家族企业的用人问题

第一篇：家族企业的用人问题

第五讲 家族企业的用人问题

家族式企业的困惑 “内外有别”的危害

家族式企业的困惑

家族式企业到底该任用谁

家族式企业在发展的中后期，往往会产生发展的困惑——家族式企业到底该任用谁？ 如果任用自己人，这个人没有能力怎么办？近亲繁殖，难以管理怎么办？自己人年龄老化了怎么办？

反之，如果不用家里人，而到外面请职业经理人。人们不禁要问，中国有多少职业经理人？这个市场成熟吗？职业经理人到哪里去找？即使找到了，缺乏信任怎么办？家里人工作可以不计报酬，但职业经理人每个月的工资一分不能少，一刻也不能拖。

家族式企业的避亲问题

家族式企业是否需要避亲，是家族式企业管理中的一个重要问题。

1.小型企业不避亲

家族式企业在创建初期不需要避亲。打虎亲兄弟,上阵父子兵。夫妻档、姐妹店是最好的组合。

2.中型企业可避亲

企业发展到一定的程度，从十几个人的作坊，变成了几百人、甚至上千人的企业，企业的年营业额从几十万到几百万、几千万、乃至上亿元。随着企业的快速发展，家族式企业的管理体系还没有完全建立和健全。为了避免不必要的麻烦，这样的中型企业可以考虑适当的避亲。一方面，禁止家族成员进入企业；另一方面，把原来在公司的家族成员分门别类地请出去。

3.大型企业不避亲

当企业发展到更大规模、管理体系基本健全的时候可以不避亲。在同等条件下，家族成员应该优先录用。毕竟家族成员任用起来更放心。但是，必须注意的是同等条件优先录用的前提，即只有在公司整个管理体系完善到一定程度时才能够使用。

企业不同时期的价值取向

企业在不同的历史时期，其价值取向是不同的。

1.开办期

在开办期，企业需要勤奋的老黄牛式的员工，这时，家族成员是最合适的。

2.成长期

到了成长期，企业需要具有技术和市场开拓能力的员工，这时，家族成员可能并不符合这些条件。所以，这时企业开始需要外聘人员。

3.成熟期

到了成熟期，企业需要管理类的人才，更需要从外面引进一些专业的人才。

4.转型期

到了转型期，企业则需要一些复合型的人才。

总之，家族式企业在发展的不同历史时期对人才的需求不同，因此，企业在用人的过程中要有所区别。企业在发展初期，全部任用家人不会有什么问题；到了企业发展中期，则应把位置让给外聘人员；而到了企业发展后期，再任用家人也无可厚非，只要有能力即可。

【案例】

在我曾经工作过的一家大型家族式企业里，有一位家族成员应聘到公司上班。由于他工作出色，职位不断提升，最终进入到企业的高层。这时，老板才知道有个家族成员从下面一步步升入高层。

这才是我们在家族式企业里所期望看到的现象。

“内”与“外”之别

家族式企业在用人的问题上，由于总在自己的家族或者乡党里选择，往往形成人才范围的狭隘。在企业开办初期，任用家族成员可能是最好的选择。但是随着企业的发展，家族成员的能力和特点可能不足以支持企业的发展。这时就需要借助外力。这时外面的人才能否进入企业，就变得非常重要了。这就产生了家族式企业一个很严重的问题——“内外有别”。

中华民族五千年的传统文化，讲究内外有别、长幼有序、男尊女卑、等级分明。人们往往把这样的一套体系也带到企业里。在很多中国企业里，令人们头疼的问题就是如何解决新人和老人的矛盾，如何处理家人和外人的关系。

“内外有别”的反思

【自检3-1】

假如你购买了一辆汽车开回家，第二天这辆车是新车还是旧车？你能不能按照新车原价退给销售商？那么，你是如何理解新人和旧人、自己人和外人的区别的？

____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________

见参考答案3-1

在一个优秀的正规企业里是不存在新旧员工之分的，在新人和老人问题上纠缠是多余的。在一个企业里，人们只能有一个目标、一个团队、一个标准。

但是企业家，尤其是家族式企业的企业家和高层管理者，却往往做不到这一点。有些企业每年招聘100个大学生，每年也走100个大学生，之所以难以留住人才，就是因为这种新人和老人之间的分歧，在公司里形成了一种不正常的文化。所以，企业要把人才真正请进来，就要有适宜的土壤、良好的环境和氛围。

解决之道

1.建立健全企业任职资格体系

企业有多少个岗位就应该有多少个任职资格。每一个岗位需要什么样的任职资格是有规范的，而且随着企业的发展还要进行相应调整。

2.建立健全企业能力模型体系

能力模型是指在某个岗位需要什么样的任职资格。任职资格应对岗不对人。员工的能力模型有两个方面：一是这个岗位需要什么模型；另一个是员工的能力是否达到这个模型的要求。比如，某岗位需要八项能力，但某员工只满足其中的六个，通过能力模型就可以清楚地知道这位员工的能力缺陷。

3.必须因事定岗，因岗定人

因事设岗，因岗定人是非常重要的。不存在自己人和外人的问题，也不存在新人和老人的问题。同等条件可优先录取自己人，在一个企业里必须并且只能有一个用人标准。

“内外有别”的危害

危害一 1.危害一——弄假成真，反客为主

有限公司注册必须要求两人以上，家族企业往往把家族成员注册为假“股东”，结果往往造成企业盈利之后假股东理所当然地认为自己就是真股东。他们要求按股份分红，甚至要参与决策，结果往往是“堡垒从内部瓦解”。

【案例】

在国内，注册一个有限责任公司一定要有两个以上的股东。家族式企业注册的时候，往往会把家族某个成员当作一个股东去注册，结果往往是弄假成真。这位股东在公司创业期间可能对公司不闻不问，然而等到公司盈利之后，他们才忽然间想起自己的股份。当时如果不是他们去注册，该公司根本无法成立，而且他们还进行了投资，可谓既出力又出钱。所以，他们就会要求分红。如果双方不能达成共识，就只能对簿公堂了，而法律依据的是注册文件，上面写的是谁，谁就是股东。

2.解决之道——以法治代替人治

家族式企业要高度重视公司股权结构的合法性，在特殊情况下，所使用的股权必须经过公证。

建议家族式企业成立股东大会、董事会、监理机构，在必要时导入外部的独立董事。家族式企业也要实行法治，符合法律法规，不要等到公司规模大了再处理这些问题，否则，到那时将会付出加倍的努力。用法治来代替人治，是家族式企业在这个问题上的解决之道。

危害二

1.危害二——人心不平，管理困难 “内外有别”往往会造成企业在用人问题上存在双重标准，这样会导致一系列严重的后果：第一，使企业内部人际关系复杂化；第二，外部的优秀人才被排斥，从而纷纷辞职；第三，企业在沟通和协调上的成本会相应提高。由此可见，人心不平，管理上必然是难上加难。

【案例】

某企业的采购部经理和生产部经理曾经对我说，他们的心理就很不平衡，因为他们兢兢业业拼命为企业工作，每月的工资却不高。而老板的哥哥横行霸道，毫不讲理，业绩也比他们差，但待遇却比他们高很多。所以他们觉得心理不平衡，从而对该企业很失望。

2.解决之道——化繁为简，一视同仁

企业应该构筑一个共同的愿景，明确共同的目标，这样大家才会奋勇前进。建立学习型企业，打造高绩效团队。

统一用人的标准，用绩效考核员工，考核的标准和依据是员工对公司战略意图和战略目标所做的贡献。

统一激励机制，以绩效确定薪酬。所有的薪酬激励机制完全按照绩效来制定，不是辈份大的多得，更不是家族成员多得，而是贡献大的多得。对于家族成员同样也应该用绩效进行考核和管理，而不是用亲情。从某种意义上讲，对自己家里人应该更加严格，而不是更加放任。

危害三

1.危害三——肥水不流外人田

家族式企业往往会形成内部交易体系，即在一个家族里面，可能设立若干个公司，这些公司之间有很多交易往来。起初，这种交易可降低交易成本和市场的沟通成本，因为大家都是亲戚，有话好商量，肥水不流外人田，但是企业发展到后期，这个体系就会出现问题。因为内部交易的公平性和竞争性都比较差。

【案例】

某家族的老大、老

二、老三都开办了公司。老三是零配件供应商，他到哥哥的公司，指责采购部经理把订单给了另外一家企业，并以此为由开除了这位经理。第二位经理上任后，哥哥告知该经理以后公司所有的零配件必须从弟弟的公司进货，价钱由弟弟定，不许退货，出了质量问题也不要去追究。在这种情况下，企业就会缺乏有效的市场竞争和选择性。一个企业在选择供应商时，应形成价值链。当家族式企业在家族内部形成内部机制的时候，很可能就会破坏价值链的公平性和竞争性。

2.解决之道——亲兄弟，明算账

家族式企业也需要建立现代企业的市场化管理体系： 企业供应链管理规范化； 企业的产品交易公平化； 企业的供货渠道多元化； 企业的内部交易市场化。

在家族式企业中，必须要形成有效的公平机制，不要因为是家族成员就可以网开一面，否则整个公司就会降低竞争能力，不但质量、价格会波动，而且速度和时间也会波动，而这些波动就会影响到客户对企业的忠诚度。

【自检】

贵公司目前是否有内外有别的情况？如果有，贵公司会如何解决这些问题？

____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________

【心得体会】

____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________

第二篇：毕业论文_论温州家族企业的用人机制

浅述温州家族企业的用人机制

班级：高二(5)班 姓名：施强强

摘 要

目前中国家族企业发展最迅速、最健康的当数温州。但是制约温州家族企业规模化发展的主要阻力之一，就是用人机制问题。原有的“任人唯亲，家长式”的用人机制已远远不能满足现代家族企业对人才的需求,限止了企业人力资源的开发。当今企业的竞争，归根到底是人才的竞争，家族企业要发展，必须建立科学的用人机制，实现管理模式由人治向法制的转变，由“任人唯亲”向“任人唯贤”转变，才能强盛温州家族企业，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，做到永续经营。本文将从家族企业的界定和温州家族企业用人机制现状、用人机制的成因等方面分析阐述，并以事实为依据，提出自己的观点，建立有利于人力资源开发，适合于温州家族企业发展的用人机制。关键词：家族企业 用人机制

浅述温州家族企业的用人机制

一、家族企业的定义和特征

在对家族企业用人机制的论述过程中，首先必须对家族企业进行界定。美国著名企业史学家钱德勒认为，家族企业是“企业创始人及其最紧密的合伙人（和家族）一直掌有大部分的企业股份，他们与经理人员维持密切的私人关系，且保留高层管理的主要决策权特别是在有关财务政策、资源分配和高阶人员的选拔。”哈佛大学教授Robert G.Donnely认为：家族企业是指同一家族至少有两代参与这家公司的经营管理，并且这种两代衔接的结果使公司的政策和家族利益与企业目标又相互影响的关系。我国著名学者潘必胜则认为：当一个或数个具有紧密联盟关系的家族拥有全部或部分所有权，并且直接或间接掌握企业经营时，这个企业就是家族企业。

综上所述，尽管学者们对家族企业的定义众说纷纭，莫衷一是，但大都认同把企业的所有权和控制权作为定义家族企业的关键条件。家族制企业，是拥有主要生产要素所有权，家族成员掌握主要管理权、以血缘关系为基本纽带、以追求家族利益为最高目标、以企业为组织形式的经济组织。从根本特征上来说是家族掌控管理权，具体表现在四方面：（1）家族成员拥有企业全部或者部分的资产所有权；（2）家族成员掌握着公司最为重要的管理权，控制着公司的运行 ；（3）家长集权式管理，视企业为一种事业寄托，初始阶段多以家庭利益为首要目标；（4）家族文化趋于感性，人治重于法治。

从家族企业的定义和特征不难看出，温州的民营企业大都表现为家族制。根据温州大学民营企业课题组2001年上半年的调查，家族持股占总股本比率在50％以上的企业占全部被调查企业的80％，家族拥有对企业的绝对控制权。企业主与总经理同为一人的企业占全部被调查企业的40.8％，总经理为企业业主合作者的占38．3％，而由外聘职业经理人担当总经理的企业只占14．2％。这种现状说明温州民营企业不仅是家族所有式企业，而且是家族管理式企业。

三、温州家族企业用人机制的形成原因

家族企业在全世界来说都有非常高的比例，在亚洲更是占有重要的地位，为什么温州的家族企业呈现出上面的种种现状，这里有它独特的形成原因。

0 1．传统文化的影响

家族企业的用人机制有其传统的文化背景，这就是“家族主义”。温州是一个带有浓厚传统文化特色的社会，中国几千年的传统文化及伦理观念对温州人价值观念和行为取向有着根深蒂固的影响。它包含了以血缘为纽带的家庭文化，家庭是社会圈子中最小的一轮，离开“家庭圈”、“亲属圈”或“亲缘网络圈”之后，重要的社会圈子是“邻居圈”或“私人交际圈”。在这些亲缘或圈子的特殊交换和组织中产生了“人情信用卡”。正是由于中国社会的这种特征，使得家族企业在选择经营管理人员时以“血缘”、“亲缘”的远近为依据。

2．家族企业融资渠道的单一性

温州的家族企业大多是在计划经济与市场经济的制度缝隙中由家庭作坊发展起来的，多由个人或合伙创业而来，私人控股是家族企业的一个主要特征。其产权单一，带有浓厚的血缘性。由于中国金融市场的资金以供给国有企业为主，家族企业很少能在银行获得企业发展所急需的资金，使得家族企业只能通过原始积累或者向亲戚朋友借款来获得资金。家族企业的融资特点决定了其在用人时，首先考虑自己的家人、亲戚朋友，考虑与出资人具有较近血缘关系的人。

3.外部制度不健全

家族企业用人局限于家族之内，还在于缺乏使其走向社会化的外部制度保证，主要包括以下几个方面：第一，职业经理市场没有建立起来。要使家族企业改变原来的用人机制，就必须建立规范的职业经理市场，通过市场的竞争来聘用人才；通过规范的经理市场保障双方的合法权益。第二，法律法规不健全。例如，国外法律规定，一个人离开原企业后，三年内不得从事与原行业有竞争性的工作，而在中国法律则没有类似的规定，这就等于纵容了人们投入竞争对手门下的行为。第三，执法不严。对于出现一些管理人员的腐败、败德行为，缺乏有力的惩罚措施，常常是不了了之。这种执法的不确定性，使得家族企业不得不选择家族式管理来防范这种不确定性。

第三篇：家族企业传承问题研究

人力资源管理论文

班级：工商一班

姓名：茅丹凤

学号：1145541110

家族企业传承问题研究凭借860亿身价，万达集团董事长王健林成为2013年中国新首富。在万达神话般速度扩张时，这个千亿帝国如何传承也成为众人关注的话题。与父亲的低调不同，王健林的独生子王思聪，在微博上非常活跃，有77万粉丝，常有麻辣热评，被网友称为“毒舌大王”。如今，王思聪的身份是普思投资董事长，万达集团董事。普思投资，这个PE基金，在王健林眼中，纯粹是给儿子练手用的，在采访中王健林表示：“我不过问他任何投资计划，就准备一些钱，让他自己干5年，上20次当。看看能不能成。”

笔者查了普思投资的官网，这一笔为了“花钱给儿子买教训”的钱高达五亿人民币，首期五亿人民币的基金已经投资了四个项目：环球数码、云游控股、九好集团和无锡海古德新技术有限公司。

这是最近很火的一则新闻，网友戏称：普通人一辈子的终点，都没有“富二代”的起点高。

在这些此起彼伏的“继承者们”接手老爸老妈生意接力棒的新闻相继爆出的时候，“家族企业”要如何传承的问题自然成了众人热议的焦点。

首先我们来看一下到底何为“家族企业”，是不是只是简单的由一个家庭的成员管理的企业呢？显然不是。家族企业就是指资本或股份主要控制在一个家族手中，家族成员出任企业的主要领导职务的企业。美国学者克林·盖克尔西认为，判断某一企业是否是家族企业，不是看企业是否以家庭来命名，或者是否有好几位亲属在企业的最高领导机构里，而是看是否有家庭拥有所有权，一般是谁拥有股票以及拥有多少。这一定义强调企业所有权的归属。也就是说，是不是家族企业主要还是看股权是否掌握在家族成员手中。

家族企业要如何传承，人们首先想到的当然是由他们的子女也就是所谓的“富二代”们来接手。但是改革开放30多年，老一辈的企业家在给自身和社会创造财富的同时，也迎来选接班人的矛盾――未来5-10年，我国300万企业将进入接班换代，但是“90%的家族创始人希望子女接班，95%的子女却不愿意接班”。据研究表明，中国民企平均寿命非常短，只有3.5岁左右。而跨国公司平均寿命大概40-50岁。阻碍民企成为“百年老店”的难题之一是企业传承。究竟是什么原因使得继承者们不愿意接手家族企业，笔者认为有以下几方面的原因：

一、“富二代”们的文化教育背景与父辈们可谓大相径庭。大多数的民营企业家都只有一个儿子或女儿，为了让他们认识外面的世界，十有八九都会给这些独生子女出国留学的经历，这些经历使他们接触大量新潮的事物，追求自由，丰富的知识、开阔的视野、灵活的头脑和现代化的管理理念使他们不愿意束缚在传统的家族企业中，他们更希望可以自己开辟一片广阔的天地。父辈的财富对“富二代”来说,是一种幸运;但同时,很多“富二代”终身奋斗的目标,不过是为了撕下从出生起就被贴在身上“某某人的孩子”的标签。在国外先进文化的熏陶下，他们未必能理解父辈们的那一套人生哲学，沟通起来也未必会言听计从。而且长居国外的他们法治观念比较强，进入企业以后会看不惯一些社会现象，这样必然造成心理

落差。我国早在西周的时候就开始实行王位世袭制，“子承父业”可谓是中华传统文化其中一脉，而要这些外黄内白追求自由的海归派潮人们安安静静地坐下来打理偌大的一个家族集团，管理成千上万的员工们，是不是也有些强人所难了呢？

二、舆论的压力。当前社会对“富二代”们的负面评价太多了，比如他们不思进取、耽于享乐、缺乏责任感、爱炫富、会败家等等，简单说来，大众只要说起“富二代”，就会在心底给他们打一个大大的叉。社会上的绝大部分都是普通人，有些甚至可能一辈子都不会进入所谓上流社会的圈子，因此我们对“富二代”们的印象仅仅停留在自己想象、媒体报道这些层面上，而许多新闻媒体喜欢对极端个案进行大量报道,对“富二代”的形象产生一定程度的负面放大效应。而对于成长型民营企业负责人,社会的评价相对比较正面。继承者们在如此的舆论压力下，性格上稍有软弱，便会止步退缩，拒绝接受家族产业，怕“干的好是父辈们的功劳；而一旦干不好，有可能就会冠之以‘败家子’的名号”。所以，就着“眼见为实，耳听为虚”的原则，作为社会普通人的我们是不是也应该摘掉有色眼镜客观看待“富二代”们，少给他们一些社会压力呢？

三、创业难，守业更难。要接管好企业,并非一项人事任命就可以解决的事,搞得不好将给企业带来灭顶之灾。曹操传于曹丕,尚能亦步亦趋、兢兢业业地守住这份来之不易的家业；刘备传于刘禅,虽有诸葛亮保扶,亦成一扶不起的阿斗；孙坚传于孙策,孙策再传于孙权,不但将已经中落的家道恢复,还能拓地千里、南面称孤,可见,小到家,大到国,接对班、接好班是如何的重要。美国钢铁大王卡内基说过:“我给儿子留下了万能的美元,无异于给他下了一个诅咒。”从出生开始,“富二代”就背负起了向父母、向社会、向家族名誉负责的十字架。一位80后“富二代”甚至将这种与生俱来的责任视为梦魇:“其实我最大的噩梦,就是怕因为自己的愚蠢,或是不负责任,而毁了父母这十几年来创立的一切。”这是很多“富二代”都做过的噩梦,是一个摆脱不掉的魔咒。继不继承家业，可不是单有一个有钱的老爸就能决定的事。“富二代”们需要经过深思熟虑，从自身的知识理论、经验人脉、管理头脑等等各方面审视起，走的每一步都必须战战兢兢小心翼翼。所谓“欲戴王冠，必承其重”。王安电脑的破产就是惨痛教训——王安电脑一度是美国最知名的华人企业,在创始人王安将CEO之位传给儿子后,由于战略失当、高管陆续离开等原因,公司最终走向破产。继承者们为了避免守不住江山，将父辈的基业毁于一旦，往往选择另谋出路，追求自我价值的实现。

笔者认为，家族企业若要从家族内部选拔人才，首先要从以上三方面入手说服继承者们。

而家族企业传承的另一个出路就是聘请职业经理人来打理。职业经理人是专门从事企业高层管理的中坚人才，具体而言就是具备良好的品德和职业素养，能够运用所掌握的企业经营管理知识以及所具备的经营管理企业的综合领导能力和丰富的实践经验，为企业提供经营管理服务并承担企业资产保值增值责任，经营管理业绩突出的职业化的企业中高层经营管理人员。

“美的”的CEO何享健曾表示，美的集团最后的CEO都会是职业经理人，家族只是一个股东。在九成民营企业都为家族性企业的中国，美的集团的决策层里并没有他的亲属，美的坚决不搞家族企业，通过所有权、经营权和监督权三权分立来实现规范治理。何享健的家人现在都不在美的的管理层，在管理层里面是看不到他的亲属的。美的是通过制度来保证这家公司的发展，不是靠个人，而是靠团队。

但是如何选好优秀的职业经理人呢？ 笔者认为，道德素质是作为职业经理人最应具备也是最为基础最为重要的一项条件。在国内企业职业经理人制度还不是十分完善的情况下，出现经理人“谋权篡位”、“越俎代庖”的事件也是很有可能发生的。前一年，国美集团的老总黄光裕因事入狱，把公司的事务交给了总经理陈晓，代为管理。然而，没想到，在掌握权力之后的陈晓，进行逼宫，争夺控制权，后来在黄光裕家族的全力救援之下，才终于保住了位置。此事一出，中国所有的老总全部心中一惊，本来他们对职业经理人制度就抱有怀疑态度，这时更加毫不犹豫地拒绝。中国的职业经理人制度遭到空前危机。

因此，如何保持职业经理人对董事与企业的忠心，是企业家们首先要考虑的事。

其次，在选择职业经理人时要观察他们是否会主动承担责任，能够为企业生存发展献计献策；是否有高超的职业技能和管理能力；是否能准确定位自己，满足家族企业的要求等等。当然，由于职业经理人的先进观念所造成的经营暂时性停滞，家族企业能否给以理解也是一个问题。职业经理人因为拥有良好的教育背景，在高等学府进行知识理论的深造，对公司的运营有着敏锐的触觉，或许会有一些过激的超前的改革措施，而当他们处于家族企业中时，可能会与秉持着传统观念的企业拥有者难以沟通。这些又会成为家族企业在传承上的另一个需要谨慎考虑的问题。

其实对家族企业来说，为了保证家族对企业的控制权，接班人是困扰众多家族企业家的一个问题。综上所述，家族企业可以首先在家族内进行人才的选拔，这时候家族企业应当建立起一套完善的人才的培养、选拔机制，对家族内成员同样要进行认真的培养与选拔，只要家族内的成员有能力担任其管理企业的重任，并能很好地与家族企业继承人沟通，就在家族内选择接班人。例如万向集团、横店集团，都是子承父业，进行管理权的交接。而当家族内成员无人胜任管理重任或者继承人们实在无心管理企业时，则必须大胆启用外来人员。例如，华帝集团7个创业者集体退位而聘任职业经理人上岗，这样才是真正的保证企业的长期发展，否则，企业就会由于人才断层而被淘汰。

关于家族企业传承其实还有很多值得深究的问题，如何才能将自己打下的江山传承下来成为“百年老店”，这些都有待老一辈企业家们的斟酌思量。

第四篇：家族企业的管理问题分析

家族企业的管理问题分析

——兼论家族企业发展

一、家族企业产生的原因

根据克林.盖尔西克1997年的研究表明，由家族所有或经营的企业，在全世界企业中占65%至80%之间，世界五百强企业中，家族 企业约占40%。根据王彬2001年的研究，在欧洲，43%的企业是家族企业，在亚洲，特别是东南亚华人社会中，家族企业这种组织形式更是非常普遍。在市 场经济最发达的美国，家族企业不仅数量庞大而且经济总量也占相当份额，其创造了全美78%的就业机会和GDP的50%。不难看出，家族企业在当今社会依然 是活跃的经济主体。实际上，家族企业强大的生命力已昭示出其生存的理由和社会根源。

首先，社会经济发 展是家族企业得以产生的根本原因。社会的发展，应该说是社会主体所进行的社会活动的结果。而经济的发展，显然是社会发展成果的标志之一。经济活动的主体应 该是创造社会财富，促进社会发展的组织和个人。但个人的能量是有限的，故随着社会的发展，经济活动的越来越频繁和单项经济活动量的不断增加，个人之间的人 力和物力便趋向集合，应该说这是社会经济发展的必然趋势。这种集合自然催生了一种完全不同于个人的另一种经济活动主体。该主体的最直接的表现形式便是企 业。而在这一集合的过程中，家族成员具有特殊的先天性条件。因为：

1、家庭成员之间的关系是基于血亲和姻亲而产生的关系。这种关系不同于一般的社会关系，具有长期性和稳定性。特别是血缘关系，还具有无法选择性和不可替代性。我们常说的利他主义在市场关系中因没有收益，故其存在的可能性不大，但在家庭却较为 普遍。这是因为其可以提高家庭成员抵御突变和其他不测事件的能力，分散风险和损失。

2、家族成员之间长期互动，彼此了解和特有的关注和宽容，使其成员之间 的信任关系较之外来人而言要强烈的多。

3、家族文化价值观使家族成员更容易形成共同的目标，并对实现目标构成强烈的向心力和凝聚力。

其 次，社会发展的总体趋势是文明法治。但这是一个渐进的过程。对任何国家任何民族来说都概莫能外。当良好的法治环境尚未造就，井然的社会秩序尚未彻底形成，应有的社会规则尚有缺位的时候，家族企业正是克服这种困难的有效手段。故在经济发展初期，家族企业出现的就多。改革开放初期，我国沿海地区私营企业（其中 绝大多数是家族企业）的大量涌现，正是对这一点的充分验证。因为在法治社会中，企业中的人际关系和合作绝大部分是通过契约来实现的。不论是企业的管理者还 是员工及所有者，大都可以通过这个契约来保证自己一方的目标得到基本实现，并由法律保障它的实施。相反，当有效的法律手段和行政手段都不在位，企业的信任 和信托关系无法建立和维系的时候，人们就会想办法来克服这种困难。而以血缘为基础，以亲缘为依托的家族企业此时便应运而生。

二、家族企业优劣势分析

（一）家族企业的先天优势

家族企业在所有企业组织形态中，有其特殊性。这种特殊性在于家族企业的所有权掌握在以血缘、亲缘为纽带的家族成员手中，但并不能由此推断家族企业就是一种低效率的企业形式。相反，作为一 种制度安排，其本身的存在就说明了其存在的合理性，而家族企业的顽强生命力更是说明它与其它企业形式相比有其优越的一面。当然，利弊相生，不足之处也是在 所难免，这种特殊性也导致了家族企业诸多根本性的内在缺陷。下面我们就家族企业的先天优势及内在缺陷进行深入分析：

在家族企业中，家族成员所有权与控制权两权合一，家族成员既参与企业经营管理，又参与剩余索取权的分配，所以家族式企业中的家族成员有动力经营好企业，这使得面临逆向选择和道德风险的可能性大大降低。同时家族企业中家族成员之间形成了一个小型的团体，团体内部由于经常在一起沟通交 流，使得内部成员的信息不对称性以及成员间的协调成本大为降低。不仅如此，由于血缘关系的维系，家族成员对家族高度的认同感和一体感，使其对家族产生了一 种神圣的责任，这使得家族成员为家族企业工作都是“各尽所能，各取所需”，不计较自己付出的劳动和获得的报酬是否处于合理的比例关系，从而使企业成员间的交易费用大大降低。另外，在家族群体内部还有一种选择性刺激制度，即家族成员必须努力为家族的发展而奋斗，如果某个成员出现道德风险和逆向选择，他就可能会被族长开出族籍。在这种压力下家族企业中的家族成员一般都会比较自觉，为家族企业也是为家族的发展而努力工作。在信息不对称状况减弱和选择性刺 激制度下，家族企业中的家族成员与企业签订契约的交易费用大大降低，而且由于家族成员具有共同的价值观和伦理观念以及他们之间存在着家族性的默契，所以企 业主对员工的监督成本也很低。正是由于交易费用的降低，使得家族企业这种组织形式在一定的环境下能体现出相对其它组织形式的优势，这也是家族企业能普遍存 在和顽强成长的主要原因。

（二）家族企业的内在缺陷

当代中国社会经济环境中有很多适合家族企业生存的特点，所以，经过近20年的迅速发展，用家族制的方法管理企 业已经成为70%-80%的民营企业的普遍管理模式。从国际上看，即使是市场经济发达的国家，家族企业也是最普遍的企业形式，很多闻名全球的大企业也仍然 带有家族的色彩。

但是，随着市场经济体系逐步发达和经济日益全球化，纯粹的家族企业只是在一些行业、一定的范围内有着有限的生存与成长空间，不能成为市场竞争中的真正主角。当市场变革速度越来越快、竞争越来越激烈时，完全由家族成员掌控的封闭式家族管理的缺陷就显现出来了。

1、组织机制障碍

随着家族企业的成长，其内部会形成各类利益集团，由于夹杂复杂的感情关系，使得领导者在处理利益关系时会处于更复杂，甚至是两难的境地。企业领导人的亲属和家人违反制度时，管理者很难像处理普通员工那样一视同仁,这给企业内部管理留下了隐患。

家族式企业还有一个很普遍的特点就是，可以共苦但不可同甘，创业初期，所有矛盾都被创业的激情所掩盖，但创业后的三关——分金银，论荣辱，排座次往往给组 织的健康成长造成了阻碍。当对待荣誉、金钱和权利的看法出现分歧时，亲兄弟之间、父子之间都可能出现反目现象。

2、人力资源的限制

家族式企业似乎对外来的资源和活力产生一种排斥作用。尤其是由于在家族式企业中，一般外来人员很难享受股权，其心态永远只是打工者，始终难以融入组织中。另外，由于难以吸收外部人才，企业更高层次的发展会受到限制。正如新希望集团总裁刘永行所说：“家族企业最大的弊病就在于社会精英进不来。几兄弟都在企业 的最高位置，外面有才能的人进不来，而且一家人的思维方式多少有些类似，没有一个突破点。大家各有各的想法，要决策某件事就很难，容易耽误商机。”

3、不科学的决策程序导致失误

决策的独断性是许多民营企业初期成功的重要保证，许多企业家在成长过程中靠的就是果敢、善断，因为抓住了一两次稍纵即逝的机会而成功的。但是随着企业的发 展，外部环境的变迁，企业主的个人经验开始失效，生意越做越大，投资的风险也越来越大，不像创业初期那样，一两次失误的损失还可以弥补回来。这个时候，保 证决策的民主性、科学性就显得越发的重要。

三、家族企业可持续发展道路的建设

西方发达国家在家族企业上的丰富经验给我们提供了有益的借鉴。作为一个家族文化传统相对薄弱的国家，美国的家族企业向现代企业制度过渡尚经历了漫长的过 程，在深受儒家文化影响的中国，则更是任重而道远。目前英美家族企业处于公众公司这一阶段，日本也已基本上完成家族企业化阶段，海外华人大企业正在从企业 家族化阶段向家族企业化阶段演进，而我国家族企业还处于家庭企业阶段。虽然现在不少家族企业已经成为上市公司，但其数量在众多家族企业中仅仅是九牛一毛而 已，绝大多数家族企业还处于发展的低级阶段。如何使这些家族企业尽快摆脱低级形态而向高级阶段加速迈进？除了选择正确的可持续发展之路外，还必须加强这条 道路的建设，才能使家族企业在这条路上走得既快又稳。

1、健全法律，规范市场，提供更加完善的市场平台

政府应该健全法律，规范市场，为企业的制度变迁和发展提供更加完善的市场平台。尽管我国的家族 企业制度变迁方式是以诱致性制度变迁为主，但政府部门并非完全无所作为，而应该为企业的制度变迁创造更加开放公平的市场环境，完善相应的法律法规，尽可能 开放投资领域，在开放融资、进出口权等多方面使之享受国民待遇，推动资本、人力资源等要素按市场机制配置，充当市场经济的合格的“仲裁者”，推动家族企业 制度变迁的顺利实施。2004年《宪法修正案》中，进一步表明了鼓励非公有制经济发展的态度，完善了对私有财产保护的规定，明确将“公民的合法的私有财产 不受侵犯”写入宪法，强化了对非公经济私有产权的保护。这对以家族企业为主的民营经济来说，无疑是一大“利好”，为家族企业的发展提供了最根本的法律保障 和制度平台。

2、建立完善的职业经理人市场和信用评价体系

引入职业经理人是突破家族企业人才瓶颈的重要手段，也是健全法人治理结构的必然要求。

但目前我 国还没有形成成熟的职业经理人市场，经理人队伍良莠不齐，缺乏可靠的信用体系，难以对经理人进行有效约束。据有关资料，中国家族企业的投资者将自己直接参 与管理的原因归于找不到可信的管理者的比例高达67.1%。改变此种状况必须建立公开、透明、健全的经理人市场和信用评价体系，通过市场对经理人进行无形 的硬化约束。建立完善的经理人市场和信用评价体系，可以使经理人在每个阶段的行为信息全面化、透明化，经理人的任何行为都将对自己以后的市场交易产生影 响，从而大大增加经理人败德行为的成本，使其从保护自身人力资本的角度进行有效的自我约束。同时，完善的职业经理人市场和信用评价体系的存在，还会降低家 族企业创业者与职业经理人签约的搜寻成本和创业者鉴别经理人的成本，从而使家族企业进行制度变迁的交易费用大大降低。

3、放松融资控制，加强融资制度和监控体系建设

融资困难是长期困扰家族企业发展的一大难题。企业在发展过程中会时常遭遇资金匮乏的窘境，而对 家族企业而言，则更是一道屏障。从银行的间接融资来看，以家族企业为主的中小民营企业很难通过银行信贷筹措到足够资金。国有商业银行的服务对象主要集中在 国有企业，对于中小民营企业，银行放贷则十分谨慎且手续繁杂。以民营经济最发达的浙江省为例，个体私营企业从银行获得的贷款一般仅占全社会贷款总额的 10%－20%，与其雄踞全省经济半壁江山的地位极不相称。而对于资本市场直接融资，尽管国家在不断放松对私营企业上市融资的限制，但比例仍然偏小。其实 不管是间接融资还是直接融资，其风险控制主要取决于对融资制度和监控体系的建设，而不是以融资对象的所有权性质来判定。我们应该强化监控，而不是限制对 象。放松对民营企业的融资控制，鼓励和引导民营企业上市融资，将有助于家族企业的资本社会化和管理社会化，使家族企业向公众公司迈进，实现家族企业的可持 续发展。

4、家族企业的内部变革也是相当重要的从新制度经济学的角度来说，家族企业的制度变迁是一个非帕累托均衡过程，并非所有的家族成员在 变革当中的收益都为正。在这个过程当中，要和家族以外的非核心层人员共享企业的产权、剩余索取权及经营管理权，一部分低素质的核心层人员将从重要的经营管 理岗位退下来，把权力交给专业的管理人员。这对家族成员来说无疑是痛苦的，一部分家族成员从自身利益出发，会竭力反对变革。对创业者及核心层人员来说，这 一过程无异于一次激烈的自我否定和自我超越。尤其对创业者，把企业管理权交给能力比自己强者去掌握，战胜家族亲情远比克服一般人情更困难。这个过程充满了 风险和不定因素，要求作为变革主体的创业者必须具备强烈的变革意识和开拓魄力，必须成为真正熊彼特意义上的企业家，具备强烈的 “企业家精神”。创业者需要加快自身的知识更新速度，形成适合现代企业经营管理理念，使企业运作日益和规范的市场经济规则相适应。

四、家族企业创新的思路

家族制管理模式，有利于创业，不利于发展，这是学界的共识。故家族企业要做到长盛不衰且不断壮大，就必须要深刻认识到家族企业的优 势和劣势，就必须要有自我否定和自我超越的勇气。要以战略眼光，机遇意识，开放观念去认识创新制度的必要性，克服家族企业的短期

行为，克服家族情结的缠 绕，突破家族观念的束缚。积极探索如何将现代企业制度和管理模式与家族制管理模式进行有效融合的方式，紧密结合自身企业的实际情况，选择合适的企业制度。因为家族企业发展到一定规模，进入到一定的生命周期时，就必须要突破家族制的管理模式，以家族资本去有效融合社会资本，与非家族成员共享企业资产的所有 权、盈余分配权和经营控制权，从而完成从家族企业到现代企业的变革。家族企业制度创新主要包括资本社会化、管理专业化、企业治理结构规范化。

1、加快产权制度创新，实现资本社会化

当企业发展到一定程度后，其规模超出了家族资本所能承载的范围时，企业后续发展资金不足就会显现出来。其带来的直接影响表现在两个方面：主观上，家族业主 会感到身心疲惫，发展欲望明显降低。客观上，企业难以继续做大。家族企业要克服这种不利局面，要向更高层次健康发展，就应该解决产权主体一元化的问题。就 要积极稳妥地开放股权结构，以便吸纳和有效利用社会资本，从而使企业从人格化交易转向制度化交易。因为只有多元化的产权结构，才能使企业成为公众型企业，才能实现人才资本与货币资本的有效结合。诚如海尔集团总裁张瑞敏所言：企业要做大做强，应该是老板的股份越来越少，员工的股份越来越多。

2、开展管理制度创新，实现管理专业化

随着企业的不断发展壮大，管理层次的细化及岗位职责的明细化的要求便日渐显现。就像社会不断发展，社会分工必然会越来越细一样。当这一要求与家族企业现存 的管理方式日渐格格不入时，重组企业管理制度和管理模式便是顺理成章的事了。当家族业主不具备重组的能力和素质或不能适应重组后的企业管理模式时，吸纳优 秀的专业管理人才，充分发挥其专业技能便成了企业发展过程中的自主选择。这时，家族企业就应该有明确的竞争战略，就要以理性代替感性和亲缘。就必须坚持以 人为本的现代理念，注重对员工的培养和激励。通过创新现代管理模式，实施先进管理方法，建立规范管理制度，从而确立科学管理体系。同时通过内部约束和外部 监督等一系列制度规范来实现所有者和经营者的双赢，进而实现企业管理专业化目标。

3、加强企业治理制度创新，实现治理结构规范化

家族企业要在坚持现代企业法人治理结构的前提下，结合家族企业实际发展情况，建立现代规范化的企业法人治理结构。家族企业壮大的过程也是社会资本不断融入的 过程，在这一过程中，企业所有权和经营权必须从合二为一转向相互分离。这样，建立健全企业内部管理机构，明确各机构的职责就显得十分重要。各机构在实际运 行中各自独立又相互监督、制约，在制度的轨道上按制定者的初衷去运行，以期达到最佳的效果，这便家族企业治理结构创新的目标。即建立员工、股东、债权人共 同治理的企业法人治理结构。通过有效拆解经营权和所有权合二为一，科学划分董事会、理事会、监事会的权责，确立制约监督机制，从而实现治理机制的创新和治 理结构的规范化。

参考文献

1、郭凡生著：《中国模式:家族企业成长纲要》，北京大学出版社，2009年1月第1版；

2、刘培峰著：《私营企业主----财富积累的轨迹》，社会科学文献出版社，2005年1月第1版；

3、张厚义、刘文璞著：《中国的私营经济与私营企业主》，知识文献出版社，1995年版；

4、陈才庚著：《民营企业家生成研究》，载《求实》2001年第6期；

5、刘仲康主编：《企业经营战略概论》，武汉大学出版社，2003年1月第2版；

6、[英]韦恩.贝克著：《社会资本制胜----如何挖掘个人与企业网络中的隐性资源》，上海交通大学出版社，2002年版。

第五篇：浅谈家族企业传承面对的问题

浅谈家族企业传承面对的问题

在家族企业发展过程中继承问题无疑是最难解决的问题之一实证研究结果表明．在美国。只有30％的家族企业能成功传承到第二代．10-15％的家族企业成功传承到第三代．3_5％的家族企业成功传承到第四代。在我国也有“富不过三代”反映了家族企业的传承问题。因此，如何解决家庭企业权力交接中的矛盾与问题使企业继续发展是我国家族企业一直面对的课题。家族企业的传承主要有两种方式．“世袭”与“禅让”。本文将从这两个方面浅谈一下作者的观点文化传统和现实情况引领更多的企业家选择了“世袭”家族企业是指以血缘关系为基础纽带、以实际控制权力为基本手段、以亲情和友情为原则的企业形式我国的家族企业经历了数千年的发展．子承父业一直是最主要的传承方式．改革开放后家族企业的重新快速发展也表明我国文化传统中对家族企业的影响国外学者在研究家庭企业的“子承父业”式继任问题时发现．家庭文化和创始人的价值观在继任过程中非常重要．我国现化企业家的价值观深受传统文化的影响．“子承父业”成为了大部分企业家的选择“家、国、天下”的思想深刻影响着我国家族企业的传承选择问题家族企业传承过程中．子承父业有着得天独厚的优势．