应注意的问题［J］.企业管理，2007（3）

6．关育德.建立以人为本的激励机制［J］.人才管理，2007（8）

7．杨伟强.基于人本管理的国有企业员工激励机制研究［J］.金融经济，2007（14）

第二篇：人力资源激励机制与研究

人力资源激励机制与研究.txt机会就像秃子头上一根毛，你抓住就抓住了，抓不住就没了。我和你说了10分钟的话，但却没有和你产生任何争论。那么，我们之间一定有个人变得虚伪无比！过错是短暂的遗憾，错过是永远的遗憾。相遇是缘，相知是份，相爱是约定，相守才是真爱。摘要：关于人力资源开发的定义，有许多不同的观点，其中美国的罗丝维尔的观点比较有代表性。他认为：“人力资源开发”指的是由企业倡导的一系列有计划的培训，教育和开发活动。它将企业的目标与任务和员工的个人需要与职业抱负融为一体，目的是提高企业的劳动生产率和个人对职业的满足程度，从而形成企业的凝聚力。

人力资源的开发和利用还包括企业制定一系列与规章制度相配套的激励措施。只有激励才能产生高效率，只有激励才能产生凝聚力，企业才能获得可持续发展。在实际工作中我们常用的激励方式有：

1.目标激励目标激励即通过给予人们一定的目标，以目标为诱因促使人们采取适当的行动去实现目标。如每个饭店都有自己的经营目标，而饭店的每个部门都要完成自己的子经营计划。如果我们把饭店的经营目标与员工个人利益结合起来，就能体现出个人在企业中的地位和作用，从而产生巨大的激励作用。如许多饭店的销售部门都有针对销售人员的促销奖励计划等。

2.参与激励参与激励，是让员工参与企业管理，使员工产生主人翁责任感，从而激励员工发挥自己的积极性。北京某五星级饭店就为员工专门设立了“合理化建议”奖，奖励那些为饭店出谋划策的员工免费在饭店住宿和用餐一次，使员工亲身感受到自己就是企业的主人。

3.关心激励关心激励指企业领导通过对员工的关心而产生的激励效果。企业中的员工，以企业为其生存的主要空间，把企业当成自己的归属。如果企业领导人时时关心群众疾苦，了解职工的具体困难，就会对职工产生激励。如某饭店在母亲节这一天发给每个员工一张免费餐券，请每位员工的母亲来参观饭店并免费用餐。许多员工的家属非常感动，纷纷嘱咐自己的孩子努力工作。

4.公平激励公平激励，是指在企业的各种待遇上，对每一位员工公平对待所产生的激励作用。只要对员工等量劳动成果给予等量待遇，就会使企业形成一个公平合理的竞争环境。

员工只有扎扎实实的劳动才能获得更多收入，而不能采取拉关系、走后门等不正当手段。

5.认同激励大多数人在取得了一定成绩后，需要得到大家的承认，尤其是要得到领导的承认。所以，当某个员工取得一定成绩后，领导要向该员工表示已经知道其取得的成绩，并向其表示祝贺。因此，管理人员要及时发现员工成绩并及时表示认同。许多饭店评选的“每月优秀员工”就属于认同激励。饭店管理人员还会经常收到客人对服务人员的表扬信，饭店应及时对员工的成绩予以认可和表彰，从而形成对员工的激励。

6.奖励激励奖励激励是以奖励作用为诱因，使人们采取合理行动的激励作用。奖励激励手段包括物质和精神的两方面。物质奖励包括工资、晋级、奖金及各种实物。精神激励包括给予各种荣誉称号等。人们通过对物质利益和荣誉称号的追求而产生最合理的行为，创造出佳绩。

一、人力资源开发的有效途径

（一）、激励的概念、特点及其功能

1.激励的概念激励一词是外来语，译自英文单词Motivation，它含有激发动机、鼓励行为、形成动力的意义。行为学家一般认为，所有人类行为都具有一定的动机性，也就是说，不存在无目标导向的人类行为。而人的动机多起源于人的需求欲望，一种没有得到满足的需求是激发动机的起点，也是引起行为的关键，因为末得到满足的需求会造成个人的内心紧张，从而导致个人采取某种行为来满足需求以解除或减轻其紧张程度。所谓激励就是指一个有机体在追求某种既定目标时的愿意程度。正如美国学者贝雷尔森和斯但纳在《人类行为：科学发现成果》一书中所指出的那样：“激励是人类活动的一种内心状态。”一个激励的过程，实际上就是人的需求满足的过程，它以未能得到满足的需求开始，以得到满足的需求而告终。因为，人的需求是多种多样、无穷无尽的，所以激励的过程也是循环往复、持续不断的。当人的一种需求得到满足之后，新的需求将会反馈到下一个激励循环过程中去。

（3）自动力是一个内在的变量由激励所激发的自动力是一个内在的变量，虽然这种心理状态是一种看不见、摸不着的东西，无法通过精确的计算来进行预测一控制与调节，但可以通过在其作用下的行为表现来加以观察。例如，在能力相当的前提下，员工甲的工作效率始终高于员工乙的工作效率，我们就可以推断出甲的工作自动力高于乙。

3.激励的功能激励是人力资源开发的有效手段，主要表现在以下几个方面：

（1）有利于鼓舞员工士气“明察秋毫而不见车薪，是不为也，非不能也。”就是说，一个人如果眼睛能发现细微的毫毛，却坚持说他看不见一车柴薪，是因为他不想这么干，并不是因为他没有这个能力。一个人能力再高，如果激励水平很低，缺乏足够的自动力，也必然不会有好的工作效绩；反之，一个人能力一般，如果受到充分的激励，发挥出巨大的热情，也必然会有出色的表现。由此可见，激励对工作人员积极性的调动有着极为重要的影响。

行为学家通过大量的调查发现，绝大多数组织在激发工作人员动机方面都具有很大为潜力。哈佛大学的威廉·詹姆土（William James）教授就曾发现，部门员工一般仅需发挥出20％～30％的个人能力，就足以保住饭碗而不被解雇；如果受到充分的激励，其工作能力能发挥出80％～90％，其中50％～60%的差距是激励的作用所致。这一定量的分析不能不使人们感到吃惊，因为，大多数部门的领导人，每当出现困难情况影响工作任务完成时，总是首先考虑现有设备和环境条件的改进，殊不知，在他们身边还有如此大的潜力未被开发，如果他们能把自己的注意力集中在运用激励手段鼓舞员工士气上，那么即使在同样的设备和环境条件下，也会取得难以想象的巨大效果。

（2）有利于员工素质的提高从人的素质构成来看，虽然它具有两重性，既有先天的因素，又有后天的影响。

第三篇：人力资源激励机制策略

人力资源激励机制策略

[摘要] 21世纪人类进入知识经济时代，企业的竞争已经由传统以“物”为基础的竞争逐渐转移到以“人”为基础的竞争。人才成为企业最为宝贵的“第一资源”，并最终决定着企业的市场竞争与发展前景。这便要求企业必须重视人力资源管理，提供与其价值相适应的报酬，以便激发企业他们的工作积极性，提升企业的竞争力。进一步完善现有的人力资源管理制度，建立竞争性的劳动人事制度，要在转型时期在市场经济变革中取胜很大程度上取决于人力资源管理与开发的成效。

[关键词] 人力资源 激励机制

一、激励机制设计涵义

激励机制设计是指企业为实现其目标，根据其员工的个人需要，设计合理的激励内容，通过适宜、有效的方法和手段，激发起员工工作的热情，使员工通过组织目标的实现，满足自身需要，实现个人目标。激励机制设计的实质是要求管理者抱着以人为本的观念，通过理性化的制度来激励员工，调动员工的工作积极性，以达到有序管理和有效管理。

二、我国人力资源激励机制的基本原则

1.目标结合原则。洛克认为，个体为了特定目标努力的企图心，是激励其工作的主要动力来源；也就是说，明确的目标可以让员工了解什么应该做，以及必须付出多少努力。此外，特定的目标也具有提升员工绩效的效果；困难且富于挑战性的目标一旦被员工接纳后，往往能比简单的目标创造更高的绩效；即目标若能适时提供回馈，绩效也会比没有回馈来得好。明确而具体的目标本身即蕴藏强而有力的驱动力。在激励机制中，设置目标是一个关键环节。目标设置必须同时体现组织目标和员工需要的要求。

2.物质激励和精神激励相结合的原则。物质激励是基础，精神激励是根本。在两者结合的基础上，逐步过度到以精神激励为主。

3.正向激励与反向激励相结合的原则。所谓正向激励就是对员工的符合组织目标的期望行为进行奖励。所谓反向激励就是对员工违背组织目标的非期望行为进行惩罚。正、反向激励都是必要而有效的，不仅作用于当事人，而且会间接地影响周围其他人。

三、人力资源激励机制存在的问题

1.人才流动机制的僵化。长期以来，我国人力资源管理对人力资源的流动机制持保守的态度，员工的终身雇佣制，职务常任，缺乏合理的招聘与录用、内部晋升与降职、辞职与辞退制度等问题的存在使得员工流动的激励功能僵化，很难营造一种有效的激励氛围，这样难免使员工缺乏职业危机感和责任感，从而导致组织绩效低下的现象。因此，工作起来就缺少动力、缺乏积极性，这样自然就会影响部门的发展和个人的发展。

2.分配机制不合理。我国分配机制较为固定化，不能产生长期的激励作用。当前薪酬设计过于死板，业绩性薪酬在总薪酬中比重较低，在同一部门内部存在着薪酬一刀切，不根据绩效、效率计量薪酬的情况;不同级别人员之间的工资差异较小，不能反映各种级别、职位人员的劳动价值含量;企业内部科技型人员与普通型人员、政务类与事务类人员的薪酬差距也未拉开，种种形式上的公平造成了实质上的非公平。

3.培训机制不合理。培训是精神激励的一种方式。当今一些企业对于企业培训只是流于形式，并不理解培训的本质意义，故在培训模式和培训内容方面过于死板，或者生搬硬套别家公司的培训模式和内容。对待不同部门、不同工作时间、不同职位等的员工进行无区别的培训，不能从根本上满足员工的需求并激励员工。

四、人力资源激励机制的构建

1.进一步深化人事改革，竞争上岗。进一步拓宽竞争范围。在录用方面，竞争考试的参

与条件要宽，除政治素质要求和基本学历外，一般不应再设置其他限制条件，为更多人提供参与考试竞争的机会，包括为广大工人、农民和普通公民提供机会。对员工的任用，必须向社会公布，任何职位都对符合报考条件的人开放，进行公开的竞争性考试，任用成绩优秀者。

2.改革收入分配制度，改革薪酬制度。薪酬要与绩效挂钩。单纯的高薪并不能起到激励作用，只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的积极性。而从薪酬结构上看，绩效工资的出现丰富了薪酬的内涵，过去的那种单一的僵死的薪酬制度已经越来越少，取而代之的是与个人绩效和团队贯效紧密挂钩的灵活的薪酬中的激励成分，常用的方法有：(1)加大绩效工资（奖金）和福利的比例；(2)加大涨幅工资（浮动工资）的比例；(3)灵活的弹性工时制度；

(4)以技能和绩效作为计酬的基础而不是工作量。

3.完善绩效考核制度。(1)确立科学的考核标准，增强考核的针对性;一方面，健全岗位责任制，使员工岗位的职责权利有机结合，为考核提供可靠依据。另一方面，根据不同的考核目的、考核对象及其工作性质，因事因岗位制宜，设计不同的考核标准。(2)注重考核环节的落实，加强对考核工作的监督。首先，应提高员工对考核程序的重视程度。考核程序应由个人述职报告、群众评议、部门领导鉴定和考核结果反馈等环节构成，重点抓贯彻落实。程序是实现考核公平公正的保证。考核部门应严格遵守考核程序，不得跨越或省略程序。其次，应建立考核环节责任人制度，采取严格措施规范责任人的行为，严厉处罚违规操作者。另外，考核中还应充分发扬发主，广泛听取群众意见。考核后，应及时公示结果。

五、结论

当前，由于各种因素的作用，原有的激励机制还远非完善，诸如激励标准不明确、激励手段的单一和激励过程的非程序化等等。随着人力资源在管理中主体地位的确立和人们对激励机制在人力资源开发与管理中作用认识的深入，人力资源激励机制的建立、完善和应用在适合它的经济、政治和文化环境的肥沃土壤中，必将迎来一个明媚的春天。

参考文献：

[1]栗金奎:人力资源激励机制研究.商业文化，2008/11

[2]刘玮:人力资源激励机制研究.经济师，2007/10

[3]吴德:激励机制引导:人力资源优化的创新策略.学术交流，2007/07

[4]华晶晶:论人力资源管理激励机制的构建.现代商业，2008/18

第四篇：激励机制建设(人力资源)

人力资源管理中激励机制建设的工作重点

近日，由企业管理部牵头，在公司范围内召开了项目激励机制专题研讨会。会上，多位项目经理根据项目实际情况，结合目前公司管理就激励机制存在的问题进行了发言。会后，我们进行了深刻的思考，感触颇多。

首先，我们感到公司各级领导对项目管理给予了很高重视，重视项目激励机制建设工作，更加重视项目部提出的问题和意见，归其原因，就是对人的重视。企业的生存离不开人，企业的发展更离不开人，我们公司的生存发展离不开生产，更离不开生产一线各位员工的努力，因此如何建立有效的激励机制，让生产一线的员工能感受到满足感、荣誉感自然成为我们工作的重点。

其次，通过各位项目经理的发言，我们感到项目部为我们的工作提出了很多问题，有些也提出了很好的意见。这些问题主要集中反应在两个方面：一是物质激励上，希望公司能通过提高员工薪酬水平、建立有效项目承包兑现、制定完善各项奖励政策等手段加强物质激励。二是精神激励上，希望公司能通过给予员工支持、表扬、鼓励、关怀等精神激励，让员工在心理上有一种满足感、成就感。

再次，这次发言的范围虽然限于项目经理部，但是这些问题却能反映公司整体方方面面的问题，更反映出我们以往工作中存在着很多的不足之处。虽然在员工激励机制建设工作中我们曾经制定过一些措施，但是现在看来，仍有很多需要改进的地方。

公司激励机制的建设，需要各级领导，各职能部门共同重视并共

同努力完成。人力资源管理部门是公司非常重要的部门，更是公司激励机制建设的直接责任部门。通过这次讨论会，我们认真思考、认真总结，并就下一步如何在人力资源管理方面的激励机制建设制定了以下几项工作重点：

一、建立更加完善有效的激励机制

1、发言中比较集中的一个问题就是反映在物质激励即员工薪酬水平提升上。的确，提起激励，让人第一个想起的就是待遇的提升，在这个问题上，员工关心的不仅仅是个人收入的高低，更加在乎的是个人的付出是否得到了相应的回报，因此只有建立一套科学合理、公平公正的薪酬管理制度，才能让员工真正感觉到通过个人的努力能有所回报，这样员工才能以更加积极的心态投入到工作中，创造更多业绩。

人力资源管理部门已经着手对现行薪酬管理体系进行调整，在薪酬体系建立和标准制定时充分考虑员工工作业绩和工作成果，并将员工的努力、自我的提升直接和薪酬标准挂钩，从而建立一套更加科学合理、公平公正并让员工满意的薪酬管理体系。

2、在人才培养、员工培训方面上我们已有了初步的考虑：企业文化培训主要集中在新员工入职培训、定期（考虑每季度）年轻员工座谈会、利用每月到项目部考核同员工的交流等主要方面进行。专业技术培训主要集中在帮助各职能部门组织本专业技术培训（每季度最少一次）、联系社会专业技术专家来公司授课、组建“项目经理培训导师”、继续实行“导师带徒”、组织项目管理观摩日等主要方面进行。此外，我们还考虑组织一些有益的活动，如礼仪培训、管理研讨会等等。

3、加强对基层员工的深入了解，对取得显著工作成果、业绩较为突出的优秀员工，及时发现、及时推荐，使员工有机会及时得到提升，让员工感到只要自己努力工作就一定能得到有效激励。

4、丰富员工集体生活，通过组织“读书月”、演讲比赛、单身青年联谊会、登山比赛、篮球比赛、乒乓球比赛、游泳比赛等各类形式的集体活动，为员工营造一个积极向上、充满活力的公司氛围。

5、充分利用公司网络平台体现公司的人文关怀。通过建立员工信箱及时了解员工各方面意见建议及工作生活中的困难；在劳动节、中秋节、春节等重大节日里向在生产一线的员工致信慰问；建立员工生日的“每月寿星榜”等。通过同事们无微不至的关怀，让员工把同事当成自己的家人、把企业当成自己的家。

6、如无特殊情况，人力资源部门将利用每月一次的项目检查工作，深入项目和员工交流谈心，及时了解员工各类问题和困难，在能力所及的情况下帮助员工解决实际问题并及时反映有关情况。

以上只是近期的一些工作计划和安排，部分工作已经开展，没有设计到的方面我们会尽快完善。人力资源中心是人力资源管理的主责部门，任务艰巨而又长远，总结以往的工作经验，好的方面我们继续努力，尤其要克服的是细致周到和持之以恒的工作态度。总之，我们下定决心，在公司各级领导的带领下，认真做好各项工作，取得更好业绩。

第五篇：报业人力资源激励机制初探

报业人力资源激励机制初探

当今世界网络技术的应用加速了经济的全球化。经济全球化带来文化的全球化，作为我国文化产业重要阵地——报纸来说，要想在世界范围内争得一席之地就必须从行业内部开始不断进行体制改革和创新。

报纸行业是集知识选择、加工和传播的行业，每个环节都离不开人的精神创造，因此，人力资源是报纸行业最基本的核心资源。由于报社曾长期实行计划经济的人才管理模式，虽然在一定历史时期起到了不可忽视的作用，但是随着市场经济竞争加剧，其弊端越来越凸显出来。一方面由于报纸行业内部缺少与市场经济机制相匹配的人才激励和竞争机制，员工的能力得不到发挥或者不愿意将其才能发挥；另一方面，由于报社缺乏人文关怀精神，对于员工来说，缺少企业归属感和凝聚力，许多有抱负的人才跳槽现象频繁发生。

报纸行业要想在全球化背景下参与竞争，就必须高度重视人才建设，以人为本管理人才，通过建立行之有效的人力资源制度激励人才，激发员工的创造力，早就富有人文素养的报社文化氛围，形成充满战斗力的团队精神。

过去，中国文化建设沿用计划经济体制下的事业型发展模式。改革开放以来，随着社会主义市场经济体制的建立和完善，报纸行业也由事业型模式向产业型模式转变，文化体制改革逐步深化。这次体制改革的关键问题就是人才的问题，而人才的问题的关键在于真正建立

一套有实效的人力资源激励机制。

80年代以来，报社也曾经探索过多种改革办法，包括项目承包制、绩效工资制、全员劳动合同聘任制年薪制等，虽然这些措施在一定程度上起到了作用，但是我们从中仍然可以看出其中带有较浓的计划经济的痕迹，并不是完全意义上与市场经济相联系的公平、竞争、择优的激励体系。

十七大以来，党中央提出的推动经济全面发展的科学发展观，已成为加快发展我国社会主义现代化建设的重要指导思想，也是报纸行业可持续发展的战略依据。

科学发展观的核心是“以人为本”。所谓以人为本，实际上就是以人为中心的发展。报纸行业作为社会主义文化建设的重要组成部分，必须遵循科学发展观的要求，把人作为管理工作的出发点和落脚点，并在此基础上结合报纸行业的特点形成科学的发展观念，使报纸行业能够全面、协调可持续发展。报业在构建自己的人力资源建设时，必须考虑到时代的精神，用以人为本的科学发展观作为激励机制的重要因素，从注重定量型考核到注重绩效考核转变，健全动态管理激励创新的灵活用人机制，树立人才兴报的战略思想。报业人力资源建设必须建立好人才评价、使用、激励机制，使报业人力资源与社会主义市场经济相适应，与工作业绩紧密联系，鼓励人才创新创造。

根据国家有关政策，一般的出版发行单位都将逐步转化为企业，按照“创新机制、转换机制、面向市场、壮大实力”的要求，深化体制、机制创新，重塑微观市场主体，作为出版单位的报业也是如此。

报业体制改革不断加大，产业结构调整全面展开，市场体系逐步建立完善，一些报社建立了新的公司治理结构。在这种情况下，报社作为文化企业，既具有经济性的商业属性，整个生产经营又渗透着强烈的文化性。报社作为企业的前提下，具有经济性的商业属性，所以报社的激励应该遵循一般企业的激励规律；但报社的文化属性，决定了报社是智力密集型的，从业人员主要是知识型的，有别于其他行业从业人员的独特知识结构，因而不同于其他企业。因此，报业面临原有事业单位编制下的激励模式已经过时，同时又不能照搬一般企业的激励模式的新课题。

报社要为人才创造宽松、宽容的文化氛围，构建良好的发展平台，提供一定的激励政策。而且这种激励机制要有别于一般企业，为人才提供一个充分释放创造力的空间。唯有如此，出版企业才能跻身于文化产业的创意高端领域。

以人为本的出版企业的激励机制，是将以人为本的理念和市场化的人才管理机制结合起来。以人为本和激励机制是相辅相成的概念，互为前提和条件。激励机制注重效益，以人为本注重公平和价值，以人为本不能以牺牲效益为代价，追求效益也不能无视人的价值。

首先，从历史的角度看，以人为本的激励机制是对我国传统经济体制下报社管理人才机制在新形势下的不合理性的克服。报社传统的人才管理机制没有很好的做到以人为本，这是最大局限。由于它对人的本性缺乏理解，对人的需求和人性特征缺乏研究，所以在管理时把

人完全当做“经济动物”对待，片面实行物质刺激，有时候又简单撇开人的物质需要，简单的进行精神激励。这样把人的社会属性和自然属性完全割裂开来。但人本质上是自然、社会和精神结合的统一体，而且各种属性、需要在每个人身上随着时间是不断的发生变化的。传统的报业激励机制正是对人性格的复杂性、多变性认识不够，在制定激励措施时没有将人当做一个多重生命体去考虑，没有真正从员工的人性特征出发，没有从人的本质、需要、价值、发展等多维度激发员工的工作积极性和工作动机。

其次，从现实的角度看，以人为本的激励机制是适应市场经济体制的人才管理模式。随着市场经济的不断发展和报社发行体制改革的不断深化，报社将以独立的经济体面对多个方面的竞争。

1．现有报社之间的竞争

在计划经济时代，各个报社都会根据行政区划划分一定的范围，一般不会发生激烈竞争。但是随着报社体制改革的深入，报社之间的竞争日益加剧，目前主要表现为国有与其他多种经济充分的报社之间的竞争，相同业务类型的报社之间的竞争以及不同省市之间的报社的竞争。

2．新进入者之间的竞争

目前国内社会资本和跨国资本都竞相进入报纸行业，这对原有的报社带来了极大的威胁和挑战。由于社会资本和外资不仅具备资金技术、人才等多方面的优势，同时又具有先进的管理理念和成熟的市场运作机制，所以他们进入报纸行业以后，毕将进一步提高市场集中度，改变原有格局，导致激烈竞争。

在面临如此严峻的形势时，国内报业如何才能求得生存和发展?其根本的出路就在于转变自己，走进市场，按照市场的要求塑造自己，建立适应市场经济需要的竞争机制。鉴于报业对人才要求的特殊性，建立以人为本的激励机制就成了首要之选。

以人为本的报业激励机制，是以市场主题身份的报社基于内部实际设置和运用各种激励因素作用于全体员工以达到出版企业预期目标的方式。以人为本的激励机制要求报社所构建的激励机制始终做到从人出发，依靠人，为了人，把人和人的发展作为根本。人既是实现报社整体目标的工具，更是报社发展的目的。报社以人为中心，把提高人的素质，处理好人际关系，满足人的需求，调动人的主动性和创造性放在首位。在方式上，通过鼓励激励人，尊重个人的价值和能力，以情感来调动人员工的积极性、主动性和创造性。

以人为本的报社激励机制主要表现在以下几个方面：

1.人本化。把人看做价值人，企业的发展不只是简单的看做自身规模或资本的壮大，同时也应为企业中员工的不断发展提供平台。报社把员工当做一个个独立存在的价值体，满足实现员工价值，是报社设计激励机制的重点。

2.个性化。不同的人有不同的价值需求，具有不同的个体需求并且实现其需要的方式也会有所不同。以人为本的激励机制的设计注重从个性中提炼共性，从共性中把握个性，根据个性的差异，有针对性的运用不同的激励因素，选择最合适的途径，对个体进行激励，达

到激励效用的最大化。

3.团队化。以人为本的激励机制强调激励的个性化，但并不意味着激励的分散性。报社激励机制充分考虑团队的功能，实行团队激励。以团队的形式吧处在不同层级的员工凝聚起来，互相协作，互相监督，形成合力。

随着出版发行体制改革的持续推进，越来越多的报社成为出版市场的竞争主体。就我国目前报社面临的处境来看，外部经营环境比较良好，也具备一定的发展资金，但是优质高效的员工队伍建设是大多数报社发展的短板。很多报社面临人才危机，人才管理已经成为报社发展的“瓶颈”。要从根本上解决这个问题，只有对员工不断进行科学、合理的激励，促进人力资源的优势得到充分发挥。随着社会发展，单纯的物质激励对员工已经失去了作用，因此，报社必须考虑到员工的精神需求，从员工本身需要出发，适时调整激励措施，建立以人为本的激励机制。激励机制必须坚持以人为本，反映人的利益、要求和愿望，了解和满足人的需求，只有这样，报社才会充分调动员工的积极性、主动性和创造性，促进人的全面发展。只有建立以人为本的人力资源激励制度，才能有效发挥报社员工的积极性，促进报业的不断发展。