家族企业激励机制存在的问题与对策研究[范文大全]

第一篇：家族企业激励机制存在的问题与对策研究

家族企业激励机制存在的问题与对策研究

来源：中国论文下载中心 [ 11-08-04 11:35:00 ] 作者：安立仁 编辑：studa110711

摘要：改革开放以来，中国家族企业不断发展和完善，但也不可避免的出现了一系列问题，尤其是在激励机制方面，长期以来员工的积极性得不到充分调动。以温州模式为例，对家族企业在员工激励方面存在的问题进行了考察，分析了其形成原因，并依据现代激励理论提出了系统的建设方案，以期改善家族企业高管人员和普通员工的激励现状，进而不断振兴和完善中国的家族企业。

关键词：家族企业；温州模式；激励机制；股权激励

引言

随着改革的不断深入，市场竞争的愈来愈烈，封闭式家族管理的弊端也日渐凸显。中国社会科学院通过对中国五省民营企业的实地考察和问卷调查显示：中国民营企业竞争力日益增强，竞争优势明显，但同时，人才与人力资源的短缺、民营企业产权结构与治理结构的不合理、技术创新能力弱等仍是制约其发展的主要因素。由此可知，企业治理与人才短缺是家族企业迫切需要解决的问题，其中人才问题是解决治理问题的基础。若想最大限度的吸引、调动人才，家族企业急需建立完善的激励机制。因此，家族企业现存激励机制的问题和成因以及如何建立有效的激励机制，是本文的主要研究问题。

关于家族企业，本文采用钱德勒（1977）在《看得见的手——美国企业的管理革命》中的定义：“企业创始者及其最亲密的合伙人（和家族）一直掌有大部分股权，他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高阶人员的选拔方面。”改革开放以来，在农村地区社会改革和发展过程中，温州人民率先运用市场机制发展民营经济，实现了富民强市，并逐渐形成了以家庭工业为基础、以供销员为发动骨干、以农村集镇为依托、以专业化市场为纽带的市场主导运行的“温州模式”。

在温州众多的中小企业中，家族企业约占90%。他们往往是家庭作坊的自然产物，是在核心人物及核心家庭的周围，按血缘、亲缘、地缘等原始关系形成的向外层层扩散的同心圆。温州作为中国私营企业发展的先驱，其家族企业具有典型的代表性，处处体现着中国家族企业的特色，如深受中国传统文化的影响，企业所有权与经营权的一致性，血缘亲情形成的强大生命力等。因此，本文以温州模式下的家族企业作为研究对象，对当前中国家族企业激励机制存在的问题进行探究，并进一步指明其改进的路径。

一、文献综述

近年来，许多学者对家族企业的激励机制问题给予了关注。李宁琪等（2006）指出了家族企业激励机制设计的一般模型，特别对高级经理层和核心员工层激励方式的选择意向进行了分析，指出家族企业激励机制缺陷主要是缺乏长期性考虑和系统性安排，重物质轻精神，并从内在因素和外在因素两方面探讨了问题存在的深层原因。张云春（2006）提出了一套家族企业激励机制完善与创新方案，主要包括有选择的推行年薪制、赋权管理、人力资本权利与地位激励、良好的人才成长机制以建立经营者精神激励等；马坤（2009）分析了家族企业在管理成本、决策速度、灵活性的优势和产权结构、决策程序、人才壁垒方面的劣势，指出了家族企业约束制度手段过于严苛，缺乏公平性的问题，并提出实施特殊薪酬、产权大众化，建立制度化的内部退出和代际传承激励机制。

随着家族企业的发展，关于家族企业职业经理人的激励机制研究也不断增多。李必强等（1999）介绍了企业组织制度中的委托—代理关系，指出代理问题的核心是动力问题，即激励—约束机制，可以通过建立、健全激励—约束机制，进而改善委托—代理关系；刘婷（2006）、于婷婷等（2010）针对家族企业的委托—代理制问题进行了研究，为了更好地分析监督以及监督基础上的激励问题，他们通过构建数学模型分析认为，在理论上存在委托—代理的双方都满意的激励机制，并提出了当期的年薪激励、长期的股权激励和声誉机制激励等可供选择的改进方案。

国内现有的关于激励机制的研究从数量上较为可观，但多为适应性描述，很难发现制度中深层次的问题，与国外相比，尚处于国外激励理论成果和方法的初步运用阶段，缺乏针对现实国情的政策操作性，付诸实践的可能性比较小。尤其在家族企业中如何设计自身的激励模式，没有成功的案例和理论上的探索，给企业管理带来了困惑。本文在现有研究基础上，总结了家族企业激励机制的主要问题，并从深层次分析了问题成因，着眼于企业家自身素质、家族管理的弊端和评估体系的漏洞，最后形成了一套针对整个企业的可行性适用方案。

二、温州家族企业激励机制现状及问题

（一）温州家族企业激励机制现状

1.家族企业的激励优势在于可以利用情感纽带，增强道德信任感，家族成员与生俱来的荣誉感决定了服从性强、决策速度快、灵活度高等，集权式及所有权经营权合一的组织模式降低了管理成本，有利于激励制度的改进。调查显示，家族企业已经根据不同员工的需求采取了初步的激励措施，这是值得肯定的。

2.从动机来看，企业主并未意识到激励的重要性与必要性，出于成本考虑也不愿实施激励，只是迫于企业生产运营需要，采取了相关措施以调动积极性，并且激励手段单调，缺乏多样性。经调查可知，企业多采用年终奖励、目标管理、考核机制等传统激励方式，而对于企业文化、学习培训、职工持股等长期有效的新型激励手段没有给予充分重视。

3.与国有企业和外资企业相比，没有系统的激励保障体系，在吸引和利用人才上居于劣势。家族企业多为成长型企业，仍有一系列的规章制度需要完善和制定，不像国有企业和外资企业已进入成熟管理期，所以，激励机制存在很大的提升空间。

显然，温州家族企业现存的简单激励机制虽然小有成效，但仍存在诸多问题。

（二）温州家族企业激励机制的主要问题

1.信任机制缺乏，权力过度集中。（1）用人机制的不公平性。用人机制的不公平性是中国家族企业的通病，也是顽固性症结之一。温州家族企业在创业初期，由有血缘、亲缘关系的家族成员形成了一个固定的领导群体，内部信任机制充分形成，一方面降低了管理成本，另一方面排外性直接导致了用人机制的不公平性。同位置不同权利，同贡献不同收益，同能力不同待遇，类似不公平现象层出不穷。长此以往，非规范的用人机制致使内部人权大，外部人权小，外来员工积极性日益消磨，无法做到人尽其才，物尽其用，难免导致人才流失。（2）股权控制的集中性。表1是温州乐清2002年家族企

表1温州乐清20家家族企业代表的产权构成情况

业调查数据，该调查显示了典型家族企业的股东结构，即在企业所有股东中，家族某个成员或整个家族的股份居于不可取代的大股东地位（表中家族总控股比例高达82.8%），由此，企业创始家族掌握整个企业的经营权和管理权。而外来人员持股分散且比例极低，在企业没有话语权，虽然参与企业的重大决策但对于家族人员的最终决策无能为力。（3）决策圈的局限性。家族企业股权的集中性决定了经营决策权的集中性，进入决策层的人依血缘或关系为核心，排斥外部人员，因此企业关键职务多由家族人员自身或和家族成员有密切利益关系的人所担任。内部人在思想上很难信任外来人员，决策只局限于家族小群体，没有给员工参与决策的机会，错失了很多有意义的决策方案。

2.薪酬结构不合理，员工满意度低。据中国私营企业治理机构研究课题组调查统计，中国家族企业经理人员的收入主要采用“工资+奖金+津贴”形式，普通员工的收入主要采用“工资+奖金”的形式。按照赫兹伯格的双因素理论，工资属于保健因素，难以产生任何激励作用；奖金和津贴属于保健因素，有一定的激励作用，但只有物质层面的积极作用，并未深入人心。

对于企业中的管理人员和核心技术人员来说，奖金和津贴无法满足自我实现需要，他们渴望获得股权，参与到决策层中。而对于普通一线员工来说，家族企业目前最重视基本工资的保障，奖金对员工是一种奢侈品，只有表现极为优异的员工才可获得，并且金额名额有限，因此企业很难调动工人的工作热情。这些都导致了家族企业产品合格率低，生产率低下，竞争力不足等后果。

另外，私营企业的福利待遇大多不尽人意，员工的“五险一金”得不到保障。员工的安全需要没有满足，很难全心全意投入管理、生产之中去。

3.平均激励制度，难以调动积极性。当前，温州乃至全国的家族企业在激励方面都存在一个误区，认为只要采取了激励措施就可以有效地产生正效应。但是，员工的需求是有差异的，他们的期望值各有不同。根据期望公式（激发力量=结果的全部预期价值×期望概率），由于不同年龄、性别、教育水平、生活习惯的员工的期望各不相同，因此对于企业的激励措施，员工反应各不相同。比如，年轻人和中年人对于薪酬比例的要求就不同，年轻人更倾向于低基本工资高绩效报酬，而中年人更重视报酬的稳定性，他们喜欢高基本工资低绩效报酬。所有人的激励措施都相同时，根据公平理论，员工在比较之中感受不到优越感，因此，平均激励等于没有激励。

4．“家文化”的固有局限性。“家文化”是一种唯意志文化，强调个人的独断专权，缺乏民主与公平，无法满足员工日益重视的精神激励，即文化层面激励的需要。若家族企业一味维持“家文化”在企业的强大影响力，不信任外来员工，在精神上打压他们的积极性，外来员工将陷入进退两难境地。进，没有精神文化动力，也没有满意感；退，情感上不愿接受沉没成本。因此，摆脱“家文化”的束缚，建立现代企业文化制度，家族企业才能获得新生。

三、温州家族企业激励机制存在问题的成因分析

根据上章对温州家族企业激励机制现状和问题的总结，对于现存家族权力过度集中、薪酬不合理、平均激励和家族文化等问题，进行了进一步的探索和分析，认为问题成因主要有以下三个方面。

（一）企业家自身素质的局限性

家族企业的重要特征是由本家族人员进行经营管理，因此管理者的个人综合素质在很大程度上决定了家族企业的高度。然而，根据2003年10月企业调查队专题调查的2 434家民营企业，总经理大学本科以上文化的约占1/3，大专及以下文化的占了约2/3，具体（见表2）。

由表2可知，家族企业家受教育程度普遍不高，在知识文化水平上仍然处于劣势，企业家自身能力限制成为企业发展瓶颈。尤其是对家族企业，企业家长期专断独行，现代企业管理制度缺乏，“人治”高于“法治”，个人决策即是企业最终决策，因此，企业家决定着企业成败。在家长式专权管理中，企业家往往妄自尊大，忽略了员工的感受，给予员工合理的激励措施更成为一种奢望。

（二）家族式经营管理模式的制约

温州家族企业多采用家族式经营管理模式，家族成员占据企业要职，把持企业决策权。家族式经营管理模式虽然使得面临逆向选择和道德风险的可能性大大降低，减少了企业内部的交易费用，但是仍存在以下弊端。

人治人情盛行。温州家族企业普遍实行人治型管理，因此，在企业中不存在完善的企业管理制度，职务说明书，绩效考核标准说明，这导致了管理的主观随意性大。家族代表的管理者在日常管理过程中难免偏袒家族内部成员，在无形中排挤外来人员。尤其是在提拔晋升的过程中，有能力有技术的外来人员根本无法与家族成员抗衡，导致难以对企业有认同感和归属感。

沟通渠道障碍。由于当前企业内部沟通渠道的障碍，下级员工的积极想法很难顺利的到达企业高层，即使到达二者也缺少有效的沟通，企业家很难采纳员工的建议。长此以往，员工建言献策的积极性得不到充分发挥，难以满足尊重需要和成就需要，逐渐对企业管理乃至对本职工作失去热情，企业在无形中失去了众多的发展机会。

（三）公正评估体系的缺失

公正的评估体系对于充分调动员工工作积极性，提高员工的生产效率具有重要作用。然而，温州家族企业并不善于利用这一工具，他们大多采用陈旧的招聘晋升机制，凭管理者的主观臆断决定员工的去留和升迁，导致用人的不公平。

家族企业在人员的选用上没有统一标准，管理人员的选拔高达44.9%受人情关系影响。依此看来，企业不仅在招聘阶段就可能错失所需要人才，而且在绩效考核中真正有能力的人得不到重用，靠人情，找关系的投机分子反而身居要职。长此以往，企业员工易滋生不良情绪，又进一步影响了企业绩效。

四、温州家族企业激励机制的建设

根据前文对激励机制问题及成因的分析，针对企业现状，构建出家族企业激励机制的建设模型。依据全面性原则和公平性原则，特将模型分为两部分，即对高管与核心人员和普通员工实行有差别的激励措施。根据马斯洛的需要层次理论，不同层次的员工有着不同的重点需求，针对家族企业，高管和核心人员更追求尊重需要和自我实现需要，而普通员工更倾向于生理需要和安全需要，因此应分别对待，这样既可以满足不同员工的需求层次，也可以最大限度的节约激励成本，符合企业发展需要。

（一）关于企业高管人员和核心人员的激励机制

1.股权激励。（1）基于“委托—代理”制度的股权激励。为了更好的培养代理人忠诚度，使其关注企业长远的发展利益，克服短期行为，需要引入股权激励。在当前的温州，股权激励实质上是一种资产信用和地位象征，代理人完成设定的各项目标，得到约定比例的利润分红，不仅得到了情感上的满足，也符合了“置业”心理。另外，鼓励代理人入股，将他们的个人资产构成企业资本，代理人与委托人形成了真正统一的利益共同体，同为企业的投资者和受益者。（2）基于人力资本形成的股权激励。主要适用于企业的核心员工，即在技术创新、营销策略、企业变革等关键性活动中作出突出贡献的员工。对于核心员工，家族企业应重视他们本身的巨大价值，在原有的“工资+奖金”的报酬基础上，允许其以技术入股，以创新入股，以管理入股，以营销入股，在公平公正原则的基础上，聘请专家对核心员工作出的贡献进行价值评估，并将其纳入企业现有股份，使核心员工也成为企业的所有者。

股权激励可以有效的突破单纯薪酬激励的局限性，分散股权的集中度，增加外来员工持股数，进而提高决策的民主性与科学性，对于培养关键人才对企业的忠诚度，防止人才流失，增强企业发展潜力有重大作用。

2.赋权激励。哈佛大学的奎因·米勒认为，“赋权是指下属获得决策和行动的权力，它意味着被赋权的人有很大程度的自主权和独立性。”同时，根据Y理论和Z理论以及麦克利兰的成就激励理论，员工都需要一定的权力地位以发挥其积极性。赋权也并非家族企业家交出所有权利，但事关企业具体的业务和日常运营方面的管理权应当交由中高层管理者自主裁决，涉及长远发展战略和规划时，也应该允许核心员工参与讨论。赋权改善了大权独揽带来的经营困境，家族经营者可以克服自身技术、经验、市场认知等方面的缺陷，也可以集中精力于事关企业长远发展的大事要事。被赋权的中高层管理者获得了心理和地位上的满足。

（二）关于企业普通员工的激励机制

1.薪酬激励的新模式。这里所说的薪酬激励新模式是指在薪酬公平的基础上追求差异化。针对平均激励难以满足员工需求的问题，实行差别的薪酬制度，根据期望理论和马斯洛的需要层次理论，把员工分为一线工人、技术员与车间管理人员。一线工人重视基本生理和安全需要，企业只需保障其基本工资按时足量发放，并给予小比例的奖金。对于技术员，应依贡献度施行岗位激励，即在基本工资的基础上，加大奖金的比例。车间管理人员是连接企业与员工的桥梁，应实行绩效工资，即工资直接与车间生产数量与质量挂钩，按完成情况决定薪酬，体现自我实现价值，同时给予保险以满足安全需要。总之，家族企业应依据员工的贡献度、偏好、层级、职位等调整薪酬模式，并保证薪酬透明化，实现物质激励的价值。

2.文化激励的推动力。企业文化是企业的灵魂。为了突破“家文化”的局限性，企业要实现从家族文化向家庭文化的转变。家庭文化是以顾客为中心，让每个相关利益的感觉都更好，包括顾客、员工、合作伙伴、社会、股东。家族企业要想真正以家庭文化代替家族文化，首先，应实行以人为本的柔性管理，使僵硬的文化走向开放与创新，即家庭文化开放性与凝聚力的和谐统一。其次，培养团队精神，以小文化圈带动整个企业。建立部门学习型组织，再将小团队精神放大到整个企业，形成家庭文化。另外，拒绝企业文化形式化和功利化，要将文化渗透到员工的价值观中，稳扎稳打，远离只看短期利益，背离顾客等错误观念。

结论

综上所述，本文旨在通过对以温州模式为代表的中国家族企业激励机制问题的研究，从理论和实践上寻求完善的家族企业激励机制的有效途径，以达到解决家族企业激励机制现存问题的目的。中国家族企业发展正面临着朝现代化企业发展的关键时刻，人才利用和管理是中国目前家族企业发展的“瓶颈”，建立具有执行力的激励机制可以说是解决中国家族企业人力资源管理相关问题的核心。因此，私营家族企业应致力于激励机制的发展与完善，已达到吸引人才、聚集人才、发动人才的效果。

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第二篇：民营企业员工激励机制的存在问题及对策研究

民营企业员工激励机制的存在问题及对策研究 主要内容

一、研究的现实意义

二、企业员工激励机制的现状

三、企业中员工激励机制存在问题产生的原因

四、完善民营企业员工激励机制的对策

指导教师：刘彩华

第三篇：村干部激励机制中存在的问题及对策研究

村干部激励机制中存在的问题及对策研究

村干部是党和政府联系广大人民群众的桥梁和纽带，是稳定基层农村政权、促进村级经济发展的主体力量。因此，建立健全村干部激励机制，充分调动其工作积极性和主动性，是各级政府需要长期思考并切实解决的问题。

一、正确认识村干部激励机制的重要性和必要性

（一）建立健全村干部激励机制是社会主义新农村建设的必然要求。党的十六届五中全会提出了建设“生产发展、生活宽裕、乡风文明、村容整洁、管理民主”的社会主义新农村总体目标。然而当前我国农村经济发展缓慢，农业基础地位薄弱，严重制约了社会主义新农村建设。究其原因，落后的人才体制机制是重要因素，而建立健全村干部激励机制有利于改善我国村干部队伍结构不合理、素质低、流失严重等问题，为新农村建设提供人才保障。

（二）建立健全村干部激励机制是增强村干部活力的有效手段。村干部激励机制的建立和完善，集中体现了上级组织对农村一线工作的高度重视，体现了对村干部工作、学习和生活等多方面的关心，能够有效地激发和调动村干部的工作积极性、主动性和创造性，增强“比、学、赶、超”的竞争氛围，从而在整体上增强村干部队伍的生机与活力，提高农村一线的工作效率。

（三）建立健全村干部激励机制是解决农村现实问题的客观需要。目前我国村干部激励资源匮乏，村干部收入水平过低等已经成为制约农村发展的一个重要瓶颈，甚至造成了部分村干部贪污腐化等现象，严重损害了党和政府的形象。健全和规范村干部激励机制，让他们能够劳有所得、劳应所得，可以充分调动广大村干部的工作积极性，确保农村工作有序健康推进。

二、当前村干部激励机制中存在的问题

（一）工资水平普遍较低。村干部作为一种职业，需要投入大量的时间和精力，工资应与其付出基本相符。但目前村干部工资水平远远不及外出务工、经商农民的收入。以宿城为例，村干部最高的工资每月1200多元，最低的不到500元，平均不足800元。待遇上的这种巨大差距导致部分村干部心理失衡，无法安心做好村级事务。

（二）晋升渠道相对狭窄。近几年来，按照省市的统一部署，从优秀村支书中竞争性选拔镇级党政副职，从优秀村两委干部中选拔公务员等多渠道选拔任用优秀村干部，给村干部搭建了成长晋升的平台，打破了村干部当上党支部书记就到头的惯例。但因为名额有限，每年从几百名村干部中选拔1-2名，村干部普遍感觉难以企及，因此激励作用非常有限。再加之村干部学历普遍较低，难以参加公务员、事业单位公开招考，工作做得再好，身份还是村干部，个人提升空间不大。

（三）保障机制不够完善。目前，在职村干部的养老保障制度参照企业职工标准办理，由于乡镇财力有限，也只有村（居）党组织书记办理了养老保险，其他村干部还存在养老问题。同时一些参加工作十几年、几十年的老同志，可谓是久经考验，他们在工作期间顾不上家庭的生产经营，临到晚年，又丧失劳动能力，离任三大员政策又达不到，经济上不得不承受着巨大的压力，陷入养老难的困境。离退职村干部养老难，不仅对他们自己不公平，而且对在职村干部也有消极影响。

（四）考核评比急需强化。高效的激励机制要以规范的考核评比为基础，目前对村干部的考核以乡镇政府为主，群众参与度低。再加之日常考核制度不健全，造成极少数村干部养尊处优、不思进取、甚至以权谋私，贪污腐化等，严重损害了村干部在广大人民群众心目中的形象和地位，因此必须在评先评优、目标考核等措施中，要做到奖惩分明，以保证激励活动始终坚持正确的原则和方向。

三、完善村干部激励机制的几点思考

合理有效的激励机制不但是稳定和优化当前农村干部队伍的必要条件，也是激发广大村干部工作热情和积极性的有效手段。针对当前村干部激励机制中存在的诸多问题，提出如下几点建议：

（一）完善村干部薪酬制度。首先，合理的工资水平是健全村干部激励机制的基础，目前，宿城已制定对党组织书记队伍实行双重管理的意见，建立了“基本报酬+考核报酬+任职年限报酬”的结构工资制度，在一定程度上激发了村干部工作热情。其次，乡镇要对阶段性工作进行考核奖励。以宿城区龙河镇为例，该镇为充分调动村干部工作积极性，平时在计划生育、环境整治、秸秆禁烧、信访稳定等阶段性工作中对村居进行考核，对于考核优秀的村居和个人均给予一定奖励。

（二）拓展村干部晋升渠道。晋升既是村干部发展的重要渠道，也是对村干部的一种政治激励。一方面，要坚持在优秀的村干部中定向招录公务员的制度。乡镇政府的服务对象是农民群众，招录一定比例有农村工作经验的村干部，有利于乡镇政府更好地履行职能。因此，建议加大从村干部中定向招录乡镇公务员的力度，并保持该项政策的连续性。另一方面，推行乡镇事业站所定向招录村干部的政策。基层事业站所较之公务员的招录范围更广，自主性更强。通过考试，择优招录优秀村干部成为乡镇站所事业编制工作人员，既为乡镇站所提供了优秀的实用人才，又增加了村干部上升空间。建议基层事业站所招录工作人员时，可以拿出一定比例面向有一定任职期限且考核优秀的在职村干部定向招考。

（三）健全村干部保障体系。健全的保障体系能够解决村干部的后顾之忧，让其全身心的投入村级事务中。首先，建立退出补偿机制，对正常离任、尚不能享受养老保险的村干部，根据任职年限及贡献给予一次性生活补贴，对于在村居任职年限较长或有突出贡献的离退休村干部，给予终身补贴等，这样可以充分调动广大农村干部的工作积极性。其次，创新村干部养老保险渠道，认真研究村干部养老保险中出现的新情况、新问题，建立由县区级财政、乡镇财政、村级集体经济和村干部本人共同负担养老保险体系。

（四）强化村干部考核管理。考核制度是村干部管理制度的重要内容，也是加强村干部激励的重要依据。首先，要设臵科学的考核指标，全面系统地考核村干部的政绩。要以村干部的职能为中心，以其工作内容为重点，从发展地方经济、改善村民生活等方面出发，着力构建完善的指标体系，全面反映村干部的工作实绩。其次，要坚持全员参与，全方位多角度考评村干部，不仅要有乡镇等上级机关的考核，还要有村组干部之间的互评，更要有广大村民对村干部的评价。最后，要充分注重考核结果的运用，将考核结果与村干部的奖金、评先、评优、晋升等直接挂钩，提高村干部的重视程度。宿城区龙河镇自2012年初开始开展“富民、为民、爱民”村居党组织书记竞赛活动，活动严格注重考核结果的运用，将考核结果与村（居）党组织书记的选拔、任用、奖惩、报酬相挂钩，并将其他村干部的考核报酬与村居党组织书记的考核结果相挂钩。2012年底该镇共发放村居干部考核报酬近10万元，切实增强了村（居）党组织书记为民服务意识，增强了班子的凝聚力和工作活力，确保村居干部想干事、会干事、干好事。

第四篇：浙江家族企业代际传承存在的问题及对策研究

论文摘要

家族企业的历史源远流长，并在世界经济中占有重要地位。而浙江作为经济强省，其大部分的经济收入是由家族企业创造的。本文阐述了家族企业的传承现状，由于缺乏完善的继任管理机制和程序，家族企业的传承问题显得尤为棘手。传承问题涉及家族企业各个方面的内容，影响企业的正常发展乃至生死存亡，不得不让我们深思其解决之道。故以浙江家族企业为例，从实践和理论的角度对家族企业的传承之路进行了深入探讨，分析了现今社会上最普遍的两种传承模式，子承父业式和引进职业经理人制，并分析了它们各自的成因及不足点。通过对传承过程中可能出现的风险，借鉴国外家族企业成功传承的经验，从家族企业继任模式、接班人选拔制度、企业文化构建等方面入手综合地提出了几个建议，望能使家族企业的继任管理逐步向制度化创新化发展，实现企业的正常健康发展。

关键词：浙江家族企业

代际传承

问题与对策

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目

录

引言 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1

一、浙江家族企业代际传承的现状 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„1

（一）浙江家族企业的概况 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1

（二）浙江家族企业的传承模式 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1

1、代际传承 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2

2、外聘职业经理人 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2

二、浙江家族企业代际传承所产生的问题„„„„„„„„„„„„„„„„„2

（一）能力匮乏„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3

（二）创业者对权力的贪恋„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3

（三）存在多个继承人的问题 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3

三、解决浙江家族企业代际传承问题的对策 „„„„„„„„„„„„„„„4

（一）外部制度创新„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4

（二）内部调整„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4

四、总结„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5

五、参考文献 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„6

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浙江家族企业代际传承存在的问题及对策研究

引言

在我国，自改革开放以来，家族企业在这30多年时间里，非常迅速地发展起来，刺激了中国经济的增长。据有关数据显示，家族企业在我国民营企业中占据着非常重要的位置，尽管国内家族企业大部分规模还较小，但有的也成为了中型企业甚至是大型企业，如太太药业、国美电器、哇哈哈集团、天通股份等。我国的家族企业可以说是影响着我们生活的各个方面，同时对中国经济的发展发挥着越来越重要的作用，其功能不可忽视。创业容易守业难的一个重要原因是家族企业的继承问题没有得到很好解决，在权力与财富的代际传承过程中出现失误而最终导致企业衰败或消亡。家族企业规模小，抗风险能力差，如果继承问题处理不当，更容易造成企业动荡，对其生存和发展带来不利影响。因此，代际传承问题在家族企业中更具有关乎企业兴衰的重要意义。

一、浙江家族企业代际传承的现状

（一）浙江家族企业的概况

我国学者潘必胜认为:“当一个家族或数个具有紧密联盟关系的家族拥有全部或部分所有权,并直接或间接掌握企业的经营权时,这个企业就是家族企业” ［1］。家族企业的历史源远流长，并在世界经济中占有重要地位。我国自1949年以后，家族企业日渐消亡。改革开放后，家族企业重获新生并发展壮大，至今已有30年历史，正在进入传承高峰期。传承是每个家族企业必须面对的问题，其成败攸关企业生死存亡。家族企业可以说是一个古老而“短暂”的企业组织形态。说它古老，是因为它是历史最为悠久的一种企业形态。在私有制条件下，历史上最早的企业均是家族企业。说它“短暂”，是因为发展至今，家族企业在生命周期上有着 “富不过三代”的延续规律。调查研究发现，中国有近95%左右的中国民营企业无法传承过三代。［2］李雪松（2011）指出，在美国，家族企业能够生存过两代的有30%，过三代的有12%，而能传到第四代或者更久的不超过3%。［3］

而浙江作为经济强省，其大部分的经济收入是由家族企业创造的。家族企业极具活力，已经成为我国民营经济的主体，在当今社会经济发展中担当重要角色，浙江等地区更是我国家族企业密集地区。浙江省的企业大都是家族企业，其主要特征表现在：企业资产与家族财产没有严格界限，创业家族兼有企业所有者和经营者双重身份；家族企业所在行业多为制造业、服务业等劳动密集型产业，企业管理的复杂性较低；企业规模小，发展速度较为缓慢；企业在当地有 一定知名度，与当地政府关系较好；相当多的家族企业家尤其是家族企业的企业家的整体素质与市场经济发展的要求还存在着较大的差距。

［1］参见潘必胜.乡镇企业中的家族经营问题 [j].中国农村观察，1998,21(1):55.［2］参见张学会．我国家族企业代际传承困境及对策[J]．合作经济与科技，2010（5）.［3］参见李雪松．家族企业接班人的完美传承[J]．改革与开放，2011（2）.1宜顺论文网www.xiexiebang.com

（二）浙江家族企业的传承模式

1、代际传承

根据统计资料显示，我国90%以上的家族企业都选择“子承父业”式的接班模式。尤其在浙江，知名的家族企业中大多数都无完全把最高权利交给“外人”的先例，一般都是子承父业的形式。子承父业是由家族企业的特性所决定的，受社会环境，企业成长阶段，企业背景，企业规模以及产业的特点和性质等因素的影响所形成的主流继任模式。“子承父业”一直以来都是家族企业传承的主流模式，特别是在深受儒家文化影响下的中国，近乎成为家族企业代际传承的必由之路。在当今社会上，就把继承了家族企业的企业家子女，称为“二代企业家”。

“子承父业”的传承模式之所以能够成为传承的主流模式，好处在于它能使家族企业保持稳定。云南民族大学杨芳、云南师范大学吴剑平（2009）认为，“子承父业”的继承模型，是利用了血缘所带来的一种先天的血统和信任，大大降低了财富流失的风险。不仅能继续保持家族企业所有权与经营权的高度统一，而且还能利用血缘的既定性来保持企业稳定。［1］此外，我国的职业经理人市场可以说还不是十分完善，包括激励、约束及私有财产保护、商业机密保护等等制度都十分不成熟，而这会使经理人与企业所有人发生利益冲突。所以，创业者一般都不会将企业交予职业经理人进行管理，而“子承父业”的传承方式就是家族企业传承的主流模式。

2、外聘职业经理人

当家族企业发展到一定的规模时，可能遇到管理上的瓶颈，选择职业经理人会带来管理效率上的改善，随着企业规模的扩大、全球经济竞争的加剧，职业经理人的出现，解决了现代社会日益复杂的管理任务、专业的运营知识与资本的矛盾，为企业带来的好处也会越来越明显，为此，一些家族企业创立者开始反思“子承父业”模式，根据浙江省民营企业协会的一项调查，有38%的企业主愿意聘请职业经理人来打理企业。如众所周知的浙江方太集团，方太集团的董事长茅理翔提倡建立现代家族制，除了总经理是其子茅忠群外，下面所有的中高层干部，全部是对外吸纳的有能力的高级知识分子，这样，不但没有家族矛盾，在管理上，也不存在什么滞后的问题，反倒是决策比较快速，执行也比较得力。

浙江家族企业究竟采用哪一种继承方式，与企业家的意愿是密不可分的。现实中一方面企业家不懂得如何与职业经理人打交道，对职业经理人既想重用又不敢放权，彼此之间缺少信任；另一方面职业经理人一旦掌权就有可能分心，与老板分庭抗礼。这就容易导致企业不敢分权或频频“削藩”，使企业处于不断的动荡和分化之中。正因为如此，浙江家族企业大多选择“子承父业”这种继承模式。

二、浙江家族企业代际传承过程中所产生的问题

通过上述“子承父业”和职业经理人制度的分析，我们可以得出这样的结论：传承模式多种多样，无好坏之分，要根据企业本身的发展状况，本身的需求和创.［1］参见杨芳，吴剑平．“子承父业”在家族企业权力交接中的优势与劣势分析[J]．企业经济，2009（04）.2宜顺论文网www.xiexiebang.com

立者的战略要求来选择适合企业发展的模式。但选对了模式，也不是就能稳操胜券了，不管哪种模式都可能引发一些问题。

（一）能力匮乏

中国几乎所有成功的民营企业的基本特点就是对优秀企业家个人素质和创业能力的强烈依赖，而不是依靠某种体制结构所特有的优越性。第一代成功创业者几乎与中国市场经济同步成长，他们中很多虽出身低微，文化学历水平不高，但是几十年的市场摸爬滚打，培养了他们吃苦耐劳、坚忍不拔的意志品格；对市场有天生灵敏的嗅觉和快速决策的魄力；后备的继任者尽管在文化知识水平、视野广度、依赖的背景和基础等方面可能胜过他们的前辈，但毕竟“真枪实弹”的企业运作经验不足，社会理解不够深刻，严重的实践不足往往使他们“学富五车”却“手无缚鸡之力”。而且在富裕的环境中也不乏“二世主”，这一切就给企业交班之后能否持续稳定地发展带来了不确定性。

（二）创业者对权力的贪恋

Davis和Harveston(1998)就有研究表明，有30%的创业者尽管已表示退出企业，但仍然参与管理。潘军旭（2011）指出，许多家族企业继承人往往要等很多年才能真正取得企业的实际控制权，一些企业创始人退位以后，并没有真正淡出企业的权力中心，还要继续在企业发号施令。［1］

对于创业者而言，他的事业就像他另一个孩子，通过对他的培养，他们获得了财富、荣誉、权力等等。所以，在情感上，创业者对企业的不舍我们是可以理解的。可如果创业者退位后，却还牢牢抓着核心大权，无疑对企业的发展会产生诸多不良的影响。众所周知，“一山不容二虎”，当创业者和二代所作的决策出现偏差时，企业员工将很难适从，有时候为了避免不必要的矛盾，企业也会失去很多发展的机会。此外，创业者的不完全放权，很大程度上也会限制二代企业家的才能的发挥。情况严重的话，可能会导致两代人之间的产生隔阂，导致新老之间的权力争夺，对企业的发展造成不可忽略的影响。

就这个问题，我访问了周边很多家里有企业的同学，以及一些正在逐渐接手家里的事业的朋友。他们多数人都表示，尽管父辈都已经表示将企业交接给他们了，但事实上真正的管理大权还是始终掌握在他们的父辈手中，当然二代企业家们还缺乏经验也是一方面原因。

（三）存在多个继承人的问题 尽管中国在改革开放以来已经实行计划生育，但许多家族企业还有两个或两个以上的子辈，而在一些比较庞大的家族企业当中，数量可能还要更多。受中国传统文化的影响，平均主义的传统几千年来一直影响者中国人的生产生活。作为家族经营生产扩大的家族企业在众多继任者面前也摆脱不了平均分配的争议。

但是这种财产分配的方式对保持家族企业财产的完整性会造成不利的影响，从而影响企业的长远发展。家族企业相较于一般的实物财产是有很大区别的，财产.［1］参见潘军旭，吴炯.关于我国家族企业传承问题的研究综述[J].企业活力，2011（8）.3宜顺论文网www.xiexiebang.com 的完整性是其主要的价值体现，如果被破坏，将会造成企业运作成本的增大，从而可能导致企业的破灭。

此外，一旦出现因竞争失败而造成心理扭曲的继承者，还可能不顾家族整体利益，破坏家族资产的整体性，从而导致家族利益的损失，甚至创立与家族企业同性质的公司与家族企业进行竞争、对抗。这对想要长远可持续发展的家族企业，其危害性不言而喻。

三、解决浙江家族企业代际传承问题的对策

（一）外部制度创新

建立私有产权保护的法制环境。

1、加大对私有产权的保护力度；其次，进一步细化有关私有产权保护的法律，对财产权利、责任以及遭受侵害后的诉讼、法律适用等内容做出明确和具体的规定。

2、建立有序的市场环境，加强个人信用的法制建设。特别是要加快建立个人信用诚信体系建设，这一体系在上海已经初步建立，通过诚信体系的建立，加大其违约的成本，要让失信者受到“失信成本”

［1］远远大于“守信成本”的惩罚，使其不敢失信。

3、逐步建立和完善经理市场，使企业可以在市场上自由聘用和选择自己所需要的人才。要建立各方支持的大容量的经理人才信息库，加大人才选拔的范围，通过职业经理市场的建立，加大对代理人的监督，使其败德成本加大。与此同时，建立相应的仲裁机构，解决委托代理过程中出现的纠纷。

4、推进和完善社会保障制度。国家要逐步实现职业与社会保障和福利的分离，这样有助于打破人才要素流动的所有制限制，使其在全社会流动起来，在一定程度上使外聘经理人员减少短期投机、败德行为，安心于企业的工作。l

（二）内部调整

Lansberg(1999)指出，家族企业创始人在企业年轻时期，最多关注的是企业的发展壮大，对企业传承的问题可能还未考虑。但有资料显示，正是在这个时期，对子女的影响是最大的，并且直接影响到将来他们愿不愿意接手家族企业和是否

［2］能够成为一名合格的继承者。Gerick等人(1999)也认为，创业者因专注企业管理而忽视了对子女的照顾，或者因企业事务的压力从而导致家庭的不融洽，往往会

［3］导致下一代对企业造成抵触情绪，从而会影响他们将来接受家族事业的意愿。由此反映出，在企业运行的过程中，创业者就要邀请子女参与企业的经营管理，或者让他们去了解家族企业的发展过程，共同分享业经营过程中的艰辛与喜悦，这样能为二代企业家接班企业，奠定良好的思想基础。同时，也一定程度上增加了两代人之间的交流。此外，让继承人在传承过程中深入基层也是帮助继承人在.［1］参见sharma p.predictors of satisfaction with the succession process in f amily firms[j ].journal of business venturing.2003 ,18(1):667 – 687..［2］参见Ivan Lansberg , Succeeding Generations , Realizing the Dreams of Families in Business Boston [M].Harvard Business School Press , 1999。

.［3］参见Gerick , Lansberg , Desjardins , & Dunn1 Stages and transitions : managing change in the family business [J].Family Business Review , 1999 , 12(4).4宜顺论文网www.xiexiebang.com

企业中树立权威较好的方式之一。让子女从基层做起也是锻炼二代的良好方法，有数据表明，在对浙江地区400多位民营企业所有者的调查中，近83%企业家都希望子女从基层做起，在锻炼自身的同时也培养对企业的感情。［4］而有些企业家则要求子女毕业后先到其他国际性的大公司实习，学习他人先进的管理方式。这样能培养接班人的自强能力，并能拓展对商业环境的认识，丰富了管理经验及独自处理问题的经验。有研究显示，从基层做起的继承人拥有的工作经历，对其今后对企业的管理有促进作用，同时更深入了解企业的文化，并且更容易获得员工的［1］认同。

四、总结

中国20多年改革开放培育和造就了一支浩浩荡荡的家族企业大军，已经成为我国经济的一个重要组成部分。在技术迅速进步、竞争日益全球化的今天，大大小小的家族企业面临的生存危机与以往时代相比更为严峻，企业的寿命也因而大打折扣。在我国经济正处于wto 挑战、高科技挤压、消费者理性的多重压力下，浙江乃至中国家族企业只有建立健全的继承制度，才能更好的完成家族企业的继承使命，扫除妨碍家族企业发展障碍，保持其可持续发展态势，使中国家族企业基业常青。笔者认为，在外部环境动态变化的今天，企业要有更强的创新和应变能力去应对激烈的竞争，如突破家业不传外人的局限，努力培养家族成员接班人的同时，放眼家族之外，适当引进家族以外的人才，并让他们在公平竞争的条件下能够脱颖而出。这才是家族企业传承所要具备的正确认识。

.［4］参见闰丽萍．家族企业继任研究[D]．上海：复旦大学企业管理系，2006..［1］参见陈文婷．家族企业内部接班人的培养模式与路径选择[J]．中国人力资源开发，2008（217）.5宜顺论文网www.xiexiebang.com

五、参考文献

1、潘必胜.乡镇企业中的家族经营问题 [j].中国农村观察，1998,21(1):55.；

2、张学会．我国家族企业代际传承困境及对策[J]．合作经济与科技，2010（5）；

3、李雪松．家族企业接班人的完美传承[J]．改革与开放，2011（2）；

4、杨芳，吴剑平．“子承父业”在家族企业权力交接中的优势与劣势分析[J]．企业经济，2009（04）；

5、潘军旭，吴炯.关于我国家族企业传承问题的研究综述[J].企业活力，2011（8）；

6、sharma p.predictors of satisfaction with the succession process in f amily firms[j ].journal of business venturing.2003 ,18(1):667 – 687；

7、Ivan Lansberg , Succeeding Generations , Realizing the Dreams of Families in Business Boston [M].Harvard Business School Press , 1999；

8、Gerick , Lansberg , Desjardins , & Dunn1 Stages and transitions : managing change in the family business [J].Family Business Review , 1999 , 12(4).；

9、闰丽萍．家族企业继任研究[D]．上海：复旦大学企业管理系，2006；

10、陈文婷．家族企业内部接班人的培养模式与路径选择[J]．中国人力资源开发，2008（217）。

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第五篇：我国薪酬激励机制问题与对策研究

我国薪酬激励机制问题与对策研究

摘要：薪酬激励是现代企业人力资源管理的核心内容，科学合理有效的薪酬机制能有效地激励员工的积极性和创造力，使其发挥出最大的潜能，为企业可持续健康发展创造更大的价值。本文主要介绍了薪酬激励存在的问题及薪酬机制管理的有效措施。

关键词：薪酬激励；机制；问题与对策

一、引言

薪酬激励是现代人力资源有效调动员工积极性的最基本手段，也是最为重要的人力资源管理工具。人力资源是现代企业可持续发展的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，现代企业在进行薪酬体制的设计与优化调整时，必须综合考虑员工的多方面因素，才能获得预计的激励效果。在当前市场经济竞争激烈的条件下，薪酬不仅仅是员工自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认可，甚至还代表着员工个人能力和发展愿望。因此，企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现企业目标的同时实现自身的人生价值，增强其满意度，从而发挥员工更多更大的积极性和创造性，为社会创造更多的价值。

二、薪酬激励存在的问题

（一）激励机制缺乏科学性，激励形式比较单一

目前大多数企业采用的激励形式主要有工资、奖金、年终奖、年薪制、股票期权等。工资、奖金是普遍采用的基本报酬形式，激励力度比较小。年终奖的不均也会对企业职工产生较大的抵触行为。年薪制中基本薪金比例较大，风险薪金比例较小，达不到对员工强有力的激励。另外，激励方式单一，只注重物质激励，而忽视精神激励的强大作用，在生存权利满足的条件下，企业员工还具有精神需

求。不仅是发展和成长的需要，还希望得到他人的认可和尊重，得到上司的信任和重用，得到有学习和发展的机会，得到情感上满足。当前很多单一的这种激励机制存在着缺陷，不利于后续的实施、评估、反馈和改进，不能对企业员工起到激励作用，也不能提升人力资源管理水平和改善员工工作业绩，激励效果受到严重影响。

（二）没有建立完备的绩效评估制度

很多企业都没有设立一套客观而系统的绩效评价标准，在考核绩效时只做简单统计，注重最后得分，而不去分析影响员工绩效的各种因素。如果评估成绩只以结果的形式公布出来，没有任何评价性的语言，员工只知自己绩效差，却不知差在哪里，长此以往，使绩效差的员工觉得自己一无是处，没有工作热情。此外，企业判断员工绩效时，与企业战略计划脱节，不是看其是否朝着企业战略发展的方向奋斗，而是盲目追求个人绩效，忽视了整体员工绩效的提升。还有，受主观意识影响，个别评估者对某个员工存在偏见，或是以局部表现代替整体表现，使客观结果受主观思想影响。

（三）激励机制过于僵化，缺乏公平性，造成人才流失严重

许多企业管理中存在着大量的人为因素，缺乏公平公正的激励机制，使得在选拔、重用、培训、晋升的过程中，存在着机会不均的现象，对员工的积极性打击很大，造成员工消极面对工作，这与现代企业管理的目标是不相适应的。不能为优秀的人才创造脱颖而出的环境，滋生暗箱操作和以权谋私的不良现象，造成大量的人才流失现象，严重影响了企业的可持续发展。

薪酬激励不公平问题在企业内部引发出很多矛盾，成为当前薪酬管理的主要困惑。员工对薪酬不满意的说辞和抱怨，深层次原因来自于对企业薪酬分配机制不公平的不满。常见的问题有：老员工的薪酬无法实现与市场水平完全接轨，而新员工的薪酬却能与市场水平相近；企业为了平衡各方关系，所有职能部门经理的工资一律统一；同一岗位上，正式编制和非正式编制员工的工作职责、工作负荷和工作产出几乎相同，而拿到的薪酬却相差极大；当企业集团人力资源管理较为薄弱时，各地区根据自己情况拟定了薪酬方案，使得不同地区公司的薪酬不统一如果企业的薪酬机制长期存在公平问题，则会使企业内部矛盾激化、凝聚力减弱、人才流失，势必会影响企业的发展。

（四）薪酬体系结构不科学

激励虽然是阶段性的，但是激励的目的是为了长期的发展。企业在制定激励政策和措施时是从自身角度出发的，并没有去了解员工的实际需求。如有的企业在对一段时期的工作做出总结后，就会购置一些物品以奖励员工，而这些奖品大多是日常用品类成本不高的东西。这种激励缺乏力度，不可能从更深层次调动员工的工作积极性，长期以往很可能适得其反。即便是货币奖励也只是短期奖励，这种奖励的力度较小，激励作用持续的时间也不会很长，很容易造成人员的流失。所以说，与其重复这种不痛不痒的激励，不如一次中长期的激励来的实际。利润分享、股权奖励都是很好的中长期激励方式。薪酬结构只对直接货币薪酬感兴趣，忽视非货币化薪酬。对于大量的非货币化薪酬，如工作的满意度、提供良好的培训和晋升机会等具备的激励作用认识不足。薪酬结构失衡会致使企业的薪酬体系在运行过程中缺乏足够的灵活性，无法满足多数员工在薪酬方面的不同需求，特别是对员工的短、中、长期激励的组合效果产生影响。

（五）激励机制动力不足，缺乏执行力

很多企业由于激励不足，没有充分调动员工的工作积极性。激励对象没有获得与其付出程度相当的报酬，大多数员工的报酬水平普遍过低，不能体现个别优秀员工的责任和价值，且绝大多数部分是工资性报酬。许多有才能的管理者和基层骨干员工为企业创造了巨额利润，和所得报酬不相匹配，付出的努力与收入严重失衡。不考虑员工需要的差异性，在激励时候不分层次、不分对象、不分时期，只重整体目标不重层次需要，造成激励效果与期望值相差甚远。或者实行大锅饭，干多干少一个样、干与不干一个样“平均主义”的现象严重，激励无的放矢，严重影响了员工的积极性。

三、有效推行薪酬激励的对策

（一）建立全面丰富薪酬体系，采用多种激励方式

企业必须系统地全面了解员工的主导需求，不断地根据实际情况制定相应的薪酬政策，最大限度地激发员工的积极性。全面薪酬是基于员工各方面需求而制定的一种比较科学的激励机制。薪酬分为“物质”的和“精神”的，它包括工资、奖金、津贴、罚款四项内容，前两项内容属于“硬件”，后两项属于“软件”，只

有“软硬兼施”，才有可能达到显著效果。激励的方式还有多种，因为每个员工之间、员工自身在不同的时间和环境中，影响工作积极性的因素是不同的，各个因素的影响程度也是不同的，每个员工都有自己的特性，他们的需求、个性、目标等各不相同，这就要求企业要考虑到个体差异，根据不同员工的特点制定激励制度。对优秀人才实施倾斜激励政策，凭业绩决定薪资水准，奖效挂钩。采用高薪、优厚的福利、提拔晋升、表扬等，只有做到奖功罚过、奖优罚劣、奖勤罚懒，才能使先进受到奖励、后进受到鞭策，真正调动起员工的工作热情，形成人人争先的竞争局面，才能收到最大的激励效果。

（二）建立科学、公正的薪酬激励制度

企业在薪酬管理中能否做到公平的对待所有员工，极大地影响着员工的满意度和忠诚度，进而影响着员工工作的积极性、进取心甚至员工的去留。从企业服务价值链的角度看，如果薪酬没有体现公平，企业内部员工满意度会降低，必然影响外部满意，即影响由企业员工向外部客户提供的、决定客户满意度的服务价值，进而影响客户的忠诚度。激励制度首先必须体现公平的原则，要在广泛征求员工意见的基础上制定一套大多数人认可的制度，并且在激励中严格按制度执行并长期坚持；其次要和考核制度结合起来，这样能激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能，因此，建立一套科学公平的薪酬激励机制是十分重要的。

（三）加强薪酬管理的基础工作

由于企业内部各项薪酬激励机制都不够完善，首先应从加强基础工作做起。努力调整组织内部结构，建立科学合理的工作分析和职位评价制度，改变职能错位和人浮于事的现象，实行定员定编，使薪酬激励管理逐步摆脱经验管理，迈上科学管理的台阶，而不是一味照搬其他企业的激励方式生搬硬套地用于自身企业。

（四）重视和发展长期激励机制

长期激励是指企业通过一些政策和措施引导员工在一个比较长的时期内自觉地关心企业的利益。在发达国家目前比较盛行的员工股票选择计划、资本积累项目、股票增值权、限定股计划、虚拟股票计划和股票转让价格等就是适应这种战略转变而新生的薪酬管理方式。随着市场经济体制的完善和发展，我国民营企

业面临着越来越激烈的人才竞争。企业可以借鉴和学习发达国家的这些长期激励做法，运用多种多样的长期激励手段，针对不同的员工实行不同的长期激励机制：实施股票期权是对企业经营者的长期激励机制；设立限制性股权或通过延期股票发行激励中层管理人员；实行普通员工持股制度，强化员工长期激励机制，强化员工与企业利益共同体的关系，吸引和留住人才。企业可以采用适合本企业背景和特色的方式，制定出相应的制度，综合运用不同种类的激励方式，就一定可以激发出员工的积极性和创造性，使企业得到进一步的发展。

（五）建立健全绩效评估体系

员工绩效考核是按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定员工对职位所规定的职责的履行程度，以确定其工作成绩的管理方法。激励机制的配套体系的建立是完善激励机制的必要保障。对员工进行晋升、聘任、奖惩及调整工资待遇都要有一定的依据，科学的绩效评估对于企业的管理和发展是非常重要的。由于绩效评估考核的结果与员工所得的报酬是直接挂钩的，绩效评估的客观性、公平性也就直接影响到薪酬体系的合理性。科学、公平的绩效量化考核体系能激发每一位员工的潜能，使企业充满生机和活力。

四、结论

人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，而薪酬与激励是人力资源的重要内容，将薪酬激励这个概念用于管理，用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，可以激发员工努力地去完成组织的任务，实现组织的目标。尽管薪酬不是激励员工的惟一手段，除了薪酬激励这一物质激励手段外，还有其他激励方法，但薪酬激励却是一个非常重要、最容易被管理者运用的激励方法。

所以，薪酬激励对一个组织的生存和发展有着非常重要的作用，而薪酬激励机制的建立和完善对现代企业的发展更为重要。面对着日益激烈的国内外经济竞争状况，企业要想在激烈的竞争中立于不败之地并保持着对人才恒久的吸引力，一个有效可行的薪酬激励机制的建立尤为关键。

综上所述，现代企业应根据自身的实际情况，综合运用多种激励机制，通过科学有效的激励机制的实施，激励员工的积极性和创造性，为企业发展创造更大的价值。

参考文献：

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