激励机制和绩效评估方面目前存在的问题及对策

第一篇：激励机制和绩效评估方面目前存在的问题及对策

我国人力资源管理激励机制和绩效评估方面目前存在的问题及对策

2011-6-1 02:33

提问者：匿名 | 浏览次数：688次

2011-6-1 07:07

最佳答案

我国的人力资源管理问题是一项新的课题，对公共部门人力资源管理中激励机制的研究探讨目前还处在初级摸索阶段，中国公共部门实施激励机制以来在机制本身及其在实施过程中还存在一定的问题、还面临着一定的困难。

（一）以激励为核心，转变思想

由于我国公共部门具有明显的“官本位”和“科层制”特征，这种思想体系不利于激励机制在公共部门中的运用，影响公共部门效率的提高。因此，公共部门人员必须改变自己的观念，把自己定位于“公仆”的角色，并加强自身各方面的学习以进一步提高自己的政治素质、业务能力，使自己的个人目标服从于组织目标。

（二）发挥薪酬的激励作用

国外一篇研究综述考察了80篇有关激励方式及其对员工生产率影响的研究，得出：以金钱作为刺激物可以使生产率平均提高39%。因此从世界范围来看，我国公职人员的相对工资水平确实还有较大的提升余地。考虑到我国国情，大幅度提高公职人员的工资水平，或者说对公职人员实行“高薪养廉”政策并不现实，但公职人员作为一个特殊群体，应在分配上给予政策倾斜。同时实行公职人员福利货币化、工资化政策也是提高公职人员收入水平的有力措施。

（三）建立科学合理的绩效考核制度

公共部门人力资源管理要运用正式的评价系统，将定性考核与定量考核结合起来，完善绩效考核体系，应重点做好以下工作：其一，完善考勤制度。信息网络技术的飞速发展使办公出现虚拟化，这为公共组织实行弹性工作制创造了条件。其二，完善绩效评估制度。传统的绩效评估大都以个人绩效为核心，并把评估结果作为个人评判的依据。因此，绩效评估应以组织绩效为核心，个人绩效的评估应以组织绩效的优劣为前提。

(四)打破僵化的管理机制，完善人才激励机制

1.进一步深化人事改革。在录用方面，竞争考试的参与条件要宽，为更多人提供参与考试竞争的机会，包括为广大工人、农民和普通公民提供机会。完善培训机制，建立健全各种培训开发体系。公共部门必须重视教育培训工作和人力资源的开发工作，把着眼点放在提高工作人员素质和能力上。引入任职竞争淘汰制度打破雇佣终身制。目前公共部门内事实上的雇佣终身制难以让相当一部分人产生危机感和责任感，也使得一大批庸庸碌碌的公职人员尸位素餐，只有打破这种格局，才能为有效激励创造条件。

四、结束语

总之，我在查阅大量资料和结合实际的基础上，认为公共部门人力资源管理要经营好现有人力资源，就必须结合企业实际，借鉴企业人力资源管理中激励机制的经验，创造较好的环境和规范的制度。只有完善并综合运用各项激励制度，才能充分激发公务人员的潜力，达到行政效率的最佳状态，也才能赢得公众对公共部门的信任和尊重。

一 企业管理中的绩效评估，可以提供多方面的反馈信息供各项管理制度使用，是联系其他各 项人事制度的细节。绩效评估是指主管和相关人员对员工的工作做系统的评价，使企业公平决 定职工的地位和待遇，帮助员工发展&以及促进企业人才开发和合理利用，改善企业与员工之间 的关系。可见，绩效评估管理在目前企业中的重要性。随着我国经济与世界经济接轨，我国企业 必须在全球经济一体化的国际市场与国际跨国公司正面竞争，这就要求充分做好企业内部管 理，尤其人力资源的管理。要想留住人才和开发人才，就必须建立有效地人才激励机制，而绩效 评估是做好人才管理的基础。目前，虽然我国不少优秀的企业注重此方面的研究与投入，做了大 量的工作，为我国企业绩效评估理论做出了很大的贡献，但由于经验不足，“大锅饭” 思想和 “人 情观” 等因素的影响，在某些绩效评估制度不健全的企业中普遍存在着以下一些问题：

（一）绩效考核标准不完善 对于我国不少企业来说，由于缺乏这方面的管理经验，标准的制订主要靠吸取国内、外同行 业其它公司的先进经验。这样，由于没有考虑本企业自身的具体情况，如人员素质、管理水平等 等，而导致标准建立不恰当、不实际或执行过程中存在着严重偏差，使绩效评估流于形式。绩效 考核标准的制定是一项复杂而又繁重的工作，如果企业的管理者对绩效评估的功能存疑，就很 难支持人事部门去组织建立健全绩效评估标准。

（二）多层评估 不少企业中，员工的考评评语，每层上级领导都有权批示，这样做使各级领导都涉及到员工 的发展和个人利益问题，领导看问题的角度不同，掌握情况多少不同，对员工的考评评语可能会 发生意见分歧。当然，最后以最高一级干部的评语为标准，结果造成高级领导说了算，而被考评馈评估者本人，否则评估就起不到帮助员工的作用，我国大多数企业没 有做到这一点，是因为大多数管理者认为把评估结果反馈给员工是让人最不愉快的事。为什么 不愿意提供绩效评估反馈呢？ 主要原因有： 与员工讨论绩效不足，常使管理者感到不舒服。虽!然每位员工的工作都有可改善之处，但管理人员还是不愿意向员工提供消极反馈。“员工大 多会自我辩护。当缺点被指出后，他不是虚心地接收自己的不足，以其作为改进的基础，而是责 备别人，甚至指责管理者评估结果有问题，或大吵大闹，尤其是评估结果和报酬挂钩时。# 员 工对自己的绩效评估往往较高，即使是管理者提供的是好消息，员工们往往认为还不够好。

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汪先锋： 目前企业绩效评估管理中存在的问题与改进对策 对于绩效评估反馈问题的解决方法不能忽视，应训练管理者们学会进行建设性的反馈。卓 有成效的绩效评估，应让员工感到评估是公平的，管理者是真诚的，气氛是富有建设性的，这样 使员工在结束反馈面谈时心情振奋，了解自己有待改进的绩效领域，并决心改正以期不断地提 升自己，发展自己。

（三）培训绩效评估者 由于人力资源开发与管理在我国研究时间较短，大多数企业还处于起步阶段，很难找到评 估者，而绩效评估者，在绩效评估过程中又起到至关重要的作用，那么怎样解决这个问题呢？大 量的事实证明，对于评估者进行专门培训，可以使他们成为更精确的评估者。如让管理者参加研 讨会，进行观察和行为评定的实践，可以大大减少甚至消除晕轮效应或宽厚错误。这种培训一般 为!—”天，不一定要对评估者进行长时间的专门训练。培训的效果随着培训时间的推移会逐渐 衰退，但有必要进行定期培训，造就评估者，从而尽量排除主观因素，使这项工作达到组织目标 要求。总之，在进行绩效考核过程中，应避免把其

作为一种形式来对待，如一些单位每年让所有员 工写一个自我评价，管理者下个结论后不了了知，这不仅浪费人力与才力，也会让员工产生干好 干坏一个样的吃 “大锅饭” 的想法，降低组织绩效和反应能力。绩效评估不仅要体现客观、公开、反馈等原则，还应当注意到差别的原则，等级之间应有鲜明的差别界限，并在工资、晋升、使用等 方面明显体现出来，使绩效评估产生一定的激励作用，鼓励员工做得更好。

深圳人才网

绩效考核激励机制试行办法

2010-01-27

第一章 总则

第一条 为全面实现×××公司长期发展战略和目标，充分调动起企业经营者和全体员工参加公司二次创业的积极性、创造性和自觉性，公开、公正、公平地评估每一位员工的工作业绩，进而为发现人才、吸引人才、留住人才、使用人才，营造以员工主人翁意识为核心的自我约束、自我管理新型的企业文化，从而带动和提高公司整体的工作效率和效益，特制订本办法。

第二章 考核范围

第二条 凡公司全体员工均需考核，适用本办法。

第三章 考核原则

第三条 坚持公开、公正、公平、业绩为主的原则。

1.公开。即通过考核，全面评价员工的各项工作表现，使员工了解自己的工作表现与取得报酬，待遇的关系，获得努力向上改善工作的动力。

2.公正，公平。即将部门考评与员工自评相结合，使员工有机会参与公司管理程序，发表自己的意见和建议。

3.业绩为主。在考核形式上，部门内部周考核与公司月度考核与年度考核相结合，以“业绩为主，量化考核”为原则，既体现了工作成果的重要性，又体现了过程控制管理和细节把握的重要性。

第四条 以岗位职责和目标责任制为主要依据，将公司全年工作计划分解为各部室，子公司的工作计划，结合月工作计划、个人工作计划以及周例会上的重要临时任务，为考评提供准确、可靠、科学的目标体系，定性与定量考核相结合。

第四章 考核目的第五条 各类考核目的：

1.发现人才：员工、干部获得晋升，调配岗位的依据，重点在工作能力及发挥，工作表现考核。

2.培养人才：获得潜能开发和培训教育的依据，重点在工作和能力适应性考核。

3.奖励先进、鞭策后进：获得确定绩效工资，奖金、期权和红利年终分配的依据，重点在工作成绩（绩效）考核。

第五章 考核时间

第六条 公司定期考核，可分为月度、季度、半年、年度考核，部门内部有日考核和周考核。

第七条 公司为特别事件可以举行不定期专项考核。

第六章 考核内容

第八条 公司考核员工的内容详见×××绩效考核办法实施细则和公司职工月度绩效工资考评表（附表）。

第九条

1.公司高管考评面向一般高管，董事兼高管的考评由董事会直接掌握，具体考评标准由董事会制定。

2.公司高管考评表包括高管人员能力考核表，公司部门中层以上领导年度工作考核表。

3.公司中层干部考评表包括公司部门中层以上领导年度工作考核表，公司部门中层领导月度工作考核表，公司部门中层领导能力考核表。

4.普通员工考评表包括普通员工年度考核表，普通员工月度考核表，普通员工能力考核表，月度考勤统计表。

5.其它类考评表包括员工自我鉴定表，试用员工考核表等。

第七章 考核形式

第十条 各类考核形式有：

1.主管评议

2.自我鉴定；

3.下级评议；

4.内部业务流程上下游评议；

5.外部客户或评议。

第十一条 根据目前公司发展现状考核形式可简化为三类：

即普通员工、部门和项目部总经理、公司执行机构的评议。

第十二条 个案考核

1.对员工日常工作的重大事件即时提出考核意见，决定奖励或处罚。

2.该项考核主办为员工部门经理和总裁办。

3.该项考核可使用专案报告形式。

第十三条 调配考核

1.人事部门考虑调配人员候选资格时，该部门可提出考评意见；

2.人事部门确认调配事项后，该部门提出当事人在本部门工作评语供新主管参考；

3.该项考核主办为员工部门之经理。

第十四条 离职考核

1.员工离职时，须对其在本公司工作情况作出书面考核；

2.该项考核须在员工离职前完成；

3.公司可为离职员工出具工作履历证明和工作绩效意见；

4.该项考核由总裁办主办，并需部门主管协办。

第八章 考核结果及效力

第十五条 考核结果一般情况要向本人公开，并留存于员工档案。

第十六条 考核结果具有的效力：

1.决定员工职位升降的主要依据；

2.与员工绩效工资、期权和奖金挂钩；

3.与福利（住房补贴、培训、体假）等待遇相关；

4.决定对员工的奖励与惩罚；

5.决定对员工的解聘。

第九章 附则

第十七条 考核结果的执行办法：

1.月度考核与月度工资：

(1)员工月度工资总额的构成：基本工资占50%，岗位工资占30%，绩效工资占20%，除员工因病、事假及旷工外，要扣出员工相应的岗位和绩效工资外，对员工的月度考核主要表现在对员工当月业绩与绩效工资的数额增减的认定上。

(2)月度绩效工资发放标准为以下四级：90分以上（含90分）为A级，发放全额绩效工资；89分—75分为B级，扣绩效工资10%；74分—60分为C级，扣绩效工资20%；50分以下为D级，扣绩效工资50%—100%。

同时月考核也应结合员工在本月对公司有突出贡献及优异表现给予在绩效工资上的加分奖励。月度考核的结果以月度绩效考评表的形式具体体现，是员工月度工资发放的依据。

2.年度考核与年度奖励：

(1)职能部门及所属员工的年度考核应与部门全年目标责任的管理方案及工作计划的实施情况与全年每月平均考核成绩相结合，最后形成部门及所属员工年终考核评定的依据。

A．凡全年月均考核成绩在A级以上，应给予100%的期权奖励及分红和该员工相对应的100%年终奖金额度，具体详见附表。

B．凡全年月均考核成绩在B级以上，应给予80%的期权奖励及分红和该员工相对应的8%年终奖金额度。

C． 凡全年月均考核成绩在C级以上，应给予50%的期权奖励及分红和该员工相对应的50%年终奖金额度。

D．平均为D级以下，取消参与年度奖励期权分红和奖金的考评资格。

（2）子公司及所属员工的年终考核与奖励：应以该公司责任目标及利润方案的完成情况与全年每月平均考核成绩相结合，最后形成部门及所属员工年终考核评定的依据，主要则重经济效益的指标考核。除去参照部门月考核制度的形式以外，项目公司A级还应完成年度经济指标90%以上，B级还应完成经济指标80%以上，C级还应完成经济指标60%以上，D级不参与年度奖励的考评。

年度考核的结果是员工年度期权奖励和奖金发放的依据，并以年度考核表的形式具体体现。

第十八条 本办法由总裁办解释、补充，经公司董事局会议通过后颁布生效。

第二篇：浅析企业绩效评估存在的问题及其对策

浅析企业绩效评估存在的问题及其对策

摘要：绩效评估是企业进行人力资源管理的重要内容，有利于了解企业员工的工作状态和工作成绩，进而有效地提高企业管理水平，增强企业竞争力和实现企业可持续发展。但有些企业绩效管理依旧存在很多问题，忽视绩效评估在企业管理中的重要性，没有有效地发挥绩效评估的作用，导致企业人才机制不健全等。本文阐述了目前企业绩效评估管理中存在的主要问题，并针对各问题提出了一些具体的改进对策。

关键词：绩效评估；问题；对策

目前企业纷纷进行绩效评估，规范绩效评估制度，运用绩效评估来评判经营者的经营绩效，确定员工的合理薪酬，促使其实现企业的目标。绩效评估是企业进行人力资源管理的重要内容，可以提供多方面的反馈信息供各项管理制度使用，是联系其他各项人事制度的细节。绩效评估在企业管理中占据着重要地位，是企业提高绩效管理水平，从而更好地实现企业的总体经营管理目标的重要环节。

一、企业绩效评估的内涵及其重要性

绩效评估，是指靠凭着对照工作目标或绩效标准，采用一定的考评方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并将上述评定结果反馈给员工的过程。从内涵上说，它是对人与事的评价，对人及其工作状况和在组织中的相当价值或贡献程度进行评价。从外延上说，就是有目的、有组织地对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价。绩效评估既能将人力资源管理的多个环节紧密地联系起来, 又能对整个组织人力资源管理状态作出较为客观的评价。绩效评估对组织、管理者和员工个人具有不同的作用, 总体表现为下面几个方面: 为组织制定人力资源政策提供依据;是组织对员工的岗位调配、升迁和淘汰的重要依据;是组织建立合理的薪酬制度和进行薪酬管理的依据;有利于培育竞争机制, 强化激励机制;有利于发现优秀人才, 促进人才的合理开发;有利于发现企业的问题, 实现更高的绩效。企业管理中的绩效评估，可以提供多方面的反馈信息供各项管理制度使用，是联系其他各项人事制度的细节。与此同时，对企业绩效管理进行科学评估，有着重要意义：有助于正确判断企业的实际经营水平、经营成果、促进经营者改善企业管理、提高企业长期的整体效益；有助于引导企业的经营行为，促进创新，逐步提高企业的核心竞争力；有利于为外部相关者提供企业经营状况的综合信息，为加深对企业的了解，加强对企业的监督提供便利；有助于为企业外部的利益相关者评价企业提供共同的评价标准，避免评价结果各执一词的混乱情况；有助于我国产权市场进一步完善，为

产权交易提供科学的评价依据。

二、企业绩效评估存在的问题

随着我国经济与世界经济接轨，我国企业必须在全球经济一体化的国际市场与国际跨国公司正面竞争，这就要求充分做好企业内部管理，尤其人力资源的管理。要想留住人才和开发人才，就必须建立有效地人才激励机制，而绩效评估是做好人才管理的基础。由于我国企业经验不足，“大锅饭”思想和“人情观”等因素的影响，我国企业绩效管理任然存在很多问题。

（一）对绩效评估指标缺乏筹划设计，考核标准不明确

评估标准是绩效评估中的重要环节，它将影响整个绩效评估的效果，不少企业的绩效评估标准不科学、衡量性差，直接影响了评估效果。对于我国不少企业来说，都缺乏这方面的管理经验，标准的制定主要靠吸取国内、外同行业其它公司的先进经验。这样，由于没有考虑本企业自身的具体情况，如人员素质、管理水平等等，而导致标准建立不恰当、不实际或执行过程中存在着严重偏差，使绩效评估流于形式、操作性差或主观性太强、过于单一。一些企业在绩效考核的过程中标准的设计不合理甚至没有标准，没有绩效考核标准就无法得到客观的考核结果，而只能得出一种主观印象或感觉。以不相关的标准来对被考核者进行考评，极易导致不全面、不客观、不公正的判断。工作绩效评价标准应当建立在对工作进行分析的基础之上，只有这样才能确保绩效评价标准是与实际工作密切相关的。许多工作绩效评价标准可操作性差或主观性太强，评价标准中只有一些文字性评语，没有一个可以客观评分的标尺。从而评价者可以随意给个分数或者考核结果，有时难以避免渗透一些个人的感情因素在里面，这样的标准所得的考核结果就失去了意义。

（二）绩效评估方法单一，评估主体不合理

一些企业建立了科学的绩效评估的标准，但在实施的过程中仍然会出现许多问题，是因为评估方法不够灵活, 缺乏及时性。企业在评估方法上比较单一, 考勤制、领导评分制、主管部门检查制等方式是绩效评估的主要方法, 难以对员工对企业运作过程进行全面的考察。此外, 评估由谁来执行的问题直接影响到绩效评估的效果。大部分企业采用的方式是由主管实施评估,、这可以反映出员工在各个方面的差别，而且主管对员工有直接的了解。但是不利于评估的客观性，主管的主观性比较大，对评估重要性认识不够，对评估标准不熟悉，造成很大的误差。而且, 通常来说, 获得不同绩效指标的信息需要从不同的主体处获得, 应该让对某个绩效指标最有发言权的主体对该绩效指标进行评价, 评估关系和管理关系保持一致是一种有效的方

式, 因为管理者对被管理者最有发言权。当然管理者也不可能得到被管理者全部绩效指标, 还需要从被管理者的其他方面取得。还有一些企业往往在员工绩效评估前制定评估结果的计划比例，由人事部门硬性规定各部门评估等级比例（优、良、中、差、劣各占百分之几），或名额数量的结果，然后送到企业最高领导人手里去审批后执行。实际上，绝大多数企业最高领导人根本不可能对每个员工详细了解，无法识别各部的等级比例或名额数量的合理性，这样不仅造成业务部门对人事部门的不信任，而且把员工对考核结果的不满转嫁到最高领导人身上，造成员工对企业领导的不满情绪，还可能造成部门内为争名额造成派别或产生内讧，影响部门的团结，会降低部门的组织效率。

（三）绩效评估反馈不够，绩效过程走形式

评估反馈是企业帮助员工改进工作，减少评估中的副作用的手段。不少企业对绩效评估的反馈方面还不够重视，主要表现有：（1）反馈不良且不及时。企业没有就绩效评估标准或绩效评估工作与被评估者进行沟通，待结果出来后，被评估者不满意，以至于影响了被评估者的工作情绪。（2）评估者缺乏沟通技巧和正确的绩效面谈方法。比如，一味指责被评估者，或将被评估者与他人比较，说看别人干的如何如何等，这些都会伤害他们的自尊心，使得面谈适得其反。评估结束后, 上级和下级的沟通不够,企业对评估结果不重视, 导致评估的结果不能被充分利用。企业中的被评估者也无从申辩说明或进行补充, 也无从了解自身表现与组织期望之间的吻合程度。这样, 在企业的评估工作就失去了改善员工工作绩效这个最重要的作用, 同时还耗费了大量的人力物力, 评估制度往往流于形式。很多企业已经制定和实施了完备的绩效评估工作，但是员工内心都认为绩效评估只是管理的一种形式主义。无人真正对绩效评估结果进行认真客观的分析，没有真正利用绩效评估过程和评估结果来帮助员工进行绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。一个健全的绩效反馈机制应该有沟通、反馈、申诉、仲裁等一整套完整的程序, 以利于考评者和被考评者就考评结论达成共识, 促进工作, 改善绩效。

三、完善企业绩效评估的对策及建议

通过上述分析可以看出，企业在绩效评估上主要存在“绩效评估标准不科学、绩效评估方法单一，评估主体不合理、绩效评估的反馈不够、绩效过程走形式”等问题，从而影响了评估的效果。从企业的整体管理目标出发，从绩效管理和绩效评估目标出发，解决好这些问题，是绩效评估效果好坏的关键所在。

（一）设计科学的绩效评估标准

为了提高企业绩效评估的科学性，设计科学合理的评估标准是

关键。企业需要建立KPI体系，细化出科学的绩效评估标准。企业关键业绩指标（KPI----Key Process Indication）是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标，以评估流程绩效的一种目标量化管理指标，是把企业战略目标分为可运作目标的工具。KPI可以使部门的主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩评估指标。企业关键业绩指标最终分解到部门目标、个体工作目标，进而量化为绩效评估标准。企业设立KPI有三种方法：标杆基准法、成功关键分析法、平衡计分法。其中平衡计分法已经成为设立绩效指标体系的基本方法。根据盖洛普的调查，在《财富》杂志公布的世界前1000家公司中有40%的公司采用了平衡计分法，由美世人力资源咨询公司对214家企业的调查中发现，88%的企业提出平衡计分法对于绩效考评与员工报酬方案的设计与实施是有帮助的，并且平衡计分法所揭示的非财务的绩效指标在这些企业中被广泛运用于绩效考评的设计与实施中。同时，企业在设立KPI和绩效评估标准时要遵循SMART原则。即：

具体的(Specific)...是否具体

可衡量的(Measurable)...是否可衡量

可实现的(Attainable)...是否遥不可及

现实的(Realistic)...是否可被观察或证明

基于时间的(Time-based)...有无明确的时间要求

基于SMART原则来设计的绩效评估标准可以科学地指导企业绩效评估工作。这种评估标准是通过企业上下沟通和岗位分析而形成的，对企业各级人员的评估都有积极的引导作用。

（二）构建完善的评估体系, 采用科学的评估方法

为了实现企业绩效评估工作的突破, 单单有科学的评准还是不 够的, 还需形成一个完善的评估体系, 在这个完善的体系下, 采用科学的评估方法, 从而提高绩效评估的科学性和激励性。我们可以借鉴平衡记分卡来构建完善的评估体系。平衡记分卡兼具绩效评价与战略管理的功能, 通过财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面的因果联系驱动企业战略目标的实现。平衡记分卡的四个维度实际上是相互支持的: 为了获得最终的财务绩效, 我们必须要有良好的市场表现, 关注于我们的顾客;为了获取我们的市场, 我们必须在内部运营上做一些改善;为了有效地内部运营, 我们的员工必须能够不断地学习与发展。在构建完善的评估体系后, 通过采用360 度绩效评估法来提高评估方法的科学性。它是一种从不同角度获取组织成员工作行为表现的观察资料, 然后对获得的资料进行分析评估的方法, 它包括来自上级、同事、下属及客户的评价, 同时也包括被评者自己的评价。这种方法的优点是比较全面的进行评估, 易于做出比较公正的评价, 同时通过反馈可以促进工作能力, 也有利于团队建设和沟通。与此同时，企业还需要建立评估者的约束与激励机制。一方面要建立一套规范的企业绩效评估制度，将绩效评估制度化、程序化，为评估者行为制定出理性的约束和约束标准；另一方面，对照企业绩效评估制度，对评估者的评估行为进行评估，对评估行为符合规范、评估效果好的评估者进行奖励，对评估行为不符合规范、评估效果差的评估者做出相应的处理。

（三）做好评估反馈工作

评估反馈是帮助员工改进工作，将员工的目标统一到企业整体目标上来的手段。评估结果一定要反馈评估者本人，否则评估就起不到帮助员工的作用，我国大多数企业没有做到这一点，是因为大多数管理者认为把评估结果反馈给员工是让人最不愉快的事。为什么不愿意提供绩效评估反馈呢？主要原因有：与员工讨论绩效不足，常使管理者感到不舒服。虽然每位员工的工作都有可改善之处，但管理人员还是不愿意向员工提供消极反馈。员工大多会自我辩护。当缺点被指出后，他不是虚心地接收自己的不足，以其作为改进的基础，而是责备别人，甚至指责管理者评估结果有问题，或大吵大闹，尤其是评估结果和报酬挂钩时。员工对自己的绩效评估往往较高，即使是管理者提供的是好消息，员工们往往认为还不够好。对于绩效评估反馈问题的解决方法不能忽视，应训练管理者们学会进行建设性的反馈。具体做法是：（1）做好绩效评估面谈的准备工作。整理和分析好绩效评估的资料，提前通知被评估者做好充分准备，选择好面谈的时间和地点等等，为评估反馈创造良好的条件。（2）讲求科学，提高面谈效果。谈话要直接和具体。交谈要根据客观的、能够反映被评估者工作情况的资料来进行。不要拐弯抹角，要让被评估者知道到底做了什么和做错了什么。而且要具体到每一项工作中。避免直接指责被评估者。应当将被评估者的实际工作绩效与绩效标准进行对比，比应直接批评被评估者，不宜用非常强烈的语气，更不要将被评估者个人的工作绩效与他人的工作绩效进行比较，虽然有的比较会有效果，但大多数都会适得其反。鼓励被评估者多说话。应注意停下来听他们的意见；并且多提一些开放型的问题，例如你认为应当采取什么行动来改善当前的情况等。卓有成效的绩效评估，应该让员工感到评估是公平的，管理者是真诚的，气氛是富有建设性的，这样使员工在结束反馈面谈时心情振奋，了解自己有待改进的绩效领域，并决心改正以期不断地提升自己，发展自己。

绩效评估作为企业人力资源管理工作的重要依据，管理者提高管理效率及改进工作的重要手段，员工改进工作及谋求发展的重要途径，是企业进行管理不可缺少的机制。企业只有完善了绩效评估体系，才可以提高企业核心竞争力和员工的工作效率，使企业得到持续长久的发展。

第三篇：浅论我国公务员激励机制存在问题及对策

浅论我国公务员的激励机制

存在问题及对策

【内容摘要】2006年1月1日《中华人民共和国公务员法》开始实行。这是我国第一部公务员管理的综合法律，标志着我国公务员制度以国家法律的形式确定下来，公务员激励制度步入了法制化的轨道，公务员激励制度的设计和运行也逐步完善，但是我国公务员制度推行时间短，任务重，随着机构改革的进一步深入，公务员的激励机制也暴露出来一些问题和弊端。本文根据公务员激励机制的基本理论，结合中国公共部门公务人员激励机制的运行实践，主要针对国家公务员激励机制中存在的典型问题和不足，并提出了完善我国公务员激励制度的若干对策。

【关键词】公务员 激励 制度

中国的人力资源管理问题是一项新的课题，在对公共部门人力资源管理中激励机制的研究探讨目前还处在初级摸索阶段。而公务员作为国家公共行政和社会公共管理的载体和实施者,其积极性的发挥直接影响着政府组织实施行政管理和提供社会服务这一基本行政职能的实现,以及各级政府各项既定方针和政策实施的效果。因此对建立和完善公务员激励机制，研究如何有效地运用激励机制以有利于公共部门组织、吸引和保留人才将有着重要的意义。那么现在我国公务员激励制度中有哪些问题？解决这些问题的措施有哪些？对于这些问题含，本文作如下思考和探讨。

一、激励机制的含义和作用

（一）激励机制的含义

激励机制，也称激励制度。它是通过一套理性化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式。激励机制的内涵就是构成这套制度的几个方面的要素。从管理学的角度看，它包括激发和约束两方面的含义，这两方面是对立统一的，激发导致一种行为的产生，约束则对所激发的行为加以规范，使其符合一定的方向，并限制在一定的时空范围内。在激励过程中，奖励和惩罚是两种最基本的激励手段。奖励的目的在于对人的特定行为进行强化，惩罚的目的则在于对于违背组织宗旨，不利于组织发展的行为进行扼制。在组织管理中，奖励和惩罚都是约束人的行为、保证人的行为规范化的有效手段。

（二）激励机制的作用

激励机制一旦形成，它就会内在的作用于组织系统本身，使组织机能处于一定的状态，并进一步影响着组织的生存和发展。激励机制对组织的作用具有两种性质，即助长性和致弱性，也就是说，激励机制对组织具有助长作用和致弱作用。

1、激励机制的助长作用

激励机制的助长作用是之一定的激励机制对员工的某种符合组织期望的行为具有反复强化、不断增强的作用，在这样的激励机制作用下，组织不断发展壮大，不断成长。我们称这样的激励机制为良好的激励机制。当然，在良好的激励机制之中，肯定有负强化和惩罚措施对员工的不符合组织期望的行为起约束作用。激励机制对员工行为的助长作用给管理者的启示是：管理者应能

找准员工的真正需要，并将满足员工需要的措施与组织目标的实现有效的结合起来。

2、激励机制的致弱作用

激励机制的致弱作用表现在：由于激励机制中存在去激励因素，组织对员工所期望的行为并没有表现出来。尽管激励机制设计者的初衷是希望通过激励机制的运行，能有效的调动员工的积极性，实现组织的目标。但是，无论是激励机制本身不健全，还是激励机制不具有可行性，都会对一部分员工的工作积极性起抑制作用和削弱作用，这就是激励机制的致弱作用。在一个组织当中，当对员工工作积极性起致弱作用的因素长期起主导作用时，组织的发展就会受到限制，直到走向衰败。因此，对于存在致弱作用的激励机制，必须将其中的去激励因素根除，代之以有效的激励因素。

二、现行我国公务员激励机制存在的问题和原因分析

从激励机制的作用中可以看出激励机制的重要性，但是我国目前公务员激励机制还存在着很多的不足、问题，主要有：

（一）竞争上岗激励机制设置不科学

竞争上岗激励机制是公务员职务任用上广泛采用的手段。其一般的操作程序为：①确定竞争职位；②公布任职要求；③公开报名；④资格审查；⑤竞争演说；⑥民主评议；⑦领导集体研究确定任职人员；⑧公布聘任人员。竞争的职位可以是中层领导职位，也可以是一些普

遍的职位；参与对象一般是本部门中层及以下公务员。通过竞争上岗使部门内部公务员任用工作民主化，体现公务员职位任用的竞争性和公正性。

目前，竞争上岗激励存在两个主要的问题。一是人为因素的干扰。由于竞争上岗没有打破部门的界线，往往限于部门内部，因此，竞争对手之间“抬头不见，低头见”；竞争“旁观者”则是“你好，他好，大家都好”。并且在民主评议中，就个体而言，主观性判断往往多于客观性评价，评议结果的高低较难正确反映竞争人员之间能力的大小、水平的高低，更多体现人际关系的好坏。二是任职标准不明确。现行的内部竞争上岗往往只有确定的竞争职位，而没有明确对竞争人员的任职要求，包括素质要求和能力要求等，缺少一把客观、公正评价任职人员素质、能力、水平的标尺，也缺少岗位环境、岗位责任标准。由于缺少对内外因素衡量的标准，所以有时竞争上岗激励也成为个别领导排斥异己的“正当”手段。

（二）考核评比激励机制不全面

为正确评价公务员的工作实绩和德才表现，各地纷纷制定了考核实施办法。如，浙江省制定了《浙江省国家公务员考核实施办法》，此办法明确要求考核工作注重实绩，坚持客观公正的原则；考核等级分为优秀、称职、基本称职、不称职四个等次，其中，优秀人员的比例一般控制在12%以内；考核结果作为公务员奖惩、培训、辞退以及调整职务、级别和工资的依据。这种办法注重的是结果，强调的是公务员行为过程中的总体表现。

但是，由于岗位目标不够明确，职责分工不够详细，考核指标难以量化，而且政府部门与党政部门之间、政府各部门之间、部门内不同岗位之间的考核内容和标准无法统一，考核结果的可比性并不强。同时，年终考核评比中精神激励与物质激励不平衡，物质激励往往是象征性的，缺乏物质的刺激性，因而，在一些地方和部门出现优秀等次“轮流坐庄”的现象。现实的考核评比结果大多比较温和，不称职或基本职称的人几乎没有。如，绍兴市二万多名公务员在近两年的考核中，被确定为基本称职或不称职的也就二十多位，约占总数的1‰。可见，考核激励机制对多数公务员而言并没有多大的约束性和激励性。

（三）职级工资激励机制缺乏吸引力

职务工资与级别工资是国家公务员工资构成中最主要的两个部分。职务工资按职务等级晋升，若连续两年考核称职可晋升一档职务工资；级别工资依据工资政策调整：连续五年考核称职或者连续三年考核优秀可晋升一级级别工资。

一般来说，连续两年或者连续五年考核称职不成问题，只是时间长短而异。目前，公务员队伍中存在实职多于虚职的现象，由于同一级别虚实职的职务工资是相同的，如科长与主任科员，而且，虚职相比实职责任更轻，工作量更少，受监督的面更小，因此，在一些部门呈现出竞争上岗没有竞争对手，宁要虚职不要实职的状况，说明职级工资激励机制对公务员还缺乏足够强的吸引力。

（四）职务晋升激励机制比较僵化

近年来，我国对公务员的流动采取了很多积极措施，但还没有从根本上解决问题，缺乏与社会各类人力资源一样的灵活性，机制比较僵化。主要表现在：一是公务员横向流动较难，缺乏合理的进出规则，目前地区间、部门间也仅仅只有少数主要领导干部可以交流，一般公务员的交流几乎没有。二是公务员纵向流动太难，缺乏合理的升降细则，典型表现是能上不能下、能升不能降，而实际上公务员晋升的速度也是人所共知。晋升是对公务员“德、能、勤、绩、廉”的全面肯定，运用得当将对公务员本身及其其他公务员产生鼓舞和激励作用。晋升不仅是提高公务员工作积极性的动力，也是公务员实现自我价值的重要体现。我国公务员职级晋升目前还存在一些问题。一是制度、法制执行不力，晋升依据不合理。地方特别是基层的主要领导将个人的权利凌驾于法制之上，或者对法制执行不到位，升官意志严重，在人员晋升上拉帮结派、任人为亲、任人为钱，出现了不少“跑官、买官、卖官”的现象。这对于许多有真才实学、有能力、有本事的人来说是不公平的，严重影响了他们的工作积极性，破坏我国公务员队伍的政风建设。二是法律制度不完善，晋升机会、空间有限，公务员晋升有一个前提就是必须有职位空缺，公务员职务的设置是成金字塔型，领导职务总是少于非领导职务，高级职务总是少于低级职务。同时《中华人民共和国公务员法》（简称公务员法，下同）又对公务员晋升做了整体上的规定，而且我国公务员绝大多数是科级干部居多，越往上晋升的可能性越小，大部分公务员一辈子只是个科级干部。所以，这样的晋升制度如何能调动广大公务员特别是县级以下的低层公务员的积极性呢?

三、完善我国公务员激励机制的对策

（一）进一步深化人事改革、调整人员结构、深化竞争上岗

进一步拓宽竞争范围。在录用方面，竞争考试的参与条件要宽，除政治素质要求和基本学历外，一般不应再设置其他限制条件，为更多人提供参与考试竞争的机会，包括为广大工人、农民和普通公民提供机会。对公务员的任用，必须向社会公布，任何职位都对符合报考条件的人开放，进行公开的竞争性考试，任用成绩优秀者。以江苏省“公推公选”中存在的问题解决方法为例：首先，应加强舆论监督，实行群众参与和监督的有效机制。“公推公选”的实质是考任制，是通过考试，择优录用，它遵循的是公开、民主、竞争和择优录用的原则，这就要求建立机制，确保监督有序，在公开考试之前，应加大宣传力度，通过广播、电视、报纸等各种形式，大力宣传竞争上岗的意义、政策、程序、办法和纪律要求，形成强大的社会舆论氛围。

（二）完善绩效考核制度

科学的考核是奖惩的主要依据。传统的人事管理，主要凭直觉、印象、随意的观察以及凭简单的成绩记录对工作情况作出评定，因而缺乏严格、系统、科学的评定手段，容易造成评定上的失误。现代公共部门人力资源管理要求运用正式的评价系统，准确、公正、积极地对公务人员作出考核和评定。考核方法应该有科学性，应该将定性与定量相结合，应该使考核制度化、规范化。在这样的考核机制下，才可能准确地不带个人感情色彩地判断每个人的功与过，以及每个人贡献的绝对量和相对量，才能公正地决定奖励谁、惩罚谁。公正和公平的奖惩，必须建立在公正和公平的考核基础上。实施公共部门公务人员绩效考核，重视公务员激励过程。以“绩效”为主线的公务员考核是完善激励机制的核心内容。绩效考核的核心是:以素质论人才，重实绩用干部，注重公务员的能力发挥与提高。实施公务员绩效考核，不仅能够激发公务员比业绩、论贡献的积极性，还能为发现人才、培养人才、使用人才提供可靠的依据，从而有效促进公务员队伍整体素质的提升。

（三）改革收入分配制度、建立均衡的工资体系、深化薪酬改革

正如上文中美国哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现；在缺乏科学、有效激励的情况下，人的潜能只能发挥出20-30%，科学有效的激励机制能够让员工把另外70-80%的潜能也发挥出来。所以公共部门能否建立起完善的激励机制，将直接影响到其生存与发展。激励是管理的核心，而薪酬激励又是激励机制中最重要的激励手段，是目前普遍采用的一种有效的激励手段，它相对于内在激励，管理者更容易控制，而且也较容易衡量其使用效果，如果能够真正发挥好薪酬对公共部门工作人员的激励作用，就可以达到“双赢”的目的。而要想真正发挥薪酬管理对公共就要深化薪酬改革，进一步完善激励机制。

（四）加强能力培训、提高公共部门公务人员队伍的整体素质

就公务员制度而言，现代公务员制度自1870年在英国诞生时起，英、美、法、德等国家的公务员培训己经形成一套完整的法规制度和

培训体系。如美国政府制定了“培训21世纪美国人”计划;欧盟在其《2000年议事日程》中明确提出要“将知识化放在最优地位”并强调大力开发人力资源;日本提出“培养世界通用的21世纪日本人”的目标;韩国提出“21世纪是文化和经济融为一体的时代，只有„头脑强国‟才能支配世界”；新加坡政府继续坚持“人才立国”。中国的公务员制度建立仅十年多点，公务员培训的相关法规还不完善，政府投资的力度还不够大，培训的内容和手段仍显陈旧，其理论研究、管理水平还不高。目前公共部门的培训应提供多种培训机会，提高人员素质，同时做好公共部门人力资源培训内容的设计。首先，要对公务人员进行政治理论培训，提高公务人员的职业道德和行为规范，主要包括忠于国家、忠于政府、忠于职守、严守国家机密，自觉抵制各种腐败行为:要进行专业知识的培训，提高公务人员的知识素养，提高行政效率;要在公共部门公务人员中实行世贸基本知识的全面培训，通过培训学习市场经济的基本规律以及世贸组织的基本原则，增强符合国际惯例意识和应对能力;要继续深入开展依法行政培训，促进政府职能向适应市场经济的要求转变，提高公务人员适应市场经济和国际惯例接轨的依法行政能力;在公务人员中开展MPA教育，提高公务人员专业化行政管理能力，同时加强公务人员的诸如外语、计算机等技能培训;研究制定各级各类公务人员能力素质标准，提供能力建设科学依据，建立科学的培训质量评估体系，实现培训手段的现代化。还要提高公共部门公务人员的全面培训意识。

（五）借鉴企业人力资源管理中激励机制的经验

企业人力资源管理中激励机制的施行先于公共部门，我们还应借鉴企业人力资源管理中激励机制的经验。现在荣誉激励的方式在企业中采用的比较普遍，这是一种比较有效的方法，在西方的企业中也普遍采用。例如美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的任务，他就被批准为“百分之百俱乐部”成员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获得那份光荣。这一激励措施有效地利用了员工的荣誉需求，取得了良好的激励效果。这一点我们公共部门有待学习。

总之，中国激励机制的建立和完善有利于每个公务人员主动性、积极性和创造性的发挥。由于人的需求的多样性、多层次性，调动人的主动性、积极性和创造性的方法也是多种多样的，只有完善并综合运用各项激励制度，完善晋升制度、薪酬管理制度和考核制度，才能充分激发公务人员的潜力，达到行政效率的最佳状态。

参考文献：

1、金太军主编，《公务员制度创新与实施》，广州:广东人民出版社，2002年版

2、许法根主编，《国家公务员制度》，浙江大学出版社，2004版

3、周三多等编，《管理学》（第二版），高等教育出版社，2005版

4、黄晶梅，周 鹤.公务员制度中激励制度现状分析[J].长白刊,2008(1)

5、王 焱.中国公务员晋升制度激励机制问题及对策.长安大学学报,2001(2)

6、韦俊华.我国公务员考核失效问题的原因分析.法制与社会,2007（10）

第四篇：浅析中小企业激励机制存在的问题及对策

自 考 毕 业 论 文

题

目： 浅析中小企业激励机制存在的问题及对策

专

业 工商企业管理 学生姓名

王 燕 准考证号 011808102480

指导教师 谢小明

职 称

讲师 日

期

2010年12月27日

目 录

中文摘要:..........................................................................1 关键词：...........................................................................1 引言...............................................................................2

一、中小企业与激励机制的概述........................................................2

1、中小企业的界定...............................................................2

2、激励机制的内涵...............................................................2

二、中小企业激励机制的现状及其存在的问题............................................3

1、忽视激励机制的重要性.........................................................3

2、激励机制没有系统化和应变化...................................................4

3、激励方式较单一...............................................................4

4、忽视企业的文化建设...........................................................5

5、忽视培训系统的建立...........................................................5

6、考核机制不够完善.............................................................6

7、未建立科学的新酬体系.........................................................6

三、中小企业激励机制构建的对策......................................................6

1、重视激励机制的作用...........................................................6

2、实行分层次的激励机制.........................................................7

3、激励方式实行多样化...........................................................8

4、加强企业文化建设.............................................................9

5、用培训为员工提供动力........................................................10

6、建立有效的考核制度..........................................................10

7、制定科学均衡的薪酬体系......................................................10

四、中小企业激励机制的发展趋势.....................................................11

1、注重保健与激励因素的有机结合................................................11

2、注重绩效考核机制的建立......................................................12

3、注重员工的职业生涯规划......................................................12 结 论............................................................................14 致 谢............................................................................15 参考文献..........................................................................16

浅析中小企业激励机制存在的问题及对策

专业：工商企业管理 姓名：王燕

指导老师：谢小明

中文摘要:中小企业已成为我国社会主义市场经济中最具活力的经济增长点和重要组成部分, 在满足人们的多样化需求、培养企业家、进行技术创新、提供新的就业机会等方面正发挥着越来越重要的作用。但随着市场经济的深入发展,其不适应市场经济发展的因素也日益显现,其中最重要的一个因素是中小企业缺乏一个能够调动员工积极性、吸引员工并使员工忠诚于企业的激励机制。本文在分析了当前中小企业激励机制存在的问题的基础上,针对性的对中小企业应如何建立有效的激励机制作了初步的探讨。关键词：中小企业 激励机制 问题及对策

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引言

在现代社会,谁拥有了人才并激励了人才,使其发挥最大的潜能和作用,谁就会在竞争中占据有利地位,使企业立于不败之地。对于我国的中小企业来说,要想成功胜出,就必须强化和完善激励机制,用好人才和留住人才。如何创造人尽其才、才尽其用的企业环境，提升中小企业的核心竞争力和综合实力，这是摆在我们面前有待解决的问题。中小企业以其灵活的决策、激励机制，成就了其高速、健康发展，但随着外界环境的变化和中小企业自身的快速发展，其激励机制自身的缺陷也逐渐显现。分析产生这些缺陷的原因，探讨解决的办法，对中小企业的健康发展具有积极的意义。

一、中小企业与激励机制的概述

1、中小企业的界定

定性标准；中华人民共和国《中小企业促进法》对中小企业作了如下定义:中小企业是“依法设立的有利于满足社会需要,增加就业,符合国家产业政策,生产规模属于中小型的各种所有制和各种形式的企业。

定量标准；中华人民共和国《中小企业促进法》规定:中小企业的划分标准由国务院负责企业工作的部门根据企业职工人数、销售额、资产总额等指标,结合行业特点制定,报国务院批准。例如工业,中小型企业须符合以下条件:职工人数2000人以下,或销售额30000万元以下,或资产总额为 40000万元以下。其中,中型企业须同时满足职工人数300人及以上,销售额3000万元及以上,资产总额4000万元及以上;其余为小型企业。

2、激励机制的内涵

激励作为企业管理的重要内容，直接关系到所有层面的切身利益，关系到企业的发展动力和活力，影响着企业短期经营计划和长期经营战略的实现，在实际经营管理过程中，能否有效激励也是管理者及员工始终关注的。在众多管理机制中，激励制度是一种通过全方位、多层次的激发，使员工在综合力量的推动下，第2页（共16页）发挥自己潜能的机制。激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的战略目标。因此，企业实行激励机制的最根本目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。通过建立一套完善的激励机制，将企业与员工紧密联系在一起，使企业为员工开辟了施展才华的空间，同时员工也给企业的前进注入了活力。

二、中小企业激励机制的现状及其存在的问题

目前,中小企业已成为我国社会主义市场经济新体制中最具活力的经济增长点和重要组成部分。据统计显示，截止目前，我国中小企业的注册数已经超过1000万家，占全国企业总数的99%；中小企业实现工业总产值占全国的60%，实现利税占全国的40%，并提供了大约75%的就业机会，占新增就业人数的80%左右。美国金融危机对我国经济造成严重冲击，对中小企业的冲击更大。可以说，中小企业的健康发展对中国经济率先复苏起着重要的作用。所以可看出,中小企业正处在一个大有作为、大有发展空间的良好时期。但是从长远来看,中小企业激励机制的落后、不健全等问题正严重影响着中小企业积极作用的发挥。

1、忽视激励机制的重要性

首先，对激励机制的重要性认识不够。由于中小企业自身的特点以及发展状况决定了部分企业对激励机制的重要性认识不够,有效激励管理者没有从根本上认识到激励机制的重要性及其对企业的生存和发展的影响,这就直接阻碍了企业中激励机制的建立、发展和完善,制约了中小企业的发展进程。其次，企业落后的经营管理理念。我国的大多数中小企业经营者，还采用传统的管理方式和观念，认为员工只是应急性的，没有认识到员工在企业发展中的作用。过分强调减少运营成本，缺少对员工进行有效激励的意识，导致员工流失严重。同时实行家族式的管理方式，表现为任人惟忠，惟亲不惟贤，亲戚、朋友或亲信担任着企业重要的管理岗位，导致管理上权责不分、权责不明，导致员工的反感，严重挫伤了员工参与企业管理、实现自我价值的欲望，加大企业员工的离心力，降低了企业凝聚力。企业内部组织结构简单化，管理人格化，管理权力统一集中在所有者手中。

第3页（共16页）并且没有先进的管理理念,在管理过程中专制独裁,缺乏对员工需要的了解,甚至把员工看作“工作的机器”,对员工的合理化建议置若罔闻。而在经营上也存在很大的盲目性、主观性、随意性,挫伤了员工参与企业管理、实现自我价值的欲望和要求,严重影响了激励机制的实施和效果。

2、激励机制没有系统化和应变化

中小企业不像大企业有很完整的激励体系，我们的中小企业经常照搬大企业的激励模式，没有自己的激励机制，很多认识不到员工有多层次的需求，在薪酬、福利、培训、及其绩效考核方面，没有制定合理的规范，没有系统化，不懂员工的真正需要，奖惩存在很大的随意性，管理者仅凭个人的好恶和伦理道德就决定，缺乏从战略角度出发培养核心人才，较少考虑为员工提供充分的发展机会，这给员工造成很大困扰。

大多数中小企业管理者觉得，一朝激励，永久受用。只要有激励机制存在就会有激励效应。在激励机制建立后，就可以高枕无忧，一劳永逸了。然而激励不是目的，它是一种精神状态，是能够流逝的。事实证明，一旦激励机制一成不变，就会使员工将激励视为是一种常态，激励就会失去原有的刺激性。激励是一个动态的过程，不同的人在不同的时期，工作能力、工作绩效等都会有差别，因而激励就必须因人而异因时而异因事而异，才能取得事半功倍的效果。

3、激励方式较单一

目前，大多数中小企业所采用的激励方式主要是物质激励，过分强调利益导向及，对于激励的理解仅仅局限于金钱的刺激,把激励等同于奖励加惩罚，激励手段过于简单，这种做法在一定的历史时期的确起到了一些积极作用,但随着社会的不断发展,其消极面也日益显现。不能充分满足员工尊重、成就、动力、自我价值实现等高层次的精神需要，不能充分调动员工的积极性，使得优秀的人员在工作中难以满足自己价值实现的心里需求。

大多数中小企业把员工当作“经济人”，认为只有物质激励才能留住人才，忽视精神激励对员工的激励作用，在一定程度上压抑了员工的热情与创造性，产生激励与需要的错位。更有部分管理者认为激励就是金钱的刺激，做得好就发放奖金，做得差就扣工资，虽然曾经起过积极作用，但在实践中，不少中小企业在第4页（共16页）使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期目的并未达到，企业员工的积极性不高，反而贻误了企业发展的契机。这与当前从以物为本管理向以人为本管理转变的企业管理发展的趋势和时代要求是不相适应的。

4、忽视企业的文化建设

企业文化能够对员工产生激励作用是绝对不能忽视的，优良的企业文化能够为员工提供一个良好的组织环境。如果一个组织拥有良好的企业文化，那么它内部的小环境就比较和谐，员工的人际关系就比较好。员工身处其中受到感染，具有执著的事业追求和高尚的道德情操，能把对企业的发展与自己的成就密切连在一起，从而能够以良好的心态进行工作。另外，优良的企业文化能够满足员工的精神需求，起到精神激励的作用。由于很多中小企业在经营过程中都缺乏企业文化建设，而且对员工极少进行价值观、企业文化及公司管理理念方面的教育。而且很多中小企业忽视企业制度、企业文化的建设，往往使企业在发展中不具有创新性、学习性的特点，不适应市场的剧烈变化及社会的发展，这也严重制约了企业对员工的管理。

由于员工和企业缺乏共同的价值观，往往造成个人的价值观和企业的理念错位，这也是中小企业难以吸引和留住人才的一个重要原因。

5、忽视培训系统的建立

在当今这样一个经济快速发展的时代，企业员工很注重自身的发展。而我国中小企业，大部分的培训制度知识流于形式，培训就是来场讲座、外派学习一段时间单调形式。绝大多数中小企业中员工培训机会很少，且只停留在应付职能部门检查的持证上岗等方面的培训。对员工培训的忽视，是因为许多企业在培训之后会得出“训而无用”的结论，公司管理层认为他们所实施的培训对于企业的原状并无直接或间接影响，对企业未来的发展也没有促进的效果。然而很少有企业建立一套完整、先进、合理的员工培训系统。，仅仅考虑企业短期利润，忽视员工的个人发展和企业长期发展的需要。

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6、考核机制不够完善

良好的激励机制需要合理的考核机制配合才能发挥作用，但中小企业制度较为粗放，主要凭直觉、印象、随意的观察以及凭简单的成绩记录对工作情况做出评定，因而缺乏严格、系统、科学的评定手段，容易造成评定上的失误。对一般员工而言，因为缺乏对员工日常工作的标准化考核，升迁和裁员在很大程度上取决于领导的个人情感。这样，往往离职的并非是庸才，升迁的也未必就是良将。

7、未建立科学的新酬体系

如今，在许多中小企业中，之所以士气沉沉，多种激励手段不见效，一个主要的症结就是新酬问题。员工薪酬水平主要依赖职务的提升，未能以价值贡献作为激励标准。中小企业采用基于岗位的薪酬模式，主要依据岗位在企业内的相对价值为员工付酬。岗位的相对价值高，其工资也高，反之亦然。薪酬往往跟高层、中层和基层主管等职务挂钩，员工工资的增长主要依靠职位的晋升。这种激励制度主要以对高中基层管理人员激励为主。这种仅以职务高低确定薪酬高低容易使企业资源错置、浪费人事成本，不能充分发挥员工个人潜力。

三、中小企业激励机制构建的对策

对于中小企业来讲,构建一套有效的激励机制,可以使其人力资源的功能得到最大程度的发挥,从而使其在激烈的市场竞争中保持的竞争力优势和灵活性优势。本文在对目前中小企业激励机制存在问题的分析基础上,提出了构建中小企业有效激励机制的对策建议,以期对实践有一定的指导意义。

1、重视激励机制的作用

首先，中小企业经营者应该重视激励机制的重要性。一个企业,如果没有激励机制,就像一辆没有发动机的汽车。激励机制在企业经营中具有非常重要的作用。中小企业更是不可忽视激励机制。

其次，管理者要树立正确的经营管理理念和注意自身的行为方式。由于中小企业的特殊性质,管理者的个人素质修养、魅力、胸怀和领导艺术上的不足在很

第6页（共16页）大程度上对上述激励机制中存在的问题负有直接责任。管理者自身素质的提升,直接有助于其激励机制的完善。因此,管理者要积极进取,学习现代的管理理念,用现代管理学的理论知识武装自己,使自己符合目前市场经济体制下的中小企业的管理者形象。

此外, 要实行参与式管理，让员工来当家 也被称作“全员参与”。中小企业的决策相对更为具体、简单，管理者应与员工共同讨论员工的工作计划和工作目标，认真听取员工对工作的看法，积极采纳员工对企业发展和管理提出的合理化建议。随着员工参与管理的程度的提高，对业务娴熟的员工还可以实行员工自主管理。管理者可以指出企业整体或部门的工作目标，让每位员工拿出自己的工作计划和工作目标，经大家讨论通过后就可以实施。由于员工在自己的工作范围内有较大的决策权，所以有很强的工作主动性，并且能够承担相应的工作责任。通过员工对企业管理的深度参与，增进了员工对工厂业务流程的了解，更能体会管理者的辛苦和决策的用意，从而成功改善了劳资关系，提高了执行上级计划的自觉性，增强了企业凝聚力，提高了效率和效益。

2、实行分层次的激励机制

首先，要充分考虑员工的个体差异，实行分层次的激励机制。董事会、经理层是中小企业的高管人员，是企业命脉的控制者，肩负着企业生存和发展的重任，也面临不少的风险和压力。对这些人可以考虑让经营者持股，即管理层持有一定数量本公司股票并进行一定期限的锁定，激励对象在拥有公司股票后，成为自身经营企业的股东，与企业共担风险，共享收益，激励高管把企业收益蛋糕做大。也可以实行在职消费，包括专用汽车、俱乐部会员费、宴请招待会、以折扣或免费购买消费公司产品等，这种激励在一定程度上增加了高层管理者对职位的依赖性。

其次，中层管理者是企业的中流砥柱，他们既是一个部门的带头人又是企业的连接枢纽，对他们的激励机制也必须针对他们的工作特点进行设计。充分授权是激励这些人的最好措施，它能使中层管理者有足够的自我发挥的空间，能独立地开展工作。工作轮调是培养中层管理者最好的方法，不但可以拓宽他们的工作范围，锻炼新的工作能力，更可以增加其工作的兴趣。新的工作岗位还可以激发中管们学习新知识、完成新任务的斗志。

最后，科技人员具有很强的专业性特点，对他们的激励比较特殊。为他们提

第7页（共16页）供宽松的政策、先进的设备仪器、充裕的科研经费，通过技术入股，设计科技成果奖、技术进步奖等都会对他们产生巨大的吸引力，并促其多出成果。

一般员工是企业中占比例最大的群体，要让他们有企业主人的认同感，在激励机制中要体现公开、公平、公正的特点。可以提供便利设施和服务比如饮水间、休息室、心理咨询中心、洗衣店等，让员工参与决策和进行在职教育。

3、激励方式实行多样化

首先，物质激励要与精神激励相结合。单纯地依靠物质激励特别是金钱激励是达不到预期效果的,但这并不是说不需要物质激励,我们要将物质激励与精神激励结合起来发挥作用,才能真正的调动员工的积极性以达到所期目的。物质激励,是激励的主要模式也是目前我过企业内部使用的非常普遍的一种激励模式。它的主要表现形式有正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等；负激励，如罚款等。企业员工报酬应该依照其工作的绩效而定,提倡“多劳多得,少劳少得,不劳不得”,坚持“效率优先”的原则,按照个人工作的量与质来确定其报酬的多少,让他们看到个人的收入与自己的贡献是正相关的,使他们明白个人的收入与企业的经济效益是紧密联系的。当然对于条件好的公司尤其是科技型中小企业还可以采用知识产权入股、股票期权等激励方式。在给予员工物质激励的同时也要加强对员工的精神激励。精神激励的内涵非常丰富,只要能使员工感受到集体的关爱并激发起员工工作热情,进而演化成提高业绩的活动都属于良好的精神激励方法,而在实际运用中精神激励的形式更是多种多样。精神激励主要有晋升激励,事业激励,目标激励,荣誉激励,培训激励,参与激励,感情激励等。

其次，个体激励要与集体激励相结合。激励企业的优秀员工是激励的重要内容,这样可以激发优秀员工的积极性和创造性,并可以加强他们对企业的忠诚度,但是我们也应该注意到单纯的奖励优秀员工会使他们与一般员工之间产生距离,不利于企业员工的合作。当今的社会,要求企业里再优秀的员工也需要与一般员工合作才能完成企业的任务。要有效地剔除因奖励优秀员工而引起他们与一般员工的隔阂,并保证他们为一个团队负责,为企业负责,我们应在对优秀员工激励的同时加强对团队的激励,也就是加强集体奖励。集体奖励与个体奖励的结合,既肯定了优秀员工的贡献,又把他们与自己团队的业绩紧密联系起来,引导他们为团队出谋划策,并为一般员工提供各方面的帮助,为企业任务的完成起到积极的促进作用。

第8页（共16页）最后，短期激励要与长期激励相结合。激励是常规工作而非短期行为，我们对员工的短期激励是为了员工能积极地努力工作,完成企业交给他们的任务。但是单纯地依靠短期激励就会使企业员工的目标短浅,他们不会也不可能时时处处考虑企业的长期目标。应该通过企业文化使员工对企业的长期目标有个基本的和清醒的认识。企业文化激励属于软激励,企业文化激励强调以企业的宗旨和使命、共同的发展远景和价值观念来维持员工和组织的一致,达成激发员工对组织的忠诚,促进竞争与合作。使个性化的员工和强调整体的组织有机地融合在一起,使员工把自己的前途与企业的命运联系起来。从而使个人目标和组织目标结合起来,实现行为互动。

4、加强企业文化建设

在企业管理中，企业的核心文化建设非常重要。企业文化是指企业在其长期经营活动中确定的、为其全体成员普遍并共同遵循的价值观念和行为规范，它体现着企业的核心价值观，是企业经过长期发展沉淀的精华，具有极大的感召力和凝聚力。企业文化是企业的灵魂，是企业成员之间相互理解的产物，是企业制度、企业精神、企业道德规范和价值取向的总和。综观国内外许多成功企业的经验，这些企业都有自己富有特色的企业文化。我国企业成功人士在介绍成功经验时指出：“文化力是能够最持久、最顽强地发挥作用的力量，也是一种最终能够制胜的力量。文化建设是一种强有力的纽带，它能把不同经历、不同年龄、不同知识层次、有不同厉害关系的人组合在一起，为共同的目标去努力工作。这种作用绝不是仅仅用金钱就能实现。”而管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企业文化作为企业价值观念的一种体现，其激励作用具有很强的效果，只有当企业文化能够真正融入每个员工的个人价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标，因此，用员工认可的文化来管理，能够有效提升员工的对企业的认同感与归属感，可以激发员工的积极性，为企业的长远发展提供动力。所以，中小企业在塑造企业文化过程中，应倡导和谐、健康、富有创新、团结协作的文化氛围，构建公平、合理的理念，建立权责明确、赏罚分明、管理科学的企业制度文化。

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5、用培训为员工提供动力

如果看不到发展的前景和进步的希望，员工就会因得不到有效的激励而没有工作的激情，因没有超越的愉悦而懈怠，而思变，长此以往，人员流失将是一个头疼的难题。所以，中小企业应建立完善的培训体系，为员工的发展提供平台。员工培训既是企业提高员工素质和技能、提升工作效率、增强竞争力的必然途径；同时给员工提供各种学习、培训机会也是一种有效的激励方式，培训意味着自身能力和素质的提高，意味着自身人力资本的提升，更意味着将来会有更好的发展机会和空间，这种激励对员工的影响是深远的。培训作为一种激励手段对员工保持持久的工作热情和提高执行力是非常必要的，为确保培训的有效性，管理者应尽力做到重视培训，规划和设计一套与企业实际和发展相适应的培训体系。培训的最终目的是让员工受益，从而带动企业提高效率，获得绩效的增长，而实现这个目标，企业就必须充分考虑广大员工的利益需求，不断为员工提供成长的空间。

6、建立有效的考核制度

完善绩效考核制度科学的考核是奖惩的主要依据。中小企业要运用正式的评价系统，准确、公正、积极地对员工做出考核和评定。考核方法应该有科学性，应该将定性与定量相结合，应该使考核制度化、规范化。能准确地不带个人感情色彩地判断每个人的功与过，以及每个人贡献的绝对量和相对量，公正地决定奖励谁、惩罚谁。公正和公平的奖惩，必须建立在公正和公平的考核基础上。以“绩效”为主线的员工考核是完善激励机制的核心内容。实施员工绩效考核，不仅能够激发员工比业绩、论贡献的积极性，还能为发现人才、培养人才、使用人才提供可靠的依据，从而有效促进员工队伍整体素质的提升。

在对员工考核方面员工的日常考核应严格按照岗位说明书规定的职责确立关键业绩指标，以保证其工作正常运行在对员工日常工作的标准化考核。如在海尔通过考评将员工划分为优秀合格及试用三类，并将三类员工的比例保持在4∶5∶1，试用的员工必须设法提高绩效，否则必将会淘汰。

7、制定科学均衡的薪酬体系

美国哈佛大学教授威廉詹姆士研究发现：在缺乏科学、有效激励的情况下，第10页（共16页）人的潜能只能发挥出20％-30％，科学有效的激励机制能够让员工把另外70％-80％的潜能也发挥出来。所以中小企业能否建立起完善的激励机制，将直接影响到其生存与发展。激励是管理的核心，而薪酬激励又是激励机制中最重要的激励手段。而要想真正发挥薪酬管理对员工的激励作用，就要深化薪酬改革，进一步完善激励机制。

首先，要建立一整套规范的职位管理体系，包括规范的职位设置、职位序列、职位说明书等。其次，要运用科学的量化评估系统对职位价值进行评价，即职位评估。再次，员工能力要与职位要求基本匹配。在职位价值报酬制中，通过采用职位分析、职位评价、职位比对等一连串客观的流程理论，一层一层归纳分析的科学方法筛选比对出各职位价值“相对排序”。再以此为基准，配合外部同业薪资市场调查及公司内部薪资策略，订定出各职位应有的相对报酬。

按职位价值确定报酬，可以让员工从注重职位高低转变到注重自身能力的提高上来，以价值贡献换得报酬。让员工面对了解自身价值的高低并寻求真正的努力目标，有利于个人、企业的长远发展和企业价值最大化。这时，员工不再仅以形式上的职务晋升为目标而改以提升自我职能或职位价值为努力方向，自然可使公司逐渐导向重视绩效、重视训练与自我发展的企业文化，对于维持企业竞争力亦有其正面的效果及意义。

四、中小企业激励机制的发展趋势

在现代中小企业经济发展的背景下，中小企业要在未来的激烈竞争中获胜，就应当灵活运用创新的激励方式去应对未来所面临的挑战。本文从下面几个因素去分析中小企业应如何做到有效的激励。促使提升中小企业员工的工作满意度,增强组织的稳定性和凝聚力,增强中小企业发展的主动性和创造力,从而满足企业未来的发展需要，使中小企业获得源源不断的发展动力和发展源泉。

1、注重保健与激励因素的有机结合

赫茨伯格的双因素论认为“双因素”中的另一个因素叫保健因素，它与工作环境、工作条件有关，如公司的政策和管理，人际关系，工作环境的条件，工作的安全性工资和福利等。对于保健因素，缺少了它，会引起员工不满，而改善它，虽然能够消除不满，但不能产生激励和鼓舞。无论是激励因索还是保健因素，第11页（共16页）它们所涉及的内容都是人的需要，缺一不可，我们不能只顾其一而弃另一。双因素论的理论价值不仅是因为它指出了这两个因素都是不可少的，而且对人的需要种类做出了区分。双因素论告诉我们，消除不满意与激励是两回事，为什么在有些方面尽更大的努力，却只能减少不满，却不能增加激励，管理者只有把双因素紧密结合起来，才有可能既让员工满意，又增加激励的效果。

2、注重绩效考核机制的建立

中小企业毕竟发展的时间短,绩效考核的体系还不完善,管理人员的经验和能力有限,在企业成长过程中,如果管理人员的管理水平不能得到同步提升,势必会成为企业发展的障碍。中小企业一方面可以聘请外部的管理专家进行指导,对企业的管理人员进行教育和培训,提升管理人员的管理水平。另一方面企业也可以发挥主动性,从基础的工作分析开始,制定出规范合理的工作说明书和工作描述作为企业绩效考核的依据,进而建立内容相对全面、规范合理的绩效考核制度。具体讲,在设计绩效考核体系时,应以企业战略为导向,从职位分析、目标任务、管理制度、工作实际出发,制定出能够明确企业战略目标、各部门业务重点和体现个人关键绩效领域的便于度量的绩效考核体系与标准;在设计绩效考核指标时,采取定性指标与定量指标相结合的办法,针对不同的考核群体设计出差异化的绩效考核指标,并确定每种指标在不同对象的权重等事项,因地制宜地对考核指标进行合理取舍,防止绩效考核指标设计不当造成误导性,同时应事先制定考核标准和绩效管理制度对可能出现的偏差进行必要的控制。

3、注重员工的职业生涯规划

随着“知本时代”的发展，员工越来越关注个人成就感，越来越注重个人职业发展，而企业也为赢得人才、留住人才，实现平衡发展与人力资本的最大化，员工职业生涯发展规划也受到重视，并成为企业人才战略的重要一环。职业生涯规划可以实现企业与员工的双赢，员工因职业生涯规划与管理，对自我的优势、兴趣、能力以及职业前景有了较为全面和充分的认识，通过生涯规划技术与企业提供的发展通道实现对自我生涯的管理，提升职业竞争力。企业则通过职业生涯管理了解员工发展愿望、动机与职业兴趣，在组织设计中结合员工特点，充分实现人岗的匹配，最大程度提成员工工作效能与忠诚度，降低因人员流失造成的企

第12页（共16页）业成本。

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结 论

中小企业激励机制的建立不仅有助于中小企业的长远发展、管理效率的提高，而且还对推动我国激励理论和方法的研究起到一定的积极作用。中小企业激励机制伴随着自身的不断发展必将会得到不断地完善，并实现正常运转，以推动和支持中小企业的发展。中小企业激励机制的建立与否与企业效益、发展阶段、管理模式紧密相连；其激励机制有无或优劣直接影响其效益和竞争力；因此，中小企业应结合自身特点建立科学有效的激励机制，不断提高激励水平，才能更有效地激励员工，提升组织的竞争力，使中小企业持续稳定协调健康发展。

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致 谢

直此论文完成之际，首先要感谢谢小明老师对我的关心和指导，该论文从选题，构思到最后定稿的各个环节给予细心指引与教导,使我得以最终完成毕业论文设计。期间遇到的各种问题，都得到了谢老师的悉心指导，在整个论文完成过程中，谢老师严谨的学术态度，认真负责的学术精神以及系统精湛的专业知识都给我留下了深刻的印象，使学生受益匪浅。这四年中还得到众多老师的关心支持和帮助。在此，谨向老师们致以衷心的感谢和崇高的敬意！

最后，我要向百忙之中抽时间对本文进行审阅的老师表示感谢。

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参考文献

1、匀晓瑞:中小企业如何实施有效激励[J].湖北经济学院学报(人文社会科学版),2006(7)

2、马立强:我国中小企业员工激励管理的有效性研究[J].江苏商论，2007（6）

3、李一民:中小企业薪酬体系的构建[J].企业改革与管理,2006(7)

4、杨加陆 中小企业管理[M] 复旦大学出版社,2005

5、徐彦 科技型中小企业激励机制建设策略[J] 辽宁经济,2005,(3)

6、张翼翔 浅议中小企业的激励机制[J] 经济师,2004,(1)

7、林牧 构建企业动力之源—中小企业建立激励机制的对策[J] 经济问题探索,2004,(1)

8、刘霞.北京中小企业激励机制存在的问题及对策[J].中国电力教育.2007.（4）：38-39.9、王丹.浅议中小企业激励机制建设[J].现代商业.2009.（2）：82.10、杜海玲.中小民营企业人员激励机制现状与对策探析[J].内蒙古科技与经济.2006.（11）：56-58.第16页（共16页）

第五篇：依法行政目前存在的问题及对策

依法行政目前存在的问题及对策

目前依法行政还不适应发展社会主义民主政治和完善社会主义市场经济体制的要求，与人民群众的愿望相比，还有相当的差距。主要表现在，一些行政机关工作人员的法治观念不够强、法律素质不够高，不善于运用法律手段解决经济和社会发展中出现的新问题；依法行政在有些地方和部门，特别是一些直接面对人民群众的基层政府和政府部门还比较薄弱；行政决策还不够科学、民主、规范；政府立法工作需要进一步加强，质量有待进一步提高；有令不行、有禁不止，随意执法、滥用执法权现象时有发生；行政监督制度、机制还不够完善，违法行政行为得不到及时纠正等。

解决这些问题，适应行政管理体制改革的要求，必须加快推进依法行政、建设法治政府的步伐。各级政府和政府各部门都要充分认识推进依法行政、建设法治政府的重大意义，进一步增强责任感和紧迫感，切实把这项工作摆到政府工作的重要议事日程，常抓不懈，务必抓出实效。我认为要从以下几个方面继续努力：

1、规范行政决策程序，大力推进决策科学化、民主化；

2、加快社会管理和公共服务方面的政府立法；

3、完善法律、规章、规范备案和审查制度；

4、完善行政执法，提高执法效率；

5、行政复议；

6、强化行政执法责任制；

7、预防、化解社会矛盾，切实维护社会稳定；

8、政府信息公开；

9、推进县、乡政府的依法行政；

10、进