家族企业传承问题研究

第一篇：家族企业传承问题研究

人力资源管理论文

班级：工商一班

姓名：茅丹凤

学号：1145541110

家族企业传承问题研究凭借860亿身价，万达集团董事长王健林成为2013年中国新首富。在万达神话般速度扩张时，这个千亿帝国如何传承也成为众人关注的话题。与父亲的低调不同，王健林的独生子王思聪，在微博上非常活跃，有77万粉丝，常有麻辣热评，被网友称为“毒舌大王”。如今，王思聪的身份是普思投资董事长，万达集团董事。普思投资，这个PE基金，在王健林眼中，纯粹是给儿子练手用的，在采访中王健林表示：“我不过问他任何投资计划，就准备一些钱，让他自己干5年，上20次当。看看能不能成。”

笔者查了普思投资的官网，这一笔为了“花钱给儿子买教训”的钱高达五亿人民币，首期五亿人民币的基金已经投资了四个项目：环球数码、云游控股、九好集团和无锡海古德新技术有限公司。

这是最近很火的一则新闻，网友戏称：普通人一辈子的终点，都没有“富二代”的起点高。

在这些此起彼伏的“继承者们”接手老爸老妈生意接力棒的新闻相继爆出的时候，“家族企业”要如何传承的问题自然成了众人热议的焦点。

首先我们来看一下到底何为“家族企业”，是不是只是简单的由一个家庭的成员管理的企业呢？显然不是。家族企业就是指资本或股份主要控制在一个家族手中，家族成员出任企业的主要领导职务的企业。美国学者克林·盖克尔西认为，判断某一企业是否是家族企业，不是看企业是否以家庭来命名，或者是否有好几位亲属在企业的最高领导机构里，而是看是否有家庭拥有所有权，一般是谁拥有股票以及拥有多少。这一定义强调企业所有权的归属。也就是说，是不是家族企业主要还是看股权是否掌握在家族成员手中。

家族企业要如何传承，人们首先想到的当然是由他们的子女也就是所谓的“富二代”们来接手。但是改革开放30多年，老一辈的企业家在给自身和社会创造财富的同时，也迎来选接班人的矛盾――未来5-10年，我国300万企业将进入接班换代，但是“90%的家族创始人希望子女接班，95%的子女却不愿意接班”。据研究表明，中国民企平均寿命非常短，只有3.5岁左右。而跨国公司平均寿命大概40-50岁。阻碍民企成为“百年老店”的难题之一是企业传承。究竟是什么原因使得继承者们不愿意接手家族企业，笔者认为有以下几方面的原因：

一、“富二代”们的文化教育背景与父辈们可谓大相径庭。大多数的民营企业家都只有一个儿子或女儿，为了让他们认识外面的世界，十有八九都会给这些独生子女出国留学的经历，这些经历使他们接触大量新潮的事物，追求自由，丰富的知识、开阔的视野、灵活的头脑和现代化的管理理念使他们不愿意束缚在传统的家族企业中，他们更希望可以自己开辟一片广阔的天地。父辈的财富对“富二代”来说,是一种幸运;但同时,很多“富二代”终身奋斗的目标,不过是为了撕下从出生起就被贴在身上“某某人的孩子”的标签。在国外先进文化的熏陶下，他们未必能理解父辈们的那一套人生哲学，沟通起来也未必会言听计从。而且长居国外的他们法治观念比较强，进入企业以后会看不惯一些社会现象，这样必然造成心理

落差。我国早在西周的时候就开始实行王位世袭制，“子承父业”可谓是中华传统文化其中一脉，而要这些外黄内白追求自由的海归派潮人们安安静静地坐下来打理偌大的一个家族集团，管理成千上万的员工们，是不是也有些强人所难了呢？

二、舆论的压力。当前社会对“富二代”们的负面评价太多了，比如他们不思进取、耽于享乐、缺乏责任感、爱炫富、会败家等等，简单说来，大众只要说起“富二代”，就会在心底给他们打一个大大的叉。社会上的绝大部分都是普通人，有些甚至可能一辈子都不会进入所谓上流社会的圈子，因此我们对“富二代”们的印象仅仅停留在自己想象、媒体报道这些层面上，而许多新闻媒体喜欢对极端个案进行大量报道,对“富二代”的形象产生一定程度的负面放大效应。而对于成长型民营企业负责人,社会的评价相对比较正面。继承者们在如此的舆论压力下，性格上稍有软弱，便会止步退缩，拒绝接受家族产业，怕“干的好是父辈们的功劳；而一旦干不好，有可能就会冠之以‘败家子’的名号”。所以，就着“眼见为实，耳听为虚”的原则，作为社会普通人的我们是不是也应该摘掉有色眼镜客观看待“富二代”们，少给他们一些社会压力呢？

三、创业难，守业更难。要接管好企业,并非一项人事任命就可以解决的事,搞得不好将给企业带来灭顶之灾。曹操传于曹丕,尚能亦步亦趋、兢兢业业地守住这份来之不易的家业；刘备传于刘禅,虽有诸葛亮保扶,亦成一扶不起的阿斗；孙坚传于孙策,孙策再传于孙权,不但将已经中落的家道恢复,还能拓地千里、南面称孤,可见,小到家,大到国,接对班、接好班是如何的重要。美国钢铁大王卡内基说过:“我给儿子留下了万能的美元,无异于给他下了一个诅咒。”从出生开始,“富二代”就背负起了向父母、向社会、向家族名誉负责的十字架。一位80后“富二代”甚至将这种与生俱来的责任视为梦魇:“其实我最大的噩梦,就是怕因为自己的愚蠢,或是不负责任,而毁了父母这十几年来创立的一切。”这是很多“富二代”都做过的噩梦,是一个摆脱不掉的魔咒。继不继承家业，可不是单有一个有钱的老爸就能决定的事。“富二代”们需要经过深思熟虑，从自身的知识理论、经验人脉、管理头脑等等各方面审视起，走的每一步都必须战战兢兢小心翼翼。所谓“欲戴王冠，必承其重”。王安电脑的破产就是惨痛教训——王安电脑一度是美国最知名的华人企业,在创始人王安将CEO之位传给儿子后,由于战略失当、高管陆续离开等原因,公司最终走向破产。继承者们为了避免守不住江山，将父辈的基业毁于一旦，往往选择另谋出路，追求自我价值的实现。

笔者认为，家族企业若要从家族内部选拔人才，首先要从以上三方面入手说服继承者们。

而家族企业传承的另一个出路就是聘请职业经理人来打理。职业经理人是专门从事企业高层管理的中坚人才，具体而言就是具备良好的品德和职业素养，能够运用所掌握的企业经营管理知识以及所具备的经营管理企业的综合领导能力和丰富的实践经验，为企业提供经营管理服务并承担企业资产保值增值责任，经营管理业绩突出的职业化的企业中高层经营管理人员。

“美的”的CEO何享健曾表示，美的集团最后的CEO都会是职业经理人，家族只是一个股东。在九成民营企业都为家族性企业的中国，美的集团的决策层里并没有他的亲属，美的坚决不搞家族企业，通过所有权、经营权和监督权三权分立来实现规范治理。何享健的家人现在都不在美的的管理层，在管理层里面是看不到他的亲属的。美的是通过制度来保证这家公司的发展，不是靠个人，而是靠团队。

但是如何选好优秀的职业经理人呢？ 笔者认为，道德素质是作为职业经理人最应具备也是最为基础最为重要的一项条件。在国内企业职业经理人制度还不是十分完善的情况下，出现经理人“谋权篡位”、“越俎代庖”的事件也是很有可能发生的。前一年，国美集团的老总黄光裕因事入狱，把公司的事务交给了总经理陈晓，代为管理。然而，没想到，在掌握权力之后的陈晓，进行逼宫，争夺控制权，后来在黄光裕家族的全力救援之下，才终于保住了位置。此事一出，中国所有的老总全部心中一惊，本来他们对职业经理人制度就抱有怀疑态度，这时更加毫不犹豫地拒绝。中国的职业经理人制度遭到空前危机。

因此，如何保持职业经理人对董事与企业的忠心，是企业家们首先要考虑的事。

其次，在选择职业经理人时要观察他们是否会主动承担责任，能够为企业生存发展献计献策；是否有高超的职业技能和管理能力；是否能准确定位自己，满足家族企业的要求等等。当然，由于职业经理人的先进观念所造成的经营暂时性停滞，家族企业能否给以理解也是一个问题。职业经理人因为拥有良好的教育背景，在高等学府进行知识理论的深造，对公司的运营有着敏锐的触觉，或许会有一些过激的超前的改革措施，而当他们处于家族企业中时，可能会与秉持着传统观念的企业拥有者难以沟通。这些又会成为家族企业在传承上的另一个需要谨慎考虑的问题。

其实对家族企业来说，为了保证家族对企业的控制权，接班人是困扰众多家族企业家的一个问题。综上所述，家族企业可以首先在家族内进行人才的选拔，这时候家族企业应当建立起一套完善的人才的培养、选拔机制，对家族内成员同样要进行认真的培养与选拔，只要家族内的成员有能力担任其管理企业的重任，并能很好地与家族企业继承人沟通，就在家族内选择接班人。例如万向集团、横店集团，都是子承父业，进行管理权的交接。而当家族内成员无人胜任管理重任或者继承人们实在无心管理企业时，则必须大胆启用外来人员。例如，华帝集团7个创业者集体退位而聘任职业经理人上岗，这样才是真正的保证企业的长期发展，否则，企业就会由于人才断层而被淘汰。

关于家族企业传承其实还有很多值得深究的问题，如何才能将自己打下的江山传承下来成为“百年老店”，这些都有待老一辈企业家们的斟酌思量。

第二篇：浅谈家族企业传承面对的问题

浅谈家族企业传承面对的问题

在家族企业发展过程中继承问题无疑是最难解决的问题之一实证研究结果表明．在美国。只有30％的家族企业能成功传承到第二代．10-15％的家族企业成功传承到第三代．3_5％的家族企业成功传承到第四代。在我国也有“富不过三代”反映了家族企业的传承问题。因此，如何解决家庭企业权力交接中的矛盾与问题使企业继续发展是我国家族企业一直面对的课题。家族企业的传承主要有两种方式．“世袭”与“禅让”。本文将从这两个方面浅谈一下作者的观点文化传统和现实情况引领更多的企业家选择了“世袭”家族企业是指以血缘关系为基础纽带、以实际控制权力为基本手段、以亲情和友情为原则的企业形式我国的家族企业经历了数千年的发展．子承父业一直是最主要的传承方式．改革开放后家族企业的重新快速发展也表明我国文化传统中对家族企业的影响国外学者在研究家庭企业的“子承父业”式继任问题时发现．家庭文化和创始人的价值观在继任过程中非常重要．我国现化企业家的价值观深受传统文化的影响．“子承父业”成为了大部分企业家的选择“家、国、天下”的思想深刻影响着我国家族企业的传承选择问题家族企业传承过程中．子承父业有着得天独厚的优势．

第三篇：浙江家族企业代际传承存在的问题及对策研究

论文摘要

家族企业的历史源远流长，并在世界经济中占有重要地位。而浙江作为经济强省，其大部分的经济收入是由家族企业创造的。本文阐述了家族企业的传承现状，由于缺乏完善的继任管理机制和程序，家族企业的传承问题显得尤为棘手。传承问题涉及家族企业各个方面的内容，影响企业的正常发展乃至生死存亡，不得不让我们深思其解决之道。故以浙江家族企业为例，从实践和理论的角度对家族企业的传承之路进行了深入探讨，分析了现今社会上最普遍的两种传承模式，子承父业式和引进职业经理人制，并分析了它们各自的成因及不足点。通过对传承过程中可能出现的风险，借鉴国外家族企业成功传承的经验，从家族企业继任模式、接班人选拔制度、企业文化构建等方面入手综合地提出了几个建议，望能使家族企业的继任管理逐步向制度化创新化发展，实现企业的正常健康发展。

关键词：浙江家族企业

代际传承

问题与对策

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目

录

引言 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1

一、浙江家族企业代际传承的现状 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„1

（一）浙江家族企业的概况 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1

（二）浙江家族企业的传承模式 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1

1、代际传承 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2

2、外聘职业经理人 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2

二、浙江家族企业代际传承所产生的问题„„„„„„„„„„„„„„„„„2

（一）能力匮乏„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3

（二）创业者对权力的贪恋„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3

（三）存在多个继承人的问题 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3

三、解决浙江家族企业代际传承问题的对策 „„„„„„„„„„„„„„„4

（一）外部制度创新„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4

（二）内部调整„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4

四、总结„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5

五、参考文献 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„6

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浙江家族企业代际传承存在的问题及对策研究

引言

在我国，自改革开放以来，家族企业在这30多年时间里，非常迅速地发展起来，刺激了中国经济的增长。据有关数据显示，家族企业在我国民营企业中占据着非常重要的位置，尽管国内家族企业大部分规模还较小，但有的也成为了中型企业甚至是大型企业，如太太药业、国美电器、哇哈哈集团、天通股份等。我国的家族企业可以说是影响着我们生活的各个方面，同时对中国经济的发展发挥着越来越重要的作用，其功能不可忽视。创业容易守业难的一个重要原因是家族企业的继承问题没有得到很好解决，在权力与财富的代际传承过程中出现失误而最终导致企业衰败或消亡。家族企业规模小，抗风险能力差，如果继承问题处理不当，更容易造成企业动荡，对其生存和发展带来不利影响。因此，代际传承问题在家族企业中更具有关乎企业兴衰的重要意义。

一、浙江家族企业代际传承的现状

（一）浙江家族企业的概况

我国学者潘必胜认为:“当一个家族或数个具有紧密联盟关系的家族拥有全部或部分所有权,并直接或间接掌握企业的经营权时,这个企业就是家族企业” ［1］。家族企业的历史源远流长，并在世界经济中占有重要地位。我国自1949年以后，家族企业日渐消亡。改革开放后，家族企业重获新生并发展壮大，至今已有30年历史，正在进入传承高峰期。传承是每个家族企业必须面对的问题，其成败攸关企业生死存亡。家族企业可以说是一个古老而“短暂”的企业组织形态。说它古老，是因为它是历史最为悠久的一种企业形态。在私有制条件下，历史上最早的企业均是家族企业。说它“短暂”，是因为发展至今，家族企业在生命周期上有着 “富不过三代”的延续规律。调查研究发现，中国有近95%左右的中国民营企业无法传承过三代。［2］李雪松（2011）指出，在美国，家族企业能够生存过两代的有30%，过三代的有12%，而能传到第四代或者更久的不超过3%。［3］

而浙江作为经济强省，其大部分的经济收入是由家族企业创造的。家族企业极具活力，已经成为我国民营经济的主体，在当今社会经济发展中担当重要角色，浙江等地区更是我国家族企业密集地区。浙江省的企业大都是家族企业，其主要特征表现在：企业资产与家族财产没有严格界限，创业家族兼有企业所有者和经营者双重身份；家族企业所在行业多为制造业、服务业等劳动密集型产业，企业管理的复杂性较低；企业规模小，发展速度较为缓慢；企业在当地有 一定知名度，与当地政府关系较好；相当多的家族企业家尤其是家族企业的企业家的整体素质与市场经济发展的要求还存在着较大的差距。

［1］参见潘必胜.乡镇企业中的家族经营问题 [j].中国农村观察，1998,21(1):55.［2］参见张学会．我国家族企业代际传承困境及对策[J]．合作经济与科技，2010（5）.［3］参见李雪松．家族企业接班人的完美传承[J]．改革与开放，2011（2）.1宜顺论文网www.xiexiebang.com

（二）浙江家族企业的传承模式

1、代际传承

根据统计资料显示，我国90%以上的家族企业都选择“子承父业”式的接班模式。尤其在浙江，知名的家族企业中大多数都无完全把最高权利交给“外人”的先例，一般都是子承父业的形式。子承父业是由家族企业的特性所决定的，受社会环境，企业成长阶段，企业背景，企业规模以及产业的特点和性质等因素的影响所形成的主流继任模式。“子承父业”一直以来都是家族企业传承的主流模式，特别是在深受儒家文化影响下的中国，近乎成为家族企业代际传承的必由之路。在当今社会上，就把继承了家族企业的企业家子女，称为“二代企业家”。

“子承父业”的传承模式之所以能够成为传承的主流模式，好处在于它能使家族企业保持稳定。云南民族大学杨芳、云南师范大学吴剑平（2009）认为，“子承父业”的继承模型，是利用了血缘所带来的一种先天的血统和信任，大大降低了财富流失的风险。不仅能继续保持家族企业所有权与经营权的高度统一，而且还能利用血缘的既定性来保持企业稳定。［1］此外，我国的职业经理人市场可以说还不是十分完善，包括激励、约束及私有财产保护、商业机密保护等等制度都十分不成熟，而这会使经理人与企业所有人发生利益冲突。所以，创业者一般都不会将企业交予职业经理人进行管理，而“子承父业”的传承方式就是家族企业传承的主流模式。

2、外聘职业经理人

当家族企业发展到一定的规模时，可能遇到管理上的瓶颈，选择职业经理人会带来管理效率上的改善，随着企业规模的扩大、全球经济竞争的加剧，职业经理人的出现，解决了现代社会日益复杂的管理任务、专业的运营知识与资本的矛盾，为企业带来的好处也会越来越明显，为此，一些家族企业创立者开始反思“子承父业”模式，根据浙江省民营企业协会的一项调查，有38%的企业主愿意聘请职业经理人来打理企业。如众所周知的浙江方太集团，方太集团的董事长茅理翔提倡建立现代家族制，除了总经理是其子茅忠群外，下面所有的中高层干部，全部是对外吸纳的有能力的高级知识分子，这样，不但没有家族矛盾，在管理上，也不存在什么滞后的问题，反倒是决策比较快速，执行也比较得力。

浙江家族企业究竟采用哪一种继承方式，与企业家的意愿是密不可分的。现实中一方面企业家不懂得如何与职业经理人打交道，对职业经理人既想重用又不敢放权，彼此之间缺少信任；另一方面职业经理人一旦掌权就有可能分心，与老板分庭抗礼。这就容易导致企业不敢分权或频频“削藩”，使企业处于不断的动荡和分化之中。正因为如此，浙江家族企业大多选择“子承父业”这种继承模式。

二、浙江家族企业代际传承过程中所产生的问题

通过上述“子承父业”和职业经理人制度的分析，我们可以得出这样的结论：传承模式多种多样，无好坏之分，要根据企业本身的发展状况，本身的需求和创.［1］参见杨芳，吴剑平．“子承父业”在家族企业权力交接中的优势与劣势分析[J]．企业经济，2009（04）.2宜顺论文网www.xiexiebang.com

立者的战略要求来选择适合企业发展的模式。但选对了模式，也不是就能稳操胜券了，不管哪种模式都可能引发一些问题。

（一）能力匮乏

中国几乎所有成功的民营企业的基本特点就是对优秀企业家个人素质和创业能力的强烈依赖，而不是依靠某种体制结构所特有的优越性。第一代成功创业者几乎与中国市场经济同步成长，他们中很多虽出身低微，文化学历水平不高，但是几十年的市场摸爬滚打，培养了他们吃苦耐劳、坚忍不拔的意志品格；对市场有天生灵敏的嗅觉和快速决策的魄力；后备的继任者尽管在文化知识水平、视野广度、依赖的背景和基础等方面可能胜过他们的前辈，但毕竟“真枪实弹”的企业运作经验不足，社会理解不够深刻，严重的实践不足往往使他们“学富五车”却“手无缚鸡之力”。而且在富裕的环境中也不乏“二世主”，这一切就给企业交班之后能否持续稳定地发展带来了不确定性。

（二）创业者对权力的贪恋

Davis和Harveston(1998)就有研究表明，有30%的创业者尽管已表示退出企业，但仍然参与管理。潘军旭（2011）指出，许多家族企业继承人往往要等很多年才能真正取得企业的实际控制权，一些企业创始人退位以后，并没有真正淡出企业的权力中心，还要继续在企业发号施令。［1］

对于创业者而言，他的事业就像他另一个孩子，通过对他的培养，他们获得了财富、荣誉、权力等等。所以，在情感上，创业者对企业的不舍我们是可以理解的。可如果创业者退位后，却还牢牢抓着核心大权，无疑对企业的发展会产生诸多不良的影响。众所周知，“一山不容二虎”，当创业者和二代所作的决策出现偏差时，企业员工将很难适从，有时候为了避免不必要的矛盾，企业也会失去很多发展的机会。此外，创业者的不完全放权，很大程度上也会限制二代企业家的才能的发挥。情况严重的话，可能会导致两代人之间的产生隔阂，导致新老之间的权力争夺，对企业的发展造成不可忽略的影响。

就这个问题，我访问了周边很多家里有企业的同学，以及一些正在逐渐接手家里的事业的朋友。他们多数人都表示，尽管父辈都已经表示将企业交接给他们了，但事实上真正的管理大权还是始终掌握在他们的父辈手中，当然二代企业家们还缺乏经验也是一方面原因。

（三）存在多个继承人的问题 尽管中国在改革开放以来已经实行计划生育，但许多家族企业还有两个或两个以上的子辈，而在一些比较庞大的家族企业当中，数量可能还要更多。受中国传统文化的影响，平均主义的传统几千年来一直影响者中国人的生产生活。作为家族经营生产扩大的家族企业在众多继任者面前也摆脱不了平均分配的争议。

但是这种财产分配的方式对保持家族企业财产的完整性会造成不利的影响，从而影响企业的长远发展。家族企业相较于一般的实物财产是有很大区别的，财产.［1］参见潘军旭，吴炯.关于我国家族企业传承问题的研究综述[J].企业活力，2011（8）.3宜顺论文网www.xiexiebang.com 的完整性是其主要的价值体现，如果被破坏，将会造成企业运作成本的增大，从而可能导致企业的破灭。

此外，一旦出现因竞争失败而造成心理扭曲的继承者，还可能不顾家族整体利益，破坏家族资产的整体性，从而导致家族利益的损失，甚至创立与家族企业同性质的公司与家族企业进行竞争、对抗。这对想要长远可持续发展的家族企业，其危害性不言而喻。

三、解决浙江家族企业代际传承问题的对策

（一）外部制度创新

建立私有产权保护的法制环境。

1、加大对私有产权的保护力度；其次，进一步细化有关私有产权保护的法律，对财产权利、责任以及遭受侵害后的诉讼、法律适用等内容做出明确和具体的规定。

2、建立有序的市场环境，加强个人信用的法制建设。特别是要加快建立个人信用诚信体系建设，这一体系在上海已经初步建立，通过诚信体系的建立，加大其违约的成本，要让失信者受到“失信成本”

［1］远远大于“守信成本”的惩罚，使其不敢失信。

3、逐步建立和完善经理市场，使企业可以在市场上自由聘用和选择自己所需要的人才。要建立各方支持的大容量的经理人才信息库，加大人才选拔的范围，通过职业经理市场的建立，加大对代理人的监督，使其败德成本加大。与此同时，建立相应的仲裁机构，解决委托代理过程中出现的纠纷。

4、推进和完善社会保障制度。国家要逐步实现职业与社会保障和福利的分离，这样有助于打破人才要素流动的所有制限制，使其在全社会流动起来，在一定程度上使外聘经理人员减少短期投机、败德行为，安心于企业的工作。l

（二）内部调整

Lansberg(1999)指出，家族企业创始人在企业年轻时期，最多关注的是企业的发展壮大，对企业传承的问题可能还未考虑。但有资料显示，正是在这个时期，对子女的影响是最大的，并且直接影响到将来他们愿不愿意接手家族企业和是否

［2］能够成为一名合格的继承者。Gerick等人(1999)也认为，创业者因专注企业管理而忽视了对子女的照顾，或者因企业事务的压力从而导致家庭的不融洽，往往会

［3］导致下一代对企业造成抵触情绪，从而会影响他们将来接受家族事业的意愿。由此反映出，在企业运行的过程中，创业者就要邀请子女参与企业的经营管理，或者让他们去了解家族企业的发展过程，共同分享业经营过程中的艰辛与喜悦，这样能为二代企业家接班企业，奠定良好的思想基础。同时，也一定程度上增加了两代人之间的交流。此外，让继承人在传承过程中深入基层也是帮助继承人在.［1］参见sharma p.predictors of satisfaction with the succession process in f amily firms[j ].journal of business venturing.2003 ,18(1):667 – 687..［2］参见Ivan Lansberg , Succeeding Generations , Realizing the Dreams of Families in Business Boston [M].Harvard Business School Press , 1999。

.［3］参见Gerick , Lansberg , Desjardins , & Dunn1 Stages and transitions : managing change in the family business [J].Family Business Review , 1999 , 12(4).4宜顺论文网www.xiexiebang.com

企业中树立权威较好的方式之一。让子女从基层做起也是锻炼二代的良好方法，有数据表明，在对浙江地区400多位民营企业所有者的调查中，近83%企业家都希望子女从基层做起，在锻炼自身的同时也培养对企业的感情。［4］而有些企业家则要求子女毕业后先到其他国际性的大公司实习，学习他人先进的管理方式。这样能培养接班人的自强能力，并能拓展对商业环境的认识，丰富了管理经验及独自处理问题的经验。有研究显示，从基层做起的继承人拥有的工作经历，对其今后对企业的管理有促进作用，同时更深入了解企业的文化，并且更容易获得员工的［1］认同。

四、总结

中国20多年改革开放培育和造就了一支浩浩荡荡的家族企业大军，已经成为我国经济的一个重要组成部分。在技术迅速进步、竞争日益全球化的今天，大大小小的家族企业面临的生存危机与以往时代相比更为严峻，企业的寿命也因而大打折扣。在我国经济正处于wto 挑战、高科技挤压、消费者理性的多重压力下，浙江乃至中国家族企业只有建立健全的继承制度，才能更好的完成家族企业的继承使命，扫除妨碍家族企业发展障碍，保持其可持续发展态势，使中国家族企业基业常青。笔者认为，在外部环境动态变化的今天，企业要有更强的创新和应变能力去应对激烈的竞争，如突破家业不传外人的局限，努力培养家族成员接班人的同时，放眼家族之外，适当引进家族以外的人才，并让他们在公平竞争的条件下能够脱颖而出。这才是家族企业传承所要具备的正确认识。

.［4］参见闰丽萍．家族企业继任研究[D]．上海：复旦大学企业管理系，2006..［1］参见陈文婷．家族企业内部接班人的培养模式与路径选择[J]．中国人力资源开发，2008（217）.5宜顺论文网www.xiexiebang.com

五、参考文献

1、潘必胜.乡镇企业中的家族经营问题 [j].中国农村观察，1998,21(1):55.；

2、张学会．我国家族企业代际传承困境及对策[J]．合作经济与科技，2010（5）；

3、李雪松．家族企业接班人的完美传承[J]．改革与开放，2011（2）；

4、杨芳，吴剑平．“子承父业”在家族企业权力交接中的优势与劣势分析[J]．企业经济，2009（04）；

5、潘军旭，吴炯.关于我国家族企业传承问题的研究综述[J].企业活力，2011（8）；

6、sharma p.predictors of satisfaction with the succession process in f amily firms[j ].journal of business venturing.2003 ,18(1):667 – 687；

7、Ivan Lansberg , Succeeding Generations , Realizing the Dreams of Families in Business Boston [M].Harvard Business School Press , 1999；

8、Gerick , Lansberg , Desjardins , & Dunn1 Stages and transitions : managing change in the family business [J].Family Business Review , 1999 , 12(4).；

9、闰丽萍．家族企业继任研究[D]．上海：复旦大学企业管理系，2006；

10、陈文婷．家族企业内部接班人的培养模式与路径选择[J]．中国人力资源开发，2008（217）。

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第四篇：家族企业传承的一些思考

家族企业传承的一些思考

家族企业的传承问题越来越成为一个热点问题。前一段时间均瑶集团的家族接班，海鑫集团面临突发事件的传承问题等等，都成为媒体追踪热议的焦点。这些现象的讨论，随着胡润家族企业“长寿榜”揭示出中国企业无一家上榜而变得更为“热闹”。尽管有我国历史上的动荡，改朝换代等原因可以解释企业成长而不长寿，但笔者认为，不能不承认中国文化中的一些“根”元素导致了我国家族企业传承中出现了一些核心问题。这些原因包括：“传子不传贤”，子女均分财富等封建余毒，也有国人的文化理念中的“家天下”观念血统观念。

那么，家族企业的传承到底是怎样的一个情况呢？国外的家族企业传承就一定好过国内吗？事实上也未必尽然。美国布鲁克林家族企业学院的研究，约有70%的家族企业未能传到下一代，88%未能传到第三代，只有3%的家族企业在第四代以后还在经营。

目前，我国的家族企业面临的是更加困难的境地。一方面，我国的家族企业本身发展历史短暂，外部市场、法律等宏观条件有诸多限制，还有职业经理人的任用体制尚未成熟等客观阻碍；另一方面，中国社会过去三十年的发展，跨越了大多数国家上百年的发展历程，各种沧桑巨变在第一代创业者心中留下了太多的痕迹。而他们的下一代几乎又都是在他们的悉心呵护精心培养并接受了大量西方的教育下长大的。下一代几乎没有接受过风雨历练。两代人生活背景的极大反差必定导致两代人价值观、生活方式乃至兴趣爱好等方面的巨大差距。这样，在家族企业传承的过程中，一方面是是否有可以传承之人（子女的意愿必须考虑），在回答第一个问题后，才是第二个问题，如何传承。

对于第一个问题，必须考虑的是子女是否有可以传承之人。早在罗马时代，当时就国家体制的争论一直就很激烈。由于伯罗奔尼撒战争和高卢战争的巨大胜利，凯撒赢得了罗马帝国的心。当时的贵族中就有人拥戴凯撒做罗马的皇帝-奥古斯都。但被凯撒回绝。凯撒的理由是:“我知道我能够做皇帝，但我不知道我的儿子是否想我一样优秀，我更不知道我的后代中的第几代是个混蛋并且由这个这个不肖子孙将罗马引向衰亡”。由此，凯撒（虽然是一个独裁者并最终被元老院所谋杀）拒绝了皇位并维持了罗马的共和政体，从而从体制上保证了罗马的繁荣得以持续。第二个例子是唐太宗传为唐高宗李治。李治生性好清静，不喜欢政治。但机缘巧合，最终基础了唐代的大统。不幸的是，在李治治下，武则天成功的改变了“唐”和“李”两个大唐的基础。这一定不是李世民愿意看到的事情。所以，继承人的意愿是第一个需要考虑的问题。这也许是在挑选企业继承人选时的正确角度。

解决企业传承的问题，首先要搞清楚到底传承的是什么？笔者认为，企业的传承是有三个不同层面的问题。第一：财富的继承，第二：企业的经营管理权的传递；第三：企业家精神的传承。而完整的解决家族企业传承的问题，需要从以上三个方面加以考量。

第一种传承是财富的传承。如果家族中没有适当的企业传承的人选也不必强求，将财富传下去也很好，下一代有了上辈留下的财富不仅可以衣食无忧，还有了创造自己事业的经济基础。第一代企业家在打算退休的时候可以将现有的企业全部或大部分出售，或并入其他企业，或上市变成一个真正的公众性公司。将所得的财富通过基金会、信托、家族资产组合等方式传给下一代。例如，洛克菲勒财团在老洛克菲勒的安排下，成立了若干基金会，对后代的生活，教育等给以了稳定的支持。成为了一种有效的财富继承的安排范本，并为福特，摩根等家族企业所仿效。当然，这个解决方案需要比较完善的法制体系和税务安排体系，这还有待于我国法制系统的进一步健全。

第二种传承，即家族企业经营管理权的转移。也是企业继承中最为困难的方式。这需要几个方面加以考虑。首先;需要建立一个健全的企业管理运营体系，并形成公司内部的有效监督机制。很多家族企业在传承的过程中，只是在做人事安排，寻找合适的人，而忽视了这些人事安排的基础-老一代经营者在与不在的区别，足以导致非制度化的经营管理系统发生重大的偏差。另一个误区是在人事安排中寻找“诸葛亮”式的人才，这基本上不可能。原因在于诸葛亮时代价值取向基本确定，而今是一个价值观多元的时代。单靠人的忠诚已经很难确保企业的传承了。因而，管理体系的作用就显得至关重要。在构建体系的工作中，需要企业现有的经营者花大力气在这方面多做工作；通过聘请外部的咨询顾问机构帮助企业建立体系是一个很好的选择。其次，需要考虑好文化差异可能导致的认同感差异。大多数继承者都受过比较完善的教育，并且较大比例的继承者有西方教育背景。在回到家族企业后，往往发现文化认同上的显著差别。这些差别要么导致不愿意接班，要么导致即使勉强接班也很难适应企业环境，达不到良好的愿望。对于这方面的冲突与差异，老一代企业经营者需要仔细考虑文化融入的问题。具体的方式包括：让继承者从企业外部开始第一份职业，而后逐步从自家公司的基层做起，通过轮岗等逐步培育继承者的。通过不同的环境和岗位，逐步建立文化认同感。第三，妥善安排家族中的其他势力。特别是一同创业而形成的家族股权。将家族内部可能形成的争执，通过公司治理层面加以解决。尽力避免家族之争对企业经营的影响。第四：缓移交。新老传承过程中，老一代企业家很有必要做好“扶上马，送一程”的工作。移交过快，很容易导致企业过渡期间的动荡，这对继任者没有任何好处。第五：尽量避免“分家”。很多企业在后续人选无法落实的情况下，将企业分解成若干“财产”，这样的分拆与封建社会中的分家貌似而质不同。分家中有形的财产分解，可以解决的是财富的分配问题；而对完整企业的分解，则很容易导致企业的经营完整性被破坏，进而对企业的后续经营产生重大的负面影响。这会严重的破坏企业价值创造的能力。

第三种传承则是精神层面的传承。这是最有意义的，也是最难的。我国目前的企业家群体普遍对财富的认识不足。没有看到财富与创造财富的能力与精神的差别。这与我国的财富观与财富价值体系的构建有很深的关系。例如，对于富人捐出其大部分财产这样现象的解读上，我们的媒体与企业家群体的认识比较肤浅的归因于财富观和精神境界层面，而忽视了另外一个深层原因-财富的负面作用。借用我的一位客户的话讲：“再没有什么比巨大的财产更能毒害一个青年了，再没有什么比过大的权力更能危害一个青年的正常成长了。”传承给子女的，最好的是独立和进取的精神，要么是自由生活，追求幸福的精神。精神的传承近乎道的层面，几乎是只能意会，不能言传了。总之，家族企业的传承，需要企业所有者早做安排，理性思考，审慎处理。宁学华盛顿，不做唐太宗！

第五篇：家族企业面临传承难题

（基层反映）家族企业传承面临问题亟需关注

近年来，我国家族企业创一代完成资本积累后，创二代中，愿意接班的占到60—70%，但是符合接班条件的，比例仅为20~30%。截至2013年底，宁波家族企业、工商户等占市场主体总量达55.76万户，这些家族企业连同个体工商户，预测平均运营寿命仅为3.67年。在平均寿命几年内如果不顺利解决企业传承问题，将会前功尽弃。我国家族企业在未来十年中，将有80%以上面临着传承难题。目前，我国家族企业传承主要面临如下问题：

一是缺乏权利传承规划。家族企业权利传承规划是一个有步骤的系统化过程，在成长为一个合格的家族企业领导者之前，继承者和前任需要面对情感角色和沟通模式等关键因素的转变，然而现实中很多企业家并不精通公司多代维系的规划。浙江省民营经济研究中心一份调查报告显示：在企业所有者死亡或无法工作的情况下有详细权利传承应急预案的占59%；管理层发生变动，要求审查继任规划时才会被动去物色传承人的占49%；未担任高层管理者的家族成员对企业继承不知情的占42%；只已有某个家族成员或由创办人在管理层表达了企业如何继承给下一代想法的占67%。缺乏长远权利传承规划，对下一代领导层的继任或有阻力。（来源：浙江在线）

二是接班候选人之间的冲突。大多数家族企业设有以家庭内部成员为主的董事会，董事会成员对企业的运营管理能力参差不齐，对公司发展缺乏看法。浙江省经信委调查显示：董事会中家庭成员在年龄、任期上没有限制，对于企业接班候选人的任用也是各执己见。以浙江百强家族企业双林股份为例，2014年2月末就出现过董事会成员为接班候选人出现不可调和争执场面，在集团内引起不好的影响。（来源：世界浙商网）

三是聘任职业经理人的风险。职业经理人是为企业提供经营管理服务并承担企业资产保值增值责任的企业中高层经营管理人员。然而现实中往往出现职业经理人变动大，对企业缺乏忠诚，与老板发生矛盾情况，这些情况一旦出现，对家族企业继续维持运营和效益增长将造成不利影响。浙江省经济信息统计中心调查显示：职业经理人对企业缺乏忠诚度的占47%，三年内流动的占68%，与老板发生矛盾的占87%。（来源：舟山网）