第一篇：浅论现代企业激励机制存在的问题及对策
浅论现代企业激励机制存在的问题及对策
以人为本是现代企业经营管理的关键和重要课题，人的积极性是通过激发动机来实现的，激励问题日益成为现代企业管理的核心内容。人力资源是现代企业发展的战略性资源和最关键的因素。而激励是人力资源的重要内容，是心理学的一个术语，指激发人的行为的心理过程。激励概念用于管理，是指激发员工的工作动机，即用各种有效方法去调动企业经营者的积极性和创造性，使他们努力完成组织的任务，实现组织的战略目标。因此，对企业员工实行激励机制，最根本目的是正确地诱导其工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要和价值，增加其满意度，从而使其积极性和创造性继续保持和发扬下去。随着我国市场经济体制的推进和完善，中国的成功入世，面对激烈的企业竞争和人才竞争，如何更好地规范人力资源管理，就成了值得关注的问题。随着现代企业经营生产规模的不断扩大，各项系统管理的水平也日益提高，做为企业三大资源中的人力资源管理，也在不断探索和实践中前进。就目前而言，现代企业的人力资源管理还处于现代管理制度的起步、建立阶段，各项机制也在不断完善、不断改革当中。因此，如何运用好激励机制也就成为现阶段现代企业所面临的一个十分重要的问题。单靠传统的经营管理，已不能适应现代企业发展要求。所以，大多数现代企业不断尝试建立各种新的管理模式，甚至照搬国内外一些知名度较高的企业管理激励机制与运作模式，不仅没收到好的效果，反而使企业遇到更多的困难。完善的激励约束机制是现代企业制度活力的源泉，是现代企业建立和完善科学的人治管理结构变革成功的保证。本文从现代企业激励机制运行现状存在的问题入手，分析其产生的根源及提出了相应的对策。
一、建立激励机制的意义
（一）目标激励，就是确定适当的目标，诱发人的动机和行为，达到调动人的积极性的目的。目标作为一种诱引，具有引发、导向和激励的作用。一个人只有不断启发对高目标的追求，也才能启发其奋而向上的内在动力。每个人实际上除了金钱目标外，还有如权力目标或成就目标等。管理者就是要将每个人内心深处的这种或隐或现的目标挖掘出来，并协助他们制定详细的实施步骤，在随后的工作中引导和帮助他们努力实现目标。当每个人的目标强烈和迫切地需要实现时，他们就对企业的发展产生热切的关注，对工作产生强大的责任感，平时不用别人监督就能自觉地把工作搞好。这种目标激励会产生强大的效果。
（二）尊重激励,我们常听到“公司的成绩是全体员工努力的结果”之类的话，表面看起来管理者非常尊重员工，但当员工的利益以个体方式出现时，管理者会以企业全体员工整体利益加以拒绝，他们会说“我们不可以仅顾及你的利益”或者“你不想干就走，我们不愁找不到人”，这时员工就会觉得“重视员工的价值和地位”只是口号。显然，如果管理者不重视员工感受，不尊重员工，就会大大打击员工的积极性，使他们的工作仅仅为了获取报酬，激励从此大大削弱。这时，懒惰和不负责任等情况将随之发生。尊重是加速员工自信力爆发的催化剂，尊重激励是一种基本激励方式。上下级之间的相互尊重是一种强大的精神力量，它有助于企业员工之间的和谐，有助于企业团队精神和凝聚力的形成。
（三）参与激励，现代人力资源管理的实践经验和研究表明，现代的员工都有参与管理的要求和愿望，创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。毫无疑问，很少有人参与商讨和自己有关的行为而不受激励的。因此，让职工恰当地参与管理，既能激励职工，又能为企业的成功获得有价值的知识。通过参与，形成职工对企业的归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。
（四）工作激励，工作本身具有激励力量。为了更好地发挥员工工作积极性，管理者要考虑如何才能使工作本身更有内在意义和挑战性，给职工一种自我实现感。管理者要进行“工作设计”，使工作内容丰富化和扩大化，并创造良好的工作环境。还可通过员工与岗位的双向选择，使职工对自己的工作有一定的选择权。
二、现代企业激励机制存在问题分析
现代企业员工激励机制是很不完善的。其存在的问题主要表现在以下几个方面：
(一)注重物质激励。忽视精神激励
物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。精神激励即内在激励，是指精神方面的无形激励，包括工作上的成就感，自我价值的实现等等。物质激励是目前现代企业常见的一种激励模式。根据现代企业局2009年9月在全开展民营企业人才状况问卷调查，在问卷列出的造成人才缺乏的七种原因中，认为难以提供较高的薪酬和福利是人才缺乏主要原因的企业最多，为32．27％；在问卷列出的解决人才缺乏的四项措施中，有46．29％的企业曾采取提高薪酬和福利的办法来解决；至于员工自动离职的原因，认为是工资收入低的企业最多。可见，大多数现代企业认为，只有物质奖励才能留住人才和调动职工的积极性。但是忽视了精神激励对员工的激励作用，在一定程度上压抑了员工的积极性，产生激励与需要的错位。
(二)注重直接的物质激励。忽视间接的物质激励
许多现代企业在进行物质激励过程中，只重视用金钱的形式表现出来的直接的物质激励，忽视间接的物质激励，如福利、保险、培训等。现代企业在劳动者的社会福利、保障体系的建立相当不完善，有些甚至是空白。许多企业主不帮员工购买社保，能逃则逃，应付了事；有的企业采取少报、瞒报外来工数量，以便少购买社保，或利用年检突击参加保险等。据有关方面调查，目前，我国城镇养老保险的覆盖率约为80％，其中，国有企业已达96％，城镇集体企业为53％，其他经济类型的企业只有约32％。大多数私营现代企业、外资企业都未参加社会保险。少数现代企业主只顾自身利益和短期利益，而没有考虑员工的利益和企业的长远发展，使企业员工缺乏安全感，造成企业人才流失，使企业的发展受到阻碍。
(三)激励的方式和手段单一，缺乏针对性的激励措施
激励的起点是满足员工的需要，但员工的需要存在着个体差异性和动态性，即员工的需要因人而异、因时而异。因此，激励的方式和手段也应该随着员工需要的变化而变化。例如，对普通员工要有相应的技能培训；对技术人员和管理人员的激励，除了提供薪酬之外，还应该有许多福利待遇以及高投入的培训机会等。而许多现代企业对所有人采用同样的激励手段，就是低工资加奖金。虽然有的企业也会根据经营业绩给予技术人员和管理人员年终奖励，少数企业近年开始试行年薪制和员工持股制，但也还不够完善。并且在员工培训方面认为人才培养的成本高于直接招聘的成本，人才培养的技术越高，人才流失得越快，所以企业不重视也不愿意进行人才培养。根据对614家现代企业问卷调查显示：采用上岗前进行相关技能培训的有324家，占52．7％；采用边干边学式培训的有271家，占44．13％；仅有14家企业将员工送学校培训，占被调查企业的2．28％。竟然还有82家企业对员工培训未作任何安排，占14．06％。至于高费用的高级人才培养他们更不愿投资，宁可从市场上招聘相关专业人才。
(四)正负激励方式不平衡，产生消极情绪
正激励就是对员工的符合组织目标的期望行为进行奖励。负激励就是对员工违背组织目的的行为进行惩罚。正激励能使人产生积极的情绪；而负激励具有一定的消极作用，容易产生挫折心理和挫折行为。因此，在管理中应该以正激励为主，负激励为辅。而现代企业在正负激励的应用中，虽然也运用正激励的手段，但更加注重负激励。如企业管理者违背法律法规，制定详细的各种管理条例以约束员工的行为，表面来看是管理的“规范化”，但这样会使员工产生消极情绪，缺乏对企业的归属感和安全感，逐步丧失真正自我思考与创造的能力。过多的负激励还使员工容易产生挫折感和对立情绪，最终难以通过不断的自我激励来激发更多正面的行为。
（五）盲目下达工作指标，忽视员工自我目标的实现
忽略了员工深层次的心理需求与自我需要，没有从人力资源内部挖掘员工工作积极性，降低了企业员工晋升和获得荣誉的几率，致使员工只能够较为机械的完成各种相关指标，而不能有创造性的为企业带来业绩。所以现代企业缺乏员工凝聚力工作热情，只能通过相关政策及规章制度来进行员工的行为约束。久而久之，缺乏活跃与顺应市场发展需要的能力丧失，是现代企业当前面临的重大难题。
（六）过于注重产量和效益，使员工缺乏归属感和幸福感
现代企业由于市场竞争激烈、企业淘汰率增加等因素导致企业管理者一味追求企业产值，漠视了企业员工在生产活动中的情感需要。没有使管理者和员工之间建立良好、有效的沟通，没有及时了解员工的思想动态信息，使得基层员工逐步与管理层脱钩，只依靠单纯的制度来约束员工，激发不了员工的自主热情，慢慢失掉了员工的归属感和工作幸福感。
（七）缺少企业文化建设 一些企业的管理人员认为只有订单的数量、营业额、利润、回款、市场占有率等指标才是企业的命脉，文化建设是务虚、无用的，它不能帮助企业带来订单的增加，从短期来看也不能解决企业经营发展的问题。这种误区在处于发展中的企业最为常见，出于生存发展的需要，领导往往将关注点放在产品和市场上，重经营、轻管理，忽视文化建设对企业员工的激励效果。然而，当企业发展到一定规模之后，管理上的问题就会逐渐暴露，成为企业发展的瓶颈。有些企业将文化建设简单化，认为给员工过生日、唱歌跳舞、打球、聚餐就是企业文化激励，这显然是没有弄清楚文化的核心不是形式而是价值理念。文化是具有战略性的，企业经营管理的各个环节都要围绕核心理念进行设计，企业的各项规章制度也是需要文化灵魂的。
三、完善现代企业员工激励机制的对策
(一)物质激励和精神激励相结合
物质激励与精神激励作为激励的两种不同类型，是相辅相成、缺一不可的。物质激励主要是付给劳动者的薪酬，薪酬可以满足员工的物质需要和成就需要，调动员工的劳动热情。为了使物质激励起到更好的激励作用，应该注意以下两个方面：一是设计公平合理的薪酬体系。员工认为薪酬分配是公平的，才可能使薪酬发挥激励作用。二是设计对外具有竞争性的薪酬，吸引和留住优秀人才。精神激励就是满足人的较高层次需要即社交、自尊和自我实现需要。精神激励对于层次比较高的人的作用更加明显。对于这一群体要有针对性地给予适当的精神激励，以此产生积极的效果。
(二)建立福利激励机制
福利反映了企业对员工的长期承诺，建立一个深得人心的福利制度，比高薪更能有效地激励员工。企业给员工完善的福利保障，一方面可以满足员工的安全需要，使员工无后顾之忧，不仅可以提高员工的士气，还能够使员工全身心地投入工作。另一方面可以增强员工之间的凝聚力，有利于公司留住现有的优秀人才，同时也会吸引其他企业的高层优秀人才。很多现代企业正处于创业之初，抗风险能力弱，更需要完善的福利保障计划来稳定现有员工队伍与吸引人才。
(三)激励要因人而异，因需要而异
管理者要考虑员工不同层次的需要，并为每一层次的需要设计相应的激励措施。对经济基础较差，教育程度较低的普通员工，先以物质激励为主，精神激励为辅，逐渐引导他们追求高层次的需要，使精神激励占据主导地位。对高学历、高素质的员工而言，由于他们的需求呈现出多样化和高层化，他们不仅追求物质上的满足，而且也追求精神上的满足，所以对他们的激励主要在于激发其高层次动机，如工作上的成就感、职业生涯的发展、自我价值的实现等激励。
(四)坚持以奖励为主。以惩罚为辅的激励原则
奖励和惩罚是规范人们行为的两种手段，是对员工进行激励的两种最基本的方式。在实际工作中，只有做到奖功罚过、奖优罚劣、奖勤罚懒，才能真正调动起员工的工作热情。但是，惩罚具有负作用，员工受到惩罚后不可避免地产生挫折心理，影响其工作积极性，处理不当的话可能会导致员工出现严重的挫折心理和挫折行为，激化企业内部矛盾，无法达到调动员工积极性的目的。因此，在激励过程中，应该多采用奖励的方式，调动员工的积极情绪，少采用惩罚的方式，以减少员工的消极情绪，坚持以正激励为主，负激励为辅。
(五)关注员工成长激励
成长激励就是重视员工的个体成长和职业生涯设计，给员工成长、发展、晋升的机会。成长激励对企业知识型员工有重要的意义。首先是工作激励，企业要使工作内容丰富化和扩大化，并创造良好的工作环境，使工作本身更有挑战性，给职工一种自我实现感。其次是培训激励，现代企业要最大程度地满足企业员工在各自不同发展阶段内各自不同的培训需求，有针对性地进行培训，提高他们的技能，提高企业的工作效率。三是帮助员工设定职业生涯目标，使个人的职业发展与企业的发展相匹配，强化员工对企业的归属感和忠诚度。并使员工的个人发展与企业的可持续发展得到最佳的结合，与企业结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系，使员工个人目标与企业目标一致，共同成长。
(六)注重情感激励
情感因素具有极大的激励作用，是人的行为最直接的一种激励因素。因此，管理者要善于运用情感激励，真正关心、体贴、尊重、爱护员工，多从员工的角度来想问题，理解他们的需要；培养员工的团结合作精神，增强他们对本企业的归属感及对企业的凝聚力和向心力。情感激励应该从以下几个方面努力：一是关心员工，为他们排忧解难。二是要注意经常与员工沟通。三是在企业内部建立良好的人际关系，加强企业的内聚力，使员工心情舒畅，努力工作，使企业成为团结战斗的集体，形成团体优势，有效地实现管理目标。
(七)企业文化激励
企业文化是企业在经营活动中所创造的具有本企业特色并为企业全体员工所认同的群体意识和行为规范、环境形象、服务等。企业文化能够满足员工的精神需要，调动员工的精神力量，使他们产生归属感、自尊感和成就感，从而充分发挥他们的巨大潜力。如果一个企业拥有良好的企业文化，那么它内部的工作环境就比较和谐，员工的人际关系就比较融洽，员工能以积极的心态投人工作，产生良好的工作效果。同时，在良好的企业文化氛围内，员工的贡献能够得到及时的肯定赞赏和奖励，从而使员工追求成长、发展和实现自我价值的需要容易得到满足，产生荣誉感和责任心，使他们的热情、积极性、创造性得以充分发挥，产生极大的激励效果。因此，现代企业要在企业竞争中取胜，要真正调动人的积极性，就必须创立自己的企业文化。对员工来说，优良的企业文化实质上是一种内在激励，它能够发挥其他激励手段所起不到的激励作用。
第二篇：企业财会人员激励机制存在的问题及解决对策
摘 要
自21世纪以来，我国企业以史无前例的速度迅猛发展起来，成为我国社会主义市场带动经济快速增长的重要部分。然而，目前我国大多企业的会计管理暴露出诸多问题,针对这些问题，本文选取具有代表性和突出性的财会人员的激励机制问题进行探讨。本文认为，财会人员的激励机制对于实现企业制度的完善和企业利益最大化具有重要的作用和意义。财会人员在企业中承担着举足轻重的作用，对财会人员的激励就成了保证财会部门职能乃至关系整个企业利益的根本。因此,要加强对企业财会人员的激励，调动财会人员积极性,发挥好财会人员的财务管理职能,要求企业财会人员与企业总体战略保持一致，促使其在企业价值增值过程中发挥更大的作用，为企业创造价值与利益的最大化。
关键字：财会人员；激励机制；对策
I
ABSTRACT
Since the 21st century, China's enterprises at an unprecedented rate of rapid development, it will become an important part of China's socialist market driven by rapid economic growth.However, the current management of most enterprises accounting exposes many problems.In view of the current management of the enterprise accounting problems, paper selects representative and incentive mechanisms prominence of accountants were discussed.This paper argues that for businesses, incentives to maximize accountants have an important role and significance to achieve complete enterprise system and business interests.Accountants assume a pivotal role in the enterprise, it would be incentives for accountants to ensure that the fundamental functions of the accounting department as well as the relationship between the interests of the entire enterprise.Therefore, to strengthen incentives for businesses accountants, accountants mobilize the enthusiasm to play good financial management functions of accountants,It is the enterprise accounting personnel and the overall strategy of the enterprise to keep the same, and urge them to play a greater role in the value appreciation of enterprise, and make the maximization of enterprise value and benefit.Keywords: accountants;incentive mechanism;countermeasures
II
目 录
一、激励相关理论.................................................................................................................1
（一）激励.......................................................1
1.激励的定义..................................................1 2.激励的特点..................................................1 3.激励的功能..................................................2 4.激励的误区..................................................2
（二）财会人员激励的特殊性.......................................2
（三）激励机制...................................................2
（四）激励的理论依据.............................................3
二、企业财会人员激励机制的现状及存在的问题...........................................3
（一）企业财会人员激励机制的现状.................................3
1.薪酬激励....................................................4 2.福利激励....................................................4 3.考核激励....................................................4 4.机会激励....................................................4
（二）企业激励机制存在的问题.....................................4
1.忽视对财会人员的激励........................................4 2.激励机制缺乏系统化和应变化..................................5 3.激励方式单调，情感激励缺乏..................................5 4.考核标准缺乏规范化..........................................6 5.激励时机不准确，激励的短期行为..............................6 6.忽视企业文化的建设..........................................6 7.职业生涯设计缺失............................................7
三、企业财会人员激励机制构建的对策.................................................................7
（一）重视财会人员激励机制的作用.................................7
（二）激励方式要多样化...........................................8
1.物质激励方面................................................8 2.精神激励方面................................................9
（三）建立合理有效的考核制度....................................10
（四）领导者与企业文化建设......................................11
（五）培训激励员工并为其规划职业生涯............................11
结语.................................................................................................................................................12 参考文献.......................................................................................................................................13 致谢............................................................................................................错误！未定义书签。
随着经济市场化改革的深入，越来越多的企业在全国各地相继注册运营，财会系统是企业有效经营管理的重要组成部分，合理、有效的财会系统能够为企业构建整体策略与长期计划、资源分配决策及定价决策、公司经营活动的成本计划与控制、人员业绩的衡量与评估以及满足外部监督、依法报告业绩等目标提供有利服务。而财会人员作为该系统的实施主体，其绩效水平的高低将会直接影响到财会系统功能发挥的效果和效率。但是我国至今没有制定一个统一的财会人员工作业绩评价体系,也没有出台一个财会人员工作业绩评价体系的指导意见，许多单位对财会人员激励的随意性较强，没有建立一个对财会人员激励的长效机制；对财会人员工作业绩的评价与激励脱节，没有形成业绩评价与激励机制的良性互动等。因此，加强财会人员激励机制研究具有重要而现实的意义。
一、激励相关理论
（一）激励
1.激励的定义
激励的定义各种各样，各种定义也众说纷纭，但是至少都包括以下三个要素：第一要素：是什么因素将人的行为激发并给予其活力的；第二个因素：是什么因素把人正在进行的行为引导到某一方向上的；第三个因素：这些行为怎样才能改正、保持并且持续下去。激励过程中必不可少的四要素之间的关系，需要产生动机，动机激起行为，使行为向既定目标发展。最基本的激励措施是奖励和惩罚。
2.激励的特点
激励是一种行为动力，具有一定的目的性；激励要因人、因时、因事变化着来；激励要以人为本；激励的最高境界是无需激励。
3.激励的功能
激励是企业人力资源管理的不二选择；激励能使用各种各样的有效途径来充分提高员工的工作积极性；合适有效的激励方式会使企业保持充分活力和强盛竞争力。
4.激励的误区
激励的误区主要有以下几方面：意识落后；企业中存在盲目激励现象；激励措施的无差别化；激励就是奖励；激励过程中缺乏沟通；重激励轻约束；过度激励。
（二）财会人员激励的特殊性
财会人员是企业的特殊员工群体，他们的工作与经营业绩没有直接的相关性，其基本职能就是反映企业的真实经营状况，除此之外，还有监督、评价等职能。目前多数企业的会计人员是经营者直接聘任的。会计人员的工作与经营业绩的相关性不大。相应地，他的报酬也不应以业绩为考核依据。常见的以业绩为基础的报酬形式并不适用于对会计人员的激励，如变动工资、年薪制及股票期权等。对会计人员的激励应充分考虑他的工作性质与内在需求，物质激励（如级别工资、岗位工资）与精神激励（如培训机会、工作环境）相结合，在保证物质生活的前提下注重精神激励水平的提高。
（三）激励机制
激励机制是指企业对员工使用的各式各样激励方式的总和。建立企业激励机制的目的就在于了解员工在什么样的条件和环境下，会得到满意，并且愿意认真完成自己的工作，工作效率更高。企业激励机制最主要的作用就是正确地引导员工的工作动机，使其与企业目标相融合，既实现企业工作目标同时又实现员工自身的需求，使其对工作感到满意，保持工作积极性和创新性，最终使企业和员工达到互利双赢。因此，企业激励机制的优劣在绝大程度上决定着企业的成败和兴
衰，也是企业要想长期生存和发展必须探讨的首要问题。
（四）激励的理论依据
有关激励的理论可分为：内容型激励理论、过程型激励理论。内容型激励理论研究的是“什么样的需要会引起激励”这样的问题，解释“什么会使员工努力工作”的问题。过程型激励理论则研究“激励是怎样产生的”问题，解释的是“为什么员工会努力工作”和“怎样才会使员工努力工作”这两个问题。
内容型激励理论主要包括：马斯洛需要层次理论、阿尔德弗的生存、关系发展理论、赫茨伯格的双因素理论、麦克利兰的成就需要理论。过程型激励理论主要包括：期望理论和公平理论。在这些理论中，我们最常用的就是马斯洛的需要层次理论，它将人的需求从低到高为为:生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求。该理论认为人们首先追求满足较低层次的需求，只有在低层次的需求得到满足后，才会进一步追求较高层次的需要，而且低层次需要满足的程度越高，对高层次需要的追求就越强烈。
二、企业财会人员激励机制的现状及存在的问题
（一）企业财会人员激励机制的现状
激励机制是运用合理有效的激励制度来反应客体和主体相互制约的方式，它是制约企业经济效益的命脉。一套有效的激励机制能调动企业员工的积极性、创新性，进而使员工最大程度的发挥其力量和智慧，为企业发展提供有利的服务。企业是否实施合理有效的激励机制，使员工达到最大满意度，已经成为企业要实现长远发展的重要因素。所以，只有针对企业财会人员自身特点建立一套适合的激励机制，通过使用各种各样的激励手段，才能实现企业可持续发展。现如今，随着经济的迅猛发展，企业财务在企业经营管理中起到越来越重要的作用，企业开始逐渐重视对财会人员的激励，但因为财务工作的特殊性，到目前为止，对财务人员的激励方式比较有限，主要有以下几种：
1.薪酬激励
薪酬激励其实就是根据业绩发放奖金，这是企业对员工最直接的激励方式，但恰好也是员工最容易忘记的。大部分企业对个别业绩好表现优秀的员工颁发奖金，同时来激励其他员工。薪酬激励在一定程度上能够缓解员工经济上的压力，对于刚入职的员工来说，薪酬激励对他们很重要，因为他们要先满足最基本的生理需求。
2.福利激励
福利激励并不是所有企业都有的，仅仅只有部分企业有，它对于多数员工来说还是比较重要，因为它使员工有了起码的生活保障。但是对财务人员在福利激励方面做的并不是很好，只有部分企业只给企业的高管或是元老定期交纳一定的养老保险、疾病保险、工伤保险等等，一般员工是享受不到这些福利的。
3.考核激励
企业通过对员工进行年终考评的方式对其施加压力，使其积极面对工作，减弱和消退员工吃大锅饭的心态，这种负激励一般在中小企业中使用的比较多，在年终考评中脱颖而出的员工可以取得很多的机会，就比如带薪休假、旅游、国外进修、高级培训等等，而对于落后的员工可能会警告、处分、降薪或者直接辞退。
4.机会激励
机会激励是企业对于表现非常优秀的员工提供升职，赴外学习等机会。但是机会激励对于大部分员工来讲一般很少可以拿到，它只是极个别特别优秀的员工可以获得的机会。
（二）企业激励机制存在的问题
1.忽视对财会人员的激励
财会人员的激励并不是可有可无的。很多员工都会觉得，财会人员没什么可激励的，就那些周而复始的工作，干完就好了。干好干坏也没多大差别，当企业效益好的时候也没人会说是财会人员的功劳，这种观念不仅存在于很多企业管理者的头脑里，甚至绝大多数的财会人员也有这样的想法，但在在今天这样的信息社会里，这种观念已是十分过时了，随着财会部门在企业中所担负的职能越来越重要，他们的地位也在不断提升，这时候，激励就显得尤为重要。
2.激励机制缺乏系统化和应变化
企业对财会人员没有一套比较完善的激励机制，因此他们会照搬企业其他部门的激励机制，而对财会部门没有因人因事因地进行合理的调整，没有认识到财会人员真正的需求，在各种激励方式方面没有进行合理规范，没有系统化。不去刻意了解员工真正需要什么，奖惩随意，企业管理者凭个人喜恶和伦理道德决定，较少的为员工提供很好的发展机会，使员工的心没有归属感。要知道，激励机制并不是一尘不变的，不同的员工在不同的时期，工作的能力、效率等方面都会有变化，因此激励要因人因时因事而异，这样才会有事半功倍的效果。
3.激励方式单调，情感激励缺乏
企业激励方式单调，有的企业把激励等同于奖励和惩罚。绝大多数企业没有为员工设立五险一金的福利，有些企业甚至和员工都没有签署用工合同，使得员工在企业没有归属感。大部分企业没有充分考虑员工的内心真正需求，只追求企业的利润最大化，有的把员工认为是“经济人”，认为员工工作的目的只是为了获得经济报酬，满足自己的私利，只有物质激励才能留住人才。员工是工作的机器，与员工的感情交流基本为零，更不用说想员工所想，用专横的管理方式管理员工，因此就导致了很多劳资纠纷。在对员工的激励方面，没有因时、因人、因事来区分，每个人基本给予的都是物质奖励。为了员工工作积极不偷懒，把员工的工资收入与企业业绩结合起来，让员工有危机感的努力工作。没有对马斯洛的
需求理论进行很好的分析，给员工进行好的激励，员工的认同感也很低，因此那样激励没有多大作用，即使有也不会维持很长时间。
4.考核标准缺乏规范化
在多数企业里，说到薪酬与业绩挂钩，通常我们可以想到的就是指生产部门、销售部门人员的业绩。销售人员卖出产品，他们对企业经济效益的贡献是实实在在的、有形的，所以他们的薪酬奖金也是可以计算的，生产部门的生产工人的薪酬可以与他们生产的数量和速度对企业业绩进行结合。而对于财务人员来说，他们的工作成果并不是那么直观、可以明确计算的，这些成果在企业的利润总额中究竟占多大比例是很难去衡量的，所以，在多数人的观念里，财会人员的薪酬是不那么容易与业绩挂钩的，他们的职责不过就是记录与报告，企业的业绩好坏那是业务部门的事。但是作为提供信息和利用信息决策的财务部门，他们的劳动成果对企业的贡献是十分巨大的，因此，财务人员的薪酬必须与业续挂钩，有竞争力的薪酬制度才会培养有竞争力的优秀员工。
5.激励时机不准确，激励的短期行为
现在有一部分企业，当企业经济效益好的时候，就给企业员工进行一定的激励，激励就成了一个临时并且不确定的事情，效益不大好的时候，还要拖延工资的发放。有些管理者他们认为激励是个常规的工作，不需要花费时间和精力，等到企业员工一个个开始跳槽，核心员工开始慢慢离去，才会发现其重要性。激励本应该就是个长期的、持续的活动，好的激励方式可以使员工满意，工作积极性提高，使管理者压力大大减少，企业的竞争力也会增强。
6.忽视企业文化的建设
企业文化是一个企业的灵魂，是企业能够实现长久发展的精髓。优良的企业文化可以为员工提供一个舒适的环境，这样对员工的激励作用是很明显的。很多企业忽略了对财会人员价值观、企业文化、以及企业管理等方面的教育。大部分
的财会人员认为自己只是一个打工仔，没有主人翁的意识，工作不积极，不认真，有的更是吃着大锅饭。企业如果有优秀的企业文化，企业内部人际关系就会和谐，缺少了勾心斗角，员工就会有好的心态，在舒适的环境下舒心的工作。企业文化的激励是企业激励的最高境界，也是最困难和最重要的。其最终目的是通过一系列沟通渠道和民主机制及建立使全体员工形成共同的价值观和远景，增强员工的归属感、责任感以及忠诚度，强化团队精神，营造宽松和谐、积极进取的文化氛围。
7.职业生涯设计缺失
财会部门的工作只要遵循严格的程序就足够了，传统财会工作的特点就是程序性强，财会人员事实上是充当了记录员的角色，一线工人负责产品的生产，营销人员负责销售产品，管理者主要是经营决策，财务人员所要做的、所能做的仅仅是一个事后的反映，他们似乎只是站在企业的生产经营活动之外，同时可能还要经常面临着领导的意志和职业道德的两难抉择。企业对财会人员的职业生涯设计几乎为零。激励机制缺失的一大表现就是职业生涯设计。多数的企业并没有职业生涯开发，从而使财会人员对自己的奋斗目标模糊不清，员工不了解企业的发展目标，因此二者不能有机结合共同实现。财会人员会觉得在本企业不能很好的实现个人的目标。
三、企业财会人员激励机制构建的对策
企业财会人员的激励机制只有变得更加完善，才能使财会人员提高工作热情，端正工作态度，那么企业才会在市场竞争中保持强盛的竞争优势，取得成功。从“以人为本”的管理理念出发研究问题，建议从以下几方面构建企业财会人员激励机制。
（一）重视财会人员激励机制的作用
财会部门作为企业的核心部门，财会人员的工作对企业的发展也是至关重要的，企业的经营管理者务必认识到激励机制对财会人员的重要性。同时针对财会人员的不同等级，实行分层次的激励机制。对高级会计师、中级会计师，初级会计师和一般从业人员，使用各自适合的不同的激励机制。
（二）激励方式要多样化
1.物质激励方面
通过分析马斯洛需要层次理论可以了解到，每个人刚开始最基本的需求就是生理需要，即维持生存所需要的衣食住等各方面。适用于会计人员的物质激励形 重要。因此，下面将对财会人员物质激励从几个方面进行设计分析。
（1）工资激励
会计人员的工资应包括2部分内容：第一是职称工资。会计人员的职称有助理会计师、会计师、注册会计师与高级注册会计师。它们是会计人员的资格证书，代表着会计人员的知识水平，以此评定会计人员的工资相对来说比较公平；第二是岗位工资。会计岗位有出纳、成本、投资、电算化等。不同的岗位不同的工资。从企业内部看，员工关心薪酬差别的程度高于关心薪酬水平，差别应既能鼓励先进又能被大多数员工接受并体现公平。
（2）奖金激励
奖金激励是最直接的一种物质激励方法，体现员工的自身价值。目前企业留住人才的主要方式就是发放奖金，避免企业核心人才被撬走，导致人才匮乏，企业信息的泄露，给企业的经济效益带来坏影响。奖金激励是非常重要的，但是奖金是比较有限的，而且企业主把盈利的绝大部分装进自己的腰包，发给员工的只是杯水车薪，一名优秀财务人员创造的价值与他所得到的奖金相比，有一定差距。
（3）福利激励
多数企业对财会人员没有福利激励或是较少，这样员工就会感到没有家的归属感，对未来的生活和工作希望感到渺茫。日本企业员工之所以忠诚于企业，是因为企业会给他们支付高额的退休金、养老金、保险等，在企业工作的时间越长，得到的福利就越多，所以他们都会在企业好好工作，以期许得到更多更好的的待遇。因此建立有效的福利激励，是财会人员忠诚于企业为企业好好服务的关键。
2.精神激励方面
在基本满足物质需求的前提下，精神激励往往更能激发会计人员的工作热情。适用于会计人员的精神激励形式主要有以下几种：
（1）荣誉激励
荣誉是个人努力成果、自身价值的一种体现，是企业对员工的肯定。荣誉激励主要把工作成绩、提升、评优评先等结合在一起，是对做出贡献的员工的一种肯定，以激励其更好的向着自己的目标奋斗，努力为企业服务。
（2）榜样激励
榜样的力量是无穷的。针对工作质量高的财会人员给予一些比较特殊的荣誉，形成激发其他员工努力工作的动力。
（3）表扬激励
表扬激励，我们从小到大的生活中学习上也一直在用，在受到家长老师朋友的表扬后，我们会更加努力的去做好其他事，想要再得到表扬。企业也是大同小异，企业就是一个大家庭，员工就是他的孩子。或许由于企业经营者自身素质的差异，表扬的方式很少也很少用。因此企业要经常对表现好的员工进行表扬。
（4）情感激励
企业的经营者和管理者要在合适的时候使用情感激励，在财务人员的工作和
生活上给予关心和支持。如果还只是一味的注重利润，对员工的情感方面不管不顾，那么企业的发展一想便知。受到领导的关心和指导比单纯的物质激励对他们来说更加行之有效。企业要针对财会人员建立一套适当的情感护理制度，比如说：企业可以为过生日的员工举办个集体生日、献上生日祝福、一起吃生日蛋糕玩乐等；为员工建立休闲俱乐部，让他们在闲暇之余打球、唱歌、玩桌游等来减轻压力，释放负担；可以定期为员工安排免费的体检和旅游等等，企业可以为不同的员工设置不同的情感关怀激励，使员工有家的感觉，更好的为企业卖力，忠诚的为企业服务。
（5）给财会人员安排与其性格相匹配的职务
显然，由于企业各个部门所承担职能的不同，所以各自所需员工特点的要求也不同，就像财会部门的员工会就偏向于那些谨慎、认真、有强烈责任感的人，因此．在安排工作上，企业要考虑到不同员工的性格特点，为其安排最适合的职务，财会部门、审计部门还是其他部门，做到人尽其用。（6）让财会人员真正参与到企业的经营决策当中来。
曾经有人做过一个实验：让企业所以部门的员工一起参加一个游戏，让财会人员只负责记录游戏结果，不可以直接参加游戏，结果导致财会人员刻意用复杂的符号去记录结果，因此除了记录者本人之外谁也看不懂。财会人员只有真正参与到企业的经营决策中，他们才会感到有归属感，有奋斗的动力，满足其高层次的自我实现需要。
（三）建立合理有效的考核制度
根据科学发展观，财会人员绩效考评应具有正确的导向性。同时，根据激励反馈机制，绩效考评必然带来导向性，每个被考评的员工都会自觉不自觉地按绩效考评的方向努力。由于财会工作是一个团队合力的工作，因此在对财会人员的业绩进行考评时应分两步走。第一步是对财会部门的绩效考核，首先分析企业总
体战略目标和本部门关键业绩因素，在此基础上，确定本部门长期目标和近期的目标，然后，根据这个目标确定本部门的关键业绩指标。第二步是对财会人员进行绩效考评，目前一般有两种模式，一是按照岗位说明书中的岗位职责来考核；二是按照内控制度来考评。在大力引进优秀人才的基础上,按照“公开、公平竞争”的原则,公开招聘财会人员，并通过公平竞争让每个财会人员都有机会选择适合自己的工作岗位，实现人员与岗位的最优配置。严禁杜绝“关系户”，实行严格的岗位责任制，做到按岗定员，按需择员。考核制度是对员工进行奖还是罚的评定依据。虽然财会人员的薪酬相对于其他部门不容易与业绩挂钩，但是企业还是可以通过以下几个指标对其进行考核。比如说：公司总预算费用控制率、单位筹资成本控制率、资金风险控制、会计核算质量、财务监督质量等。
（四）领导者与企业文化建设
企业文化是多种多样的，它充斥于企业中的各个角落，在无形之中时刻影响着员工的工作状态，同时员工的工作状态也会促使企业文化发生变化。财会人员是企业中比较特殊的群体，企业的文化建设对财会人员的工作质量必然产生很大的影响。一个严谨、遵纪守法、专业和道德素养都很高的财会人员团队，不仅仅会影响到企业财会工作的规范、高效，对其他部门的员工也会起到榜样的作用。
（五）培训激励员工并为其规划职业生涯
当今社会，经济快速发展，知识更是在与日俱增，通过分析马斯洛的需求层次理论，当员工的收入达到预期之后，物质金钱就不是那么重要了，他们更希望通过一些方式来提升自己，他们不希望企业只是把他们当做创造财富的工具，更希望企业给他们进行某阶段或大部分的职业规划，关心他们，在现如今这飞速发展的时代，不进则退，如果大家都在向前冲，但是你却还在原地不动，那就是退步，而且可能还要担心因为知识的不足面临被裁员的危险。大多数财会人员工作的态度是做一天和尚撞一天钟，偷奸耍滑，领导分配的任务，慢慢悠悠的做着，11
可以挣到工资就好。对于这种情况，对这种员工进行职业生涯规划方面的指导，是非常有必要的，在信息时代，“终身学习”和建立“学习型组织”已成为个人与企业在激烈竞争中立于不败之地的要求。培训机会对员工的激励作用也是很明显的。在知识经济环境下，知识的发展更新很快，尤其是会计的知识结构。如果会计人员仅仅局限于已有的知识体系，迟早会被社会淘汰。企业可以根据财会人员的等级、工作职务等的不同，分别进行不同的职业规划引导，将企业目标与其个人目标综合起来，制定与企业目标相吻合一致的职业生涯规划。如果财会人员了解并支持企业的工作目标，企业知道财会人员的期许，那么二者进行综合，这样企业和财会人员可以各自实现其目标，达到双赢的结果。
结语
在经济飞速发展的当今社会，更多的企业认识到对财会人员的激励是相当重要，同时也是企业能否实现可持续发展比较重要的因素。只有员工激励机制放在企业工作的首位，留住人才，任用人才，才能不断提高企业自身的核心竞争力，在激烈的市场竞争中占有一席之地，促进企业经济发展。企业要重视对财会人员的激励，大力倡导“以人为本”的激励机制，认真学习西方先进的管理思想和大企业的激励机制，结合自身企业现状和条件，理论联系实际，建立并完善具有可行性和科学性的企业激励机制，不断提高激励水平。本文通过对我国企业财会人员激励机制现状进行综合分析，针对其存在的不足，提出了相对应的对策和解决办法。在适当的时机采用合适的激励方式和手段，对企业的长远发展具有深远意义，进一步促进国家经济的发展，提高国际竞争力。
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第三篇：浅析中小企业激励机制存在的问题及对策
自 考 毕 业 论 文
题
目： 浅析中小企业激励机制存在的问题及对策
专
业 工商企业管理 学生姓名
王 燕 准考证号 011808102480
指导教师 谢小明
职 称
讲师 日
期
2010年12月27日
目 录
中文摘要:..........................................................................1 关键词：...........................................................................1 引言...............................................................................2
一、中小企业与激励机制的概述........................................................2
1、中小企业的界定...............................................................2
2、激励机制的内涵...............................................................2
二、中小企业激励机制的现状及其存在的问题............................................3
1、忽视激励机制的重要性.........................................................3
2、激励机制没有系统化和应变化...................................................4
3、激励方式较单一...............................................................4
4、忽视企业的文化建设...........................................................5
5、忽视培训系统的建立...........................................................5
6、考核机制不够完善.............................................................6
7、未建立科学的新酬体系.........................................................6
三、中小企业激励机制构建的对策......................................................6
1、重视激励机制的作用...........................................................6
2、实行分层次的激励机制.........................................................7
3、激励方式实行多样化...........................................................8
4、加强企业文化建设.............................................................9
5、用培训为员工提供动力........................................................10
6、建立有效的考核制度..........................................................10
7、制定科学均衡的薪酬体系......................................................10
四、中小企业激励机制的发展趋势.....................................................11
1、注重保健与激励因素的有机结合................................................11
2、注重绩效考核机制的建立......................................................12
3、注重员工的职业生涯规划......................................................12 结 论............................................................................14 致 谢............................................................................15 参考文献..........................................................................16
浅析中小企业激励机制存在的问题及对策
专业：工商企业管理 姓名：王燕
指导老师：谢小明
中文摘要:中小企业已成为我国社会主义市场经济中最具活力的经济增长点和重要组成部分, 在满足人们的多样化需求、培养企业家、进行技术创新、提供新的就业机会等方面正发挥着越来越重要的作用。但随着市场经济的深入发展,其不适应市场经济发展的因素也日益显现,其中最重要的一个因素是中小企业缺乏一个能够调动员工积极性、吸引员工并使员工忠诚于企业的激励机制。本文在分析了当前中小企业激励机制存在的问题的基础上,针对性的对中小企业应如何建立有效的激励机制作了初步的探讨。关键词：中小企业 激励机制 问题及对策
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引言
在现代社会,谁拥有了人才并激励了人才,使其发挥最大的潜能和作用,谁就会在竞争中占据有利地位,使企业立于不败之地。对于我国的中小企业来说,要想成功胜出,就必须强化和完善激励机制,用好人才和留住人才。如何创造人尽其才、才尽其用的企业环境，提升中小企业的核心竞争力和综合实力，这是摆在我们面前有待解决的问题。中小企业以其灵活的决策、激励机制，成就了其高速、健康发展，但随着外界环境的变化和中小企业自身的快速发展，其激励机制自身的缺陷也逐渐显现。分析产生这些缺陷的原因，探讨解决的办法，对中小企业的健康发展具有积极的意义。
一、中小企业与激励机制的概述
1、中小企业的界定
定性标准；中华人民共和国《中小企业促进法》对中小企业作了如下定义:中小企业是“依法设立的有利于满足社会需要,增加就业,符合国家产业政策,生产规模属于中小型的各种所有制和各种形式的企业。
定量标准；中华人民共和国《中小企业促进法》规定:中小企业的划分标准由国务院负责企业工作的部门根据企业职工人数、销售额、资产总额等指标,结合行业特点制定,报国务院批准。例如工业,中小型企业须符合以下条件:职工人数2000人以下,或销售额30000万元以下,或资产总额为 40000万元以下。其中,中型企业须同时满足职工人数300人及以上,销售额3000万元及以上,资产总额4000万元及以上;其余为小型企业。
2、激励机制的内涵
激励作为企业管理的重要内容，直接关系到所有层面的切身利益，关系到企业的发展动力和活力，影响着企业短期经营计划和长期经营战略的实现，在实际经营管理过程中，能否有效激励也是管理者及员工始终关注的。在众多管理机制中，激励制度是一种通过全方位、多层次的激发，使员工在综合力量的推动下，第2页（共16页）发挥自己潜能的机制。激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的战略目标。因此，企业实行激励机制的最根本目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。通过建立一套完善的激励机制，将企业与员工紧密联系在一起，使企业为员工开辟了施展才华的空间，同时员工也给企业的前进注入了活力。
二、中小企业激励机制的现状及其存在的问题
目前,中小企业已成为我国社会主义市场经济新体制中最具活力的经济增长点和重要组成部分。据统计显示，截止目前，我国中小企业的注册数已经超过1000万家，占全国企业总数的99%；中小企业实现工业总产值占全国的60%，实现利税占全国的40%，并提供了大约75%的就业机会，占新增就业人数的80%左右。美国金融危机对我国经济造成严重冲击，对中小企业的冲击更大。可以说，中小企业的健康发展对中国经济率先复苏起着重要的作用。所以可看出,中小企业正处在一个大有作为、大有发展空间的良好时期。但是从长远来看,中小企业激励机制的落后、不健全等问题正严重影响着中小企业积极作用的发挥。
1、忽视激励机制的重要性
首先，对激励机制的重要性认识不够。由于中小企业自身的特点以及发展状况决定了部分企业对激励机制的重要性认识不够,有效激励管理者没有从根本上认识到激励机制的重要性及其对企业的生存和发展的影响,这就直接阻碍了企业中激励机制的建立、发展和完善,制约了中小企业的发展进程。其次，企业落后的经营管理理念。我国的大多数中小企业经营者，还采用传统的管理方式和观念，认为员工只是应急性的，没有认识到员工在企业发展中的作用。过分强调减少运营成本，缺少对员工进行有效激励的意识，导致员工流失严重。同时实行家族式的管理方式，表现为任人惟忠，惟亲不惟贤，亲戚、朋友或亲信担任着企业重要的管理岗位，导致管理上权责不分、权责不明，导致员工的反感，严重挫伤了员工参与企业管理、实现自我价值的欲望，加大企业员工的离心力，降低了企业凝聚力。企业内部组织结构简单化，管理人格化，管理权力统一集中在所有者手中。
第3页（共16页）并且没有先进的管理理念,在管理过程中专制独裁,缺乏对员工需要的了解,甚至把员工看作“工作的机器”,对员工的合理化建议置若罔闻。而在经营上也存在很大的盲目性、主观性、随意性,挫伤了员工参与企业管理、实现自我价值的欲望和要求,严重影响了激励机制的实施和效果。
2、激励机制没有系统化和应变化
中小企业不像大企业有很完整的激励体系，我们的中小企业经常照搬大企业的激励模式，没有自己的激励机制，很多认识不到员工有多层次的需求，在薪酬、福利、培训、及其绩效考核方面，没有制定合理的规范，没有系统化，不懂员工的真正需要，奖惩存在很大的随意性，管理者仅凭个人的好恶和伦理道德就决定，缺乏从战略角度出发培养核心人才，较少考虑为员工提供充分的发展机会，这给员工造成很大困扰。
大多数中小企业管理者觉得，一朝激励，永久受用。只要有激励机制存在就会有激励效应。在激励机制建立后，就可以高枕无忧，一劳永逸了。然而激励不是目的，它是一种精神状态，是能够流逝的。事实证明，一旦激励机制一成不变，就会使员工将激励视为是一种常态，激励就会失去原有的刺激性。激励是一个动态的过程，不同的人在不同的时期，工作能力、工作绩效等都会有差别，因而激励就必须因人而异因时而异因事而异，才能取得事半功倍的效果。
3、激励方式较单一
目前，大多数中小企业所采用的激励方式主要是物质激励，过分强调利益导向及，对于激励的理解仅仅局限于金钱的刺激,把激励等同于奖励加惩罚，激励手段过于简单，这种做法在一定的历史时期的确起到了一些积极作用,但随着社会的不断发展,其消极面也日益显现。不能充分满足员工尊重、成就、动力、自我价值实现等高层次的精神需要，不能充分调动员工的积极性，使得优秀的人员在工作中难以满足自己价值实现的心里需求。
大多数中小企业把员工当作“经济人”，认为只有物质激励才能留住人才，忽视精神激励对员工的激励作用，在一定程度上压抑了员工的热情与创造性，产生激励与需要的错位。更有部分管理者认为激励就是金钱的刺激，做得好就发放奖金，做得差就扣工资，虽然曾经起过积极作用，但在实践中，不少中小企业在第4页（共16页）使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期目的并未达到，企业员工的积极性不高，反而贻误了企业发展的契机。这与当前从以物为本管理向以人为本管理转变的企业管理发展的趋势和时代要求是不相适应的。
4、忽视企业的文化建设
企业文化能够对员工产生激励作用是绝对不能忽视的，优良的企业文化能够为员工提供一个良好的组织环境。如果一个组织拥有良好的企业文化，那么它内部的小环境就比较和谐，员工的人际关系就比较好。员工身处其中受到感染，具有执著的事业追求和高尚的道德情操，能把对企业的发展与自己的成就密切连在一起，从而能够以良好的心态进行工作。另外，优良的企业文化能够满足员工的精神需求，起到精神激励的作用。由于很多中小企业在经营过程中都缺乏企业文化建设，而且对员工极少进行价值观、企业文化及公司管理理念方面的教育。而且很多中小企业忽视企业制度、企业文化的建设，往往使企业在发展中不具有创新性、学习性的特点，不适应市场的剧烈变化及社会的发展，这也严重制约了企业对员工的管理。
由于员工和企业缺乏共同的价值观，往往造成个人的价值观和企业的理念错位，这也是中小企业难以吸引和留住人才的一个重要原因。
5、忽视培训系统的建立
在当今这样一个经济快速发展的时代，企业员工很注重自身的发展。而我国中小企业，大部分的培训制度知识流于形式，培训就是来场讲座、外派学习一段时间单调形式。绝大多数中小企业中员工培训机会很少，且只停留在应付职能部门检查的持证上岗等方面的培训。对员工培训的忽视，是因为许多企业在培训之后会得出“训而无用”的结论，公司管理层认为他们所实施的培训对于企业的原状并无直接或间接影响，对企业未来的发展也没有促进的效果。然而很少有企业建立一套完整、先进、合理的员工培训系统。，仅仅考虑企业短期利润，忽视员工的个人发展和企业长期发展的需要。
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6、考核机制不够完善
良好的激励机制需要合理的考核机制配合才能发挥作用，但中小企业制度较为粗放，主要凭直觉、印象、随意的观察以及凭简单的成绩记录对工作情况做出评定，因而缺乏严格、系统、科学的评定手段，容易造成评定上的失误。对一般员工而言，因为缺乏对员工日常工作的标准化考核，升迁和裁员在很大程度上取决于领导的个人情感。这样，往往离职的并非是庸才，升迁的也未必就是良将。
7、未建立科学的新酬体系
如今，在许多中小企业中，之所以士气沉沉，多种激励手段不见效，一个主要的症结就是新酬问题。员工薪酬水平主要依赖职务的提升，未能以价值贡献作为激励标准。中小企业采用基于岗位的薪酬模式，主要依据岗位在企业内的相对价值为员工付酬。岗位的相对价值高，其工资也高，反之亦然。薪酬往往跟高层、中层和基层主管等职务挂钩，员工工资的增长主要依靠职位的晋升。这种激励制度主要以对高中基层管理人员激励为主。这种仅以职务高低确定薪酬高低容易使企业资源错置、浪费人事成本，不能充分发挥员工个人潜力。
三、中小企业激励机制构建的对策
对于中小企业来讲,构建一套有效的激励机制,可以使其人力资源的功能得到最大程度的发挥,从而使其在激烈的市场竞争中保持的竞争力优势和灵活性优势。本文在对目前中小企业激励机制存在问题的分析基础上,提出了构建中小企业有效激励机制的对策建议,以期对实践有一定的指导意义。
1、重视激励机制的作用
首先，中小企业经营者应该重视激励机制的重要性。一个企业,如果没有激励机制,就像一辆没有发动机的汽车。激励机制在企业经营中具有非常重要的作用。中小企业更是不可忽视激励机制。
其次，管理者要树立正确的经营管理理念和注意自身的行为方式。由于中小企业的特殊性质,管理者的个人素质修养、魅力、胸怀和领导艺术上的不足在很
第6页（共16页）大程度上对上述激励机制中存在的问题负有直接责任。管理者自身素质的提升,直接有助于其激励机制的完善。因此,管理者要积极进取,学习现代的管理理念,用现代管理学的理论知识武装自己,使自己符合目前市场经济体制下的中小企业的管理者形象。
此外, 要实行参与式管理，让员工来当家 也被称作“全员参与”。中小企业的决策相对更为具体、简单，管理者应与员工共同讨论员工的工作计划和工作目标，认真听取员工对工作的看法，积极采纳员工对企业发展和管理提出的合理化建议。随着员工参与管理的程度的提高，对业务娴熟的员工还可以实行员工自主管理。管理者可以指出企业整体或部门的工作目标，让每位员工拿出自己的工作计划和工作目标，经大家讨论通过后就可以实施。由于员工在自己的工作范围内有较大的决策权，所以有很强的工作主动性，并且能够承担相应的工作责任。通过员工对企业管理的深度参与，增进了员工对工厂业务流程的了解，更能体会管理者的辛苦和决策的用意，从而成功改善了劳资关系，提高了执行上级计划的自觉性，增强了企业凝聚力，提高了效率和效益。
2、实行分层次的激励机制
首先，要充分考虑员工的个体差异，实行分层次的激励机制。董事会、经理层是中小企业的高管人员，是企业命脉的控制者，肩负着企业生存和发展的重任，也面临不少的风险和压力。对这些人可以考虑让经营者持股，即管理层持有一定数量本公司股票并进行一定期限的锁定，激励对象在拥有公司股票后，成为自身经营企业的股东，与企业共担风险，共享收益，激励高管把企业收益蛋糕做大。也可以实行在职消费，包括专用汽车、俱乐部会员费、宴请招待会、以折扣或免费购买消费公司产品等，这种激励在一定程度上增加了高层管理者对职位的依赖性。
其次，中层管理者是企业的中流砥柱，他们既是一个部门的带头人又是企业的连接枢纽，对他们的激励机制也必须针对他们的工作特点进行设计。充分授权是激励这些人的最好措施，它能使中层管理者有足够的自我发挥的空间，能独立地开展工作。工作轮调是培养中层管理者最好的方法，不但可以拓宽他们的工作范围，锻炼新的工作能力，更可以增加其工作的兴趣。新的工作岗位还可以激发中管们学习新知识、完成新任务的斗志。
最后，科技人员具有很强的专业性特点，对他们的激励比较特殊。为他们提
第7页（共16页）供宽松的政策、先进的设备仪器、充裕的科研经费，通过技术入股，设计科技成果奖、技术进步奖等都会对他们产生巨大的吸引力，并促其多出成果。
一般员工是企业中占比例最大的群体，要让他们有企业主人的认同感，在激励机制中要体现公开、公平、公正的特点。可以提供便利设施和服务比如饮水间、休息室、心理咨询中心、洗衣店等，让员工参与决策和进行在职教育。
3、激励方式实行多样化
首先，物质激励要与精神激励相结合。单纯地依靠物质激励特别是金钱激励是达不到预期效果的,但这并不是说不需要物质激励,我们要将物质激励与精神激励结合起来发挥作用,才能真正的调动员工的积极性以达到所期目的。物质激励,是激励的主要模式也是目前我过企业内部使用的非常普遍的一种激励模式。它的主要表现形式有正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等；负激励，如罚款等。企业员工报酬应该依照其工作的绩效而定,提倡“多劳多得,少劳少得,不劳不得”,坚持“效率优先”的原则,按照个人工作的量与质来确定其报酬的多少,让他们看到个人的收入与自己的贡献是正相关的,使他们明白个人的收入与企业的经济效益是紧密联系的。当然对于条件好的公司尤其是科技型中小企业还可以采用知识产权入股、股票期权等激励方式。在给予员工物质激励的同时也要加强对员工的精神激励。精神激励的内涵非常丰富,只要能使员工感受到集体的关爱并激发起员工工作热情,进而演化成提高业绩的活动都属于良好的精神激励方法,而在实际运用中精神激励的形式更是多种多样。精神激励主要有晋升激励,事业激励,目标激励,荣誉激励,培训激励,参与激励,感情激励等。
其次，个体激励要与集体激励相结合。激励企业的优秀员工是激励的重要内容,这样可以激发优秀员工的积极性和创造性,并可以加强他们对企业的忠诚度,但是我们也应该注意到单纯的奖励优秀员工会使他们与一般员工之间产生距离,不利于企业员工的合作。当今的社会,要求企业里再优秀的员工也需要与一般员工合作才能完成企业的任务。要有效地剔除因奖励优秀员工而引起他们与一般员工的隔阂,并保证他们为一个团队负责,为企业负责,我们应在对优秀员工激励的同时加强对团队的激励,也就是加强集体奖励。集体奖励与个体奖励的结合,既肯定了优秀员工的贡献,又把他们与自己团队的业绩紧密联系起来,引导他们为团队出谋划策,并为一般员工提供各方面的帮助,为企业任务的完成起到积极的促进作用。
第8页（共16页）最后，短期激励要与长期激励相结合。激励是常规工作而非短期行为，我们对员工的短期激励是为了员工能积极地努力工作,完成企业交给他们的任务。但是单纯地依靠短期激励就会使企业员工的目标短浅,他们不会也不可能时时处处考虑企业的长期目标。应该通过企业文化使员工对企业的长期目标有个基本的和清醒的认识。企业文化激励属于软激励,企业文化激励强调以企业的宗旨和使命、共同的发展远景和价值观念来维持员工和组织的一致,达成激发员工对组织的忠诚,促进竞争与合作。使个性化的员工和强调整体的组织有机地融合在一起,使员工把自己的前途与企业的命运联系起来。从而使个人目标和组织目标结合起来,实现行为互动。
4、加强企业文化建设
在企业管理中，企业的核心文化建设非常重要。企业文化是指企业在其长期经营活动中确定的、为其全体成员普遍并共同遵循的价值观念和行为规范，它体现着企业的核心价值观，是企业经过长期发展沉淀的精华，具有极大的感召力和凝聚力。企业文化是企业的灵魂，是企业成员之间相互理解的产物，是企业制度、企业精神、企业道德规范和价值取向的总和。综观国内外许多成功企业的经验，这些企业都有自己富有特色的企业文化。我国企业成功人士在介绍成功经验时指出：“文化力是能够最持久、最顽强地发挥作用的力量，也是一种最终能够制胜的力量。文化建设是一种强有力的纽带，它能把不同经历、不同年龄、不同知识层次、有不同厉害关系的人组合在一起，为共同的目标去努力工作。这种作用绝不是仅仅用金钱就能实现。”而管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企业文化作为企业价值观念的一种体现，其激励作用具有很强的效果，只有当企业文化能够真正融入每个员工的个人价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标，因此，用员工认可的文化来管理，能够有效提升员工的对企业的认同感与归属感，可以激发员工的积极性，为企业的长远发展提供动力。所以，中小企业在塑造企业文化过程中，应倡导和谐、健康、富有创新、团结协作的文化氛围，构建公平、合理的理念，建立权责明确、赏罚分明、管理科学的企业制度文化。
第9页（共16页）
5、用培训为员工提供动力
如果看不到发展的前景和进步的希望，员工就会因得不到有效的激励而没有工作的激情，因没有超越的愉悦而懈怠，而思变，长此以往，人员流失将是一个头疼的难题。所以，中小企业应建立完善的培训体系，为员工的发展提供平台。员工培训既是企业提高员工素质和技能、提升工作效率、增强竞争力的必然途径；同时给员工提供各种学习、培训机会也是一种有效的激励方式，培训意味着自身能力和素质的提高，意味着自身人力资本的提升，更意味着将来会有更好的发展机会和空间，这种激励对员工的影响是深远的。培训作为一种激励手段对员工保持持久的工作热情和提高执行力是非常必要的，为确保培训的有效性，管理者应尽力做到重视培训，规划和设计一套与企业实际和发展相适应的培训体系。培训的最终目的是让员工受益，从而带动企业提高效率，获得绩效的增长，而实现这个目标，企业就必须充分考虑广大员工的利益需求，不断为员工提供成长的空间。
6、建立有效的考核制度
完善绩效考核制度科学的考核是奖惩的主要依据。中小企业要运用正式的评价系统，准确、公正、积极地对员工做出考核和评定。考核方法应该有科学性，应该将定性与定量相结合，应该使考核制度化、规范化。能准确地不带个人感情色彩地判断每个人的功与过，以及每个人贡献的绝对量和相对量，公正地决定奖励谁、惩罚谁。公正和公平的奖惩，必须建立在公正和公平的考核基础上。以“绩效”为主线的员工考核是完善激励机制的核心内容。实施员工绩效考核，不仅能够激发员工比业绩、论贡献的积极性，还能为发现人才、培养人才、使用人才提供可靠的依据，从而有效促进员工队伍整体素质的提升。
在对员工考核方面员工的日常考核应严格按照岗位说明书规定的职责确立关键业绩指标，以保证其工作正常运行在对员工日常工作的标准化考核。如在海尔通过考评将员工划分为优秀合格及试用三类，并将三类员工的比例保持在4∶5∶1，试用的员工必须设法提高绩效，否则必将会淘汰。
7、制定科学均衡的薪酬体系
美国哈佛大学教授威廉詹姆士研究发现：在缺乏科学、有效激励的情况下，第10页（共16页）人的潜能只能发挥出20％-30％，科学有效的激励机制能够让员工把另外70％-80％的潜能也发挥出来。所以中小企业能否建立起完善的激励机制，将直接影响到其生存与发展。激励是管理的核心，而薪酬激励又是激励机制中最重要的激励手段。而要想真正发挥薪酬管理对员工的激励作用，就要深化薪酬改革，进一步完善激励机制。
首先，要建立一整套规范的职位管理体系，包括规范的职位设置、职位序列、职位说明书等。其次，要运用科学的量化评估系统对职位价值进行评价，即职位评估。再次，员工能力要与职位要求基本匹配。在职位价值报酬制中，通过采用职位分析、职位评价、职位比对等一连串客观的流程理论，一层一层归纳分析的科学方法筛选比对出各职位价值“相对排序”。再以此为基准，配合外部同业薪资市场调查及公司内部薪资策略，订定出各职位应有的相对报酬。
按职位价值确定报酬，可以让员工从注重职位高低转变到注重自身能力的提高上来，以价值贡献换得报酬。让员工面对了解自身价值的高低并寻求真正的努力目标，有利于个人、企业的长远发展和企业价值最大化。这时，员工不再仅以形式上的职务晋升为目标而改以提升自我职能或职位价值为努力方向，自然可使公司逐渐导向重视绩效、重视训练与自我发展的企业文化，对于维持企业竞争力亦有其正面的效果及意义。
四、中小企业激励机制的发展趋势
在现代中小企业经济发展的背景下，中小企业要在未来的激烈竞争中获胜，就应当灵活运用创新的激励方式去应对未来所面临的挑战。本文从下面几个因素去分析中小企业应如何做到有效的激励。促使提升中小企业员工的工作满意度,增强组织的稳定性和凝聚力,增强中小企业发展的主动性和创造力,从而满足企业未来的发展需要，使中小企业获得源源不断的发展动力和发展源泉。
1、注重保健与激励因素的有机结合
赫茨伯格的双因素论认为“双因素”中的另一个因素叫保健因素，它与工作环境、工作条件有关，如公司的政策和管理，人际关系，工作环境的条件，工作的安全性工资和福利等。对于保健因素，缺少了它，会引起员工不满，而改善它，虽然能够消除不满，但不能产生激励和鼓舞。无论是激励因索还是保健因素，第11页（共16页）它们所涉及的内容都是人的需要，缺一不可，我们不能只顾其一而弃另一。双因素论的理论价值不仅是因为它指出了这两个因素都是不可少的，而且对人的需要种类做出了区分。双因素论告诉我们，消除不满意与激励是两回事，为什么在有些方面尽更大的努力，却只能减少不满，却不能增加激励，管理者只有把双因素紧密结合起来，才有可能既让员工满意，又增加激励的效果。
2、注重绩效考核机制的建立
中小企业毕竟发展的时间短,绩效考核的体系还不完善,管理人员的经验和能力有限,在企业成长过程中,如果管理人员的管理水平不能得到同步提升,势必会成为企业发展的障碍。中小企业一方面可以聘请外部的管理专家进行指导,对企业的管理人员进行教育和培训,提升管理人员的管理水平。另一方面企业也可以发挥主动性,从基础的工作分析开始,制定出规范合理的工作说明书和工作描述作为企业绩效考核的依据,进而建立内容相对全面、规范合理的绩效考核制度。具体讲,在设计绩效考核体系时,应以企业战略为导向,从职位分析、目标任务、管理制度、工作实际出发,制定出能够明确企业战略目标、各部门业务重点和体现个人关键绩效领域的便于度量的绩效考核体系与标准;在设计绩效考核指标时,采取定性指标与定量指标相结合的办法,针对不同的考核群体设计出差异化的绩效考核指标,并确定每种指标在不同对象的权重等事项,因地制宜地对考核指标进行合理取舍,防止绩效考核指标设计不当造成误导性,同时应事先制定考核标准和绩效管理制度对可能出现的偏差进行必要的控制。
3、注重员工的职业生涯规划
随着“知本时代”的发展，员工越来越关注个人成就感，越来越注重个人职业发展，而企业也为赢得人才、留住人才，实现平衡发展与人力资本的最大化，员工职业生涯发展规划也受到重视，并成为企业人才战略的重要一环。职业生涯规划可以实现企业与员工的双赢，员工因职业生涯规划与管理，对自我的优势、兴趣、能力以及职业前景有了较为全面和充分的认识，通过生涯规划技术与企业提供的发展通道实现对自我生涯的管理，提升职业竞争力。企业则通过职业生涯管理了解员工发展愿望、动机与职业兴趣，在组织设计中结合员工特点，充分实现人岗的匹配，最大程度提成员工工作效能与忠诚度，降低因人员流失造成的企
第12页（共16页）业成本。
第13页（共16页）
结 论
中小企业激励机制的建立不仅有助于中小企业的长远发展、管理效率的提高，而且还对推动我国激励理论和方法的研究起到一定的积极作用。中小企业激励机制伴随着自身的不断发展必将会得到不断地完善，并实现正常运转，以推动和支持中小企业的发展。中小企业激励机制的建立与否与企业效益、发展阶段、管理模式紧密相连；其激励机制有无或优劣直接影响其效益和竞争力；因此，中小企业应结合自身特点建立科学有效的激励机制，不断提高激励水平，才能更有效地激励员工，提升组织的竞争力，使中小企业持续稳定协调健康发展。
第14页（共16页）
致 谢
直此论文完成之际，首先要感谢谢小明老师对我的关心和指导，该论文从选题，构思到最后定稿的各个环节给予细心指引与教导,使我得以最终完成毕业论文设计。期间遇到的各种问题，都得到了谢老师的悉心指导，在整个论文完成过程中，谢老师严谨的学术态度，认真负责的学术精神以及系统精湛的专业知识都给我留下了深刻的印象，使学生受益匪浅。这四年中还得到众多老师的关心支持和帮助。在此，谨向老师们致以衷心的感谢和崇高的敬意！
最后，我要向百忙之中抽时间对本文进行审阅的老师表示感谢。
第15页（共16页）
参考文献
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第四篇：华为集团激励机制存在的问题及对策
毕业设计（论文）
题目：华为集团激励机制存在的问题及对策
院(系)： 工商管理系 专 业： 工商企业管理 姓 名： xxxxxxx 学 号： xxxxxxxxxxxxxxxxxxx 指导教师： xxxxxxxxxxx
二〇一 年 月 日
要
华为公司成立于1987年成立于中国深圳，全球第二大通讯设备供应商，全球第三大智能手机厂商，也是全球领先的信息与通信解决方案供应商。公司围绕客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作，在电信网络、企业网络、消费者和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势，并致力于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的ICT解决方案和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值。目前，华为的产品和解决方案已经应用于140多个国家，服务全球 1/3的人口，之所以能在短短十几年时间里从一个不足20人的小工厂发展成为现在这样一个拥有员工2.4万人，年销售额462亿元人民币位列世界电信制造业前20名的高科技企业，正是因为华为独特的激励机制为其现在的成就奠定了坚实的基础。所谓激励机制，其实更加准确的来说应该是员工激励机制，因为，归根到底，激励的对象是人，也就是员工。华为独特的激励机制可概括为三方面：物质激励、文化激励、精神激励。虽然，华为的激励机制对其发展起到了决定性的作用，但是，任何事物都有其自身的缺点与不足。在本文中，我们就将对华为集团的激励机制存在的问题进行分析并提出解决对策。
关键词：华为集团 激励机制
Abstract
Founded in 1987, Huawei was founded in Shenzhen, China, the world's second-largest telecommunications equipment supplier, the world's third-largest smartphone maker, is also a leading global information and communications solutions provider.Companies around the customer's needs continuous innovation, collaboration with partners and opening up in the field of telecommunications networks, enterprise networks, consumers and end-to build a cloud computing solution strengths, and is committed to telecom operators, enterprises and consumers providing competitive ICT solutions and services, continuing to enhance the customer experience, to create maximum value for customers.At present, Huawei's products and solutions have been deployed in over 140 countries, serving the world's population of 1/3, from a lack of able in just ten years time, 20 people developed into a small factory now employs such a 2.4 million people, with annual sales of 46.2 billion yuan ranked former world telecommunications industry 20 high-tech enterprises, precisely because Huawei unique incentives for achievement now laid a solid foundation.The so-called incentive mechanism, in fact, it should be more accurate employee incentives, because, in the final analysis, the object is to inspire people, that is the staff.Huawei's unique incentives can be summarized in three areas: material incentives, cultural motivation, mental stimulation.Although Huawei incentives for its development has played a decisive role, but everything has its own drawbacks and shortcomings.In this article, we will analyze the presence of Huawei Group on incentive problems and propose countermeasures.KEY WORD ：Huawei Group excitation mechanism
目录
第一章 华为集团的简介..................................................1 第二章 华为集团的激励机制..............................................2 第一节 物质激励.....................................................2 第二节 精神激励.....................................................3 第三章 华为集团激励机制存在的问题......................................6 第四章 解决华为集团激励机制存在的问题的对策............................8 结论..................................................................11 致谢..................................................................12 参考文献..............................................................13 附录..................................................................14
第一章 华为集团的简介
华为，全称是华为技术有限公司。华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1987年由任正非创建于中国深圳，注册资本2.1万元。现任总裁为任正非，董事长为孙亚芳。经过20多年的发展，华为已成功跻身全球第二大设备商，产品远销全球一百多个国家和地区，用户超过10亿，取得了巨大的成就。归其原因，除了领导人的远见卓识、全体奋斗的意识，其狼性的激励文化也发挥着重要作用。华为是全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商，全球第二大通讯供应商，全球第三大智能手机厂商，也是全球领先的信息与通信解决方案供应商。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为于1987年在中国深圳正式注册成立，华为新的企业标识在保持原有标识蓬勃向上、积极进取的基础上，更加聚焦、创新、稳健、和谐，充分体现了华为将继续保持积极进取的精神，通过持续的创新，支持客户实现网络转型并不断推出有竞争力的业务；华为将更加国际化、职业化，更加聚焦客户，和我们的客户及合作伙伴一道，创造一种和谐的商业环境实现自身的稳健成长。
第二章 华为集团的激励机制
第一节 物质激励
一、高薪激励
华为的高薪一方面使得优秀的人才聚集华为,另外一方面也激励了人才的积极性。新员工正式上岗前的内部培训期间,工资,福利照发不误.新员工的工资开支,长年设置的负责培训的一批员工,干部的费用开支,各种培训费用支出,培训场所的建设,维护等等都是大笔开支.把一名刚出校门的大学生培养成可以在市场,研发上独当一面的成熟员工,华为投入了大量资金。
华为公司内部股权计划始于1990年即华为成立三年之时，至今已实施了4次大型的股权激励计划。
二、创业期股票激励
1、创业期的华为一方面由于市场拓展和规模扩大需要大量资金，另一方面为了打压竞争者需要大量科研投入，加上当时民营企业的性质，出现了融资困难。因此，华为优先选择内部融资。内部融资不需要支付利息，存在较低的财务困境风险，需要向外部股东支付较高的回报率，同时可以激发员工努力工作。1990年，华为第一次提出内部融资、员工持股的概念。当时参股的价格为每股10元，以税后利润的15%作为股权分红。那时，华为员工的薪酬由工资、奖金和股票分红组成，这三部分数量几乎相当。其中股票是在员工进入公司一年以后，依据员工的职位、季度绩效、任职资格状况等因素进行派发，一般用员工的奖金购买。如果新员工的奖金不够派发的股票额，公司帮助员工获得银行贷款购买股权。华为采取这种方式融资，一方面减少了公司现金流风险，另一方面增强了员工的归属感，稳住了创业团队。也就是在这个阶段，华为完成了“农村包围城市”的战略任务，1995年销售收益达到15亿人民币，1998年将市场拓展到中国主要城市，2000年在瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心，海外市场销售额达到1亿美元。
2、新一轮经济危机时期的激励措施。2008年，由于美国次贷危机引发的全球经济危机给世界经济发展造成重大损失。面对本次经济危机的冲击和经济形势的恶化，华为又推出新一轮的股权激励措施。2008年12月，华为推出“配股”公告，此次配股的股票价格为每股4.04元，年利率逾6%，涉及范围几乎包括了所有在华为工作时间一年以上的员工。由于这次配股属于“饱和配股”，即不同工作级别匹配不同的持股量，比如级别为13级的员工，持股上限为2万股，14级为5万股。大部分在华为总部的老员工，由于持股已达到其级别持股量的上限，并没有参与这次配股。之前有业内人士估计，华为的内部股在2006年时约有20亿股。按照上述规模预计，此次的配股规模在16亿～17亿股，因此是对华为内部员工持股结构的一次大规模改造。这次的配股方式与以往类似，如果员工没有足够的资金实力直接用现金向公司购买股票，华为以公司名义向银行提供担保，帮助员工购买公司股份。
华为公司的股权激励历程说明，股权激励可以将员工的人力资本与企业的未来发展紧密联系起来，形成一个良性的循环体系。员工获得股权，参与公司分红，实现公司发展和员工个人财富的增值，同时与股权激励同步的内部融资，可以增加公司的资本比例，缓冲公司现金流紧张的局面。
第二节 精神激励
一、成就客户
为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。华为坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值进而成就客户。为客户提供有效服务，是华为工作的方向和价值评价的标尺，成就客户就是成就华为自己。与其他企业不同，华为很早就将技术导向战略转为客户需求导向战略。过去几年IT泡沫破灭的浪潮使世界损失了廿万亿美元的财富。从统计分析可以得出，几乎100%的公司并不是技术落后破灭的，而是因为技术先进到别人还没有对它完全认识与认可，以至没有人来买。产品卖不出去却消耗了大量的人力、物力、财力，丧失了竞争力。鉴于世界IT泡沫破灭的浪潮，为了吸取教训，华为很早就将技术导向战略转为客户需求导向战略。既通过对客户需求的分析，提出解决方案，以这些解决方案引导
开发出低成本、高增值的产品。
二、艰苦奋斗
华为没有任何稀缺的资源可以依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重与信赖。奋斗体现在为客户创造价值的任何微小活动中，以及在劳动的准备过程中为充实提高自己而做的努力。华为坚持以奋斗者为本，使奋斗者得到合理的回报。
自创立那一天起，华为就历经千辛万苦，一点一点地争取到订单和农村市场；另一方面华为又把收入都拿出来投入到研发上。当时，华为与世界电信巨头爱立信、朗讯、阿尔卡特、诺基亚、摩托罗拉、西门子等的规模相差200倍之多。通过10多年的努力，2005年，华为销售收入首次突破了50亿美元，但与通信巨头的差距仍有好几倍。最近不到一年时间里，业界几次大兼并：爱立信兼并马克尼，阿尔卡特与朗讯合并，诺基亚与西门子合作，一下子使已经缩小的差距又拉大了。华为刚指望获得一些喘息，直一直腰板，拍打拍打身上的泥土，却不得不开始更加漫长的艰苦跋涉。
三、自我批判
自我批判的目的是不断进步，不断改进，而不是自我否定。只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。
自我批判是社会发展和人类进步的原动力。华为能够在不到20年的时间里迅速发展壮大，成为享誉国际的知名企业，就在于华为有一种自我批判的企业文化。华为的发展并非是一帆风顺的，甚至可以用屡战屡败而又屡败屡战来形容。从国内业务的发展到海外市场的开拓，每一段历史都充满着艰辛和汗水。我们知道2000年“华为的冬天”，我们知道研发部“呆死料”的颁奖大会，我们知道„„每一次的跌倒，华为都坚强地站了起来，并且越走越稳。那是因为拥有自我批判，百折不挠的顽强精神。“泥坑里爬起来的就是圣人。”“烧不死的鸟就是凤凰。”这样的豪言壮语并不只是一句简单的口号，而是华为人一直秉承着并实践着的自我批判精神。
四、团队合作
胜则举杯相庆，败则拼死相救。团队合作不仅是跨文化的群体协作精神，也是打破部门墙、提升流程效率的有力保障。
成功是集体努力的结果，失败是集体的责任，不将成绩归于个人，也不把失败视
为个人的责任，一切都由集体来共担，“官兵”一律同甘苦，除了工作上的差异外，华为人的高层领导不设专车，吃饭、看病一样排队，付同样的费用。在工作和生活中，上下平等，不平等的。
第三章 华为集团激励机制存在的问题
一、工作中的强迫性
华为激烈的竞争机制使得华为员工各个感到危机四伏，常常不得不加班加点赶项目，工作到凌晨三点是常有的事，而早上九点又要接着上班。华为新闻发言人傅军曾重申该公司的“加班政策”：晚上10点之后加班须经公司批准。有些员工平均一天工作大概10个小时，赶上项目要结题，通宵干也是有的，加班对于华为员工就跟吃饭一样正常，这实质上是对华为普遍加班状况的一种承认。在华为的办公室，每位研发人员几乎都备有一个床垫，以备加班时的小憩。有人批评说，华为是变相的用超负荷工作进度和工作量，来迫使员工加班，并且很多考评制度都和加班挂钩，员工承受着巨大的压力。
另外，随着华为海外事业的不断发展，许多员工不得不服从公司的安排选择国外远方长驻，而对于回来探亲又有严格的要求，有的外驻员工工作繁重，连续几年都回不了家。
二、员工利益受到威胁
华为的竞争机制使得员工有着较多的发展机会，一般来说，只要你表现足够突出，在华为都不会有不得志的尴尬，其提供给员工的发展空间较大。但同时，这些高强度的工作却使员工的利益受到威胁，集中表现在身体和情感方面。
有人说，在华为上班是在透支健康。近年来华为出现的因加班引致死亡的现象在社会上引起了广泛的舆论。员工的亚健康问题突出，精神长期处于紧张状态。工号中论资排辈，压抑了员工的积极性。内部激烈的竞争机制使得人与人之间的关系出现不和谐。另外，华为员工会派遣到国，常常是几年都不能回家，外去常驻海外的员工还时刻受着思乡之苦。
三、忽视科技人员的培训
对于科技型人力资源来说，学习、培训也是重要的管理手段。在人力资源投入上，华为似乎还没意识到对科技人员的重要性，人力资源投入不足。华为还急功近利，希
望找到人一进就能发挥作用，中学历和已有的经验，忽视持续教育。国家规定：具有专业技术的人员每年不得少于72学时的业务培训，但是华为没有做到。公司忽视对科技型人力资源职业规划，对科技型人力资源学习和自我发展的要求往往置之不理。不重视为他们提供学习机会。激励手段还只停留在提高工作效率、促进企业目标的实现上，未能将此对事业是追求和个人的发展纳入到企业激励机制中来。这样容易使员工感到在企业没有发展机会，从而挫伤了工作积极性，影响一起的长远发展。
四、对经营者的激励监督机制不健全
对于上市公司经营者激励监督机制是我国上市企业建立建立规范的现代企业制度、完善法人治理机构的内在要求很热我国市场经济体制的外在需要。健全约束监督机制，保函法律约束、行政约束、市场约束。社会约束等内容。虽然华为集团建立二十多年，但从整体上来看，华为集团的市场机制还不够健全，市场机制还不能完成对企业经营者的评价行业约束、奖惩，华为还与一些知名企业存在一定的差距，经营者激励监督问题还远没有解决，具体还存在一下两个方面的问题：一是内部监督机制，还没有形成董事会、监事会、利益相关者和股东对经营者有效监督，缺乏有效的经营者组合监督机制制；二是外部监督机制，以市场为导向构建市场监督、法律监督和声誉监督相结合的经营者外部监督机制还不健全，构建华为集团经营者市场竞争监督机制、建立企业有效的资本市场和产品市场监督机制、完善法律惩罚监督机制还有待加强。
第四章、解决华为集团激励机制存在的问题的对策
一、华为应当注重以人为本的管理模式
员工是企业最重要的资源，企业应该注重对员工的培训和激励。激励可以从三方面入手：事业、感情和待遇。在华为的待遇是不需要担心的，但是伴随着高待遇而来的是超负荷的工作压力与工作时间，由于超负荷的工作压力与工作时间使员工得不到得不到基本的休息，员工被弄得身心疲惫，很多个人问题都解决不了，华为的员工是不允许内部结婚的，是有些员工不得不为这些事而离开公司。所以，把人作为组织管理中的出发点和归宿，强调尊重人、关心人、理解人、信任人，从而实现人的全面自由和谐的发展。企业创新主要的动力是科技型人力资源，以科技型人力资源为本的理念也就必须要根深蒂固。这种“以人为本”的管理模式，不仅是一种管理方式和管理思路，更是一种管理哲学和管理方法。人是诸生产要素中最为活跃、最具能动性的要素，其他要素即使内含巨大的生产性能量，但如果没有人这个要素去参与也不会很好的释放出来，自然地发生能量转换。实行人本化的管理意味着组织从总经理到一般科技型员工，他们既是主体同时又是客体，既是管理者又是被管理者。以人为本而非仅仅的以才为本，是根据实际情况“量体裁衣”，既要充分认识到科技型人力资源的技术、才能、经验，实现其最佳组合和配置，又要激发其主动性，调动积极性，使人与其他生产要素达到完美的结合，从而提高生产效益。对于企业，要想企业蒸蒸日上就要为员工的实际考虑，多为员工考虑，换位思考，想想员工的处境，从员工的利益出发，员工肯定会用比以前更好的态度去对待工作，继而，企业的绩效也会随之而提高。
二、建立一个开放、自由的企业环境
重视员工的个性和自主性，员工可以畅所欲言、积极的表达自己对公司的建议与看法，实现企业内部的无障碍沟通，可以定期做调查，收集对企业的不满及改正建议，方便企业快速的纠正自身存在的不足。针对员工们的紧张心态和压力心境，可以在企业内部设立一个心理咨询中心，为员工们的心理健康保驾护航，使每一个员工不在为工作压力而烦恼，减轻员工们的工作压力，使他们能发挥最大潜力全身心的投入工作。
给员工一个自由发挥的平台，展现他们除工作外的积极性，开展各种娱乐活动，丰富员工的休闲生活，发挥自己的才能，使每一个员工的身心得到发展，使员工能感觉到自己在企业中的价值，才能把积极性带到工作，员工才能对企业更衷心，培养员工对企业的忠实度。
三、加强科技人员的职业培训
知识经济时代，知识更新的速度不断加快，企业之间人才的竞争将达到白热化，科技型人员的自我发展意识、自我粗要意识在不断提高。企业要吸引人才和留住人才，除了报酬激励外，更重要的是给与昂提供学习、培训的机会，是他们自身的技能不断提高，同时给他们提供施展才能的舞台，使员工感觉到自己每隔几年就要上一个新台阶，也就是说要用事业留人。华应对现有的科技型人力资源，一定要加大对他们的培训工作，其中包括科技方面的培训、管理方面的培训。企业能做到提高自己科技型人力资源的水平，这个企业就有继续发展的潜力。在培训中还要加强对员工职业道德的培训，使员工深刻认识到自己的职责，在今后的工作共恪尽职守，努力工作。所以华为一定要加大对他们的培训工作，其中包括科技方面的培训、再教育的机会。企业还可以借助培训或者灵活多样的活动来传播和解释有关的概念、方法和目标，帮助员工建立基本的职业发展观，鼓励他们进行自我未来设计。在企业的内部添置辅导书籍资料、编写文字材料，提供企业未来发展和相关人力资源策略的指导信息，帮助科技型人力资源思考个人的职业道路与企业的发展与交流，以便及时的了解他们的想法和意见给与解释。部门主管人员通过工作的观察和日常交往熟悉科技型人力资源的长处与不足提供有针对性地建议，帮助他们取得好的工作成绩并支持其职业探索。
四、建立完善经营的激励约束制度
建立完善的经营约束制度便于有序运转，充分发挥其作用。现代企业制度是一套科学合理的制度体系，以提高企业的绩效，促进企业资质的保值增加，增加企业的绩效为目标。作为企业，需要建立完善的塑造激发员工创造力的激励机制：一是创造一个鼓励员工开拓创新精神和冒险精神的宽松环境以及思想活跃和倡导自由探索的氛围；二是建立正确的评价和激励机制，重奖重用有突出业绩的开拓创新者；三是强化企业内的竞争机制，激励人们去研究新动向、新问题，并明确规定适应时代要求的技术创新和管理创新的具体目标；四是要求企业必须组织员工不断学习以更新知识，并好好的引导他们面对现实去研究技术的新动向。同时做到在员工心里，使他们知道工作行为的实际效果，产生员工高效工作、高满足的结果。这既需要通过对薪酬制度、培训体系、情感培养、企业文化影响等方面进行全面的统筹，又要根据因人而异、奖惩适度和公平性的原则，建立起完善的激励机制，保证企业各层次人员的需求得到满足这些目标的实现，关键是建立有效的激励机制。激励机制很重要，因为在现代企业制度下，经营权与所有权分离，经营者和所有制的目标是不一致的，所有者追求的是长远利益，使其利润最大化；而经营者追求的是眼前的、短期的绩效，是报酬和费用，如果不给予经营者必要的与企业绩效挂钩的激励，经营者就肯为了自己的短期利益而损害所有者的利益。所以，一个坚强的激励约束机制，有助于企业经营者激励机制作用的有效发挥。华为集团必须要建立完善的经营约束制度才能使企业更加强大，追求长远利益，使其利益最大，达到企业的最终目标。
结论
管理是科学，更是一门艺术，善于激励原员工积极性，有利于吸引优秀的人才到企业来、有利于开发员工的潜在能力，促进在职员工充分的发挥其才能和智慧，有利于留住优秀人才；科学的激励机制含有一种竞争精神，它的运行在创造良好工作氛围的同时，能够创造出一种良性的竞争环境，在具有竞争性的环境中，企业员工就会收到环境的压力，这·但是种压力将转变为员工努力工作的动力，给企业带来更大的绩效。华为的激励机制不是很完善，但是从华为近几年的反正来看，华为内部一整套员工激励机制在华为的企业文化建设和华为的快递崛起中作出了巨大的贡献。然而，华为公司如今去的的成功是通过多方面的努力得来的，不仅仅是因为高新，因为超高待遇，还有其他许许多多优秀的企业管理经验值得我们去研究、去学习、去推广，当今社会中，很多人抱怨社会不公，但是机会都是留给有准备的人，如果你准备好了，找到了能够实现自己梦想的舞台，用实力证明自己，相信内心中的不满与怨念，都会随着个人的自我实现慢慢消失，做好准备，不仅在于自身的自我学习，也包括了像他人学习、总结他人的成功经验，能够更好更快捷的为自己找准未来的发展方向。
致谢
历时将近两个月的时间终于将这篇论文写完，在论文的写作过程中遇到了无数的困难和障碍，都在同学和老师的帮助下度过了。尤其要强烈感谢我的论文指导老师—XX老师，她对我进行了无私的指导和帮助，不厌其烦的帮助进行论文的修改和改进。另外，在校图书馆查找资料的时候，图书馆的老师也给我提供了很多方面的支持与帮助。在此向帮助和指导过我的各位老师表示最中心的感谢！感谢这篇论文所涉及到的各位学者。本文引用了数位学者的研究文献，如果没有各位学者的研究成果的帮助和启发，我将很难完成本篇论文的写作。感谢我的同学和朋友，在我写论文的过程中给予我了很多你问素材，还在论文的撰写和排版灯过程中提供热情的帮助。由于我的学术水平有限，所写论文难免有不足之处，恳请各位老师和学友批评和指正！
参考文献
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[7]http://www.xiexiebang.com
附录
第五篇：浅论我国公务员激励机制存在问题及对策
浅论我国公务员的激励机制
存在问题及对策
【内容摘要】2006年1月1日《中华人民共和国公务员法》开始实行。这是我国第一部公务员管理的综合法律，标志着我国公务员制度以国家法律的形式确定下来，公务员激励制度步入了法制化的轨道，公务员激励制度的设计和运行也逐步完善，但是我国公务员制度推行时间短，任务重，随着机构改革的进一步深入，公务员的激励机制也暴露出来一些问题和弊端。本文根据公务员激励机制的基本理论，结合中国公共部门公务人员激励机制的运行实践，主要针对国家公务员激励机制中存在的典型问题和不足，并提出了完善我国公务员激励制度的若干对策。
【关键词】公务员 激励 制度
中国的人力资源管理问题是一项新的课题，在对公共部门人力资源管理中激励机制的研究探讨目前还处在初级摸索阶段。而公务员作为国家公共行政和社会公共管理的载体和实施者,其积极性的发挥直接影响着政府组织实施行政管理和提供社会服务这一基本行政职能的实现,以及各级政府各项既定方针和政策实施的效果。因此对建立和完善公务员激励机制，研究如何有效地运用激励机制以有利于公共部门组织、吸引和保留人才将有着重要的意义。那么现在我国公务员激励制度中有哪些问题？解决这些问题的措施有哪些？对于这些问题含，本文作如下思考和探讨。
一、激励机制的含义和作用
（一）激励机制的含义
激励机制，也称激励制度。它是通过一套理性化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式。激励机制的内涵就是构成这套制度的几个方面的要素。从管理学的角度看，它包括激发和约束两方面的含义，这两方面是对立统一的，激发导致一种行为的产生，约束则对所激发的行为加以规范，使其符合一定的方向，并限制在一定的时空范围内。在激励过程中，奖励和惩罚是两种最基本的激励手段。奖励的目的在于对人的特定行为进行强化，惩罚的目的则在于对于违背组织宗旨，不利于组织发展的行为进行扼制。在组织管理中，奖励和惩罚都是约束人的行为、保证人的行为规范化的有效手段。
（二）激励机制的作用
激励机制一旦形成，它就会内在的作用于组织系统本身，使组织机能处于一定的状态，并进一步影响着组织的生存和发展。激励机制对组织的作用具有两种性质，即助长性和致弱性，也就是说，激励机制对组织具有助长作用和致弱作用。
1、激励机制的助长作用
激励机制的助长作用是之一定的激励机制对员工的某种符合组织期望的行为具有反复强化、不断增强的作用，在这样的激励机制作用下，组织不断发展壮大，不断成长。我们称这样的激励机制为良好的激励机制。当然，在良好的激励机制之中，肯定有负强化和惩罚措施对员工的不符合组织期望的行为起约束作用。激励机制对员工行为的助长作用给管理者的启示是：管理者应能
找准员工的真正需要，并将满足员工需要的措施与组织目标的实现有效的结合起来。
2、激励机制的致弱作用
激励机制的致弱作用表现在：由于激励机制中存在去激励因素，组织对员工所期望的行为并没有表现出来。尽管激励机制设计者的初衷是希望通过激励机制的运行，能有效的调动员工的积极性，实现组织的目标。但是，无论是激励机制本身不健全，还是激励机制不具有可行性，都会对一部分员工的工作积极性起抑制作用和削弱作用，这就是激励机制的致弱作用。在一个组织当中，当对员工工作积极性起致弱作用的因素长期起主导作用时，组织的发展就会受到限制，直到走向衰败。因此，对于存在致弱作用的激励机制，必须将其中的去激励因素根除，代之以有效的激励因素。
二、现行我国公务员激励机制存在的问题和原因分析
从激励机制的作用中可以看出激励机制的重要性，但是我国目前公务员激励机制还存在着很多的不足、问题，主要有：
（一）竞争上岗激励机制设置不科学
竞争上岗激励机制是公务员职务任用上广泛采用的手段。其一般的操作程序为：①确定竞争职位；②公布任职要求；③公开报名；④资格审查；⑤竞争演说；⑥民主评议；⑦领导集体研究确定任职人员；⑧公布聘任人员。竞争的职位可以是中层领导职位，也可以是一些普
遍的职位；参与对象一般是本部门中层及以下公务员。通过竞争上岗使部门内部公务员任用工作民主化，体现公务员职位任用的竞争性和公正性。
目前，竞争上岗激励存在两个主要的问题。一是人为因素的干扰。由于竞争上岗没有打破部门的界线，往往限于部门内部，因此，竞争对手之间“抬头不见，低头见”；竞争“旁观者”则是“你好，他好，大家都好”。并且在民主评议中，就个体而言，主观性判断往往多于客观性评价，评议结果的高低较难正确反映竞争人员之间能力的大小、水平的高低，更多体现人际关系的好坏。二是任职标准不明确。现行的内部竞争上岗往往只有确定的竞争职位，而没有明确对竞争人员的任职要求，包括素质要求和能力要求等，缺少一把客观、公正评价任职人员素质、能力、水平的标尺，也缺少岗位环境、岗位责任标准。由于缺少对内外因素衡量的标准，所以有时竞争上岗激励也成为个别领导排斥异己的“正当”手段。
（二）考核评比激励机制不全面
为正确评价公务员的工作实绩和德才表现，各地纷纷制定了考核实施办法。如，浙江省制定了《浙江省国家公务员考核实施办法》，此办法明确要求考核工作注重实绩，坚持客观公正的原则；考核等级分为优秀、称职、基本称职、不称职四个等次，其中，优秀人员的比例一般控制在12%以内；考核结果作为公务员奖惩、培训、辞退以及调整职务、级别和工资的依据。这种办法注重的是结果，强调的是公务员行为过程中的总体表现。
但是，由于岗位目标不够明确，职责分工不够详细，考核指标难以量化，而且政府部门与党政部门之间、政府各部门之间、部门内不同岗位之间的考核内容和标准无法统一，考核结果的可比性并不强。同时，年终考核评比中精神激励与物质激励不平衡，物质激励往往是象征性的，缺乏物质的刺激性，因而，在一些地方和部门出现优秀等次“轮流坐庄”的现象。现实的考核评比结果大多比较温和，不称职或基本职称的人几乎没有。如，绍兴市二万多名公务员在近两年的考核中，被确定为基本称职或不称职的也就二十多位，约占总数的1‰。可见，考核激励机制对多数公务员而言并没有多大的约束性和激励性。
（三）职级工资激励机制缺乏吸引力
职务工资与级别工资是国家公务员工资构成中最主要的两个部分。职务工资按职务等级晋升，若连续两年考核称职可晋升一档职务工资；级别工资依据工资政策调整：连续五年考核称职或者连续三年考核优秀可晋升一级级别工资。
一般来说，连续两年或者连续五年考核称职不成问题，只是时间长短而异。目前，公务员队伍中存在实职多于虚职的现象，由于同一级别虚实职的职务工资是相同的，如科长与主任科员，而且，虚职相比实职责任更轻，工作量更少，受监督的面更小，因此，在一些部门呈现出竞争上岗没有竞争对手，宁要虚职不要实职的状况，说明职级工资激励机制对公务员还缺乏足够强的吸引力。
（四）职务晋升激励机制比较僵化
近年来，我国对公务员的流动采取了很多积极措施，但还没有从根本上解决问题，缺乏与社会各类人力资源一样的灵活性，机制比较僵化。主要表现在：一是公务员横向流动较难，缺乏合理的进出规则，目前地区间、部门间也仅仅只有少数主要领导干部可以交流，一般公务员的交流几乎没有。二是公务员纵向流动太难，缺乏合理的升降细则，典型表现是能上不能下、能升不能降，而实际上公务员晋升的速度也是人所共知。晋升是对公务员“德、能、勤、绩、廉”的全面肯定，运用得当将对公务员本身及其其他公务员产生鼓舞和激励作用。晋升不仅是提高公务员工作积极性的动力，也是公务员实现自我价值的重要体现。我国公务员职级晋升目前还存在一些问题。一是制度、法制执行不力，晋升依据不合理。地方特别是基层的主要领导将个人的权利凌驾于法制之上，或者对法制执行不到位，升官意志严重，在人员晋升上拉帮结派、任人为亲、任人为钱，出现了不少“跑官、买官、卖官”的现象。这对于许多有真才实学、有能力、有本事的人来说是不公平的，严重影响了他们的工作积极性，破坏我国公务员队伍的政风建设。二是法律制度不完善，晋升机会、空间有限，公务员晋升有一个前提就是必须有职位空缺，公务员职务的设置是成金字塔型，领导职务总是少于非领导职务，高级职务总是少于低级职务。同时《中华人民共和国公务员法》（简称公务员法，下同）又对公务员晋升做了整体上的规定，而且我国公务员绝大多数是科级干部居多，越往上晋升的可能性越小，大部分公务员一辈子只是个科级干部。所以，这样的晋升制度如何能调动广大公务员特别是县级以下的低层公务员的积极性呢?
三、完善我国公务员激励机制的对策
（一）进一步深化人事改革、调整人员结构、深化竞争上岗
进一步拓宽竞争范围。在录用方面，竞争考试的参与条件要宽，除政治素质要求和基本学历外，一般不应再设置其他限制条件，为更多人提供参与考试竞争的机会，包括为广大工人、农民和普通公民提供机会。对公务员的任用，必须向社会公布，任何职位都对符合报考条件的人开放，进行公开的竞争性考试，任用成绩优秀者。以江苏省“公推公选”中存在的问题解决方法为例：首先，应加强舆论监督，实行群众参与和监督的有效机制。“公推公选”的实质是考任制，是通过考试，择优录用，它遵循的是公开、民主、竞争和择优录用的原则，这就要求建立机制，确保监督有序，在公开考试之前，应加大宣传力度，通过广播、电视、报纸等各种形式，大力宣传竞争上岗的意义、政策、程序、办法和纪律要求，形成强大的社会舆论氛围。
（二）完善绩效考核制度
科学的考核是奖惩的主要依据。传统的人事管理，主要凭直觉、印象、随意的观察以及凭简单的成绩记录对工作情况作出评定，因而缺乏严格、系统、科学的评定手段，容易造成评定上的失误。现代公共部门人力资源管理要求运用正式的评价系统，准确、公正、积极地对公务人员作出考核和评定。考核方法应该有科学性，应该将定性与定量相结合，应该使考核制度化、规范化。在这样的考核机制下，才可能准确地不带个人感情色彩地判断每个人的功与过，以及每个人贡献的绝对量和相对量，才能公正地决定奖励谁、惩罚谁。公正和公平的奖惩，必须建立在公正和公平的考核基础上。实施公共部门公务人员绩效考核，重视公务员激励过程。以“绩效”为主线的公务员考核是完善激励机制的核心内容。绩效考核的核心是:以素质论人才，重实绩用干部，注重公务员的能力发挥与提高。实施公务员绩效考核，不仅能够激发公务员比业绩、论贡献的积极性，还能为发现人才、培养人才、使用人才提供可靠的依据，从而有效促进公务员队伍整体素质的提升。
（三）改革收入分配制度、建立均衡的工资体系、深化薪酬改革
正如上文中美国哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现；在缺乏科学、有效激励的情况下，人的潜能只能发挥出20-30%，科学有效的激励机制能够让员工把另外70-80%的潜能也发挥出来。所以公共部门能否建立起完善的激励机制，将直接影响到其生存与发展。激励是管理的核心，而薪酬激励又是激励机制中最重要的激励手段，是目前普遍采用的一种有效的激励手段，它相对于内在激励，管理者更容易控制，而且也较容易衡量其使用效果，如果能够真正发挥好薪酬对公共部门工作人员的激励作用，就可以达到“双赢”的目的。而要想真正发挥薪酬管理对公共就要深化薪酬改革，进一步完善激励机制。
（四）加强能力培训、提高公共部门公务人员队伍的整体素质
就公务员制度而言，现代公务员制度自1870年在英国诞生时起，英、美、法、德等国家的公务员培训己经形成一套完整的法规制度和
培训体系。如美国政府制定了“培训21世纪美国人”计划;欧盟在其《2000年议事日程》中明确提出要“将知识化放在最优地位”并强调大力开发人力资源;日本提出“培养世界通用的21世纪日本人”的目标;韩国提出“21世纪是文化和经济融为一体的时代，只有„头脑强国‟才能支配世界”；新加坡政府继续坚持“人才立国”。中国的公务员制度建立仅十年多点，公务员培训的相关法规还不完善，政府投资的力度还不够大，培训的内容和手段仍显陈旧，其理论研究、管理水平还不高。目前公共部门的培训应提供多种培训机会，提高人员素质，同时做好公共部门人力资源培训内容的设计。首先，要对公务人员进行政治理论培训，提高公务人员的职业道德和行为规范，主要包括忠于国家、忠于政府、忠于职守、严守国家机密，自觉抵制各种腐败行为:要进行专业知识的培训，提高公务人员的知识素养，提高行政效率;要在公共部门公务人员中实行世贸基本知识的全面培训，通过培训学习市场经济的基本规律以及世贸组织的基本原则，增强符合国际惯例意识和应对能力;要继续深入开展依法行政培训，促进政府职能向适应市场经济的要求转变，提高公务人员适应市场经济和国际惯例接轨的依法行政能力;在公务人员中开展MPA教育，提高公务人员专业化行政管理能力，同时加强公务人员的诸如外语、计算机等技能培训;研究制定各级各类公务人员能力素质标准，提供能力建设科学依据，建立科学的培训质量评估体系，实现培训手段的现代化。还要提高公共部门公务人员的全面培训意识。
（五）借鉴企业人力资源管理中激励机制的经验
企业人力资源管理中激励机制的施行先于公共部门，我们还应借鉴企业人力资源管理中激励机制的经验。现在荣誉激励的方式在企业中采用的比较普遍，这是一种比较有效的方法，在西方的企业中也普遍采用。例如美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的任务，他就被批准为“百分之百俱乐部”成员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获得那份光荣。这一激励措施有效地利用了员工的荣誉需求，取得了良好的激励效果。这一点我们公共部门有待学习。
总之，中国激励机制的建立和完善有利于每个公务人员主动性、积极性和创造性的发挥。由于人的需求的多样性、多层次性，调动人的主动性、积极性和创造性的方法也是多种多样的，只有完善并综合运用各项激励制度，完善晋升制度、薪酬管理制度和考核制度，才能充分激发公务人员的潜力，达到行政效率的最佳状态。
参考文献：
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3、周三多等编，《管理学》（第二版），高等教育出版社，2005版
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