业绩评价与激励机制问题研究

第一篇：业绩评价与激励机制问题研究

2004年7月Zhongguo Jingji Pinglun,ISSN1536-9056 總第四卷，第7期（總第32期）中國經濟評論ChinaBusinessReview(Journal),Inc.,USA

業績評價與激勵機制問題研究

東北大學工商管理學院孫世敏趙焱遼寧電力經濟開發公司邢旭東******

摘 要：本文介紹了業績評價的各種指標，分析了以賬面價值爲基礎的業績評價指標和以市場價值爲基礎的業績評價指標的優缺點，剖析了業績評價指標與激勵機制之間的相關性，並提出構建上市公司高層管理者報酬模式的基本設想，且討論了不同類型企業的合理性選擇。

關鍵詞：業績評價激勵機制報酬模式

管理大師彼得·F·德魯克曾經說過：“如果你不能評價，你就無法管理。”業績評價是企業管理的基本前提，它與激勵機制是同一個問題的兩個方面。沒有業績評價，激勵機制就失去了基礎；而沒有激勵機制，業績評價則形同虛設。本文試圖從業績評價指標入手，研究二者之間的相關性。

一、業績評價的指標

業績評價基礎可分爲兩類：一類是以賬面價值爲基礎，另一類是以市場價值爲基礎。

（一）以賬面價值爲基礎的業績評價指標

1、以利潤額爲基礎的傳統業績評價指標

利潤額是企業業績評價中採用較多的一個指標，每股收益、淨資産收益率、投資報酬率等都是在此基礎上計算出來的。這些傳統的指標在很長一段時間內被廣泛應用，但隨著研究的深入，人們發現傳統的業績評價指標本身存在嚴重缺陷，它用於評價管理者業績在很多情況下是不公正、不合理的。具體表現如下：

（1）未考慮資本成本因素。利潤額是會計學中將收入與相關的成本、費用相比較後的結果，並沒有考慮企業佔用資本的機會成本（即資本成本）。經濟意義上的利潤應是指企業通過生産經營活動所創造出的高於資本成本的價值，而不是指扣除了相關的成本和費用後的淨收益。例如，在資本成本率爲10%的情況下，只有企業創造出的投資報酬率高於10%，才有真正的利潤可言；否則，企業將發生虧損。每股收益、淨資産收益率、投資報酬率等都是在利潤額基礎上計算出來的，存在相同的問題（下同）。

（2）可以通過改變資本結構，人爲地“創造”利潤。利潤額指標僅僅扣除了負債資本成本（利息），而沒有考慮權益資本成本（股利），因此管理者可通過改變資本結構，降低負債資本的比例，擴大權益資本份額，從而達到提高利潤的目的。債權轉股權、配股資金置換債務的股權稀釋行爲就是最典型的實例。

2、經濟增加值（EVA）指標

20世紀後期，美國思騰思特公司提出一種新的評價指標——經濟增加值(economic value added，EVA)，並被越來越多的企業所認可。《財富》雜誌稱EVA是現代企業管理的“一場真正的革命”。

經濟增加值（EVA）是指調整後的稅後淨營業利潤(NOPAT)扣除企業現有資産經濟價值的機會成本後的餘額，用公式可表示爲：

EVA=NOPAT－C×Kw

* 孫世敏，女，東北大學工商管理學院副教授；研究方向：財務管理與管理會計；主編教材3部，發表學術論文20餘篇；通信地址：遼寧省瀋陽市東北大學工商管理學院，郵政編碼：110004；聯繫電話：024-23817053（宅），***；E-mail: lhyssm@sina.com。

** 趙焱，女，東北大學會計專業碩士研究生；研究方向：財務管理與管理會計；聯繫電話：***。

*** 邢旭東，男，經濟師；現從事企業投資管理工作；聯繫電話：024-23114372。

其中：NOPAT——調整後的稅後淨營業利潤

C——全部投入資本的經濟價值(包括權益資本和債權資本)

Kw——企業加權平均資本成本

從上式可見，EVA指標強調企業資本成本，糾正了利潤指標中將權益資本視爲“免費午餐”的觀念，使該項指標更具現實意義。

EVA與傳統的業績評價指標相比，有一些優點，表現如下：（1）考慮了資本成本，從而真正以股東財富的增加來衡量企業的經營業績。通過經濟增加值，可以揭開企業通過調整資本結構人爲“創造”的利潤的面紗，從而更好地衡量企業的績效。（2）在更深層面上將業績評價由內部推向市場。考慮資産的機會成本，就必然要考慮投資的市場機會；在採用資産定價模型確定資本成本時，必然要考慮到企業風險。（3）將利潤和資産佔用以機會成本的方式聯繫起來，易於理解，並能促使管理者關注投資效益和資産的利用狀況，有助於具體投資項目決策與股東財富最大化之間的協調統一，促進經營戰略和經營決策的一致。雖然EVA有如上優點，但是，由於EVA的計算仍然來自于會計數據，因此，它並不能從根本上克服傳統業績評價指標的某些缺陷，如注重短期利益，忽視企業的未來價值增長。

（二）以市場價值爲基礎的業績評價指標

由於EVA標準的缺陷，需要更爲有效的反映企業長遠利益和未來增長價值的指標，來彌補EVA指標的不足，股價就是能滿足這種要求的指標。但是以市場（股價）爲基礎的業績評價指標存在下述幾個方面的問題：（1）股票價格受財務因素以外的許多因素影響，如經濟發展階段、經營周期、利率變動等，這是管理者所無法把握和控制的，與管理者的努力程度毫無關係。（2）有些股票的未來預期價值很高，如高科技股票，市場寄予較高的未來期望利潤，使得管理者不得不努力工作來滿足市場要求，維持這一股價，然而這種業績在股價上是體現不出來的。（3）股票回報率反映的是企業全部的經營狀況，不能反映某一特定管理者（或特定管理者群體）的努力和成功情況。

既然以賬面價值爲基礎的業績評價指標和以市場價值爲基礎的業績評價指標都存在優點和不足，筆者認爲將二者結合起來，取長補短，綜合評價管理者業績會更合理一些。因此本文對業績的評價採用EVA與股價相結合的方式。

二、激勵機制

業績評價指標的選擇將直接影響企業激勵機制的成功與否。高層管理者的激勵問題一直是理論界和商界關注的焦點。我國上市公司的高層管理者激勵強度很弱，與公司業績相關性也很低。如何設計一套有效的激勵機制以及制定一個合理的報酬計劃，成爲我國上市公司急需解決的重要課題。本文借鑒國外經驗，並結合我國實際情況，擬設計一種有利於我國上市公司對高層管理者進行激勵的報酬模式：基本薪水+年度獎金+股票期權。

（一）基本薪水

基本薪水一般不隨業績變化而變化。它不是激勵高層管理者努力工作的主要動力，所以不應在其收入中占較大的份額。前人的研究成果已經證實，高層管理者的薪水與企業規模成顯著的正相關關係。在企業組織中，能力較強的管理者通常要控制較多的資源，以擴大企業的産出，企業的利潤隨規模的擴大和管理者能力的增長而提高。與此相適應，企業的管理者就會要求更高的薪酬，作爲其能力運用的補償。那麽基本薪水如何確定呢？筆者認爲，可以借鑒國外經驗，成立一個薪酬委員會，對高層管理者的基本薪水進行評定。該委員會由本企業的非高層管理者、同行業其他企業的高層管理者、獨立董事、法律問題專家、咨詢專家等組成。評定過程中需要考慮個人能力、企業規模、責任風險等因素，一般情況下，個人能力越高，企業規模越大，責任風險越大，其基本薪水越高。應用該方案必須注意兩點：一是保證薪酬委員會的獨立性；二是避免“一刀切”。

1（二）年度獎金和股票期權

1、年度獎金是根據高層管理者的經營業績大小來決定的風險收入。它通常與高層管理者短期的經營績效有直接的關係，高層管理者完成了預期的經營目標或取得更佳的業績，按照事先的合同規定就可以獲得一定數額的年度獎金。而且，每個營利性企業都會向所有的高層管理者提供年度獎金，並按照每年的企業績效支付這部分報酬。年度獎金是一種短期激勵，獎金的數目是可以變動的，一般都是一次性付清，且以現金的形式支付給管理者。一般來說，企業業績好，高層管理者獎金就較高，反之亦然。高層管理者的收入與企業績效挂鈎有利於他們在提高股東財富的同時增加個人的收入。評價績效的指標如前所述有多種，與不同的指標挂鈎會産生不同的激勵效果。那麽確定獎金高低的業績評價基礎是什麽呢？筆者認爲，年度獎金的高低應以EVA作爲業績評價的基礎。因爲EVA用來衡量企業的績效，與傳統的業績評價標準相比有很多優點，前面已經述及。

由於EVA的計算仍然來自于會計數據，所以基於EVA的激勵並不能從根本上克服傳統的以會計利潤爲基礎的業績評價指標的主要缺陷。特別是，EVA是一個反映企業當期業績的靜態指標，它賦予當前存量資産價值較大的權重，而相對忽視未來增長機會的價值。因此，如果用EVA指標來考核企業整體績效和進行激勵，管理層就可能以犧牲企業長遠利益爲代價，以換取當前EVA的增加。也就是說，管理者可能利用這一“新型”工具的特點進行旨在追求自身利益最大化的博弈行爲，其結果是在完成預期EVA指標的同時，卻沒有對企業的價值創造産生積極影響，甚至有可能損害企業的價值。

基於EVA的不足之處，可採用另一種激勵手段——股票期權進行彌補。

2、股票期權。

所謂股票期權，就是企業高層管理者在某一段時期內有按照某一約定的較低價格買進企業股票的權利。高層管理者在行使買入期權時多會將股票賣出，他的收入等於期權有效期內股票市價與固定合同買入價之差。這就將高層管理者的收入就與企業的長期經營業績聯繫在一起，這種內在的聯繫使得高層管理者努力提高企業的長期盈利水平。股票期權的最大優點是：高層管理者的股票收益難以在短期內兌現，股票的增值與企業資産的增值和效益的提高緊密聯繫起來，這就促使高層管理者更多地關注企業的長遠發展和長期利益，從而在一定程度上解決了高層管理者的短期行爲。然而期權也有缺點，即行使期權後，股票期權的激勵效果就隨之消失。

3、EVA與股價相結合的激勵機制

前文提到的以EVA作爲計量基礎的年度獎金是基於賬面價值的業績評價標準，股票期權是基於市場價值的業績評價標準，二者都有各自的優點和缺點，將它們有機地結合起來，取長補短，才能達到更好的激勵效果。企業的戰略目標、管理者對風險的規避態度、成長發展的階段等往往是不同的，因此，對於不同類型的企業或同一企業的不同發展階段，年度獎金與股票期權的比例也不盡相同。本文從傳統産業和高薪技術産業的不同發展階段出發來研究企業的激勵策略。

（1）傳統産業與高新技術産業比較

高新技術産業最大的特點是高成長性，每年的研究開發費用支出較大。這些費用支出會減少當期的EVA，雖然高層管理者爲使企業價值最大化而努力工作，但這一努力在EVA指標上體現不出來。由於研究開發費用的支出對企業未來發展是有利的，所以管理者的業績從股價上能夠體現出來。因此，在高新技術産業中，以EVA這一業績衡量標準爲基礎的年度獎金所占比例不應過大，否則易導致高層管理者關注當前、放棄未來，採取見效快的措施而忽視了企業未來價值來源的開拓。風險中性的傳統産業沒有大量的研究開發費用，不希望承擔過高的風險，只希望企業能夠穩定的發展，因此在這類企業當中，如果以股價這一業績衡量標準爲基礎的股票期權所占比例較大的話，可能産生新的道德風險，如操縱股價或高層管理者選擇風險過高的經營活動，以期獲得個人的高收益，結果極有可能損害股東的利益。

2簡言之，傳統産業應採取高比例的年度獎金；而高新技術産業適合採取高比例的股票期權。

（2）企業不同發展階段的比較

企業的發展階段一般分爲初創期、成長期、成熟期、衰落期。企業處於初創期和成長期時，大量的資本沈澱于固定資産和營銷活動中，這些支出在當期甚至短期內不能從EVA上反映出企業價值的增長，體現不出高層管理者的努力程度及真實業績。另外，在這階段，企業往往需投入較多的現金且其産生的現金也主要投放在企業的發展上，所以不希望大比例發放年度獎金。企業爲了吸引有才幹的管理者，只能採用高比例的股票期權。初創期與成長期相比，年度獎金的比例要更小一些，股票期權的比例更大一些，因爲初創期的長期投入更多、産生現金的能力更弱。

企業處於成熟期和衰落期時，以前沈澱的資本已經逐漸收回，經營活動相對穩定，除了諸如購並等重大決策的影響外，企業各期的EVA變化不很明顯，戰略目標及競爭優勢已顯現出來，在行業中的地位也基本確立。所以，用EVA來衡量業績的優勢得到體現。另外，在這兩個階段，企業産生現金的能力較強，對現金的需求相對較弱，企業有支付年度獎金的能力，因此，這個階段，適合採取高比例的年度獎金。衰落期與成熟期相比，股票期權的比例更小，幾乎爲零。因爲，衰落期的高層管理者更趨於維持企業現狀，企業發展餘地很小。

綜上所述，企業處於初創期和成長期時，適合採取高比例的股票期權，低比例的年度獎金；企業處於成熟期和衰落期時，適合採取低比例的股票期權，高比例的年度獎金。

三、結束語

客觀、公正地評價管理者經營業績是有效激勵的前提。如果僅以賬面價值（EVA）爲基礎進行考核，會激勵管理者操縱賬面利潤；如果僅以股價作爲考核指標，那麽管理者就有披露虛假信息、影響股價的動機。另外，每種激勵方式都有其優缺點，只用一種激勵方式會扭曲管理者的行爲，産生諸多不利的影響，所以各種激勵方式應組合使用，而且對於不同類型的企業和同一企業的不同發展階段，兩種激勵方式（年度獎金和股票期權）的比例也應視具體情況而定。

參考文獻：

1〃曹豐：西方經理人員激勵效果分析，外國經濟與管理，2000（8）

2〃潘琰、程小可：上市公司經營業績的主要成分評價方法，會計研究，2000（1）

3〃支曉強：如何選擇業績評價標準，會計研究，2000（1）

4〃茅寧：企業價值創造與管理者博弈，外國經濟與管理，2002（11）

5〃張友棠、張林：基於EVA的年薪制度設計，財務與會計，2002（9）

6〃張蕊：經濟增值——衡量企業財務經營業績的新指標，財務與會計，2001（11）

7〃陸正飛：高級財務管理，浙江人民出版社，2000（12）

8〃胡玉明：高級成本管理會計，廈門大學出版社，2002

9〃高闖等：經理股票期權制度分析，經濟管理出版社，2003（1）

（責任編輯：劉萬勇、逯小瑩）

第二篇：企业业绩评价与激励机制的建立

摘要：业绩评价和激励机制两者之间存在着非常紧密的联系，要想进行绩效评价就一定要得到激励机制的全力支撑。业绩评价和激励机制建设是现代企业提高竞争力的基础性环节。在熟悉的基础上，不断发展创新。业绩评价和激励机制对于提高现代企业竞争力具有重要意义。

关键词：业绩评价；激励机制；人力资源

一、企业业绩评价与激励机制的概念

（一）企业业绩评价

企业业绩效评价是按照一定的程序，通过定量和定性的分析比较以及对绩效目标的综合评价来评定企业的经营利润，具有公正和准确的特征。企业绩效评价作为一种有效的公司治理方式已成为企业自我监控和自我反省和自我约束的重要手段，通过业绩评价促使员工目标与组织目标达成一致，更好的提高企业的运作效率，同时也为员工的奖励、惩罚、晋升。报酬、调岗等活动提供了切实的依据，也为企业选拔、有针对性地培养人才、建立人才选拔制度提供了凭据，从而做到有据可依、有理可循，使得激励机制有章法有制度。

（二）激励机制

激励机制是指在组织这个体系中，激励主体和客体之间通过刺激变量相互作用的方式。如果企业缺乏对员工的激励，员工的个人潜能只能发挥一小部分，而对员工进行有差别的激励则能够把剩余的潜能也发挥出来。所以说一个公司能否做到对职工的充分激励并建立起完备的激励体系，对其生存与发展有着至关作用。

（三）企业业绩评价与激励机制的关系

现代企业制度的一个重要特征在于企业所有者聘请具有才能和专门知识经验的人才，并给予他们一定的决策权力。如何正确评价经营者的业绩，促使其真正地从企业利益出发一直是我们需要思考的问题。

无论是企业的绩效评价还是具有激励机制的公司都属于公司治理领域，是两个子系统的现代企业管理控制系统，两者具有密切的关系，而且与其它控制系统形成一个复杂的内在联系与整体目标使得企业管理成为公司生产力和可持续发展的来源。业绩评价是对企业人员进行激励前提条件，运用评价结果能够改善企业的治理结构、提高管理水平、改进资源的有效配置。而业绩评价它只是作为提升企业的价值的手段，企业如果没有一个健全的业绩评价系统，那么它的激励机制对员工也起不到良好的作用。

二、基于企业业绩评价的激励机制系统构建

（一）激励机制对企业管理的影响

1、激励机制有利于企业吸引和留住优秀的人力资源。马斯洛的需要层次理论认为，人的需要由生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求构成。对于企业职工来说，这些需要就好比一个从低到高的梯子，在低阶层的需求得到相对的满足之后，就会产生更高一层的需求，那些未满足的需求才能对行为产生作用。同样需要对不同的人有不同的重要性和紧迫性，需要获得之后并没有消失，但对行为的影响有所减少。因此根据人的不同需要来采取不同的管理措施非常有必要。为了充分利用和开发公司人员的潜在的能力，发挥员工的价值就必须要激励员工为企业的目标而努力从而为公司创造更多的财富、吸引培养和留住各种优秀人才，从而形成人力资本优势。

2、激励机制有利于提高组织的绩效。一个企业只有追求组织效率才能在市场竞争中存活和进步，企业激励机制的构建有助于组织效率的提升，它是企业存活和进步的关键。一般认为，管理对决定组织效率具有重要作用，只有加强企业的技术和管理才能提高组织效率，而技术的作用要受到管理的配置和制约。对人的激励在工作中的作用不言而喻，可以说激励是企业管理的关键点，是企业生存和发展的重要环节。员工作为社会成员希望在工作中能与周围人相处融洽，经济报酬则是相对次要的因素。这就是“社会人”假设，对应的管理措施包括：首先，企业的人员不能只考虑如何完成公司工作上的分配，而应当爱护、团结和尊重员工，致力于建设和谐的人际关系，提升组织士气作为建设的重要环节。再次，对员工的奖赏应当尽量采取工作团队型的奖励，不是去简单地采取单人的奖赏。最后，企业的领导要由单一的监督者变为与下级之间的沟通媒介，鼓励交换意见、分享经验，经常倾听员工的意见并向上层领导发出诉求。员工希望在工作中能够发挥自己的能力，展示出自己的才华，产生巨大的成就感和满足感，这就是“自我实现”假定，相对照的管理方式包括：首先，领导方式的重点是创造一个有助于展示员工能力的工作环境，领导人员的作用在于从监督、指导变为帮助人们克服发挥自我价值过程中遇到的挫折。其次，奖励的原则应以内在激励为主而不是单纯地重视外在奖励。外部激励来于经济报酬、人际关系等外在构成，内在激励来自工作本身、注入工作的困难性。要使员工在工作中获得经验、增加才学、发挥潜能，满足其自尊、实现自我价值的需求。随着人们生活水平的提高，外在激励已不能满足人们的需求，人们更加重视精神方面的满足，因此变外在激励为主为内在激励激励为主是企业管理措施进步的重要标志。另外还有“复杂人”假设，认为每个员工都是不一样的，管理的各种方式要跟随环境的不同而变化做调整，这对保证组织管理的成功至关重要。

（二）非财务指标在激励体系中的作用

企业的财务指标包括盈利的能力、偿债的能力、经营效率和发展潜力。其中盈利能力是表明企业获得利润的能力，它的高低决定着企业的生存和发展。我国现行的企业业绩评价由多项指标组成，包括多个层次，这些层次使得多个指标间多因素的相互补充。其中基本指标是对企业效益的基本衡量，而修正指标则从不同角度对辅助评价指标进行修正。评议指标是对企业管理制度、经营管理机制和管理机制的综合评价。自20世纪初出现以来，对于企业的业绩评价出现了很多的评价方式和不同的评价思路，对于企业绩效评价有许多评价方法和不同的评价理念，企业在进行财务分析时势必需要根据会计报表和会计数据，而会计报表则是反映一定企业时期的经营活动，所反映的数据具有一定的局限性和片面性，企业的财务指标分析因此受到影响，使得结果具有缺陷和不足。为了共同努力来改善公司业绩并达到蒸蒸日上的效果，管理者开始注重非财务指标的应用，包括对不同层次程序的管理和对中下层的管理。为了有效地提高组织的绩效、设计与企业战略的战略价值进行评估，即评估他们的业务策略及财务表现、股东价值最大化，行业特点。在信息快速发展和变化的今天，企业的发展日新月异，要想在日新月异竞争激烈的市场中屹立不倒，有所发展，企业信息使用的决策者对信息需求提出了更高的要求。不仅要求大公司做到信息系统的完善，对中小企业来说也是这样。经过多年的发展，企业财务分析指标体系作为企业信息系统的重要构成部分，为企业管理者提供了重要的财务数据资料做出了重大贡献

（三）基于业绩评价的经营者激励体系设计

1、企业经营者业绩评价指标的建立。在评定企业经营者业绩时，如何确定评价标准是对于正确评价是非常重要的环节，在设计评价体系时必须要具体且全面，既要顾及长期短期效益也要重视财务和非财务的结合。

2、基于业绩评价的激励原则。第一，在股东大会、董事局、监理会和经营者之间形成一种相互制衡的机制，以协调彼此之间的责任与权力的关系。随着公司制和现代企业生产经营活动的日益多元，企业的经营权和所有权分离，衍生了委托代理理论。由于委托人于代理人之间存在着信息的不对称，在追求企业最大利益的过程中，必定会出现这样或那样的问题。资本所有者总是希望对财产所有权的每股收益存有最后的希望，而保持一定比例的收益扩大生产和经营的资本运作，甚至考虑自己的收益，必然会出现委托人于代理人之间的矛盾，矛盾的最终后果是：各种造假、虚报等道德风险也就在不知不觉中产生了。由于人力资本对企业的影响具有不确定性和相当大的弹性，因此采取一定的措施加以约束并起到激励作用，对企业的发展至关重要。

第二，在企业目标中融入更多的个人目标。只有实现企业目标才能实现个人目标、满足个人需要、满足个人的事业欲和成就感从而起到激励作用、调动经营者的积极性和创造性产生强烈的使命感和归属感，从而更好地融入组织文化。在经济全球化时期，人力资本是企业的最重要的资源，是企业最具竞争力的关键性资源。实现企业价值最大化为经营目标的企业业绩评价有助于解决企业所有权和经营权的分离带来的委托代理问题，从而让经营者的付出与所得合理平衡。公共企业的评估的兴起与经济地发展和科学的发展紧密相关。政治学论、经济学论、社会学论、管理学论等社会科学及计算机技术的应用，推动了企业业绩评估理论和方法的产生和发展。其次，新的管理理念是企业进行业绩评价的理论基础，市场竞争的挑战是企业绩效评估的主要推动力。业绩评价下建立激励机制具有重要意义。

第三，有效的激励还需要以完善的评价体系为前提。该指标体系包括绩效评价体系和激励的有效性评价。公平合理的业绩评定是对职工认真完成工作任务的一种赞赏，是对职工所完成任务或奖励或惩罚的依据。把职工的具体工作成就作为为依据，对不同地员工进行不同的激励，最终才会起到振奋员工的作用。公司采取激励的最终目地就是为了让员工发挥出高的工作能力。一个不完备不科学的绩效评价体系就不能正确评定激励是否有作用。伴随着企业的不断改进，职工的需求也随着不断改变，观察对激励手段的评价结果，能够随时把握激励方式的作用和员工需求的变化，以此去改进激励措施，从而达到激励员工的最好效果。企业业绩评价目的是评价企业的行为活动和运营情况，从而根据评价结果简历相应的激励机制，以提高组织绩效、明确责任制、增收节支。

第四，注重外在激励和内在激励的结合。随着经济全球化的，各国的经济成为一个整体，现在的薪酬制度已不再是工资一种可。而是分为两种，包括外在激励和内在激励。合理的薪酬激励制度的构建你能狗狗最大化地调动员工的积极性和创造性。对此应注意以下几点：首先要根据企业自身的特点找到与企业激励薪酬与员工自身价值的均衡点。企业要想获得利益最大化取决于员工的工作满意度，满意度的增高能够提高员工的技术水平和员工的能力。其次要建立科学严谨的绩效管理体系，并且把指定绩效目标、进行绩效考核和实施绩效激励等。以绩效管理引导员工把自身价值与企业价值相结合，注重工作过程并据此进行业绩奖励、职位晋升、培训奖励。

3、基于业绩评价的经营者激励性薪酬设计。建立科学有效的业绩评价机制有助于经营者和管理者目标一致，共同为实现组织目标努力，从而为组织创造最大的经济利益。经营者薪酬是由三部分组成：一是基础工资，二是风险报酬，三是福利等方面的收入。

（1）基础工资。基础工资是为了保障职工的基本日常生活需求，属于保健范畴，它对经营者的激励作用有限。

基础工资=本企业员工平均报酬×调整系数

调整系数是按照本地区企业大小、组织结构、每年企业的经营状况和管理人员单个人的因素判断的。通常公司规模越大、组织结构越多，公司的经营情况越好，基本工资差异就越大，反之则越小。换句话说，基本工资反映的是经营者过去的业绩和个人综合素质。

（2）风险报酬。管理人员在工作的各种付出以及连带担当的风险都将要体现到经营业绩上来。工资和职工工作结果相联系才能提高员工的积极性。

（3）管理人员的各种福利及补助。综上所述，建立业绩评价与激励机制是建设现代企业必不可少的重要内容，这是人力资源的核心，也是企业实现利润最大化的重要保证。建立一个公平、合理的绩效考核体系，更重要的是，要注意工作的安排实现人与工作的匹配，并且注重精神激励。绩效评价是建立激励与约束机制的重要构成因素，是一种有效的管理手段，它能够来提高管理水平和执行力。一个设计合理的业绩评价系统，对企业的人力资源开发具有重要意义。现代企业的管理模式已不是传统的人事管理模式以事为中心，而是以人为中心强调对人才的开发利用。一个企业的效用很大程度上来源于对“人”这一资源的利用。那么，通过业绩评价机制的建立对调动企业成员的积极性从而提高企业的效益则显得尤为重要。

第三篇：我国薪酬激励机制问题与对策研究

我国薪酬激励机制问题与对策研究

摘要：薪酬激励是现代企业人力资源管理的核心内容，科学合理有效的薪酬机制能有效地激励员工的积极性和创造力，使其发挥出最大的潜能，为企业可持续健康发展创造更大的价值。本文主要介绍了薪酬激励存在的问题及薪酬机制管理的有效措施。

关键词：薪酬激励；机制；问题与对策

一、引言

薪酬激励是现代人力资源有效调动员工积极性的最基本手段，也是最为重要的人力资源管理工具。人力资源是现代企业可持续发展的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，现代企业在进行薪酬体制的设计与优化调整时，必须综合考虑员工的多方面因素，才能获得预计的激励效果。在当前市场经济竞争激烈的条件下，薪酬不仅仅是员工自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认可，甚至还代表着员工个人能力和发展愿望。因此，企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现企业目标的同时实现自身的人生价值，增强其满意度，从而发挥员工更多更大的积极性和创造性，为社会创造更多的价值。

二、薪酬激励存在的问题

（一）激励机制缺乏科学性，激励形式比较单一

目前大多数企业采用的激励形式主要有工资、奖金、年终奖、年薪制、股票期权等。工资、奖金是普遍采用的基本报酬形式，激励力度比较小。年终奖的不均也会对企业职工产生较大的抵触行为。年薪制中基本薪金比例较大，风险薪金比例较小，达不到对员工强有力的激励。另外，激励方式单一，只注重物质激励，而忽视精神激励的强大作用，在生存权利满足的条件下，企业员工还具有精神需

求。不仅是发展和成长的需要，还希望得到他人的认可和尊重，得到上司的信任和重用，得到有学习和发展的机会，得到情感上满足。当前很多单一的这种激励机制存在着缺陷，不利于后续的实施、评估、反馈和改进，不能对企业员工起到激励作用，也不能提升人力资源管理水平和改善员工工作业绩，激励效果受到严重影响。

（二）没有建立完备的绩效评估制度

很多企业都没有设立一套客观而系统的绩效评价标准，在考核绩效时只做简单统计，注重最后得分，而不去分析影响员工绩效的各种因素。如果评估成绩只以结果的形式公布出来，没有任何评价性的语言，员工只知自己绩效差，却不知差在哪里，长此以往，使绩效差的员工觉得自己一无是处，没有工作热情。此外，企业判断员工绩效时，与企业战略计划脱节，不是看其是否朝着企业战略发展的方向奋斗，而是盲目追求个人绩效，忽视了整体员工绩效的提升。还有，受主观意识影响，个别评估者对某个员工存在偏见，或是以局部表现代替整体表现，使客观结果受主观思想影响。

（三）激励机制过于僵化，缺乏公平性，造成人才流失严重

许多企业管理中存在着大量的人为因素，缺乏公平公正的激励机制，使得在选拔、重用、培训、晋升的过程中，存在着机会不均的现象，对员工的积极性打击很大，造成员工消极面对工作，这与现代企业管理的目标是不相适应的。不能为优秀的人才创造脱颖而出的环境，滋生暗箱操作和以权谋私的不良现象，造成大量的人才流失现象，严重影响了企业的可持续发展。

薪酬激励不公平问题在企业内部引发出很多矛盾，成为当前薪酬管理的主要困惑。员工对薪酬不满意的说辞和抱怨，深层次原因来自于对企业薪酬分配机制不公平的不满。常见的问题有：老员工的薪酬无法实现与市场水平完全接轨，而新员工的薪酬却能与市场水平相近；企业为了平衡各方关系，所有职能部门经理的工资一律统一；同一岗位上，正式编制和非正式编制员工的工作职责、工作负荷和工作产出几乎相同，而拿到的薪酬却相差极大；当企业集团人力资源管理较为薄弱时，各地区根据自己情况拟定了薪酬方案，使得不同地区公司的薪酬不统一如果企业的薪酬机制长期存在公平问题，则会使企业内部矛盾激化、凝聚力减弱、人才流失，势必会影响企业的发展。

（四）薪酬体系结构不科学

激励虽然是阶段性的，但是激励的目的是为了长期的发展。企业在制定激励政策和措施时是从自身角度出发的，并没有去了解员工的实际需求。如有的企业在对一段时期的工作做出总结后，就会购置一些物品以奖励员工，而这些奖品大多是日常用品类成本不高的东西。这种激励缺乏力度，不可能从更深层次调动员工的工作积极性，长期以往很可能适得其反。即便是货币奖励也只是短期奖励，这种奖励的力度较小，激励作用持续的时间也不会很长，很容易造成人员的流失。所以说，与其重复这种不痛不痒的激励，不如一次中长期的激励来的实际。利润分享、股权奖励都是很好的中长期激励方式。薪酬结构只对直接货币薪酬感兴趣，忽视非货币化薪酬。对于大量的非货币化薪酬，如工作的满意度、提供良好的培训和晋升机会等具备的激励作用认识不足。薪酬结构失衡会致使企业的薪酬体系在运行过程中缺乏足够的灵活性，无法满足多数员工在薪酬方面的不同需求，特别是对员工的短、中、长期激励的组合效果产生影响。

（五）激励机制动力不足，缺乏执行力

很多企业由于激励不足，没有充分调动员工的工作积极性。激励对象没有获得与其付出程度相当的报酬，大多数员工的报酬水平普遍过低，不能体现个别优秀员工的责任和价值，且绝大多数部分是工资性报酬。许多有才能的管理者和基层骨干员工为企业创造了巨额利润，和所得报酬不相匹配，付出的努力与收入严重失衡。不考虑员工需要的差异性，在激励时候不分层次、不分对象、不分时期，只重整体目标不重层次需要，造成激励效果与期望值相差甚远。或者实行大锅饭，干多干少一个样、干与不干一个样“平均主义”的现象严重，激励无的放矢，严重影响了员工的积极性。

三、有效推行薪酬激励的对策

（一）建立全面丰富薪酬体系，采用多种激励方式

企业必须系统地全面了解员工的主导需求，不断地根据实际情况制定相应的薪酬政策，最大限度地激发员工的积极性。全面薪酬是基于员工各方面需求而制定的一种比较科学的激励机制。薪酬分为“物质”的和“精神”的，它包括工资、奖金、津贴、罚款四项内容，前两项内容属于“硬件”，后两项属于“软件”，只

有“软硬兼施”，才有可能达到显著效果。激励的方式还有多种，因为每个员工之间、员工自身在不同的时间和环境中，影响工作积极性的因素是不同的，各个因素的影响程度也是不同的，每个员工都有自己的特性，他们的需求、个性、目标等各不相同，这就要求企业要考虑到个体差异，根据不同员工的特点制定激励制度。对优秀人才实施倾斜激励政策，凭业绩决定薪资水准，奖效挂钩。采用高薪、优厚的福利、提拔晋升、表扬等，只有做到奖功罚过、奖优罚劣、奖勤罚懒，才能使先进受到奖励、后进受到鞭策，真正调动起员工的工作热情，形成人人争先的竞争局面，才能收到最大的激励效果。

（二）建立科学、公正的薪酬激励制度

企业在薪酬管理中能否做到公平的对待所有员工，极大地影响着员工的满意度和忠诚度，进而影响着员工工作的积极性、进取心甚至员工的去留。从企业服务价值链的角度看，如果薪酬没有体现公平，企业内部员工满意度会降低，必然影响外部满意，即影响由企业员工向外部客户提供的、决定客户满意度的服务价值，进而影响客户的忠诚度。激励制度首先必须体现公平的原则，要在广泛征求员工意见的基础上制定一套大多数人认可的制度，并且在激励中严格按制度执行并长期坚持；其次要和考核制度结合起来，这样能激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能，因此，建立一套科学公平的薪酬激励机制是十分重要的。

（三）加强薪酬管理的基础工作

由于企业内部各项薪酬激励机制都不够完善，首先应从加强基础工作做起。努力调整组织内部结构，建立科学合理的工作分析和职位评价制度，改变职能错位和人浮于事的现象，实行定员定编，使薪酬激励管理逐步摆脱经验管理，迈上科学管理的台阶，而不是一味照搬其他企业的激励方式生搬硬套地用于自身企业。

（四）重视和发展长期激励机制

长期激励是指企业通过一些政策和措施引导员工在一个比较长的时期内自觉地关心企业的利益。在发达国家目前比较盛行的员工股票选择计划、资本积累项目、股票增值权、限定股计划、虚拟股票计划和股票转让价格等就是适应这种战略转变而新生的薪酬管理方式。随着市场经济体制的完善和发展，我国民营企

业面临着越来越激烈的人才竞争。企业可以借鉴和学习发达国家的这些长期激励做法，运用多种多样的长期激励手段，针对不同的员工实行不同的长期激励机制：实施股票期权是对企业经营者的长期激励机制；设立限制性股权或通过延期股票发行激励中层管理人员；实行普通员工持股制度，强化员工长期激励机制，强化员工与企业利益共同体的关系，吸引和留住人才。企业可以采用适合本企业背景和特色的方式，制定出相应的制度，综合运用不同种类的激励方式，就一定可以激发出员工的积极性和创造性，使企业得到进一步的发展。

（五）建立健全绩效评估体系

员工绩效考核是按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定员工对职位所规定的职责的履行程度，以确定其工作成绩的管理方法。激励机制的配套体系的建立是完善激励机制的必要保障。对员工进行晋升、聘任、奖惩及调整工资待遇都要有一定的依据，科学的绩效评估对于企业的管理和发展是非常重要的。由于绩效评估考核的结果与员工所得的报酬是直接挂钩的，绩效评估的客观性、公平性也就直接影响到薪酬体系的合理性。科学、公平的绩效量化考核体系能激发每一位员工的潜能，使企业充满生机和活力。

四、结论

人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，而薪酬与激励是人力资源的重要内容，将薪酬激励这个概念用于管理，用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，可以激发员工努力地去完成组织的任务，实现组织的目标。尽管薪酬不是激励员工的惟一手段，除了薪酬激励这一物质激励手段外，还有其他激励方法，但薪酬激励却是一个非常重要、最容易被管理者运用的激励方法。

所以，薪酬激励对一个组织的生存和发展有着非常重要的作用，而薪酬激励机制的建立和完善对现代企业的发展更为重要。面对着日益激烈的国内外经济竞争状况，企业要想在激烈的竞争中立于不败之地并保持着对人才恒久的吸引力，一个有效可行的薪酬激励机制的建立尤为关键。

综上所述，现代企业应根据自身的实际情况，综合运用多种激励机制，通过科学有效的激励机制的实施，激励员工的积极性和创造性，为企业发展创造更大的价值。

参考文献：

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第四篇：绩效考核与激励机制研究

绩效考核与激励机制研究

1、什么是绩效考核和激励机制 绩效考核（performance examine）是一项系统工程。绩效考核的定义为：企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。

明确这个概念，可以明确绩效考核的目的及重点。企业在制定发展规划、战略目标时，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门，最终落实到每一位员工身上，也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。注意绩效考核的时效关系，绩效考核是对被考核主体过去进行评价并对其将来产生影响。

2、绩效考核和激励机制的原则

公开性原则：以让被考评者了解考核的程序、方法和时间等事宜，提高考核的透明度。客观性原则：以事实为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。开放沟通原则：通过考核者与被考评者沟通，解决被考评者工作中存在的问题与不足。差别性原则：对不同类型的人员进行考核内容要有区别。

常规性原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。

发展性原则：考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长，而不是惩罚。立体考核原则：增强考核结果的信度与效度。

及时反馈原则：便于被考评者提高绩效，考核者及时调整考核方法。

3、方法：Kpi，kra方法，360度方法

KRA（Key Result Areas）意为关键结果领域，它是为实现企业整体目标、不可或缺的、必须取得满意结果的领域，是企业关键成功要素的聚集地。KPI（Key Performance Indicators）意为关键绩效指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。每个KRA都涵盖了几个KPI。KRA和KPI是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础,建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键

时间和对象：（1）日常考评。指对被考评者的出勤情况、产量和质量实绩、[1]平时的工作行为所作的经常性考评；

（2）定期考评。指按照一定的固定周期所进行的考评，如考评、季度考评等。

分为主管考评、自我考评、同事考评和下属考评。即“360度考评方法”。

（1）主管考评。指上级主管对下属员工的考评。这种由上而下的考评，由于考评的主体是主管领导，所以能较准确地反映被考评者的实际状况，也能消除被考评者心理上不必要的压力。但有时也会受主管领导的疏忽、偏见、感情等主观因素的影响而产生考评偏差。

（2）自我考评。指被考评者本人对自己的工作实绩和行为表现所作的评价。这种方式透明度较高，有利于被考评者在平时自觉地按考评标准约束自己。但最大的问题是有“倾高”现象存在。

（3）同事考评。指同事间互相考评。这种方式体现了考评的民主性、但考评结果往往受被考评者的人际关系的影响。

（4）下属考评。指下属员工对他们的直接主管领导的考评。一般选择一些有代表性的员工，用比较直接的方法，如直接打分法等进行考评，考评结果可以公开或不公开。

（5）顾客考评。许多企业把顾客也纳入员工绩效考评体系中。在一定情况下，顾客常常是惟一能够在工作现场观察员工绩效的人，此时，他们就成了最好的绩效信息来源。

4、鱼骨图

5、华为公司的KPI6、分清学校的不同层次干部

7、管理体系 从上到下方法不同

8、实施步骤和过程管理（案例）

9、

第五篇：事业单位工作人员激励机制问题研究

事业单位工作人员激励机制问题研究

摘要：事业单位制度在我国的发展起步比较晚，且我国社会当前正处在一个关键性的转型阶段，尤其是事业单位工作人员队伍的激励机制在某些领域和某些地方还存有很多的问题与不足，这些都对激励机制的实际效果起到了不同程度的制约和阻碍影响，对于事业单位工作人员的激励也日趋成为新时期事业单位人力资源管理工作中的重点内容。本文通过对事业单位工作人员激励机制相关理论概念的总结归纳，分析了当前我国事业单位工作人员激励机制中存在的各种问题与不足，然后探讨研究了如何对事业单位工作人员激励机制进行重构设计的建议措施。

关键词：事业单位 工作人员 激励机制 问题 优化

一、引言

经过二十余年的不断探索和总结，我国的事业单位制度目前正处于一个日趋成熟的态势，有关事业单位工作人员的激励机制也在不断走向完善。然而，我国社会当前正处在一个关键性的转型阶段，事业单位各项改革正在推进初期，事业单位工作人员的激励机制在某些领域和某些地方还存有很多的问题与不足，这些都对激励机制的实际效果起到了不同程度的制约和阻碍影响，激励机制的缺位也日趋成为事业单位工作人员队伍黑色收入、灰色收入等等违法乱纪行为的重要动因之一。所以，结合当前的实际情况，逐步构建起完善的物质激励和精神激励相结合的事业单位工作人员激励机制是一项非常重要且迫切的任务。

二、当前我国事业单位工作人员激励机制存在的主要问题

1.精神激励的形式主义大于实际意义。长时间以来相关机构对于事业单位工作人员的精神激励都是比较忠实的，事业单位工作人员被放在社会公仆的位置上，不便明确的进行个人利益的追求，更多的只能是少讲利益，多谈奉献。这样一种缺乏科学性的人性假设在某种层面上否定了事业单位工作人员队伍其实首先也是一个相对独立的物质而存在的，因此带来的政治宣传与教育和实际就出现了脱离，很难实现精神激励的初衷目的。形式化、表面化的精神激励在很大层面上让事业单位工作人员对于精神激励的实际认识产生了扭曲，甚至出现了很多的负面和消极影响，事业单位工作人员队伍实际的精神面貌也很难得到较为显著的改观。

2.道德激励日趋弱化。强化事业单位工作人员队伍的道德建设不但有助于推动整个社会主义精神文明建设的发展，同时也有助于事业单位工作人员队伍激励机制的完善。然而，伴随我国逐渐由传统计划经济体制转向社会主义市场经济体制，社会成员的道德观念也遭遇很大的冲击影响，传统道德逐步出现变化，全社会的价格观念与评价标准逐渐向多元化发展，传统的道德评价权威遭到挑战。事业单位工作人员队伍自身对所在岗位和工作的评价标准也日趋多元化，个人追求的具体价格观念存在差异，有关道德激励的作用也就受到了弱化。

3.考核激励存在缺陷。我国的事业单位制度发展起步较晚，当前仍处在一个相对初级的发展阶段，事业单位工作人员考核机制里不可避免的有一些不完善的、有缺陷和不足的地方，对激励功能的充分发挥起到了制约作用。事业单位工作人员考核工作是非常复杂的一项任务，稍微不注意就可能导致考核出现误差，进而影响到对于对事业单位工作人员业绩表现的公正评定和反映，进而让考核机制的激励作用无法得到有效的发挥。就考核方法看来，当前我国所实施推行的事业单位工作人员考核办法基本上都是定性的考核，在具体考核内容上，绩、勤、能、德等几个主要标准让定性工作非常容易，但是在定量操作上就非常难。

三、事业单位工作人员的激励措施建议

1.薪酬激励方面。在薪酬激励方面，笔者建议在事业单位内部实施全面薪酬管理的激励举措。全面薪酬包含了内在报酬和外在报酬两个部分，外在报酬涵盖了福利、工资、奖金等内容，内在报酬通常指的是一些不能通过量化货币的形式来表现的激励手段，主要是培训、环境、职权等形式的酬劳。具体来讲，事业单位目前需要做的工作包含以下几个方面：制定科学的薪酬管理制度，完善所在单位机构当前的福利制度，加强对单位内部每个工作人员所在岗位具体工作的考核力度和合理性设计，定期设置表彰优秀职员和突出贡献职员等单项奖励，以完善激励效果的延续性，对于处在财政、能源等职能作用较为关键的岗位的事业单位工作人员，要加大业绩在考核中的比例，推行和工作业绩架构相关联的激励方案。

2.文化激励方面。第一，构建符合所在单位或者地区特色情况的事业单位自身的文化。要构建围绕“以人为本、共创价值”的核心价值观。以人为本主要是指要通过对外是以服务社会大众为本，对内是以职员发展为本，进而持续不断的提升社会大众和工作人员队伍对事业单位各方面工作的满意度。第二，积极开展有益的培训工作。现代事业单位工作人员在实现个人发展目标的过程中非常期盼得到有益的培训，对于我国事业单位工作人员作所在的单位或机构而言，培训制度自然也是整个事业单位工作人员激励制度中的重要一环。

3.组织激励方面。第一，组织激励要注重层级性和互动性。事业单位工作人员的激励应当有互动性，作为一种组织，各级单位机构的领导干部人员的激励和各级单位中普通事业单位工作人员的激励之间是互相影响的，二者保持良性互动对提升组织效率是非常有益的。第二，注重对事业单位工作人员内在动机的激励。事业单位机构的工作人员队伍缺乏工作热情和工作积极性的主要原因应当在各级领导干部人员身上，而并不在于事业单位工作人员身上，笔者建议各级行政单位做好下面一些工作：对事业单位工作人员队伍实施全方位激励，物质激励和精神激励有机结合进行，给予事业单位工作人员以充分的自主工作权，积极通过各种可能的途径帮助普通事业单位工作人员更好的实现个人发展和成长进步。

4.工作激励方面。第一，创造让事业单位工作人员满意的岗位。作为责任和权利的统一体，工作岗位的合理创建是激发事业单位工作人员工作积极性和工作热情的重要步骤，岗位设计的关键在于要明确每一个岗位的责任和权利，然后让事业单位工作人员通过自我分析和鉴定，最终通过自主选择的方式为主的方法来让大部分事业单位工作人员都能够得到和自身能力和喜好最为贴合的工作，继而得到最佳的工作模式。第二，制定清晰合理的发展计划。所在事业单位应当为每一名工作人员制定清晰明确的个人工作发展计划，让工作人员清晰地了解到自己在单位里的工作发展机会和前景。具体来讲，要切实转变传统的官本位理念下的职务等级体系，为每一名事业单位工作人员量身定做符合其个体特征和需求的职业生涯发展规划，进而让每一名事业单位工作人员的个人发展目标和单位发展目标能够有机结合在一处，规避不必要的冲突和矛盾，强化工作目标上的一致性。

总而言之，随着我国社会主义事业的快速发展，事业单位工作人员的素质正逐渐上升，年轻高素质的事业单位工作人员的比例也将越来越大，人力资源逐渐成为各级事业单位更好地做好自身工作的关键因素，对于现代事业单位工作人员的激励也日趋成为新时期事业单位人力资源管理工作中的重点内容。最后，由于本人在知识结构和实践能力方面不可避免的存在诸多的问题与不足，因此本文的研究过程中难免存在相应的疏漏之处，恳请各位老师和同学的指正。

参考文献

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