绩效考核与激励机制研究

第一篇：绩效考核与激励机制研究

绩效考核与激励机制研究

1、什么是绩效考核和激励机制 绩效考核（performance examine）是一项系统工程。绩效考核的定义为：企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。

明确这个概念，可以明确绩效考核的目的及重点。企业在制定发展规划、战略目标时，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门，最终落实到每一位员工身上，也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。注意绩效考核的时效关系，绩效考核是对被考核主体过去进行评价并对其将来产生影响。

2、绩效考核和激励机制的原则

公开性原则：以让被考评者了解考核的程序、方法和时间等事宜，提高考核的透明度。客观性原则：以事实为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。开放沟通原则：通过考核者与被考评者沟通，解决被考评者工作中存在的问题与不足。差别性原则：对不同类型的人员进行考核内容要有区别。

常规性原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。

发展性原则：考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长，而不是惩罚。立体考核原则：增强考核结果的信度与效度。

及时反馈原则：便于被考评者提高绩效，考核者及时调整考核方法。

3、方法：Kpi，kra方法，360度方法

KRA（Key Result Areas）意为关键结果领域，它是为实现企业整体目标、不可或缺的、必须取得满意结果的领域，是企业关键成功要素的聚集地。KPI（Key Performance Indicators）意为关键绩效指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。每个KRA都涵盖了几个KPI。KRA和KPI是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础,建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键

时间和对象：（1）日常考评。指对被考评者的出勤情况、产量和质量实绩、[1]平时的工作行为所作的经常性考评；

（2）定期考评。指按照一定的固定周期所进行的考评，如年度考评、季度考评等。

分为主管考评、自我考评、同事考评和下属考评。即“360度考评方法”。

（1）主管考评。指上级主管对下属员工的考评。这种由上而下的考评，由于考评的主体是主管领导，所以能较准确地反映被考评者的实际状况，也能消除被考评者心理上不必要的压力。但有时也会受主管领导的疏忽、偏见、感情等主观因素的影响而产生考评偏差。

（2）自我考评。指被考评者本人对自己的工作实绩和行为表现所作的评价。这种方式透明度较高，有利于被考评者在平时自觉地按考评标准约束自己。但最大的问题是有“倾高”现象存在。

（3）同事考评。指同事间互相考评。这种方式体现了考评的民主性、但考评结果往往受被考评者的人际关系的影响。

（4）下属考评。指下属员工对他们的直接主管领导的考评。一般选择一些有代表性的员工，用比较直接的方法，如直接打分法等进行考评，考评结果可以公开或不公开。

（5）顾客考评。许多企业把顾客也纳入员工绩效考评体系中。在一定情况下，顾客常常是惟一能够在工作现场观察员工绩效的人，此时，他们就成了最好的绩效信息来源。

4、鱼骨图

5、华为公司的KPI6、分清学校的不同层次干部

7、管理体系 从上到下方法不同

8、实施步骤和过程管理（案例）

9、

第二篇：绩效考核激励机制

绩效考核激励机制试行办法

第一章总则

第一条 为全面实现×××公司长期发展战略和目标，充分调动起企业经营者和全体员工参加公司二次创业的积极性、创造性和自觉性，公开、公正、公平地评估每一位员工的工作业绩，进而为发现人才、吸引人才、留住人才、使用人才，营造以员工主人翁意识为核心的自我约束、自我管理新型的企业文化，从而带动和提高公司整体的工作效率和效益，特制订本办法。

第二章考核范围

第二条 凡公司全体员工均需考核，适用本办法。

第三章考核原则

第三条 坚持公开、公正、公平、业绩为主的原则。

1.公开。即通过考核，全面评价员工的各项工作表现，使员工了解自己的工作表现与取得报酬，待遇的关系，获得努力向上改善工作的动力。

2.公正，公平。即将部门考评与员工自评相结合，使员工有机会参与公司管理程序，发表自己的意见和建议。

3.业绩为主。在考核形式上，部门内部周考核与公司月度考核与考核相结合，以“业绩为主，量化考核”为原则，既体现了工作成果的重要性，又体现了过程控制管理和细节把握的重要性。

第四条 以岗位职责和目标责任制为主要依据，将公司全年工作计划分解为各部室，子公司的工作计划，结合月工作计划、个人工作计划以及周例会上的重要临时任务，为考评提供准确、可靠、科学的目标体系，定性与定量考核相结合。

第四章 考核目的第五条 各类考核目的：

1.发现人才：员工、干部获得晋升，调配岗位的依据，重点在工作能力及发挥，工作表现考核。

2.培养人才：获得潜能开发和培训教育的依据，重点在工作和能力适应性考核。

3.奖励先进、鞭策后进：获得确定绩效工资，奖金、期权和红利年终分配的依据，重点在工作成绩（绩效）考核。

第五章 考核时间

第六条 公司定期考核，可分为月度、季度、半年、考核，部门内部有日考核和周考核。

第七条 公司为特别事件可以举行不定期专项考核。

第六章 考核内容

第八条 公司考核员工的内容详见×××绩效考核办法实施细则和公司职工月度绩效工资考评表（附表）。

第九条

1.公司高管考评面向一般高管，董事兼高管的考评由董事会直接掌握，具体考评标准由董事会制定。

2.公司高管考评表包括高管人员能力考核表，公司部门中层以上领导工作考核表。

3.公司中层干部考评表包括公司部门中层以上领导工作考核表，公司部门中层领导月度工作考核表，公司部门中层领导能力考核表。

4.普通员工考评表包括普通员工考核表，普通员工月度考核表，普通员工能力考核表，月度考勤统计表。

5.其它类考评表包括员工自我鉴定表，试用员工考核表等。

第七章 考核形式

第十条 各类考核形式有：

1.主管评议

2.自我鉴定；

3.下级评议；

4.内部业务流程上下游评议；

5.外部客户或评议。

第三篇：会计师事务所的绩效考核与激励机制

会计师事务所的绩效考核与激励机制

绩效考核与激励机制的建立和完善，是人力资源管理领域的重大课题。人力资源被视为现代企业的第一生产要素，人力资源管理（含开发）是企业经营策略中最关键的问题之一。粗略地说，人力资源管理包括选才（招聘）、育才（培训）、用才（工作委派）三个环节。选才和育才都是为用才服务的，要努力做到人力资源的合理配置，在工作委派中做到人尽其才，并且避免劳逸不均，尽可能消灭闲散待命的时间浪费。而在人力资源使用中如何充分调动员工的积极性和凝聚力，则有赖于公正、公平、公开的绩效考核与激励机制的建立和完善。

从另一方面看，如果员工的结构和素质不能适应业务经营的要求，又不能继续不断提高其素质和技能，在人力资源配置使用中效率低下，而片面地在形式上搞什么绩效考核与激励制度，那是无本之木，也是经营管理中的无效劳动和很大浪费。

会计师事A务所（和所有提供专业服务的企业）是专业人士的智力结合。“人合”“人和”是事务所赖以生存和发展的基本动力，事务所管理层集亲自开拓和执行业务以及对事务所经营管理的职责于一身，管理层的执业能力、声誉起着凸显作用，依据“自雇”概念，通常与员工一起纳入分级绩效考核体系。根据我国CPA行业的现状，会计师事务所管理层可以是有限责任所的董事（含董事长）和总经理，合伙所的合伙人（含首席合伙人）；《注册会计师法》规定的“行政职务”则是（正、副）主任会计师。

一、制定分级绩效考核体系的一般要求

1、业务数量指标与质量指标并重

业务绩效考核指标的设计，应该遵循数量指标与质量指标并重的原则。就会计师事务所而言，甚至应稍稍偏重质量指标。

2、在项目绩效考核的基础上进行定期综合考核

（1）项目绩效考核是对员工进行绩效考核的重点，只有在项目绩效考核的基础上进行定期综合考核，综合性的考评才有比较确凿的依据。事务所对审计项目的质量考核，可以结合分级复核进行，即由各级复核人担任考核人，考核的具体指标往往就是复核中关注的问题。不少事务所的经验证明，这可以使两者相得益彰，事半功倍。

（2）在项目绩效考核的基础上，既可以进行个人的定期综合考核，还可以对执业团队（审计小组和项目组）的绩效进行定期综合考核。

（3）对管理层的绩效则往往着重定期（每半年或分季）的综合考核。

3、坚持公开（透明）、民主、公平、客观、责任、时效等原则

值得强调的是：

（1）应该公布制定的考核指标以及考核程序和方法，鼓励被考核者和考核者沟通，切忌考核层“暗箱操作”。

（2）在制定考核指标时，应该注意公平对待各类各级员工，注意处理好管理层与员工间的利益分配关系，在激励机制中，这具体体现为各级工资奖酬间的级差倍数。

（3）应该辩明考核指标是否在被考核者的权责范围之内，注意排除被考核者无法改变的外在因素影响。

（4）为掌握时效而适当地简化考核指标和程序是可取的。

（5）在决定重大职位擢升或要确定重大业务功过的考核中，宜聘请独立的有足够专业能力的第三者或专家参与评判。

4、处理好可控与不可控、量化与非量化、财务性与非财务性、中期性与短期性等关系

（1）根据责任原则，尽量排除不可控因素，并且应辨明不同人员的直接责任与间接责任。

（2）根据公平原则，尽可能采用量化方式（如工作量可按制定的系数折算为标准工作小时）；对于难以量化的因素，要尽可能采用最简明的方式表述清楚。

（3）同等重要地看待财务指标与非财务指标（如市场占有率，客户满意程度，审计失败率等）；论者甚至认为，从长远观点看，非财务指标比短期的、历史性的财务指标更能反映为企业创造的价值。

（4）考核指标设计应该中期、短期并重，以避免被考核者过于追求短期效益（如近期业务收入）而采取的短期行为（如忽视业务质量）。

5、服从企业发展的战略目标以及在不同发展阶段的具体目标

考核指标的设计应该在服从事务所发展的战略目标“以质量创声誉，凭声誉求发展”的前提下，着重解决现阶段面临的主要矛盾，这特别体现在考核指标在体系中所占“权重”的调整和指标的修订上。比如，在事务所发展初期，主要目标是发展客户，扩大市场占有率；发展到一定阶段后，其主要目标可能是加强与既有客户的沟通，提高服务质量和附加值，在保持市场占有率的基础上创名牌，以实现中、长期发展目标。

二、考核指标体系的设计与评价标准的制定

1、考核指标要具体，不宜太多，不必追求“大而全”，要抓住在现阶段起关键作用的指标

大体而言，对管理层来说，是考核其开拓业务、监控执业和经营管理的综合能力；对一般员工来说，是考核其职业道德、业务胜任能力和后续培训成绩。在这样的范围内，根据现阶段的实际情况，设计具体指标，并应逐年修订。

〔案例一〕我走访过一家在验资业务中颇具声誉的事务所，该所对“验资质量控制和风险防范”这一考核指标，细分为10个具体指标，按百分率赋与不同的权重，由复核人结合复核过程进行项目绩效考核。分设的具体指标为：

（1）是否执行了最基本的常规程序，取得了充分恰当的审验证据。占25%，并且实行违者从重扣分的原则。

（2）针对当时因《验资》实务公告修订和一般员工在执业中往往可能疏忽的突出问题，再细分具体指标，赋予不同的权重，合计占60%，违者扣分。如：

① 在货币出资的验证中，有否按新规定增加向银行询征的程序；汇款人是否是出资人，如非，执行的补充审验程序和取证是否完备等；

② 在实物出资中，有否按规定查验这些实物（特别是进口物资）的商检局质检证明和定价；有否查验被审验企业验收这些实物的程序和凭证等；

③ 在股权转让验资中获取的法定证据是否齐全，股东间的私人转让手续是否完备等；

（3）验资工作底稿编写、整理的质量，占5%，由复核人评分。

（4）验资报告的撰写质量，有否对验资的作用专门作了提示，占10%，由复核人评分。对于有重大扣分的项目，并进一步追查直接和间接责任人，将情况简要记入个人绩效考核卡。一般的扣分项目则略去这一程序，以简化手续；对复杂情况的处理中如何合规有创见的给予奖励。奖分项目也比照上述程序办理。

〔案例二〕某会计师事务所在三级复核时，设置了“审计工作质量考评表”，考评项目质量。将检查的重点内容分为“综合”、“符合性测试”、“截止期测试”、“实质性测试”“其他”等五个部分，并分别细分为4个、3个、3个、14个、4个项目，对每一细项规定了标准分，各类合计为11分、6分、9分、60分、14分，合计100分，由复核人评分，标准分为满分，不奖只扣，并列出扣分原因。项目评分即代表对项目负责人的绩效考评，项目组内的助理人员，只由项目负责人作出简略的个人绩效评定。

从考评中赋予各部分的权重看，实质性测试占了主要地位（合计60分），其余40分中，综合和其他部分又占了25分。简述如下：

（1）这符合那一阶段该所对符合性测试只是就重要业务进行重点考察的要求。对于在业务量中只占少量的大型或集团公司要求按业务循环进行测试的，则另定细分项目并赋予

权重，增加符合性测试的标准分，相应地调减实质性测试的标准分；

（2）对实质性测试细分项目的测试内容与工作底稿的要求基本一致；

（3）其所以特别把截止期测试列为一类，则是根据该所在实际操作中体会到不能忽视损益表审计。因而，应该对①存货采购、②产品销售和③期间费用的截止期可能导致的对会计事项确认的影响，给予重视；

（4）综合部分和其他部分所列细目，也基本上体现了该所在那一阶段的内部质量控制要求：如综合部分分为①接受业务委托的监控程序，②应取得的被审计单位的相关法律性文件，③审计计划与审计小结，④重大问题请示等四项；其他部分则分为①报表及附注编制完整、数据正确，②意见类型恰当，③工作底稿要素齐全、标明索引及交叉索引及页次正确，④审计档案整理合规等四项。

以上两个案例的一个重要启示是：作为事务所经营管理中最关键的问题内部质量控制，是较难量化的考核指标，但只要与复核工作相结合，把考评指标订得具体恰当，按其重要性赋予特定的权重后，就能得出量化的业绩，纳入整个考评结果。这种做法具有可以普遍采用的意义，所以，具体考评项目的设计，是绩效考核中最需要着力解决的核心问题。从案例中也可以看到，具体考评项目划分的粗、细，考评程序和方法的详、略，并无定规。各事务所可以从实际的“效益对比成本”角度衡量拟定，再视执行效果逐步改进。

2、采用科学的方法制定有效的评价标准

就业务量这一重要的绩效考核指标而言，有效的评价标准，应该具有挑战性，经过努力可以实现，标准过低会失去激励作用；但应正确把握被考核者的责任压力与逆反心理。比如，尽可能不致引起部门间为完成收入指标而相互争夺资源，推卸责任；标准不宜定得过高而导致员工的抵触情绪而放弃努力。

一般地说，评价基准可以比照以下方式确定：

（1）凭经验决定：即根据历史记录，采用统计方法求得平均标准，再根据对当前环境因素的判断，确定适用的标准；

（2）以行业的平均数为基准；

（3）以当地行业中最具绩效的事务所或具体竞争对手作为对象，以之为基础来设定标准；

（4）以计划目标如预算数等为标准。

3、制定绩效考核指标的实践经验

值得指出的如：

（1）在评价拓展或完成的业务量时，应该与对客户的风险评估结合起来

不少事务所在签约或续约前对新、老客户的预备性调查中，在对客户的信誉、经营环境和经营绩效进行初步评估的基础上，评定其风险等级（比如有的事务所分为低、中、高三档），结合客户的风险评估档次，来折合业务量。这样，也就宜于将业务量的考评纳入复核体系，由事务所管理层结合三级复核审定；在过去已完成的业务中于当年暴露出来的过错事故，会严重影响当年对责任人员的绩效评价。

（2）增量指标可能比总量指标更利于评价业绩

〔案例〕有一家通过同城的几家事务所整体合并为“五统一”的大型单一所，在合并后的整合过程中，彻底重组了人力资源，在合并前各个所原先承接的客户基础上，按新的业务部作了调整和平衡，对考评今后的业务收入采用了增量指标，以鼓励各部门对外拓展业务，但由事务所管理层统一决定是否接受委托。在考评当年拓展和完成的业务收入时，均以各该增加的业务量为准，事务所则有权在每一终结时对各部门的业务量和人员构成进行调整平衡，对有调出业务的部门给予奖励，对调入业务的部门不仅不计入该部门下年的增量，还要承担当年事务所给予调出部门的业务调出奖。经过这几年来的反复讨论协调和改进，证

明这是一种有效的激励机制。

（3）规定一个平均奖金额，而后按“积点制”来升、降平均奖金级别

有为数不很少的事务所实施这种制度，且认为这种制度易于启动而后逐步改进。即对各级人员（可包括管理层）分别规定一个平均奖金额，订出若干项突出的指标，实施升、降奖金级别的奖惩制；在级别内往往实行“积点制”，即积到若干点（比如说三点）后升、降一级。奖金分月预支，按年结算，结算时不到一级的，有的所转至下，有的所略去不计，有的所转奖不转惩；奖与惩都可视性质和程度定为一个积点、几个积点或一个级，特别重大的奖惩甚至不止一个级，有的所还规定对惩罚要倒扣奖金；如此等等。

显然，这种制度要彰显其效果，取决于事务所有否建立了有效的分级督导、监控和复核体制，从而能及时而确凿地鉴定突出事例。

三、分级绩效考核指标体系可能涵盖的范围

通过以上的介绍可见，就会计师事务所的短期绩效考核指标而言，搞一个所有大、中、小事务所都适用的全面、完整的考核指标体系，并不是切实可行的。以下只是提供一个需要涵盖的各个方面的框架，各个所应该根据在各个阶段的突出矛盾从中选出若干方面，结合实际需要，制定若干具体的关键性细分指标（本文提供的案例可作参考），并在不同阶段赋予不同的权重以至调整这些指标；当然，有一些基础性指标会有其普遍适用性。

1、对管理层的考核指标体系

如前述，应涵盖业务开拓、执业监控、经营管理三个方面的职责和绩效。诸如：

（1）负责的业务项目及净收入的总量；

（2）当年负责发展的业务项目及净收入的增量；

（3）对共同开拓新的业务领域作出贡献的程度；

（4）负责的业务项目的客户满意程度，（可根据向客户征询意见的问卷调查）；

（5）为提高事务所的社会声誉作出的具体贡献；

（6）帮助其他合伙人、特别是培养新合伙人的工作；

（7）培养专业人员和辅导专业人员成长的业绩；

（8）当年承担的业务督导和复核工作量；

（9）在业务督导和复核过程中发现并解决重大问题的情况；

（10）在经营管理工作方面作出的贡献（可根据分管情况制定具体指标）。

2、专业人员的考核指标体系

应根据其级别制定不同的要求并有所侧重，考核指标基本上涵盖职业品德、业务胜任能力和后续培训成绩三个方面。诸如：

（1）工作责任感和勤奋程度（可参考业务考勤记录）；

（2）当年完成的工作量；

（3）当年在协助发展业务方面作出的贡献（偏重于高级经理层）；

（4）当年参加后续培训的情况和成绩；

（5）专业技能和执业能力的提高程度；

（6）完成工作的质量；

（7）职业谨慎和风险防范意识的突出事例；

（8）与客户的沟通能力（偏重于高级经理和经理层）；

（9）对业务项目的组织管理能力（偏重于高级经理和经理层）；

（10）特殊或突出的贡献或重大过错；

（11）提出的建议和意见的次数和有效性。

四、在绩效考核的基础上建立激励机制

激励机制是对绩效考核的落实，其出发点在于把个人报酬与事务所成就挂钩，促使全体

员工为完成共同目标而努力。建立激励机制，应该同时采用和重视精神鼓励和物质奖励方式，但物质奖励是最需要精心策划的部分，包括工资奖酬制度及与之相联系的（职务）晋升（工资）定级制度。

规划工资奖酬制度，要根据各个事务所的规模和经营业务以及市场竞争态势等因素，在编制财务预算时确定工资奖酬总额在业务总收入和总支出中应占的比重，在此基础上，妥善解决以下问题：

1、管理层报酬与各级（指高级经理、经理和审计员的工资级别）员工间的工资奖酬标准的合理级差倍数。

2、基本工资与奖酬间的比重，应该随级别而异，一般地说，级别越高，奖酬所占比重也越高。

3、应该强调，奖酬应以确凿的绩效考核为依据，只有建立在公开、公平、公正的绩效考核制度上的考评结果，才能使奖励（或惩罚）发挥激励先进、带动后进和提高集体凝聚力的作用。

4、晋升（指职务）定级（指工资）制度的确立，许多企业都参照日本松下公司的分层分级体制，即在各职务分层中，再分为若干工资等级，各层、各级的工资奖酬之间，都应保持合理的级差倍数，并随层次级别的递升而递升；在每一层次内级别的提高，以资历为主要依据，职务层次的晋升，则以综合技能的胜任能力为依据；在同一层次内升至最高级工资而在当年的绩效考评中未能晋升职务的，工资也就不能提高。这种晋升定级制度，事务所也可以借鉴。

我们用一个粗略的示意图来表示，从中还应当理解，各个级别之间的工资奖酬递升级差倍数是否能有效地发挥激励作用，正是问题的关键。

以上论述的是会计师事务所的短期激励机制，在结束本文之前，还有必要指出：就长期激励机制而言，可以说是会计师事务所的 “软肋”，因为它不可能采用工商企业那样的股票期权制度，而只是采用通过长期考核逐级晋升为合伙人的机制，这种机遇确实是太少了，严重制约了所能发挥的激励作用，有些论者甚至认为，这也是CPA行业人才流出的重要原因之一。

第四篇：我国科研事业单位绩效考核现状及绩效工资激励机制研究

我国科研事业单位绩效考核现状与绩效工资激励机制研究

【摘要】随着我国经济的快速发展，人才在社会中的地位越来越高，人力资源成为每个科研事业单位增强自己的市场竞争力的重要前提和基础，而如何吸引和激励并留住科研事业单位的人才资源成为当前极为重要的任务。而目前科研事业单位人才流失日渐频繁，为科研事业总体发展带来了一定的负影响。其在很大程度上归结于科研事业单位的不科学绩效考核现状与绩效工资激励机制的不完善，因此在不合理的绩效考核体系现状基础上完善建立科研事业单位科学考核体系与工作人员绩效工资激励机制对于吸引人才、留住人才且充分调动广大工作人员的工作积极性具有重要意义。【关键词】：绩效考核；绩效工资；机制

一、科研事业单位绩效考核体系与员工绩效工资机制的关系

科学合理的绩效考核体系是有效实行绩效工资制的基础和前提，只有建立科学有效的绩效考核体系，绩效工资才得以有合理依据执行，而执行绩效工资制度的目的则是通过发挥薪酬机制的激励和约束作用来最大限度地调动工作人员的工作主动性与积极性和创造性，提高其工作绩效。科学可行的绩效考核体系即对工作人员的绩效进行全面以及定期的考核，了解工作人员完成工作的情况，发现存在的问题并提出改进措施，根据实际需要进行相应的培训，定期进行改进措施后的绩效表现反馈，使其达到提升和改善绩效的目的等，使得对工作人员的绩效考核成为确定绩效工资的依据，合理拉开工作人员因工作完成情况的质量的不同而产生的薪酬差距，从而对于不同层次的员工得以激励，形成打破内部平均主义的组织氛围。同时，绩效工资是绩效考核结果的最终运用和体现，绩效工资的水平反应了绩效考核的结果和因岗定薪的原则，也就反应了员工工作态度与工作业绩的表现。要真正做到合理的薪酬来源于工作态度、工作质量、工作业绩表现各方面因素的保证。运用绩效考核结果来调整和衡量工作人员的绩效工资水平是当前科研业单位工资制度改革的需要。处理好科研事业单位绩效考核和绩效工资的关系可以建立科学合理的绩效工资制和完善的绩效考核体系，从而增强科研事业单位绩效工资制度的竞争力。

二、我国科研事业单位绩效考核体系的现状

由于科研事业单位履行的职责不同，管理人员、科研工作人员和普通员工工作性质和特点也不相同，科研事业单位各个层次的差异化，绩效考核必须做到内容全面化，标准多样性等要求。而目前我国科研事业单位绩效考核也存在以下几方面问题

（一）绩效考核内容流于形式、绩效考核指标设置不科学

我国科研事业单位绩效考核的内容与缺少量化与细化，很大程度上考核内容过于简单，为了考核而考核，有的考核也就是一篇自我评价的文章，而考核最后的结果也往往无法跟职工的工资直接挂钩，仅仅是走过场。这样也使得下级人员多是应付了事，没有达到考核本身的目的。目前，科研型事业单位的考核指标构成也较不合理，考评指标主要从“德、能、勤、绩、廉”五个大方面进行的，抓不住关键性指标，没有针对不同层次的员工设置不同标准的绩效考核指标，绩效考核工作也是处于主观评价和印象评价比例较大的阶段，上级领导或者管理者的主观影响占据绩效考核的重要分值，从而导致绩效考核结果无法测量出员工的真实绩效，绩效结果也几乎都是合格的，达不到预期科研事业单位各个层次的合理的薪酬差距的效果。

（二）绩效考核缺乏有效及时的反馈沟通

绩效考核的目的不是在仅仅为了评优评先，而是通过考核来调动员工的积极性，并且使员工发现在自己在工作中的不足之处从而改进，绩效考核一个关键因素就是需要管理者与员工持续的沟通，在发现问题时要针对某项业绩表现进行反馈，找到业绩表现不好的内在原因。有的科研型事业单位在制定绩效计划时，管理者与员工就没有针对绩效目标进行沟通、达成共识，这时就很容易产生员工对绩效考核产生抵触和反抗心理，或者在绩效考核指标方面员工并不认可，并且有些科研事业单位执行强制性的分配任务，并把奖惩手段作为改善其绩效的工具，在这种环境下，员工就很容易产生对绩效考核的抵触和不配合情绪。其次是很多科研型事业单位在绩效评估后没有进行绩效反馈，认为绩效考核的结果没有必要告诉员工，认为绩效考核的意义仅在于发“年终奖”，使绩效评估流于形式，因此员工就不了解上级领导对工作绩效和能力的认可度，也找不到工作业绩不好出现的原因，从而造成恶心循环的影响，也就达不到激励员工的作用，最终失去了绩效考核的根本意义所在。

（三）绩效考核团队缺乏专业指导以及培训

很多科研型事业单位从事人力资源的工作人员并非都是专业出身，同时在工作的过程中也缺乏相应的理论和技术上培训。大部分从事人力资源管理的人员还是沿袭了传统的人事管理理念与方式，日常的工作不是以人为中心，而是以事为中心。工作重心不是放在提供哪种激励方式能最大限度地提高员工的满意度、充分调动员工的积极性与主动性等方面，而是忙碌于日常的各种琐事中，对于如何开展绩效考核工作就存在比较大的困难，无法准备制定绩效计划，管理不了绩效评估与考核的公平性与科学性，从而造成绩效考核的非专业性，也就无法更好地完成绩效评估整个过程。

三、建立合理的科研事业单位绩效工资考核评价体系

（一）保证考核方式多样化以及指标合理性

不同层次或是不同的岗位和不同类型的科研人员都有着各自的特点，实行考核时要具体问题具体分析，采用多样的考核方式来实现考核的公平公正，考核方式可以是考核和平常考核相结合也可以是个人绩效和团队绩效考核相结合。有一些比较重大的科技项目具有较大程度的跨学科性与复杂性，需要依靠专业的学术团队来共同完成，一个人是无法有效完成的，这种情况下团队的作用任何个人都是无法比拟的。因此，可以把个人绩效考核和团体绩效考核相结合，而将团队考核的结果作为团队绩效评估的依据，建立适应整个团队发展的绩效工资考核体系来激励员工在团队中的成长与贡献，这样不仅增加了个人绩效工资，还加强了员工团队合作意识，对于提高团队合作能力具有重大影响。而考核指标，需要针对科研人员的工作特点进行工作分析和职位分析，选择能真实反映绩效结果的绩效考核指标。可以运用关键绩效指标法来判断最能够影响该职位绩效的指标来实现对其绩效考核，也可以通过多维度的绩效考核指标比如360度考核来综合考虑各指标的重要因素从而得到绩效考核的结果，在绩效考核中必须严格划分所要参与考核的各项指标，从而建立一套标准化程度高又科学合理的绩效工资考核指标系统，如将每个工作岗位的工作量化为一系列指标，例如完成时间、质量和效率等等，由各部门的负责人对各岗位的工作人员进行考核，从而使单位内所有工作岗位的具体内容得到全方位的描述，也做到了不同岗位所需要的工作能力或者工作表现的要求，从而更好落实相关考核与薪酬设计方案。

（二）建立有效及时的绩效反馈、完善绩效工资与考评结果挂钩机制

绩效考核者在制定绩效计划、实施绩效评估整个过程中都应与员工保持紧密的联系，科研人员要知道自己到底做的如何，自己的形象是如何的，他们需要这面“镜子”来反应自己的工作表现。如果不能知道自己的表现、评价，久而久之，就会对工作失去热情，很难调动其工作积极性。在这个环节还包括绩效结果的运用，绩效考核者不应只是单一得将绩效结果告知于员工，而是应该将其绩效评估不好的具体方面与员工沟通从而使其改正来改善绩效表现，为下个周期和阶段的绩效考核提供帮助和参考，做到绩效考核的良性循环。科研事业单位也可以将考核结果直接与员工工资和职位升迁挂钩，力求将收入差距拉开，从而刺激鼓励员工高效优质地完成工作，提高职员工作的积极性与主动性，考核评定为称职以上的工作人员可发放当年标准的基础性绩效工资和一些激励绩效津贴来调整薪酬分配。

（三）提供绩效考核团队专业培训与指导

由于存在一些科研事业单位人力资源部门的人员不是专职人员且还身兼数职的现象，绩效考核者本身没有精力去接受新的理论。要想提高科研型事业单位的绩效水平，实现绩效考核的合理化，首先必须要转变思想观念，将人力资源工作提高到战略性的高度从而来组建一个强有力的部门和构建一个战略性的计划来管理组织，将绩效考核纳入人力资源管理战略中。其次是要提高人力资源管理者的理论与知识素质，不断学习新的理论知识，走在理论的前沿。同时对于提供绩效考核的管理者提供支持与理论指导，使其更加了解组织架构、每个职位的工作职责、每位下属员工的工作绩效符合程度，熟悉针对不同阶层不同特征的员工采用不同绩效考核方法，并赋予人力资源部门正确的职责来推进这项工作。

当前，科研事业单位只有不断完善的科学合理的绩效考核体系才可以得到正确的绩效评估，继而为员工的绩效工资制定提供依据，只有员工的绩效工资激励制度得以发挥作用，才能对于更深层次的员工教育培训、工作调动、人员晋升等人事决策提供依据，科学合理的绩效考核与绩效工资激励制度，对于有效改变科研事业单位目前吸引不了人才或者留不住人才以及科研事业单位的健康发展具有深远意义。

第五篇：公务员激励机制研究

公务员激励机制研究

摘 要：作为行政管理激励机制中的一种制度，高薪养廉自然有其可取之处。但是，不同的社会情况，不同的历史渊源。要求我们不能盲目跟从，必须根据自身情况，具体问题具体分析，辩证地看待这一制度是否适合我国国情。

关键词：公务员；激励制度；高薪养廉；方法对策；意见

近年来，高薪养廉成为我国公众普遍关心的话题。公务员的廉洁问题，是依靠高薪“养廉”，还是依靠法制“养廉”，学术界一直争论不休。其实，对于杜绝管理的贪污腐化问题，自古以来就是吏治上的一大难题。而且也在养廉与治廉上进行过一些有益的探索。古人大多以“养廉”为本，认为贪官要贪的是钱财，“药方”自然该开在俸禄上。等到发现仅仅增加俸禄仍不足以养廉时，才急于在治廉上想办法，并没真正把以法治廉作为治本之策。

一、理论支持

（一）理性化的制度

激励机制是通过一套理性化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式。

只要有一下几个方面的要素。

1、诱导因素集合诱导因素就是用于调动员工积极性的各种奖酬资源。必须建立在队员个人需要进行调查、分析和预测的基础上设计各种奖酬形式。

2、行为导向制度

组织在员工中间培养统御性的主导价值观，对其成员所期望的努力方向、行为方式和应遵循的价值观进行规定。勒波夫（M.Leboeuf）博士在《怎样

激励员工》一书中列出了企业应该奖励的10种行为方式：

(1)奖励彻底解决问题的，而不是仅仅采取应急措施．

(2)奖励冒险，而不是躲避风险．

(3)奖励使用可行的创新，而不是盲目跟从。

(4)奖励果断的行动，而不是无用的分析。

(5)奖励出色的工作而不忙忙碌碌的行为。

(6)奖励简单化，反对不必要的复杂化。

(7)奖励默默无声的有效行动，反对哗众取宠。

(8)奖励高质量的工作，而不是草率的行动。

(9)奖励忠诚，反对背叛。

(10)奖励合作，反对内讧。

3、行为幅度制度

将个人的努力水平调整在一定范围之内，以防止一定奖酬对员工的激励

效率的快速下降。

4、行为失控制度

包括特定的外在性奖酬和特定的绩效相关联的时间限制，员工与一定的工作相结合的时间限制，以及有效行为的空间范围。

5、行为规划制度

行为规划是指对成员进行组织通话和对违反行为规范或达不到要求的处罚和教育。

（二）观察发现

以上的五个方面的制度和规定都是激励机制的构成要素，激励机制是五个方面构成要素的综合。结合我国国情观察发现，我国当前所讨论的高薪养廉忽略了诱导因素中的实绩考核阶段，缺乏权威性；不符合行为导向制度中所强调的价值观和应该接受奖励的行为方式；不符合行为幅度制度、时空之都；没有一个完善的行为规划制度。然而，一个健全的激励制度应是完整的包括以上五个方面制度才能进入良性的运行状态。

二、国情思考

认为公务员们和领导干部贪污腐败是因为收入不高，提出高薪才能养廉是对我国当前的腐败根源缺乏正确认识的“皮相之论”。我国目前经济发展水平较低，人们生活并不殷实，客观上还不具备大幅度工资的条件。当然，在经济发展的前提下，并不反对逐步提高公务人员的待遇，但是可以肯定的是，在报酬达到一定的水准之后，薪金并不是廉政的绝对条件。

（一）制度缺陷

薪能促廉，却并不能养廉。高薪只是一个相对的概念，不仅无法把握。实施起来也有相当大的难度。就算有了一个确切内涵的“高薪”概念，也无法保证所有公务员对这种“高薪”的满足感。缺乏法制手段这个根本性举措座位后盾，没有“养廉”的保障机制依法治廉机构，任何理论上的好政策，都不可能产生理想的结局。如果说“以薪养廉”，并不是一种积极的措施，建立强有力的监督制约机构和健全的法律制度，才能从根本上减少和消除腐败。在缺乏监督、严惩的环境下，即使是真正意义上的“高薪”，于“养廉”亦是无大补的。“治“廉，更应归为根源。

（二）自身修养

在现实生活中，大多数贪官污吏走上犯罪道路，并不是薪水比人低，生活待遇比人家差，如玉宝森，成克杰，胡长清等一大批蛀虫，囊中并不羞涩，却仍向人民向国家伸出贪婪之手，即使欧美及一些发达国家，也经常爆出各种腐败丑闻。只有在自我修养中达到一定的思想境界，才能自觉地按照党纪政纪和法律法规来调整和约束自己，才能存正气，楚邪玉、拒腐防变，清正廉洁。

（三）多方协作

中央推行的反腐败斗争的重大举措，也是我们各级贯彻落实中央确定的反腐败领导体制和工作机制的根本制度保证。从工作时间看，落实好党风廉政建设责任制，科学分解是关键，严格考核是保证，奖惩兑现是重点。同时要坚持标本廉治、综合治理方针，运用政治的、经济的、教育的、行政的、法律的、纪律的手段，多管齐下，坚决把腐败现象滋生蔓延的势头遏制住。在保证廉洁制度落实的同时，还要加大监督力度，一时要完善监督网络，坚持两个结合：即坚持党内监督与社会制度相结合，坚持多层次监督，与多角度监督相结合；二是要改进监督方法。实现“三个转变” ：即由任期监督向人前、任期、离任前监督并重转变。诚勉、处分并重转变。铁的事实雄辩地告诫我们，只有自律与他律相互隔合，相得益彰，才能实现标本廉洁。

三、方法对策

低薪不是和谐社会的选择，高薪养廉低估了人性的阴暗面与社会的复杂程度。稳健的薪水制度是成熟理性社会的必然选择，有利于廉政建设，有利于人心稳定，更有利于和谐社会的构建。我国公务员的收入在国民经济体系中已经算高，而“养廉”至今尚未出现，再用增加收入的方式是绝对解决不了问题的，并且根本问题不解决只会更增加贪官们的气焰。

（一）稳健的工资制度是成熟理性社会的标志

只有稳定、规范的工资制度才能得到大多数工薪阶层的信赖、以来。低薪不是和谐社会的选择，高薪养廉地低估了人性的阴暗面与社会的复杂程度，公务员稳薪养廉是理性社会的必然选择。这几年涨工资起不到调动积极性的作用；小幅度，又平均主义，几乎没有多少人意识到这是中央政府对工薪阶层的关心。涨工资步伐要稳健，要师出有名，要产生积极效果。

（二）同意薪金和津贴

对于公务员工资，全国统一的，地方补贴各有不同，由当地整付财政公开发放，一般不存在争议。各单位领导为了保证内部人心凝聚，必须广开门路增创增收，扩充“小金库”发放奖金。所谓靠山吃山，国家权力部门化，部门权力利益化，单位权利私人化，腐败现象不正之风大量滋生。因此，必须往工资制度这个角度考虑。统一薪金和津贴各地陆续，为单位领导解套，是廉政建设一个重大的制度改革。

（三）稳薪养廉还要遵循“匀称、适度、公平”原则

这是工资制度所属的社会财富分配序列的原则决定。公务员工资属于第二次分配，必须讲解公平主义。行政人员的人生价值主要体现在做大事上，决不是拿大钱。目前中国情况是：同一地区不同行业、同一行业不同单位、同一单位不同部门、同一部门不同身份，待遇悬殊。职务职称级别有差别是正常的，但不能太大。差别越大，引发的不平衡心理越厉害。

（四）工资待遇须符合当地社会经济生活水平

当今中国从经济发展水平而言，可以分成发达地区、欠发达地区、落后地区。发达地区收入高于另两类地区，后两类地区的公务员易产生攀比心理。官员攀比心理太强不利于反腐倡廉的开展。

（五）工资待遇与岗位贡献相符，要承认级别待遇的合理性

适当的差别反而能够被认可。政府根据当地实际，把不同级别公务员的待遇给足，这是务实稳健的作风。公职人员只是权利的管理者。是管理者就得有权威，待遇是权威象征，也是保证。

四、意见

（一）精简机构

机构臃肿、冗员繁多的国家根本无法实行高薪养廉，它只能导致国家财政耗尽，这就是当前的中国机构组成的最大问题。

（二）综合国力和经济实力的强盛

一个贫穷的国家就不可能支付得起高薪给其公职人员以养其廉。

（三）恩威并施

如果其廉凭一己之力可保一家安康，如果其贪一经查出没收全部家产（包括其妻、子所得）并施以重处。

五、结束语

高薪可以养多数人的廉，毕竟人生不是赌博，很少有官员会把名誉和生命赌一把。只是一把，其中的利弊关系就十分明了，最大的问题是体制，没有规矩不成方圆!一张一弛方可远行!

参考文献

[1]M.Leboeuf.《怎样激励员工》，台北丝路出版社，1990.10

[2] 张锡民 《企业如何有效激励员工》，北京大学出版社，2003.6

致谢

本论文是在老师的悉心指导和热情关怀下完成的，非常幸运能够成为您的学生，在这短短的两年里，聆听着你孜孜不倦的教会，感受这您严谨进取的治学精神和乐观向上的生活态度，我不仅体会到知识与研究的魅力，也学会了许多做人的道理。感谢您从本研究开始一路指导至论文的完成，正式因为您思路清晰、反应敏捷，学术态度清新而开放才使我毕业论文有了极大的写作空间。感谢老师的殷切指导!