工商系统公务员激励机制存在的问题与对策

第一篇：工商系统公务员激励机制存在的问题与对策

一、为目前工商系统公务员激励机制泼点冷水

（一）物质激励手段单一，责、权、利严重脱节。从目前来看，在执行物质激励的时候，缺乏更多的有效手段选择，更多的时候靠政策性调资似乎成为唯一途径，没有很好地体现责酬相符的原则。现行的工资制度不能很好地反映公务员的工作业绩与实际才能，不能有效解决干多干少一个样、工作水平高低一个样、业务能力大小一个样的问题，难以调动公务员的积极性。

（二）形式落后的政治学习，造成精神激励常常流于形式。大会学、小会学、周五学，念报纸、念政治资料的政治学习、精神传达方式成为公务员的一种负担，容易产生抵触情绪，难以达到精神激励的目的。表面化、形式化的精神激励在一定程度上扭曲了公务员对精神激励的认识，产生了负面影响，公务员队伍的精神面貌难以有较大改观。

（三）竞争激励存在不足。公务员的职业稳定性使得公务员缺少竞争压力，公务员队伍“能进不能出，能上不能下”的局面没有得到根本转变。优秀人才难以脱颖而出，有些能力平平的人却因为机缘关系获得升迁，有能力的人反而受制于年龄、级别、职位职数等因素,特长难以发挥。各项工作岗位没有科学合理的职位标准，使干部考核流于形式。

二、为激励机制存在的问题找点根源

（一）“以人为本”思想缺乏，人力资源管理理念薄弱。由于体制、历史和文化等诸多原因，我国行政组织的人事管理仍然没有摆脱传统人事管理观念的影响，没有真正地树立“以人为本”的管理理念。传统的人事管理主要是以事为中心，讲究组织和人员的调配，多注重于事的管理而忽略了人的积极因素。同时，它只重视物质的奖惩，忽视了对人的重视和尊重，忽视了人是管理之本。人是有多种需要的，自我价值实现是人的最终基本需要，只重视满足物质的需要，而忽视满足公务员自我价值的需要，必然导致一批有才华、有抱负的公务员工作积极性受挫。

（二）尚未建立健全优秀的行政机关文化。一个行政机关的健康发展需要一个文化、精神、道德的纽带。但是由于目前行政机关文化建设发展滞后，致使部分公务员缺乏主人翁的态度，“做一天和尚撞一天钟”，工作没有动力，没有积极性。使机关内部，部门之间缺少凝聚力，遵循“事不关己，高高挂起”的办事方法，部门之间互相推诿、扯皮。很多工作不是站在社会整体利益的角度来考虑，而是利用所掌握的行政资源谋取部门利益、个人利益，置全局、社会全体于不顾。同时也使一些公务员产生满足情绪,不愿继续学习深造，进行有创新性的工作。

（三）考核制度等配套制度建设相对滞后。要使激励机制发挥应有作用，需要一系列配套的制度来保证其良好运行，而公务员考核制度建设等方面的滞后，严重影响了公务员激励机制作用的发挥。公务员考核制度不完善，考核方式过于简单化：注重定期考核，忽视平时考核；注重组织考核，忽视民主评议；注重内部考核，忽视外部考核；注重一般性考核，忽视考核对象的不同层次、不同专业的特殊要求，往往使考核结果有失真实，有失公正。从而使以此作为标准的晋升、奖惩的公正性受到质疑，影响了激励机制作用的发挥。此外，公务员工资制度由于没能很好地与业绩挂钩，不能全面反映公务员实际工作能力与收入的联系，也造成公务员激励机制难以有效发挥。

三、为建立健全激励机制提点建议

（一）树立“以人为本”的管理理念。将人力资源管理理念引入公务员管理，在当今知识经济时代，管理者对人性的假设是一种现实人性，以正面的、自然的激励和公务员自发的愿望，促使他们自己提高工作效率，以人为中心，实施人本管理。

（二）健全公务员晋升制度。第一，制定较为合理的公务员岗位所应达到的标准和对应的级别。第二，要在系统内建立公务员退出机制。严格执行好公务员辞退制度、辞职制度、降职制度和免职制度，使公务员队伍能进能出，能上能下，实现合理流动，这也是对晋升制度的一个补充。第三，对非领导职位的群众测评应以公务员岗位所应达到的标准为依据，对群众的测评意见要客观对待，只能作为参考。公务员的级别根据所任职务及其德才表现、工作实绩和资历来确定。较为科学合理的公务员职务的晋升不仅对获得晋升的公务员产生激励作用，而且对整个公务员群体都会产生影响，激励全体公务员的进取心，提高大家学习、工作的积极性。此外，这一激励功能将促使公务员努力工作，不断创新，积极进取，争取在工作中处于出类拔萃的地位，这种积极的竞争将有利于整个组织的素质提高。

（三）完善公务员考核制度。目前对公务员的考核方法过于注重“简便易行、宜于操作，防止繁琐”，而忽视了考核方法的科学性，缺少定量考核方法，忽视了考核方法对考核结果的影响。应把定性考核与定量考核相结合的方法写进考核办法中。在考核过程中，应该运用量化指标对公务员的德、能、勤、绩进行全面地分析测量，并运用计算机等现代化手段对考核结果进行标准化处理。对公务员进行多角度多层次考核或全方位考核，达到95分以上为优(本文权属文秘之音所有，更多文章请登陆www.xiexiebang.com查看)秀；70分以上95分以下为称职；69分以下60分以上为基本称职；不足60分的为不称职。采取先分项评分，再综合评语。可操作性强，从而增强公务员考核制度的激励功能。

同时，要在工资制度中引进利益原则，注重物质利益的重大激励作用，承认公务员个人利益的合理性，把公共利益融于公务员的个人利益中，公务员在实现个人私利的同时实现公共利益。将公务员的工资收入与绩效挂钩，在一定程度上体现出公务员劳动的差别，可以对每一级工资设定一个浮动的范围，在此范围内根据公务员的工作表现，决定其收入。完成任务则领取原定的工资；不能完成任务，则相应扣除一定比例工资；超额完成任务，则在领取原定工资的基础上还可获得奖励工资。

第二篇：浅论我国公务员激励机制存在问题及对策

浅论我国公务员的激励机制

存在问题及对策

【内容摘要】2006年1月1日《中华人民共和国公务员法》开始实行。这是我国第一部公务员管理的综合法律，标志着我国公务员制度以国家法律的形式确定下来，公务员激励制度步入了法制化的轨道，公务员激励制度的设计和运行也逐步完善，但是我国公务员制度推行时间短，任务重，随着机构改革的进一步深入，公务员的激励机制也暴露出来一些问题和弊端。本文根据公务员激励机制的基本理论，结合中国公共部门公务人员激励机制的运行实践，主要针对国家公务员激励机制中存在的典型问题和不足，并提出了完善我国公务员激励制度的若干对策。

【关键词】公务员 激励 制度

中国的人力资源管理问题是一项新的课题，在对公共部门人力资源管理中激励机制的研究探讨目前还处在初级摸索阶段。而公务员作为国家公共行政和社会公共管理的载体和实施者,其积极性的发挥直接影响着政府组织实施行政管理和提供社会服务这一基本行政职能的实现,以及各级政府各项既定方针和政策实施的效果。因此对建立和完善公务员激励机制，研究如何有效地运用激励机制以有利于公共部门组织、吸引和保留人才将有着重要的意义。那么现在我国公务员激励制度中有哪些问题？解决这些问题的措施有哪些？对于这些问题含，本文作如下思考和探讨。

一、激励机制的含义和作用

（一）激励机制的含义

激励机制，也称激励制度。它是通过一套理性化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式。激励机制的内涵就是构成这套制度的几个方面的要素。从管理学的角度看，它包括激发和约束两方面的含义，这两方面是对立统一的，激发导致一种行为的产生，约束则对所激发的行为加以规范，使其符合一定的方向，并限制在一定的时空范围内。在激励过程中，奖励和惩罚是两种最基本的激励手段。奖励的目的在于对人的特定行为进行强化，惩罚的目的则在于对于违背组织宗旨，不利于组织发展的行为进行扼制。在组织管理中，奖励和惩罚都是约束人的行为、保证人的行为规范化的有效手段。

（二）激励机制的作用

激励机制一旦形成，它就会内在的作用于组织系统本身，使组织机能处于一定的状态，并进一步影响着组织的生存和发展。激励机制对组织的作用具有两种性质，即助长性和致弱性，也就是说，激励机制对组织具有助长作用和致弱作用。

1、激励机制的助长作用

激励机制的助长作用是之一定的激励机制对员工的某种符合组织期望的行为具有反复强化、不断增强的作用，在这样的激励机制作用下，组织不断发展壮大，不断成长。我们称这样的激励机制为良好的激励机制。当然，在良好的激励机制之中，肯定有负强化和惩罚措施对员工的不符合组织期望的行为起约束作用。激励机制对员工行为的助长作用给管理者的启示是：管理者应能

找准员工的真正需要，并将满足员工需要的措施与组织目标的实现有效的结合起来。

2、激励机制的致弱作用

激励机制的致弱作用表现在：由于激励机制中存在去激励因素，组织对员工所期望的行为并没有表现出来。尽管激励机制设计者的初衷是希望通过激励机制的运行，能有效的调动员工的积极性，实现组织的目标。但是，无论是激励机制本身不健全，还是激励机制不具有可行性，都会对一部分员工的工作积极性起抑制作用和削弱作用，这就是激励机制的致弱作用。在一个组织当中，当对员工工作积极性起致弱作用的因素长期起主导作用时，组织的发展就会受到限制，直到走向衰败。因此，对于存在致弱作用的激励机制，必须将其中的去激励因素根除，代之以有效的激励因素。

二、现行我国公务员激励机制存在的问题和原因分析

从激励机制的作用中可以看出激励机制的重要性，但是我国目前公务员激励机制还存在着很多的不足、问题，主要有：

（一）竞争上岗激励机制设置不科学

竞争上岗激励机制是公务员职务任用上广泛采用的手段。其一般的操作程序为：①确定竞争职位；②公布任职要求；③公开报名；④资格审查；⑤竞争演说；⑥民主评议；⑦领导集体研究确定任职人员；⑧公布聘任人员。竞争的职位可以是中层领导职位，也可以是一些普

遍的职位；参与对象一般是本部门中层及以下公务员。通过竞争上岗使部门内部公务员任用工作民主化，体现公务员职位任用的竞争性和公正性。

目前，竞争上岗激励存在两个主要的问题。一是人为因素的干扰。由于竞争上岗没有打破部门的界线，往往限于部门内部，因此，竞争对手之间“抬头不见，低头见”；竞争“旁观者”则是“你好，他好，大家都好”。并且在民主评议中，就个体而言，主观性判断往往多于客观性评价，评议结果的高低较难正确反映竞争人员之间能力的大小、水平的高低，更多体现人际关系的好坏。二是任职标准不明确。现行的内部竞争上岗往往只有确定的竞争职位，而没有明确对竞争人员的任职要求，包括素质要求和能力要求等，缺少一把客观、公正评价任职人员素质、能力、水平的标尺，也缺少岗位环境、岗位责任标准。由于缺少对内外因素衡量的标准，所以有时竞争上岗激励也成为个别领导排斥异己的“正当”手段。

（二）考核评比激励机制不全面

为正确评价公务员的工作实绩和德才表现，各地纷纷制定了考核实施办法。如，浙江省制定了《浙江省国家公务员考核实施办法》，此办法明确要求考核工作注重实绩，坚持客观公正的原则；考核等级分为优秀、称职、基本称职、不称职四个等次，其中，优秀人员的比例一般控制在12%以内；考核结果作为公务员奖惩、培训、辞退以及调整职务、级别和工资的依据。这种办法注重的是结果，强调的是公务员行为过程中的总体表现。

但是，由于岗位目标不够明确，职责分工不够详细，考核指标难以量化，而且政府部门与党政部门之间、政府各部门之间、部门内不同岗位之间的考核内容和标准无法统一，考核结果的可比性并不强。同时，年终考核评比中精神激励与物质激励不平衡，物质激励往往是象征性的，缺乏物质的刺激性，因而，在一些地方和部门出现优秀等次“轮流坐庄”的现象。现实的考核评比结果大多比较温和，不称职或基本职称的人几乎没有。如，绍兴市二万多名公务员在近两年的考核中，被确定为基本称职或不称职的也就二十多位，约占总数的1‰。可见，考核激励机制对多数公务员而言并没有多大的约束性和激励性。

（三）职级工资激励机制缺乏吸引力

职务工资与级别工资是国家公务员工资构成中最主要的两个部分。职务工资按职务等级晋升，若连续两年考核称职可晋升一档职务工资；级别工资依据工资政策调整：连续五年考核称职或者连续三年考核优秀可晋升一级级别工资。

一般来说，连续两年或者连续五年考核称职不成问题，只是时间长短而异。目前，公务员队伍中存在实职多于虚职的现象，由于同一级别虚实职的职务工资是相同的，如科长与主任科员，而且，虚职相比实职责任更轻，工作量更少，受监督的面更小，因此，在一些部门呈现出竞争上岗没有竞争对手，宁要虚职不要实职的状况，说明职级工资激励机制对公务员还缺乏足够强的吸引力。

（四）职务晋升激励机制比较僵化

近年来，我国对公务员的流动采取了很多积极措施，但还没有从根本上解决问题，缺乏与社会各类人力资源一样的灵活性，机制比较僵化。主要表现在：一是公务员横向流动较难，缺乏合理的进出规则，目前地区间、部门间也仅仅只有少数主要领导干部可以交流，一般公务员的交流几乎没有。二是公务员纵向流动太难，缺乏合理的升降细则，典型表现是能上不能下、能升不能降，而实际上公务员晋升的速度也是人所共知。晋升是对公务员“德、能、勤、绩、廉”的全面肯定，运用得当将对公务员本身及其其他公务员产生鼓舞和激励作用。晋升不仅是提高公务员工作积极性的动力，也是公务员实现自我价值的重要体现。我国公务员职级晋升目前还存在一些问题。一是制度、法制执行不力，晋升依据不合理。地方特别是基层的主要领导将个人的权利凌驾于法制之上，或者对法制执行不到位，升官意志严重，在人员晋升上拉帮结派、任人为亲、任人为钱，出现了不少“跑官、买官、卖官”的现象。这对于许多有真才实学、有能力、有本事的人来说是不公平的，严重影响了他们的工作积极性，破坏我国公务员队伍的政风建设。二是法律制度不完善，晋升机会、空间有限，公务员晋升有一个前提就是必须有职位空缺，公务员职务的设置是成金字塔型，领导职务总是少于非领导职务，高级职务总是少于低级职务。同时《中华人民共和国公务员法》（简称公务员法，下同）又对公务员晋升做了整体上的规定，而且我国公务员绝大多数是科级干部居多，越往上晋升的可能性越小，大部分公务员一辈子只是个科级干部。所以，这样的晋升制度如何能调动广大公务员特别是县级以下的低层公务员的积极性呢?

三、完善我国公务员激励机制的对策

（一）进一步深化人事改革、调整人员结构、深化竞争上岗

进一步拓宽竞争范围。在录用方面，竞争考试的参与条件要宽，除政治素质要求和基本学历外，一般不应再设置其他限制条件，为更多人提供参与考试竞争的机会，包括为广大工人、农民和普通公民提供机会。对公务员的任用，必须向社会公布，任何职位都对符合报考条件的人开放，进行公开的竞争性考试，任用成绩优秀者。以江苏省“公推公选”中存在的问题解决方法为例：首先，应加强舆论监督，实行群众参与和监督的有效机制。“公推公选”的实质是考任制，是通过考试，择优录用，它遵循的是公开、民主、竞争和择优录用的原则，这就要求建立机制，确保监督有序，在公开考试之前，应加大宣传力度，通过广播、电视、报纸等各种形式，大力宣传竞争上岗的意义、政策、程序、办法和纪律要求，形成强大的社会舆论氛围。

（二）完善绩效考核制度

科学的考核是奖惩的主要依据。传统的人事管理，主要凭直觉、印象、随意的观察以及凭简单的成绩记录对工作情况作出评定，因而缺乏严格、系统、科学的评定手段，容易造成评定上的失误。现代公共部门人力资源管理要求运用正式的评价系统，准确、公正、积极地对公务人员作出考核和评定。考核方法应该有科学性，应该将定性与定量相结合，应该使考核制度化、规范化。在这样的考核机制下，才可能准确地不带个人感情色彩地判断每个人的功与过，以及每个人贡献的绝对量和相对量，才能公正地决定奖励谁、惩罚谁。公正和公平的奖惩，必须建立在公正和公平的考核基础上。实施公共部门公务人员绩效考核，重视公务员激励过程。以“绩效”为主线的公务员考核是完善激励机制的核心内容。绩效考核的核心是:以素质论人才，重实绩用干部，注重公务员的能力发挥与提高。实施公务员绩效考核，不仅能够激发公务员比业绩、论贡献的积极性，还能为发现人才、培养人才、使用人才提供可靠的依据，从而有效促进公务员队伍整体素质的提升。

（三）改革收入分配制度、建立均衡的工资体系、深化薪酬改革

正如上文中美国哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现；在缺乏科学、有效激励的情况下，人的潜能只能发挥出20-30%，科学有效的激励机制能够让员工把另外70-80%的潜能也发挥出来。所以公共部门能否建立起完善的激励机制，将直接影响到其生存与发展。激励是管理的核心，而薪酬激励又是激励机制中最重要的激励手段，是目前普遍采用的一种有效的激励手段，它相对于内在激励，管理者更容易控制，而且也较容易衡量其使用效果，如果能够真正发挥好薪酬对公共部门工作人员的激励作用，就可以达到“双赢”的目的。而要想真正发挥薪酬管理对公共就要深化薪酬改革，进一步完善激励机制。

（四）加强能力培训、提高公共部门公务人员队伍的整体素质

就公务员制度而言，现代公务员制度自1870年在英国诞生时起，英、美、法、德等国家的公务员培训己经形成一套完整的法规制度和

培训体系。如美国政府制定了“培训21世纪美国人”计划;欧盟在其《2000年议事日程》中明确提出要“将知识化放在最优地位”并强调大力开发人力资源;日本提出“培养世界通用的21世纪日本人”的目标;韩国提出“21世纪是文化和经济融为一体的时代，只有„头脑强国‟才能支配世界”；新加坡政府继续坚持“人才立国”。中国的公务员制度建立仅十年多点，公务员培训的相关法规还不完善，政府投资的力度还不够大，培训的内容和手段仍显陈旧，其理论研究、管理水平还不高。目前公共部门的培训应提供多种培训机会，提高人员素质，同时做好公共部门人力资源培训内容的设计。首先，要对公务人员进行政治理论培训，提高公务人员的职业道德和行为规范，主要包括忠于国家、忠于政府、忠于职守、严守国家机密，自觉抵制各种腐败行为:要进行专业知识的培训，提高公务人员的知识素养，提高行政效率;要在公共部门公务人员中实行世贸基本知识的全面培训，通过培训学习市场经济的基本规律以及世贸组织的基本原则，增强符合国际惯例意识和应对能力;要继续深入开展依法行政培训，促进政府职能向适应市场经济的要求转变，提高公务人员适应市场经济和国际惯例接轨的依法行政能力;在公务人员中开展MPA教育，提高公务人员专业化行政管理能力，同时加强公务人员的诸如外语、计算机等技能培训;研究制定各级各类公务人员能力素质标准，提供能力建设科学依据，建立科学的培训质量评估体系，实现培训手段的现代化。还要提高公共部门公务人员的全面培训意识。

（五）借鉴企业人力资源管理中激励机制的经验

企业人力资源管理中激励机制的施行先于公共部门，我们还应借鉴企业人力资源管理中激励机制的经验。现在荣誉激励的方式在企业中采用的比较普遍，这是一种比较有效的方法，在西方的企业中也普遍采用。例如美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的任务，他就被批准为“百分之百俱乐部”成员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获得那份光荣。这一激励措施有效地利用了员工的荣誉需求，取得了良好的激励效果。这一点我们公共部门有待学习。

总之，中国激励机制的建立和完善有利于每个公务人员主动性、积极性和创造性的发挥。由于人的需求的多样性、多层次性，调动人的主动性、积极性和创造性的方法也是多种多样的，只有完善并综合运用各项激励制度，完善晋升制度、薪酬管理制度和考核制度，才能充分激发公务人员的潜力，达到行政效率的最佳状态。

参考文献：

1、金太军主编，《公务员制度创新与实施》，广州:广东人民出版社，2002年版

2、许法根主编，《国家公务员制度》，浙江大学出版社，2004版

3、周三多等编，《管理学》（第二版），高等教育出版社，2005版

4、黄晶梅，周 鹤.公务员制度中激励制度现状分析[J].长白刊,2008(1)

5、王 焱.中国公务员晋升制度激励机制问题及对策.长安大学学报,2001(2)

6、韦俊华.我国公务员考核失效问题的原因分析.法制与社会,2007（10）

第三篇：工商系统干部作风方面存在的问题及对策

工商系统干部作风方面存在的问题及对策

近年来，市局通过在全系统广泛开展思想作风纪律整顿、“正行风树形象”集中教育活动及《公民道德规范实施纲要》教育活动，干部队伍建设呈现了良好的态势，综合素质明显提高，遵纪守法意识明显增强，工作作风明显改善，队伍整体形象明显提升，队伍主流很好。但是，我们也清醒地看到，部分单位和人员在作风纪律方面仍存在许多问题，这些问题如果得不到及时有效地解决，必然破坏正常的工作秩序，损害工商队伍良好的执法形象。近日，济源市委、市政府作出决定，用一个月左右的时间，在全市干部队伍中开展思想作风纪律整顿。根据市委安排部署和队伍现状，市局决定在全系统范围内再次开展思想作风纪律整顿，我认为非常必要，非常及时，工商部门作为政府一个重要的行政执法机关，肩负着监管社会主义大市场的历史重任，工作范围覆盖社会。

装不戴帽，不同季节服装混穿，衣着不整洁，穿浅色鞋着制服；

11、着装在辖区市场购物、到饭店饮酒、出入公共娱乐场所；

12、某些单位领导带头违反纪律，不能作到以身作则，率先垂范，“其身不正，有令不行“，导致单位内部纪律松懈；

三、作风方面

13、责任心不强，在其位不谋其政，当一天和尚撞一天中，工作支差应付，得过且过；

14、形式主义严重，个别单位布置工作不切合实际；

15、某些工作人员表里不一，好大喜功，领导在与不在不一样；

16、言行不一，说的与做的大相径庭，工作不务实，喜欢摆功劳；

17、有的人有了一点成绩就骄傲自满，目中无人，看布道别人的优点和长处；

18、上班大声喧哗，惟恐别人不知道自己的存在；

四、行为方面

19、工作随意性大，执法不规范，；收费存在多收、少收、漏收现象；

20、个别人利益至上，不给好处不办事，给了好处乱办事；

21、滥用职权，廉洁自律意识差，“吃拿卡要“在某些单位、某些人身上依然存在；

22、“三乱”现象有禁不止；

23、收费、办案中存在内松外严，亲者宽，疏者严，生人熟人不一样现象；

五、服务方面

24、某些单位存在“门难进、脸难看、话难听、事难办”现象，某些人将自己凌驾于群众之上，对困难群众尤其是弱势群体，态度粗暴，动辄训斥；

25、在市场管理中对轻微违规群众，动辄掀摊、掂秤，出口恶言；

26、一些人业务不熟，对办事群众不能做到“一次说清”，导致群众跑冤枉路；

27、少数单位内务不公开，收支不透明，造成工作人员对单位领导不信任；

六、观念方面

28、一些人员甚至共产党员对共产主义理想信念发生动摇，世界观、人生观、价值观扭曲；

29、忘记艰苦奋斗美德，工作上向低标准看齐，生活上向高标准看齐，只要索取，不讲奉献；

30、自以为是，不能虚心接受别人意见。

以上问题的存在，原因是多方面的，有主观的，也有客观的，某些问题是存在于多数人身上的普遍问题，有的则是个别现象。我认为，造成这些问题的原因有以下几个方面：一是不注重学习，政治业务素质不高；二是教育力度不够，教育缺乏针对性和实效性，教育者本身存在形式主义；三是处罚不到位，尽管出台了一系列惩戒制度，但由于监管部门工作人员好人主义思想严重，对存在的问题睁只眼闭只眼，致使制度缺乏威慑力；四是奖惩不明，干好干坏一个样，干多干少一个样，工作人员责任心不强，工作缺乏主动性 ；五是个别人员廉洁自律意识不强，缺乏自我约束力，导致给了好处乱办事；六是受社会不良风气影响，攀比歪风盛行。

以上问题的存在如不及时解决，势必影响工商部门形象，削减工作势头，必须对症下药，及早防范。

一是要加强宣传教育。宣传教育工作是我们党思想整治工作的一大优势，党的三代领导集体一贯高度重视宣传工作。

第四篇：浅析中小企业激励机制存在的问题及对策

自 考 毕 业 论 文

题

目： 浅析中小企业激励机制存在的问题及对策

专

业 工商企业管理 学生姓名

王 燕 准考证号 011808102480

指导教师 谢小明

职 称

讲师 日

期

2010年12月27日

目 录

中文摘要:..........................................................................1 关键词：...........................................................................1 引言...............................................................................2

一、中小企业与激励机制的概述........................................................2

1、中小企业的界定...............................................................2

2、激励机制的内涵...............................................................2

二、中小企业激励机制的现状及其存在的问题............................................3

1、忽视激励机制的重要性.........................................................3

2、激励机制没有系统化和应变化...................................................4

3、激励方式较单一...............................................................4

4、忽视企业的文化建设...........................................................5

5、忽视培训系统的建立...........................................................5

6、考核机制不够完善.............................................................6

7、未建立科学的新酬体系.........................................................6

三、中小企业激励机制构建的对策......................................................6

1、重视激励机制的作用...........................................................6

2、实行分层次的激励机制.........................................................7

3、激励方式实行多样化...........................................................8

4、加强企业文化建设.............................................................9

5、用培训为员工提供动力........................................................10

6、建立有效的考核制度..........................................................10

7、制定科学均衡的薪酬体系......................................................10

四、中小企业激励机制的发展趋势.....................................................11

1、注重保健与激励因素的有机结合................................................11

2、注重绩效考核机制的建立......................................................12

3、注重员工的职业生涯规划......................................................12 结 论............................................................................14 致 谢............................................................................15 参考文献..........................................................................16

浅析中小企业激励机制存在的问题及对策

专业：工商企业管理 姓名：王燕

指导老师：谢小明

中文摘要:中小企业已成为我国社会主义市场经济中最具活力的经济增长点和重要组成部分, 在满足人们的多样化需求、培养企业家、进行技术创新、提供新的就业机会等方面正发挥着越来越重要的作用。但随着市场经济的深入发展,其不适应市场经济发展的因素也日益显现,其中最重要的一个因素是中小企业缺乏一个能够调动员工积极性、吸引员工并使员工忠诚于企业的激励机制。本文在分析了当前中小企业激励机制存在的问题的基础上,针对性的对中小企业应如何建立有效的激励机制作了初步的探讨。关键词：中小企业 激励机制 问题及对策

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引言

在现代社会,谁拥有了人才并激励了人才,使其发挥最大的潜能和作用,谁就会在竞争中占据有利地位,使企业立于不败之地。对于我国的中小企业来说,要想成功胜出,就必须强化和完善激励机制,用好人才和留住人才。如何创造人尽其才、才尽其用的企业环境，提升中小企业的核心竞争力和综合实力，这是摆在我们面前有待解决的问题。中小企业以其灵活的决策、激励机制，成就了其高速、健康发展，但随着外界环境的变化和中小企业自身的快速发展，其激励机制自身的缺陷也逐渐显现。分析产生这些缺陷的原因，探讨解决的办法，对中小企业的健康发展具有积极的意义。

一、中小企业与激励机制的概述

1、中小企业的界定

定性标准；中华人民共和国《中小企业促进法》对中小企业作了如下定义:中小企业是“依法设立的有利于满足社会需要,增加就业,符合国家产业政策,生产规模属于中小型的各种所有制和各种形式的企业。

定量标准；中华人民共和国《中小企业促进法》规定:中小企业的划分标准由国务院负责企业工作的部门根据企业职工人数、销售额、资产总额等指标,结合行业特点制定,报国务院批准。例如工业,中小型企业须符合以下条件:职工人数2000人以下,或销售额30000万元以下,或资产总额为 40000万元以下。其中,中型企业须同时满足职工人数300人及以上,销售额3000万元及以上,资产总额4000万元及以上;其余为小型企业。

2、激励机制的内涵

激励作为企业管理的重要内容，直接关系到所有层面的切身利益，关系到企业的发展动力和活力，影响着企业短期经营计划和长期经营战略的实现，在实际经营管理过程中，能否有效激励也是管理者及员工始终关注的。在众多管理机制中，激励制度是一种通过全方位、多层次的激发，使员工在综合力量的推动下，第2页（共16页）发挥自己潜能的机制。激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的战略目标。因此，企业实行激励机制的最根本目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。通过建立一套完善的激励机制，将企业与员工紧密联系在一起，使企业为员工开辟了施展才华的空间，同时员工也给企业的前进注入了活力。

二、中小企业激励机制的现状及其存在的问题

目前,中小企业已成为我国社会主义市场经济新体制中最具活力的经济增长点和重要组成部分。据统计显示，截止目前，我国中小企业的注册数已经超过1000万家，占全国企业总数的99%；中小企业实现工业总产值占全国的60%，实现利税占全国的40%，并提供了大约75%的就业机会，占新增就业人数的80%左右。美国金融危机对我国经济造成严重冲击，对中小企业的冲击更大。可以说，中小企业的健康发展对中国经济率先复苏起着重要的作用。所以可看出,中小企业正处在一个大有作为、大有发展空间的良好时期。但是从长远来看,中小企业激励机制的落后、不健全等问题正严重影响着中小企业积极作用的发挥。

1、忽视激励机制的重要性

首先，对激励机制的重要性认识不够。由于中小企业自身的特点以及发展状况决定了部分企业对激励机制的重要性认识不够,有效激励管理者没有从根本上认识到激励机制的重要性及其对企业的生存和发展的影响,这就直接阻碍了企业中激励机制的建立、发展和完善,制约了中小企业的发展进程。其次，企业落后的经营管理理念。我国的大多数中小企业经营者，还采用传统的管理方式和观念，认为员工只是应急性的，没有认识到员工在企业发展中的作用。过分强调减少运营成本，缺少对员工进行有效激励的意识，导致员工流失严重。同时实行家族式的管理方式，表现为任人惟忠，惟亲不惟贤，亲戚、朋友或亲信担任着企业重要的管理岗位，导致管理上权责不分、权责不明，导致员工的反感，严重挫伤了员工参与企业管理、实现自我价值的欲望，加大企业员工的离心力，降低了企业凝聚力。企业内部组织结构简单化，管理人格化，管理权力统一集中在所有者手中。

第3页（共16页）并且没有先进的管理理念,在管理过程中专制独裁,缺乏对员工需要的了解,甚至把员工看作“工作的机器”,对员工的合理化建议置若罔闻。而在经营上也存在很大的盲目性、主观性、随意性,挫伤了员工参与企业管理、实现自我价值的欲望和要求,严重影响了激励机制的实施和效果。

2、激励机制没有系统化和应变化

中小企业不像大企业有很完整的激励体系，我们的中小企业经常照搬大企业的激励模式，没有自己的激励机制，很多认识不到员工有多层次的需求，在薪酬、福利、培训、及其绩效考核方面，没有制定合理的规范，没有系统化，不懂员工的真正需要，奖惩存在很大的随意性，管理者仅凭个人的好恶和伦理道德就决定，缺乏从战略角度出发培养核心人才，较少考虑为员工提供充分的发展机会，这给员工造成很大困扰。

大多数中小企业管理者觉得，一朝激励，永久受用。只要有激励机制存在就会有激励效应。在激励机制建立后，就可以高枕无忧，一劳永逸了。然而激励不是目的，它是一种精神状态，是能够流逝的。事实证明，一旦激励机制一成不变，就会使员工将激励视为是一种常态，激励就会失去原有的刺激性。激励是一个动态的过程，不同的人在不同的时期，工作能力、工作绩效等都会有差别，因而激励就必须因人而异因时而异因事而异，才能取得事半功倍的效果。

3、激励方式较单一

目前，大多数中小企业所采用的激励方式主要是物质激励，过分强调利益导向及，对于激励的理解仅仅局限于金钱的刺激,把激励等同于奖励加惩罚，激励手段过于简单，这种做法在一定的历史时期的确起到了一些积极作用,但随着社会的不断发展,其消极面也日益显现。不能充分满足员工尊重、成就、动力、自我价值实现等高层次的精神需要，不能充分调动员工的积极性，使得优秀的人员在工作中难以满足自己价值实现的心里需求。

大多数中小企业把员工当作“经济人”，认为只有物质激励才能留住人才，忽视精神激励对员工的激励作用，在一定程度上压抑了员工的热情与创造性，产生激励与需要的错位。更有部分管理者认为激励就是金钱的刺激，做得好就发放奖金，做得差就扣工资，虽然曾经起过积极作用，但在实践中，不少中小企业在第4页（共16页）使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期目的并未达到，企业员工的积极性不高，反而贻误了企业发展的契机。这与当前从以物为本管理向以人为本管理转变的企业管理发展的趋势和时代要求是不相适应的。

4、忽视企业的文化建设

企业文化能够对员工产生激励作用是绝对不能忽视的，优良的企业文化能够为员工提供一个良好的组织环境。如果一个组织拥有良好的企业文化，那么它内部的小环境就比较和谐，员工的人际关系就比较好。员工身处其中受到感染，具有执著的事业追求和高尚的道德情操，能把对企业的发展与自己的成就密切连在一起，从而能够以良好的心态进行工作。另外，优良的企业文化能够满足员工的精神需求，起到精神激励的作用。由于很多中小企业在经营过程中都缺乏企业文化建设，而且对员工极少进行价值观、企业文化及公司管理理念方面的教育。而且很多中小企业忽视企业制度、企业文化的建设，往往使企业在发展中不具有创新性、学习性的特点，不适应市场的剧烈变化及社会的发展，这也严重制约了企业对员工的管理。

由于员工和企业缺乏共同的价值观，往往造成个人的价值观和企业的理念错位，这也是中小企业难以吸引和留住人才的一个重要原因。

5、忽视培训系统的建立

在当今这样一个经济快速发展的时代，企业员工很注重自身的发展。而我国中小企业，大部分的培训制度知识流于形式，培训就是来场讲座、外派学习一段时间单调形式。绝大多数中小企业中员工培训机会很少，且只停留在应付职能部门检查的持证上岗等方面的培训。对员工培训的忽视，是因为许多企业在培训之后会得出“训而无用”的结论，公司管理层认为他们所实施的培训对于企业的原状并无直接或间接影响，对企业未来的发展也没有促进的效果。然而很少有企业建立一套完整、先进、合理的员工培训系统。，仅仅考虑企业短期利润，忽视员工的个人发展和企业长期发展的需要。

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6、考核机制不够完善

良好的激励机制需要合理的考核机制配合才能发挥作用，但中小企业制度较为粗放，主要凭直觉、印象、随意的观察以及凭简单的成绩记录对工作情况做出评定，因而缺乏严格、系统、科学的评定手段，容易造成评定上的失误。对一般员工而言，因为缺乏对员工日常工作的标准化考核，升迁和裁员在很大程度上取决于领导的个人情感。这样，往往离职的并非是庸才，升迁的也未必就是良将。

7、未建立科学的新酬体系

如今，在许多中小企业中，之所以士气沉沉，多种激励手段不见效，一个主要的症结就是新酬问题。员工薪酬水平主要依赖职务的提升，未能以价值贡献作为激励标准。中小企业采用基于岗位的薪酬模式，主要依据岗位在企业内的相对价值为员工付酬。岗位的相对价值高，其工资也高，反之亦然。薪酬往往跟高层、中层和基层主管等职务挂钩，员工工资的增长主要依靠职位的晋升。这种激励制度主要以对高中基层管理人员激励为主。这种仅以职务高低确定薪酬高低容易使企业资源错置、浪费人事成本，不能充分发挥员工个人潜力。

三、中小企业激励机制构建的对策

对于中小企业来讲,构建一套有效的激励机制,可以使其人力资源的功能得到最大程度的发挥,从而使其在激烈的市场竞争中保持的竞争力优势和灵活性优势。本文在对目前中小企业激励机制存在问题的分析基础上,提出了构建中小企业有效激励机制的对策建议,以期对实践有一定的指导意义。

1、重视激励机制的作用

首先，中小企业经营者应该重视激励机制的重要性。一个企业,如果没有激励机制,就像一辆没有发动机的汽车。激励机制在企业经营中具有非常重要的作用。中小企业更是不可忽视激励机制。

其次，管理者要树立正确的经营管理理念和注意自身的行为方式。由于中小企业的特殊性质,管理者的个人素质修养、魅力、胸怀和领导艺术上的不足在很

第6页（共16页）大程度上对上述激励机制中存在的问题负有直接责任。管理者自身素质的提升,直接有助于其激励机制的完善。因此,管理者要积极进取,学习现代的管理理念,用现代管理学的理论知识武装自己,使自己符合目前市场经济体制下的中小企业的管理者形象。

此外, 要实行参与式管理，让员工来当家 也被称作“全员参与”。中小企业的决策相对更为具体、简单，管理者应与员工共同讨论员工的工作计划和工作目标，认真听取员工对工作的看法，积极采纳员工对企业发展和管理提出的合理化建议。随着员工参与管理的程度的提高，对业务娴熟的员工还可以实行员工自主管理。管理者可以指出企业整体或部门的工作目标，让每位员工拿出自己的工作计划和工作目标，经大家讨论通过后就可以实施。由于员工在自己的工作范围内有较大的决策权，所以有很强的工作主动性，并且能够承担相应的工作责任。通过员工对企业管理的深度参与，增进了员工对工厂业务流程的了解，更能体会管理者的辛苦和决策的用意，从而成功改善了劳资关系，提高了执行上级计划的自觉性，增强了企业凝聚力，提高了效率和效益。

2、实行分层次的激励机制

首先，要充分考虑员工的个体差异，实行分层次的激励机制。董事会、经理层是中小企业的高管人员，是企业命脉的控制者，肩负着企业生存和发展的重任，也面临不少的风险和压力。对这些人可以考虑让经营者持股，即管理层持有一定数量本公司股票并进行一定期限的锁定，激励对象在拥有公司股票后，成为自身经营企业的股东，与企业共担风险，共享收益，激励高管把企业收益蛋糕做大。也可以实行在职消费，包括专用汽车、俱乐部会员费、宴请招待会、以折扣或免费购买消费公司产品等，这种激励在一定程度上增加了高层管理者对职位的依赖性。

其次，中层管理者是企业的中流砥柱，他们既是一个部门的带头人又是企业的连接枢纽，对他们的激励机制也必须针对他们的工作特点进行设计。充分授权是激励这些人的最好措施，它能使中层管理者有足够的自我发挥的空间，能独立地开展工作。工作轮调是培养中层管理者最好的方法，不但可以拓宽他们的工作范围，锻炼新的工作能力，更可以增加其工作的兴趣。新的工作岗位还可以激发中管们学习新知识、完成新任务的斗志。

最后，科技人员具有很强的专业性特点，对他们的激励比较特殊。为他们提

第7页（共16页）供宽松的政策、先进的设备仪器、充裕的科研经费，通过技术入股，设计科技成果奖、技术进步奖等都会对他们产生巨大的吸引力，并促其多出成果。

一般员工是企业中占比例最大的群体，要让他们有企业主人的认同感，在激励机制中要体现公开、公平、公正的特点。可以提供便利设施和服务比如饮水间、休息室、心理咨询中心、洗衣店等，让员工参与决策和进行在职教育。

3、激励方式实行多样化

首先，物质激励要与精神激励相结合。单纯地依靠物质激励特别是金钱激励是达不到预期效果的,但这并不是说不需要物质激励,我们要将物质激励与精神激励结合起来发挥作用,才能真正的调动员工的积极性以达到所期目的。物质激励,是激励的主要模式也是目前我过企业内部使用的非常普遍的一种激励模式。它的主要表现形式有正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等；负激励，如罚款等。企业员工报酬应该依照其工作的绩效而定,提倡“多劳多得,少劳少得,不劳不得”,坚持“效率优先”的原则,按照个人工作的量与质来确定其报酬的多少,让他们看到个人的收入与自己的贡献是正相关的,使他们明白个人的收入与企业的经济效益是紧密联系的。当然对于条件好的公司尤其是科技型中小企业还可以采用知识产权入股、股票期权等激励方式。在给予员工物质激励的同时也要加强对员工的精神激励。精神激励的内涵非常丰富,只要能使员工感受到集体的关爱并激发起员工工作热情,进而演化成提高业绩的活动都属于良好的精神激励方法,而在实际运用中精神激励的形式更是多种多样。精神激励主要有晋升激励,事业激励,目标激励,荣誉激励,培训激励,参与激励,感情激励等。

其次，个体激励要与集体激励相结合。激励企业的优秀员工是激励的重要内容,这样可以激发优秀员工的积极性和创造性,并可以加强他们对企业的忠诚度,但是我们也应该注意到单纯的奖励优秀员工会使他们与一般员工之间产生距离,不利于企业员工的合作。当今的社会,要求企业里再优秀的员工也需要与一般员工合作才能完成企业的任务。要有效地剔除因奖励优秀员工而引起他们与一般员工的隔阂,并保证他们为一个团队负责,为企业负责,我们应在对优秀员工激励的同时加强对团队的激励,也就是加强集体奖励。集体奖励与个体奖励的结合,既肯定了优秀员工的贡献,又把他们与自己团队的业绩紧密联系起来,引导他们为团队出谋划策,并为一般员工提供各方面的帮助,为企业任务的完成起到积极的促进作用。

第8页（共16页）最后，短期激励要与长期激励相结合。激励是常规工作而非短期行为，我们对员工的短期激励是为了员工能积极地努力工作,完成企业交给他们的任务。但是单纯地依靠短期激励就会使企业员工的目标短浅,他们不会也不可能时时处处考虑企业的长期目标。应该通过企业文化使员工对企业的长期目标有个基本的和清醒的认识。企业文化激励属于软激励,企业文化激励强调以企业的宗旨和使命、共同的发展远景和价值观念来维持员工和组织的一致,达成激发员工对组织的忠诚,促进竞争与合作。使个性化的员工和强调整体的组织有机地融合在一起,使员工把自己的前途与企业的命运联系起来。从而使个人目标和组织目标结合起来,实现行为互动。

4、加强企业文化建设

在企业管理中，企业的核心文化建设非常重要。企业文化是指企业在其长期经营活动中确定的、为其全体成员普遍并共同遵循的价值观念和行为规范，它体现着企业的核心价值观，是企业经过长期发展沉淀的精华，具有极大的感召力和凝聚力。企业文化是企业的灵魂，是企业成员之间相互理解的产物，是企业制度、企业精神、企业道德规范和价值取向的总和。综观国内外许多成功企业的经验，这些企业都有自己富有特色的企业文化。我国企业成功人士在介绍成功经验时指出：“文化力是能够最持久、最顽强地发挥作用的力量，也是一种最终能够制胜的力量。文化建设是一种强有力的纽带，它能把不同经历、不同年龄、不同知识层次、有不同厉害关系的人组合在一起，为共同的目标去努力工作。这种作用绝不是仅仅用金钱就能实现。”而管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企业文化作为企业价值观念的一种体现，其激励作用具有很强的效果，只有当企业文化能够真正融入每个员工的个人价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标，因此，用员工认可的文化来管理，能够有效提升员工的对企业的认同感与归属感，可以激发员工的积极性，为企业的长远发展提供动力。所以，中小企业在塑造企业文化过程中，应倡导和谐、健康、富有创新、团结协作的文化氛围，构建公平、合理的理念，建立权责明确、赏罚分明、管理科学的企业制度文化。

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5、用培训为员工提供动力

如果看不到发展的前景和进步的希望，员工就会因得不到有效的激励而没有工作的激情，因没有超越的愉悦而懈怠，而思变，长此以往，人员流失将是一个头疼的难题。所以，中小企业应建立完善的培训体系，为员工的发展提供平台。员工培训既是企业提高员工素质和技能、提升工作效率、增强竞争力的必然途径；同时给员工提供各种学习、培训机会也是一种有效的激励方式，培训意味着自身能力和素质的提高，意味着自身人力资本的提升，更意味着将来会有更好的发展机会和空间，这种激励对员工的影响是深远的。培训作为一种激励手段对员工保持持久的工作热情和提高执行力是非常必要的，为确保培训的有效性，管理者应尽力做到重视培训，规划和设计一套与企业实际和发展相适应的培训体系。培训的最终目的是让员工受益，从而带动企业提高效率，获得绩效的增长，而实现这个目标，企业就必须充分考虑广大员工的利益需求，不断为员工提供成长的空间。

6、建立有效的考核制度

完善绩效考核制度科学的考核是奖惩的主要依据。中小企业要运用正式的评价系统，准确、公正、积极地对员工做出考核和评定。考核方法应该有科学性，应该将定性与定量相结合，应该使考核制度化、规范化。能准确地不带个人感情色彩地判断每个人的功与过，以及每个人贡献的绝对量和相对量，公正地决定奖励谁、惩罚谁。公正和公平的奖惩，必须建立在公正和公平的考核基础上。以“绩效”为主线的员工考核是完善激励机制的核心内容。实施员工绩效考核，不仅能够激发员工比业绩、论贡献的积极性，还能为发现人才、培养人才、使用人才提供可靠的依据，从而有效促进员工队伍整体素质的提升。

在对员工考核方面员工的日常考核应严格按照岗位说明书规定的职责确立关键业绩指标，以保证其工作正常运行在对员工日常工作的标准化考核。如在海尔通过考评将员工划分为优秀合格及试用三类，并将三类员工的比例保持在4∶5∶1，试用的员工必须设法提高绩效，否则必将会淘汰。

7、制定科学均衡的薪酬体系

美国哈佛大学教授威廉詹姆士研究发现：在缺乏科学、有效激励的情况下，第10页（共16页）人的潜能只能发挥出20％-30％，科学有效的激励机制能够让员工把另外70％-80％的潜能也发挥出来。所以中小企业能否建立起完善的激励机制，将直接影响到其生存与发展。激励是管理的核心，而薪酬激励又是激励机制中最重要的激励手段。而要想真正发挥薪酬管理对员工的激励作用，就要深化薪酬改革，进一步完善激励机制。

首先，要建立一整套规范的职位管理体系，包括规范的职位设置、职位序列、职位说明书等。其次，要运用科学的量化评估系统对职位价值进行评价，即职位评估。再次，员工能力要与职位要求基本匹配。在职位价值报酬制中，通过采用职位分析、职位评价、职位比对等一连串客观的流程理论，一层一层归纳分析的科学方法筛选比对出各职位价值“相对排序”。再以此为基准，配合外部同业薪资市场调查及公司内部薪资策略，订定出各职位应有的相对报酬。

按职位价值确定报酬，可以让员工从注重职位高低转变到注重自身能力的提高上来，以价值贡献换得报酬。让员工面对了解自身价值的高低并寻求真正的努力目标，有利于个人、企业的长远发展和企业价值最大化。这时，员工不再仅以形式上的职务晋升为目标而改以提升自我职能或职位价值为努力方向，自然可使公司逐渐导向重视绩效、重视训练与自我发展的企业文化，对于维持企业竞争力亦有其正面的效果及意义。

四、中小企业激励机制的发展趋势

在现代中小企业经济发展的背景下，中小企业要在未来的激烈竞争中获胜，就应当灵活运用创新的激励方式去应对未来所面临的挑战。本文从下面几个因素去分析中小企业应如何做到有效的激励。促使提升中小企业员工的工作满意度,增强组织的稳定性和凝聚力,增强中小企业发展的主动性和创造力,从而满足企业未来的发展需要，使中小企业获得源源不断的发展动力和发展源泉。

1、注重保健与激励因素的有机结合

赫茨伯格的双因素论认为“双因素”中的另一个因素叫保健因素，它与工作环境、工作条件有关，如公司的政策和管理，人际关系，工作环境的条件，工作的安全性工资和福利等。对于保健因素，缺少了它，会引起员工不满，而改善它，虽然能够消除不满，但不能产生激励和鼓舞。无论是激励因索还是保健因素，第11页（共16页）它们所涉及的内容都是人的需要，缺一不可，我们不能只顾其一而弃另一。双因素论的理论价值不仅是因为它指出了这两个因素都是不可少的，而且对人的需要种类做出了区分。双因素论告诉我们，消除不满意与激励是两回事，为什么在有些方面尽更大的努力，却只能减少不满，却不能增加激励，管理者只有把双因素紧密结合起来，才有可能既让员工满意，又增加激励的效果。

2、注重绩效考核机制的建立

中小企业毕竟发展的时间短,绩效考核的体系还不完善,管理人员的经验和能力有限,在企业成长过程中,如果管理人员的管理水平不能得到同步提升,势必会成为企业发展的障碍。中小企业一方面可以聘请外部的管理专家进行指导,对企业的管理人员进行教育和培训,提升管理人员的管理水平。另一方面企业也可以发挥主动性,从基础的工作分析开始,制定出规范合理的工作说明书和工作描述作为企业绩效考核的依据,进而建立内容相对全面、规范合理的绩效考核制度。具体讲,在设计绩效考核体系时,应以企业战略为导向,从职位分析、目标任务、管理制度、工作实际出发,制定出能够明确企业战略目标、各部门业务重点和体现个人关键绩效领域的便于度量的绩效考核体系与标准;在设计绩效考核指标时,采取定性指标与定量指标相结合的办法,针对不同的考核群体设计出差异化的绩效考核指标,并确定每种指标在不同对象的权重等事项,因地制宜地对考核指标进行合理取舍,防止绩效考核指标设计不当造成误导性,同时应事先制定考核标准和绩效管理制度对可能出现的偏差进行必要的控制。

3、注重员工的职业生涯规划

随着“知本时代”的发展，员工越来越关注个人成就感，越来越注重个人职业发展，而企业也为赢得人才、留住人才，实现平衡发展与人力资本的最大化，员工职业生涯发展规划也受到重视，并成为企业人才战略的重要一环。职业生涯规划可以实现企业与员工的双赢，员工因职业生涯规划与管理，对自我的优势、兴趣、能力以及职业前景有了较为全面和充分的认识，通过生涯规划技术与企业提供的发展通道实现对自我生涯的管理，提升职业竞争力。企业则通过职业生涯管理了解员工发展愿望、动机与职业兴趣，在组织设计中结合员工特点，充分实现人岗的匹配，最大程度提成员工工作效能与忠诚度，降低因人员流失造成的企

第12页（共16页）业成本。

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结 论

中小企业激励机制的建立不仅有助于中小企业的长远发展、管理效率的提高，而且还对推动我国激励理论和方法的研究起到一定的积极作用。中小企业激励机制伴随着自身的不断发展必将会得到不断地完善，并实现正常运转，以推动和支持中小企业的发展。中小企业激励机制的建立与否与企业效益、发展阶段、管理模式紧密相连；其激励机制有无或优劣直接影响其效益和竞争力；因此，中小企业应结合自身特点建立科学有效的激励机制，不断提高激励水平，才能更有效地激励员工，提升组织的竞争力，使中小企业持续稳定协调健康发展。

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致 谢

直此论文完成之际，首先要感谢谢小明老师对我的关心和指导，该论文从选题，构思到最后定稿的各个环节给予细心指引与教导,使我得以最终完成毕业论文设计。期间遇到的各种问题，都得到了谢老师的悉心指导，在整个论文完成过程中，谢老师严谨的学术态度，认真负责的学术精神以及系统精湛的专业知识都给我留下了深刻的印象，使学生受益匪浅。这四年中还得到众多老师的关心支持和帮助。在此，谨向老师们致以衷心的感谢和崇高的敬意！

最后，我要向百忙之中抽时间对本文进行审阅的老师表示感谢。

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第五篇：家族企业激励机制存在的问题与对策研究

家族企业激励机制存在的问题与对策研究

来源：中国论文下载中心 [ 11-08-04 11:35:00 ] 作者：安立仁 编辑：studa110711

摘要：改革开放以来，中国家族企业不断发展和完善，但也不可避免的出现了一系列问题，尤其是在激励机制方面，长期以来员工的积极性得不到充分调动。以温州模式为例，对家族企业在员工激励方面存在的问题进行了考察，分析了其形成原因，并依据现代激励理论提出了系统的建设方案，以期改善家族企业高管人员和普通员工的激励现状，进而不断振兴和完善中国的家族企业。

关键词：家族企业；温州模式；激励机制；股权激励

引言

随着改革的不断深入，市场竞争的愈来愈烈，封闭式家族管理的弊端也日渐凸显。中国社会科学院通过对中国五省民营企业的实地考察和问卷调查显示：中国民营企业竞争力日益增强，竞争优势明显，但同时，人才与人力资源的短缺、民营企业产权结构与治理结构的不合理、技术创新能力弱等仍是制约其发展的主要因素。由此可知，企业治理与人才短缺是家族企业迫切需要解决的问题，其中人才问题是解决治理问题的基础。若想最大限度的吸引、调动人才，家族企业急需建立完善的激励机制。因此，家族企业现存激励机制的问题和成因以及如何建立有效的激励机制，是本文的主要研究问题。

关于家族企业，本文采用钱德勒（1977）在《看得见的手——美国企业的管理革命》中的定义：“企业创始者及其最亲密的合伙人（和家族）一直掌有大部分股权，他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高阶人员的选拔方面。”改革开放以来，在农村地区社会改革和发展过程中，温州人民率先运用市场机制发展民营经济，实现了富民强市，并逐渐形成了以家庭工业为基础、以供销员为发动骨干、以农村集镇为依托、以专业化市场为纽带的市场主导运行的“温州模式”。

在温州众多的中小企业中，家族企业约占90%。他们往往是家庭作坊的自然产物，是在核心人物及核心家庭的周围，按血缘、亲缘、地缘等原始关系形成的向外层层扩散的同心圆。温州作为中国私营企业发展的先驱，其家族企业具有典型的代表性，处处体现着中国家族企业的特色，如深受中国传统文化的影响，企业所有权与经营权的一致性，血缘亲情形成的强大生命力等。因此，本文以温州模式下的家族企业作为研究对象，对当前中国家族企业激励机制存在的问题进行探究，并进一步指明其改进的路径。

一、文献综述

近年来，许多学者对家族企业的激励机制问题给予了关注。李宁琪等（2006）指出了家族企业激励机制设计的一般模型，特别对高级经理层和核心员工层激励方式的选择意向进行了分析，指出家族企业激励机制缺陷主要是缺乏长期性考虑和系统性安排，重物质轻精神，并从内在因素和外在因素两方面探讨了问题存在的深层原因。张云春（2006）提出了一套家族企业激励机制完善与创新方案，主要包括有选择的推行年薪制、赋权管理、人力资本权利与地位激励、良好的人才成长机制以建立经营者精神激励等；马坤（2009）分析了家族企业在管理成本、决策速度、灵活性的优势和产权结构、决策程序、人才壁垒方面的劣势，指出了家族企业约束制度手段过于严苛，缺乏公平性的问题，并提出实施特殊薪酬、产权大众化，建立制度化的内部退出和代际传承激励机制。

随着家族企业的发展，关于家族企业职业经理人的激励机制研究也不断增多。李必强等（1999）介绍了企业组织制度中的委托—代理关系，指出代理问题的核心是动力问题，即激励—约束机制，可以通过建立、健全激励—约束机制，进而改善委托—代理关系；刘婷（2006）、于婷婷等（2010）针对家族企业的委托—代理制问题进行了研究，为了更好地分析监督以及监督基础上的激励问题，他们通过构建数学模型分析认为，在理论上存在委托—代理的双方都满意的激励机制，并提出了当期的年薪激励、长期的股权激励和声誉机制激励等可供选择的改进方案。

国内现有的关于激励机制的研究从数量上较为可观，但多为适应性描述，很难发现制度中深层次的问题，与国外相比，尚处于国外激励理论成果和方法的初步运用阶段，缺乏针对现实国情的政策操作性，付诸实践的可能性比较小。尤其在家族企业中如何设计自身的激励模式，没有成功的案例和理论上的探索，给企业管理带来了困惑。本文在现有研究基础上，总结了家族企业激励机制的主要问题，并从深层次分析了问题成因，着眼于企业家自身素质、家族管理的弊端和评估体系的漏洞，最后形成了一套针对整个企业的可行性适用方案。

二、温州家族企业激励机制现状及问题

（一）温州家族企业激励机制现状

1.家族企业的激励优势在于可以利用情感纽带，增强道德信任感，家族成员与生俱来的荣誉感决定了服从性强、决策速度快、灵活度高等，集权式及所有权经营权合一的组织模式降低了管理成本，有利于激励制度的改进。调查显示，家族企业已经根据不同员工的需求采取了初步的激励措施，这是值得肯定的。

2.从动机来看，企业主并未意识到激励的重要性与必要性，出于成本考虑也不愿实施激励，只是迫于企业生产运营需要，采取了相关措施以调动积极性，并且激励手段单调，缺乏多样性。经调查可知，企业多采用年终奖励、目标管理、考核机制等传统激励方式，而对于企业文化、学习培训、职工持股等长期有效的新型激励手段没有给予充分重视。

3.与国有企业和外资企业相比，没有系统的激励保障体系，在吸引和利用人才上居于劣势。家族企业多为成长型企业，仍有一系列的规章制度需要完善和制定，不像国有企业和外资企业已进入成熟管理期，所以，激励机制存在很大的提升空间。

显然，温州家族企业现存的简单激励机制虽然小有成效，但仍存在诸多问题。

（二）温州家族企业激励机制的主要问题

1.信任机制缺乏，权力过度集中。（1）用人机制的不公平性。用人机制的不公平性是中国家族企业的通病，也是顽固性症结之一。温州家族企业在创业初期，由有血缘、亲缘关系的家族成员形成了一个固定的领导群体，内部信任机制充分形成，一方面降低了管理成本，另一方面排外性直接导致了用人机制的不公平性。同位置不同权利，同贡献不同收益，同能力不同待遇，类似不公平现象层出不穷。长此以往，非规范的用人机制致使内部人权大，外部人权小，外来员工积极性日益消磨，无法做到人尽其才，物尽其用，难免导致人才流失。（2）股权控制的集中性。表1是温州乐清2002年家族企

表1温州乐清20家家族企业代表的产权构成情况

业调查数据，该调查显示了典型家族企业的股东结构，即在企业所有股东中，家族某个成员或整个家族的股份居于不可取代的大股东地位（表中家族总控股比例高达82.8%），由此，企业创始家族掌握整个企业的经营权和管理权。而外来人员持股分散且比例极低，在企业没有话语权，虽然参与企业的重大决策但对于家族人员的最终决策无能为力。（3）决策圈的局限性。家族企业股权的集中性决定了经营决策权的集中性，进入决策层的人依血缘或关系为核心，排斥外部人员，因此企业关键职务多由家族人员自身或和家族成员有密切利益关系的人所担任。内部人在思想上很难信任外来人员，决策只局限于家族小群体，没有给员工参与决策的机会，错失了很多有意义的决策方案。

2.薪酬结构不合理，员工满意度低。据中国私营企业治理机构研究课题组调查统计，中国家族企业经理人员的收入主要采用“工资+奖金+津贴”形式，普通员工的收入主要采用“工资+奖金”的形式。按照赫兹伯格的双因素理论，工资属于保健因素，难以产生任何激励作用；奖金和津贴属于保健因素，有一定的激励作用，但只有物质层面的积极作用，并未深入人心。

对于企业中的管理人员和核心技术人员来说，奖金和津贴无法满足自我实现需要，他们渴望获得股权，参与到决策层中。而对于普通一线员工来说，家族企业目前最重视基本工资的保障，奖金对员工是一种奢侈品，只有表现极为优异的员工才可获得，并且金额名额有限，因此企业很难调动工人的工作热情。这些都导致了家族企业产品合格率低，生产率低下，竞争力不足等后果。

另外，私营企业的福利待遇大多不尽人意，员工的“五险一金”得不到保障。员工的安全需要没有满足，很难全心全意投入管理、生产之中去。

3.平均激励制度，难以调动积极性。当前，温州乃至全国的家族企业在激励方面都存在一个误区，认为只要采取了激励措施就可以有效地产生正效应。但是，员工的需求是有差异的，他们的期望值各有不同。根据期望公式（激发力量=结果的全部预期价值×期望概率），由于不同年龄、性别、教育水平、生活习惯的员工的期望各不相同，因此对于企业的激励措施，员工反应各不相同。比如，年轻人和中年人对于薪酬比例的要求就不同，年轻人更倾向于低基本工资高绩效报酬，而中年人更重视报酬的稳定性，他们喜欢高基本工资低绩效报酬。所有人的激励措施都相同时，根据公平理论，员工在比较之中感受不到优越感，因此，平均激励等于没有激励。

4．“家文化”的固有局限性。“家文化”是一种唯意志文化，强调个人的独断专权，缺乏民主与公平，无法满足员工日益重视的精神激励，即文化层面激励的需要。若家族企业一味维持“家文化”在企业的强大影响力，不信任外来员工，在精神上打压他们的积极性，外来员工将陷入进退两难境地。进，没有精神文化动力，也没有满意感；退，情感上不愿接受沉没成本。因此，摆脱“家文化”的束缚，建立现代企业文化制度，家族企业才能获得新生。

三、温州家族企业激励机制存在问题的成因分析

根据上章对温州家族企业激励机制现状和问题的总结，对于现存家族权力过度集中、薪酬不合理、平均激励和家族文化等问题，进行了进一步的探索和分析，认为问题成因主要有以下三个方面。

（一）企业家自身素质的局限性

家族企业的重要特征是由本家族人员进行经营管理，因此管理者的个人综合素质在很大程度上决定了家族企业的高度。然而，根据2003年10月企业调查队专题调查的2 434家民营企业，总经理大学本科以上文化的约占1/3，大专及以下文化的占了约2/3，具体（见表2）。

由表2可知，家族企业家受教育程度普遍不高，在知识文化水平上仍然处于劣势，企业家自身能力限制成为企业发展瓶颈。尤其是对家族企业，企业家长期专断独行，现代企业管理制度缺乏，“人治”高于“法治”，个人决策即是企业最终决策，因此，企业家决定着企业成败。在家长式专权管理中，企业家往往妄自尊大，忽略了员工的感受，给予员工合理的激励措施更成为一种奢望。

（二）家族式经营管理模式的制约

温州家族企业多采用家族式经营管理模式，家族成员占据企业要职，把持企业决策权。家族式经营管理模式虽然使得面临逆向选择和道德风险的可能性大大降低，减少了企业内部的交易费用，但是仍存在以下弊端。

人治人情盛行。温州家族企业普遍实行人治型管理，因此，在企业中不存在完善的企业管理制度，职务说明书，绩效考核标准说明，这导致了管理的主观随意性大。家族代表的管理者在日常管理过程中难免偏袒家族内部成员，在无形中排挤外来人员。尤其是在提拔晋升的过程中，有能力有技术的外来人员根本无法与家族成员抗衡，导致难以对企业有认同感和归属感。

沟通渠道障碍。由于当前企业内部沟通渠道的障碍，下级员工的积极想法很难顺利的到达企业高层，即使到达二者也缺少有效的沟通，企业家很难采纳员工的建议。长此以往，员工建言献策的积极性得不到充分发挥，难以满足尊重需要和成就需要，逐渐对企业管理乃至对本职工作失去热情，企业在无形中失去了众多的发展机会。

（三）公正评估体系的缺失

公正的评估体系对于充分调动员工工作积极性，提高员工的生产效率具有重要作用。然而，温州家族企业并不善于利用这一工具，他们大多采用陈旧的招聘晋升机制，凭管理者的主观臆断决定员工的去留和升迁，导致用人的不公平。

家族企业在人员的选用上没有统一标准，管理人员的选拔高达44.9%受人情关系影响。依此看来，企业不仅在招聘阶段就可能错失所需要人才，而且在绩效考核中真正有能力的人得不到重用，靠人情，找关系的投机分子反而身居要职。长此以往，企业员工易滋生不良情绪，又进一步影响了企业绩效。

四、温州家族企业激励机制的建设

根据前文对激励机制问题及成因的分析，针对企业现状，构建出家族企业激励机制的建设模型。依据全面性原则和公平性原则，特将模型分为两部分，即对高管与核心人员和普通员工实行有差别的激励措施。根据马斯洛的需要层次理论，不同层次的员工有着不同的重点需求，针对家族企业，高管和核心人员更追求尊重需要和自我实现需要，而普通员工更倾向于生理需要和安全需要，因此应分别对待，这样既可以满足不同员工的需求层次，也可以最大限度的节约激励成本，符合企业发展需要。

（一）关于企业高管人员和核心人员的激励机制

1.股权激励。（1）基于“委托—代理”制度的股权激励。为了更好的培养代理人忠诚度，使其关注企业长远的发展利益，克服短期行为，需要引入股权激励。在当前的温州，股权激励实质上是一种资产信用和地位象征，代理人完成设定的各项目标，得到约定比例的利润分红，不仅得到了情感上的满足，也符合了“置业”心理。另外，鼓励代理人入股，将他们的个人资产构成企业资本，代理人与委托人形成了真正统一的利益共同体，同为企业的投资者和受益者。（2）基于人力资本形成的股权激励。主要适用于企业的核心员工，即在技术创新、营销策略、企业变革等关键性活动中作出突出贡献的员工。对于核心员工，家族企业应重视他们本身的巨大价值，在原有的“工资+奖金”的报酬基础上，允许其以技术入股，以创新入股，以管理入股，以营销入股，在公平公正原则的基础上，聘请专家对核心员工作出的贡献进行价值评估，并将其纳入企业现有股份，使核心员工也成为企业的所有者。

股权激励可以有效的突破单纯薪酬激励的局限性，分散股权的集中度，增加外来员工持股数，进而提高决策的民主性与科学性，对于培养关键人才对企业的忠诚度，防止人才流失，增强企业发展潜力有重大作用。

2.赋权激励。哈佛大学的奎因·米勒认为，“赋权是指下属获得决策和行动的权力，它意味着被赋权的人有很大程度的自主权和独立性。”同时，根据Y理论和Z理论以及麦克利兰的成就激励理论，员工都需要一定的权力地位以发挥其积极性。赋权也并非家族企业家交出所有权利，但事关企业具体的业务和日常运营方面的管理权应当交由中高层管理者自主裁决，涉及长远发展战略和规划时，也应该允许核心员工参与讨论。赋权改善了大权独揽带来的经营困境，家族经营者可以克服自身技术、经验、市场认知等方面的缺陷，也可以集中精力于事关企业长远发展的大事要事。被赋权的中高层管理者获得了心理和地位上的满足。

（二）关于企业普通员工的激励机制

1.薪酬激励的新模式。这里所说的薪酬激励新模式是指在薪酬公平的基础上追求差异化。针对平均激励难以满足员工需求的问题，实行差别的薪酬制度，根据期望理论和马斯洛的需要层次理论，把员工分为一线工人、技术员与车间管理人员。一线工人重视基本生理和安全需要，企业只需保障其基本工资按时足量发放，并给予小比例的奖金。对于技术员，应依贡献度施行岗位激励，即在基本工资的基础上，加大奖金的比例。车间管理人员是连接企业与员工的桥梁，应实行绩效工资，即工资直接与车间生产数量与质量挂钩，按完成情况决定薪酬，体现自我实现价值，同时给予保险以满足安全需要。总之，家族企业应依据员工的贡献度、偏好、层级、职位等调整薪酬模式，并保证薪酬透明化，实现物质激励的价值。

2.文化激励的推动力。企业文化是企业的灵魂。为了突破“家文化”的局限性，企业要实现从家族文化向家庭文化的转变。家庭文化是以顾客为中心，让每个相关利益的感觉都更好，包括顾客、员工、合作伙伴、社会、股东。家族企业要想真正以家庭文化代替家族文化，首先，应实行以人为本的柔性管理，使僵硬的文化走向开放与创新，即家庭文化开放性与凝聚力的和谐统一。其次，培养团队精神，以小文化圈带动整个企业。建立部门学习型组织，再将小团队精神放大到整个企业，形成家庭文化。另外，拒绝企业文化形式化和功利化，要将文化渗透到员工的价值观中，稳扎稳打，远离只看短期利益，背离顾客等错误观念。

结论

综上所述，本文旨在通过对以温州模式为代表的中国家族企业激励机制问题的研究，从理论和实践上寻求完善的家族企业激励机制的有效途径，以达到解决家族企业激励机制现存问题的目的。中国家族企业发展正面临着朝现代化企业发展的关键时刻，人才利用和管理是中国目前家族企业发展的“瓶颈”，建立具有执行力的激励机制可以说是解决中国家族企业人力资源管理相关问题的核心。因此，私营家族企业应致力于激励机制的发展与完善，已达到吸引人才、聚集人才、发动人才的效果。

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